compass STIMULERINGSPAKKETTEN EN HUN NUT VOOR KMO S een KLARE KIJK OP ZAKEN Strategie WERELDDENKEN IS DE TOEKOMST

Transcriptie

1 compass een KLARE KIJK OP ZAKEN atradius.be > Strategie WERELDDENKEN IS DE TOEKOMST BEDRIJFSCULTUUR DE VOORDELEN EN VALKUILEN VAN MVO Polen MEER CRISISPROOF DAN DE MEESTE LANDEN WAAR STROOMT HET GELD NAARTOE? STIMULERINGSPAKKETTEN EN HUN NUT VOOR KMO S

2 2 _ Editoriaal De financiële crisis en krappere kredieten leggen nog maar eens de vinger op de wond: een onderneming kan niet overleven zonder behoorlijke cashflow. Liquide middelen zijn voor ondernemers een kostbaar goed geworden dat gekoesterd, beschermd en aangescherpt moet worden om deze moeilijke periode zonder al te veel kleerscheuren door te komen. Ondernemingen moeten zich daarom soepel opstellen en zich snel aan hun nieuwe omgeving aanpassen, niet alleen door oplossingen op korte termijn te bedenken, maar ook door na te denken over hun toekomst na de crisis. Hoewel we nog steeds voorzichtig moeten blijven, lijken de donkere wolken vandaag ietwat op te klaren en is het tijd om het pad te effenen voor de nakende heropleving van onze economie. Deze noodzakelijke ontwikkeling, vooral bij KMO s, vereist meer dan ooit dat ondernemers berekende risico s nemen om mee op de versnellende trein te springen en tegelijk het voortbestaan van hun onderneming veilig te stellen. Het is onze taak als kredietverzekeraar om onze klanten daarbij te begeleiden en een goed evenwicht te vinden tussen het beheersen van risico s en het grijpen van groeikansen. Hoewel cycli elkaar alsmaar sneller opvolgen en de toestand van een onderneming in enkele weken tijd helemaal kan omslaan, moeten ook wij voldoende flexibiliteit aan de dag leggen en beheeren financieringsoplossingen aanbieden op maat van onze klanten. Dankzij een kredietverzekering neemt de waarde van de klantenportefeuille toe, krijgt een onderneming vlotter toegang tot gunstigere financieringsvoorwaarden en wordt de geloofwaardigheid van de onderneming bij haar partners kracht bijgezet. Ik maak graag van de gelegenheid gebruik om u allemaal een vreugdevol en succesrijk 2010 te wensen. Christophe Cherry Country Manager België - Luxemburg Eerste aanzet tot een tijdelijke verbetering

3 3 _ INHOUD 10 _ horizonten mvo IN HOGERE SFEREN DE VOORDELEN EN VALKUILEN VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN 12 _ UITMUNTENDHEID webmart GROEIEN ZONDER GROEIPIJNEN WEBMART BARST UIT ZIJN VOEGEN 6 _ HORIZONten STIMULERINGS- PAKKETTEN WAAR STROOMT HET GELD NAARTOE? ECONOMISCHE STIMULERINGSPAKKETTEN EN HUN NUT VOOR KMO S 02 _ editoriaal interview 04 _ kenichi Ohmae 14 _ UITMUNTENDHEID BelgiË univeg 20 _ trends belgië 22 _ HOEZO, RISICO? dr roland garve 23 _ bronnen, impressum 16 _ trends POLen SLAVISCHE TIJGER LAAT ZIJN TANDEN ZIEN POLEN BLIJKT MEER CRISISPROOF DAN DE MEESTE ANDERE LANDEN COMPASS 02 _ 09

4 4 _ HORIZONten Interview BEDRIJVEN MOETEN IN HET HOOFD VAN DE CONSUMENT ZITTEN STRATEGIESPECIALIST KENICHI OHMAE STELT DAT IEDERE ONDERNEMING, ZONDER UITZONDERING, MONDIAAL MOET GAAN DENKEN EN NIEUWE HORIZONTEN MOET VERKENNEN. Wanneer zal de wereld volgens u de economische crisis te boven komen? > In Japan sloeg de crisis in 1989 toe en de malaise sleepte 15 jaar aan. De hele wereld kampt vandaag met dezelfde problemen en het zal nog even duren voor consumenten weer vertrouwen hebben in hun portemonnee en hun centen opnieuw laten rollen. Daarom ook dat Amerikanen en Europeanen vandaag echte spaarders zijn geworden. Ook hun Japanse collega s spaarden tijdens de crisis ettelijke miljarden dollars bijeen. Ze sparen omdat ze bang zijn dat er iets ergs te gebeuren staat. Wie vandaag in Japan sterft, neemt gemiddeld USD mee het graf in. Ik ben er zeker van dat ook Europeanen vandaag een vergelijkbare mentaliteitscrisis doormaken. Dus volgens u kan de crisis nog jarenlang aanslepen? Ik durf te voorspellen dat het hele proces zo n tien jaar zal duren. We zullen de crisis te boven komen dankzij die mensen die beseffen dat het beter is om op de beurs te spelen dan geld op de bank vast te zetten, precies omdat spaargeld vandaag zo weinig opbrengt in Japan, de VS en in Europa. Wanneer de beurzen weer winst DE GEESTELIJKE VADER VAN DE GLOBALISERING Kenichi Ohmae, bedenker van het 3C-model dat vandaag integraal deel uitmaakt van iedere onderneming, verwierf erkenning als een van s werelds meest invloedrijke strategiespecialisten. Vermits hij de diepe crisis waarin Japan in de jaren negentig wegzakte van nabij meemaakte, kan hij vandaag waardevolle inzichten bieden in de huidige malaise. In de ontwikkelde landen begint een crisis tijdens een periode van euforie wanneer de mensen hun geld rijkelijk laten rollen. Hoewel de toestand stilletjesaan opklaart, zal het nog tot halfweg 2010 duren vooraleer de wereld uit het economische dal kruipt.

5 door Tony Snape boeken, klimt ook de interest naar 5 tot 10%. Een bescheiden rendement dat een gezin van drie evenwel niet meteen aanzet om een derde auto of vakantiehuis te kopen. U ontwikkelde het 3C-model dat peilt naar de relatie tussen de onderneming (Corporation), haar klanten (Clients) en concurrenten (Competitors). Is deze driehoeksverhouding door de crisis veranderd? Het algemene kader is misschien hetzelfde als 40 jaar geleden, maar het begrip concurrentie heeft vandaag toch wel een andere invulling gekregen. Zelf zou ik altijd het standpunt van de consument vooropstellen en de strategie van de onderneming daarop afstemmen. Deze crisisperiode is in dat opzicht interessant, omdat iedereen het moeilijk heeft. Concurrenten hebben niet de kracht of de moed om hun verkoopapparaat aan te zwengelen en er worden merkelijk minder nieuwe producten en diensten op de markt gebracht. De concurrentiestrijd is vandaag niets meer dan een heuse prijzenslag, maar dit tegen elkaar afbieden is de snelste weg naar bankroet. Waar moet een internationale onderneming of organisatie in het huidige economische klimaat rekening mee houden bij het hertekenen van haar bedrijfsstrategie? Ik ben ervan overtuigd dat een tactiek die inspeelt op de psyche, de verwachtingen van de consument onontbeerlijk is. Macro-economen houden zich voornamelijk bezig met interestvoeten en geldstromen. Micro-economen kijken daarentegen naar de mentaliteit en verlangens van de consument en stemmen hun strategieën daarop af. Precies daarom moeten we, hoewel mensen vandaag weinig of geen geld te besteden hebben, voor ogen houden dat het voor de consument louter een kwestie is van zijn prioriteiten te herschikken. Daarom ook dat we moeten vasthouden aan wat echt het verschil maakt. Dus wanneer ondernemingen een product of dienst kunnen aanbieden die de consument helpt of tijd bespaart, zal dit prikkelend werken en op het eind van de rit winst opleveren voor de onderneming. Biedt de crisis ook kansen voor ondernemingen? En welke ondernemingen en sec- toren kunnen hiervan profiteren? In het huidige klimaat kunnen bedrijven echt uitblinken en het verschil maken. Wanneer de economie het goed doet, draait de verkoop op volle toeren en pikt iedereen een graantje mee, maar het is niet meteen een uitgelezen moment om echt op te vallen. Wanneer het met de economie minder goed gaat, draaien consumenten iedere euro twee keer om en moeten bedrijven zich duidelijker van hun concurrenten onderscheiden. Een gouden kans dus voor ondernemingen met een origineel idee of vernieuwend product, ongeacht hun activiteitensector. Het succesvolle Japanse productiebedrijf Uniqlo, bijvoorbeeld, maakt kleding die er weliswaar wat ongewoon uitziet, maar wel unieke kenmerken vertoont en uit een bijzondere stof is vervaardigd. In de winter houdt de kleding warmte vast en in de zomer werkt de kleding zweetabsorberend. Dit product is zo vernieuwend dat er meteen voor duizenden miljoenen dollars van over de toonbank gingen. De kleding ziet er niet meteen trendy uit, maar wordt massaal gekocht om binnenshuis te dragen of om bijvoorbeeld boodschappen te doen binnen een straal van 500 meter, maar nooit op het werk of op reis. Dankzij dit unieke concept, namelijk de 500-metercirkel, onderscheidt dit product zich duidelijk van de rest. U hebt het voortdurend over vernieuwende producten en diensten. Hoe belangrijk is innovatie om de crisis zonder al te veel kleerscheuren door te komen? Innovatie is een must. Punt. Je kan je adem onder water niet blijven inhouden. En dus moet je vernieuwen en mensen met vernieuwende ideeën aantrekken. Dit is ook het moment om bijzondere aandacht te besteden aan alles wat te maken heeft met strategie, innovatie en zich onderscheiden van de concurrentie. Haak daarbij in op de verwachtingen van klanten. De Indiase en Chinese overheid pakt de huidige crisis nu anders aan dan de vorige. China wordt overspoeld met geld rechtstreeks van de markt zo n miljoen dollar en de Chinese overheid dringt er bij de banken op aan om zich geen zorgen te maken om kredieten. De regering is ervan overtuigd dat het doorsluizen van dit geld naar de markt de economie ten goede zal komen. Europese en Japanse banken hebben die vrijheid echter niet, vermits de overheid hun kredietsituatie van nabij opvolgt en hun rekeningen controleert. Het is dan ook niet te verwonderen dat het macro-economische herstel in India en China veel sneller en vlotter verloopt dan in de ontwikkelde landen. Hoe zit het dan met KMO s? Hoe kunnen zij hun strategie bijsturen om de crisis het hoofd te bieden? Welke toekomst hebben zij in een geglobaliseerde economie na de crisis? Groot of klein, om succesvol te zijn moet iedere onderneming vandaag buiten de eigen landsgrenzen denken, zelfs wanneer we het hebben over een onderneming van 20 of 30 miljoen dollar, omdat er ook aan de andere kant van de aardbol klanten zijn die hun producten of diensten kunnen kopen. Het ontsluiten van de rest van de wereld wordt een heuse uitdaging. Bedrijven moeten daar meteen bij hun opstart mee beginnen zodat ze dit werelddenken ook bij hun werknemers kunnen stimuleren. Honda, bijvoorbeeld, ging al internationaal toen het bedrijf nog maar 20 mensen in dienst had. Het woord thuismarkt staat niet in Honda s vocabularium. Bij Honda zijn er geen klassenverschillen en vervagen de landsgrenzen. De onderneming heeft niet één hoofdkantoor, maar wel verschillende hoofdkantoren in ieder land, elk met hun eigen verantwoordelijkheden. Het begrip buitenlands levert steevast problemen op wanneer je echt internationaal, mondiaal wil werken. Bedrijven moeten vandaag beslissen of ze hun vleugels wereldwijd willen uitslaan. Kan een kredietverzekering volgens u, bij de uitvoer van producten en diensten bijvoorbeeld, een belangrijke rol spelen in de nieuwe economische context? Absoluut, kredietverzekeringen vervullen een belangrijke functie. Een kredietverzekering is een allround, goed ingeburgerd ruggensteuntje voor bedrijven dat zijn nut al heeft bewezen. Het is een uiterst betrouwbare tool voor iedere onderneming, ongeacht het land en de munt, waarmee bepaalde risico s met een redelijke marge kunnen worden berekend. < COMPASS 02 _ 09

6 6 _ HORIZONten STIMULERINGS- PAKKETTEN WAAR STROOMT HET GELD NAARTOE? UITZONDERLIJKE OMSTANDIGHEDEN VRAGEN OM UITZONDERLIJKE MAATREGELEN. OOK EUROPA S POLITIEKE LEIDERS LIJKEN, MET HUN VEELKLEURIGE STIMU- LERINGSPAKKETTEN, VOOR DEZE AANPAK GEWONNEN OM HET ECONOMISCHE AANZIEN VAN HUN RESPECTIEVE LANDEN WEER OP TE KRIKKEN. MAAR WELKE MAATREGELEN LANCEERDEN ZE CONCREET EN - BELANGRIJKER NOG - WIE WORDT ER BETER VAN?

7 door Linda Ohlson Smith > De wereldwijde recessie dwingt overheden op zoek te gaan naar manieren om de liquiditeit op hun markten in stand te houden om te vermijden dat het financiële wereldsysteem als een kaartenhuisje in elkaar zou stuiken. De VS, het epicentrum van de crisis, nam meteen het voortouw en lanceerde een monsterstimuleringspakket van 800 miljard USD (550 miljard euro). De lidstaten van de Europese Unie en tal van andere Europese overheden volgden het voorbeeld van de Amerikanen, zij het met iets bescheidener pakketten. De Duitse en Franse economieën (waarin een stimuleringspakket van respectievelijk 55 miljard EUR en 26 miljard euro werd gepompt) sluisden het gros daarvan door naar hun financiële instellingen en grootste producenten. Aan wie het horen wil, verkondigen beide landen dat het ergste van de crisis voorbij is. Deze geldinjecties lijken een regelrecht collectief succes te zijn, maar vloeien deze gulle giften ook naar de KMO s, die het het hardst te verduren krijgen? Geldstroom van boven naar beneden Hoewel ieder land zijn eigen strategieën bedenkt om het evenwicht op de eigen markt te herstellen, stimuleerden verscheidene ideeën zoals een afdankpremie voor je oude wagen bij aankoop van een nieuwe de overheidsuitgaven met vergelijkbaar succes in Duitsland, Frankrijk, Nederland en het Verenigd Koninkrijk. De autobouwers waren zonder meer tevreden, maar een massa verkopers van tweedehandsauto s en automonteurs stevenden kort daarop recht op een faillissement af. Hoe KMO s, die vaak het levenssap van de Europese economie worden genoemd, dan precies van deze stimuleringspakketten profiteren, lijkt minder duidelijk dan het voordeel voor de grotere ondernemingen. Kleine ondernemers zien met lede ogen aan hoe overheden hemel en aarde bewegen om de grotere bedrijven te redden, terwijl bij de KMO s duizenden banen verloren gaan, bevestigt Gary Finnegan, senior coördinator voor EurActivs Enterprise & Jobs -afdeling. Wanneer overheden hun beweegredenen niet toelichten, zorgt dit geheid voor een politieke rel. En vermits de onderliggende gedachte hier is dat geld van boven naar beneden doorsijpelt, lijkt het wel de moeite waard om dit ook duidelijk te maken aan de toeleveranciers of, bijvoorbeeld, de productiesector met bijzonder veel kleine en middelgrote ondernemingen. Voor tal van kleinere ondernemingen kwam deze onrechtstreekse kapitaalinjectie hoe goed bedoeld ook helaas te laat. Heel wat KMO s krijgen maar moeilijk toegang tot financiering en durven hun klanten niet tot stiptere betaling aanmanen omdat ze bang zijn dat dit hun goede relatie zou ondermijnen, waardoor de druk alsmaar toeneemt en sommige KMO s overkop gaan. De Europese Investeringsbank (EIB) pakt het concreter aan en reserveert 30 miljard euro voor de KMO-sector. Bovendien neemt de EIB de helft van het risico voor haar rekening om de risico s voor banken die leningen verstrekken aan bedrijven ietwat te verlichten. Ook heel wat Europese overheden pompen in eigen land geld in hun kleinere bedrijven, wat de bewering als zouden KMO s aan hun lot worden overgelaten duidelijk weerlegt. Hoe komt het dan dat de betalingsproblemen in Frankrijk, Duitsland en hun buurlanden blijven aanslepen? Een nijpend probleem voor KMO s Hier en daar wordt een te grote afhankelijkheid van de waardeketen en zelfs een weinig krachtdadig optreden om de neerwaartse trend te counteren als reden aangehaald. Bij andere KMO s lijken de problemen fundamenteler: ondernemers weten vaak niet waar ze allemaal recht op hebben of oefenen hun rechten niet of niet correct uit. In een interview met EurActiv benadrukt Tina Sommer, voorzitster van de European Small Business Alliance, dat het voor KMO s niet voldoende is te weten dat er middelen voorhanden zijn. Kleine ondernemers zijn doorgaans niet snel geneigd om Europa om hulp te vragen, gewoon omdat ze vrezen dat de hele procedure te omslachtig is. Sommer voegt er nog aan toe: De middelen worden in iedere lidstaat verdeeld via een beperkt aantal banken. Het is dan aan de banken om kleine ondernemers te laten weten dat er middelen beschikbaar zijn en om hen aan te moedigen effectief een aanvraag in te dienen. In Italië werd, om de bittere recessiepil voor KMO s te verzachten, WEGEN EN INFRASTRUCTUUR Een flinke portie van de stimuleringspakketten stroomt door naar infrastructuurprojecten. een plan uitgewerkt dat de uitvoer moet bevorderen, goed voor 185 miljoen euro aan hulp in een mooie incentive, maar werd er voldoende ruchtbaarheid aan gegeven? Claudio Fulcheri is eigenaar van het in Turijn gevestigde Becchis Osiride, een bedrijf dat rechtstreeks geluidsdempers levert aan Electrolux, Fiat en Suzuki. Hij is niet op de hoogte van enige fiscale hulpmaatregelen waarvan zijn onderneming kan profiteren, maar houdt niettemin het hoofd boven water. Ons familiebedrijf wordt geconfronteerd met een omzetdaling van 30%, aldus Fulcheri. We genieten geen bijzondere overheidssteun, dus hebben we het heft in eigen handen genomen. Vorig jaar ons beste jaar ooit werkten we een Plan B uit als voorbereiding op een eventuele dip in de markt. Toen het effectief slechter begon te gaan, trad dit Plan B in werking. In het kader van dit stroomlijningsplan ging het bedrijf minder uren draaien en minder uitbesteden. En vermits er minder bestellingen binnenkwamen, werden de vrijgekomen werkuren gebruikt voor een opleidingsbad voor het personeel, van managers tot arbeiders. De middelen voor die intensieve opleiding werden al in onze balans ingepland. We stevenen dit jaar af op een fikse omzetdaling, maar ik ben er zeker van dat we er sterker uit zullen komen. COMPASS 02 _ 09

8 8 _ HORIZONten STIMULERINGSPAKKETTEN AFDANKPREMIE Afdankpremies geven de automobielsector en toeleveranciers een duwtje in de rug. STIMULERINGSPAKKETTEN De impact op KMO s (land, maatregelen voor KMO s) EU > Lanceerde de Small Business Act (SBA) > De Europese Investeringsbank (EIB) trekt 30 miljard euro uit voor KMO s voor de volgende drie jaar. België > De overheid belooft snellere betalingen in het kader van overheidscontracten. > KMO s kunnen een achtergestelde lening aanvragen om allerlei investeringen te financieren voor ze bij de banken gaan aankloppen. > Verscheidene openbare en groene investeringsprogramma s worden versneld uitgevoerd en de btw in de bouwsector wordt van 21% naar 6% teruggeschroefd. Frankrijk > De btw wordt maandelijks betaald en terugbetaald, vooruitbetalingen op overheidscontracten worden opgetrokken. > De overheid breidt de garantieprogramma s beheerd door OSEO, het Franse innovatieagentschap,uit, waarmee tot 4 miljard euro aan nieuwe leningen wordt gedekt, waarvan flink wat leningen aan KMO s. Duitsland > De Duitse overheidsbank KfW biedt een financieringsinstrument aan, in het kader waarvan tot het einde van 2010 zo n 15 miljard euro wordt uitgetrokken ter ondersteuning van kredieten van privébanken aan KMO s. > De middelen voor onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten bij KMO s worden voor 2009 en 2010 met 450 miljoen euro per jaar opgetrokken. Italië > Om de bittere recessiepil voor KMO s te verzachten, voert de overheid een plan uit dat de uitvoer moet bevorderen, goed voor 185 miljoen euro in > Ook kleinere Italiaanse bedrijven profiteren van een korting tot 50% op ICEkosten en genieten bijzondere betalingsvoorwaarden. Nederland > Voor grote transacties biedt de overheid betalingsgaranties. Spanje > Het Instituto de Credito Oficial steunt de uitbreiding van KMO s en financiert tot 80% van de nieuwe productiemiddelen. Voor dit programma wordt een budget van 600 miljoen euro uitgetrokken. > Kredieten ter waarde van 3 miljard EUR voor KMO s. Verenigd Koninkrijk > De overheid neemt 50% van het risico van de banken over op bestaand en nieuw bedrijfskapitaal, goed voor een totaal van 22,7 miljard euro. Bronnen: EFCA, OESO, Atradius Komaf met administratieve rompslomp Absoluut een gezonde houding die bevestigt dat overleven niet alleen met geld te maken heeft, maar ook - en vooral - met creativiteit. Om een dergelijke zelfbedruipendheid aan te moedigen en de top-to-bottom druppelmentaliteit te doorbreken, lanceerde de Europese Commissie de Small Business Act (SBA). Deze wet vereenvoudigt aanzienlijk de papiermolen voor het verstrekken van financieringen aan kleine ondernemers en zet hen aan om eerst klein te denken. Zo wordt onder meer voorgesteld om KMO s vlotter toegang te verlenen tot overheidscontracten dankzij betere informatie, een betere begeleiding bij het online aanbestedingsproces en gestroomlijnde procedures. De SBA stelt bovendien voor om de richtlijn omtrent late betalingen te herzien, zodat KMO s voortaan binnen de 30 dagen hun geld zouden krijgen. Dankzij deze combinatie van geldmiddelen en wetsherzieningen tekenen we op sommige markten een verbetering op. Een stimuleringspakket voor de bouwsector in Duitsland, bijvoorbeeld, gaf kleinere ondernemingen en eenmansbedrijven alvast een flinke boost. Deze verbetering kwam er voornamelijk dankzij het feit dat de overheidshulp gericht werd uitgekeerd aan kleinere en vooral nieuwe projecten op korte termijn. Grote bouwfirma s profiteren er nauwelijks van omdat grotere bestellingen op voorhand moeten worden ingepland, aldus Friedhelm Noss van de Duitse vereniging van middelgrote bouwbedrijven. Globaal gezien haalt de bouwsector in Duitsland zeker voordeel uit het economische stimuleringspakket. Het

9 KLEIN MAAR DAPPER Vooral kleine Duitse bouwfirma s profiteren van de stimuleringsmaatregelen. aantal bestellingen nam met 5% toe, ook bij kleine ondernemingen. En waar blijft de geldkraan dicht? Met het aanbieden van haar stimuleringspakket aan Europese KMO s wilde de EIB openlijk het gebruik van dit geld voor immateriële investeringen in onderzoek, distributie en octrooien aanmoedigen. De opname komt echter bijzonder traag op gang. De OESO, die behalve tijdelijke oplossingen zoals de afdankpremie en werktijdverkorting nog andere werkbare uitwegen ziet, zoals aangekaart tijdens de recente conferentie Fostering Innovation for Sustainable Growth in a Time of Economic Crisis, geeft aan dat in Frankrijk bijvoorbeeld, geen noodhulpgeld werd opzijgezet voor onderzoek en ontwikkeling, innovatie of groene technologie. Het lijkt wel alsof de meeste Europese landen net die projecten on hold zetten, hoewel een herstelstrategie zonder investeringen in nieuwe ideeën en duurzame oplossingen tot mislukking gedoemd is en een nieuwe recessiegolf in de hand werkt. Bovendien lijken overheden zich vooral blind te staren op het instantrendement, zonder rekening te houden met de langetermijnlessen die we uit de recessie moeten trekken (zoals de zinloze overproductie van terreinwagens). Het is niet vanzelfsprekend om miljoenen euros te investeren in groei en rendement op lange termijn, terwijl heel wat mensen op dat eigenste ogenblik met moeite de eindjes aan elkaar kunnen knopen. Om die reden en voor KMO s in het bijzonder is het begrijpelijk dat innovatieprojecten niet meteen een prioriteit zijn. Toch zien we dat de Duitse overheid voor 2009 en 2010 een extra 450 miljoen EUR per jaar uittrekt voor onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten bij KMO s. Een moedige en positieve keuze, zo vindt Finnegan. Een niet benijdenswaardige situatie, maar de geschiedenis leert ons dat we middelen voor onderzoek en ontwikkeling pas mogen schrappen wanneer we echt niet anders kunnen. Investeren in innovatie staat vandaag gelijk met investeren in groene technologie. Wie het potentieel van deze sector niet ziet, moet maar op de blaren zitten. Het einde van de tunnel Of het uitdoven van de recessie nu een rechtstreeks gevolg is van de stimuleringspakketten van de overheid zullen we nooit zeker weten. Volgens sommige deskundigen werd groter onheil in de detailhandel in ieder geval dankzij de noodmaatregelen vermeden. De Duitse overheid slaagde erin de eigen financiële sector te stabiliseren en kon een verdere werkloosheidsopstoot vermijden, aldus Boris Planer, onderzoeksdirecteur bij Planet Retail, een internationaal analysebureau dat zich voornamelijk toespitst op de detailhandel. Zo bleven het vertrouwen van de consument en de consumptie grotendeels gehandhaafd. We kunnen alleen maar hopen dat KMO s evenveel vertrouwen tonen, nu de EIB en nationale overheden miljarden euros aan noodhulp op de been brengen. Hier en daar wordt geopperd dat al deze maatregelen weinig zoden aan de dijk zetten ( te weinig, te laat ), maar de KMO s die de recessie zonder al te veel kleerscheuren doorkomen, zullen in de toekomst in ieder geval wel de vruchten kunnen plukken van de nieuwe Europese richtlijnen voor een grotere financiële soepelheid in de sector. < COMPASS 02 _ 09

10 10 _ HORIZONten MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN IN HOGERE SFEREN DE VOORDELEN EN VALKUILEN VAN MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN: NU JE VERTROUWEN EN ZAKENDOEN NOG NAUWELIJKS IN ÉÉN ADEM KUNT NOEMEN, GAAN HEEL WAT BEDRIJVEN DE ETHISCHE TOER OP OM HET VERTROUWEN VAN HUN KLANTEN TERUG TE WINNEN.

11 door Linda Ohlson Smith > Een regionale Engelse krant riep een plaatselijke inwoonster onlangs uit tot Mansfield Community Hero 2009 voor haar belangeloze inzet voor anderen. De echte winnaar van deze stunt is evenwel niet de onvermoeibare vrouw die de titel in de wacht sleepte, maar wel de sponsor van het initiatief, The Mansfield Building Society (MBS). Als voortrekker van de Hero -campagne genoot de middelgrote hypotheekgever drie maanden jongleren met dure woorden en holle leuzen. MVO houdt eigenlijk in dat het algemene belang op een zinvolle manier in het besluitvormingsproces van bedrijven wordt ingebouwd en de Triple Bottom Line (TBL) - of 3 P s - in acht wordt genomen: People (maatschappij), Planet (milieu) en Profit (economie). Niet alleen de inhoud telt, ook de aanpak moet vernieuwend zijn. Net als MBS moeten bedrijven vandaag afstappen van verenigbaar is met commercieel profijt. Een fraai staaltje daarvan is de Prius, de hybride auto van Toyota. Deze auto laat, om het met de woorden van het witboek te zeggen, minder vooruitziende Westerse autobouwers duizelen. Dit Japanse hoogstandje is niet alleen s werelds schoonste auto op het gebied van CO2-uitstoot, maar is ook de meest brandstofefficiënte benzinewagen die in de VS wordt verkocht, een markt die begin 2009 Tips voor een goede MVO-strategie: > Ga na hoe je MVO in je kernactiviteiten kan inbouwen. MVO mag nooit een loutere aanvulling zijn. > Wik en weeg, net als bij iedere andere nieuwe strategie, de voor- en nadelen, waarbij je verder kijkt dan instantwinst. > Tracht de bedrijfsmentaliteit te veranderen door duurzaamheid te zien als een nieuwe tool of aanwinst, net zoals IT, die je bedrijf een nieuwe impuls kan geven. > Betrek alle medewerkers, maak hen warm voor MVO en zorg ervoor dat iedereen zijn steentje kan bijdragen. > Doe je iets goed, dan mag iedereen het weten! Goede PR verhoogt niet alleen het bewustzijn, maar levert op termijn tal van andere voordelen op. lang lovende media-aandacht. En dit was slechts een van de vele stunts die PR-consultant Dan Gledhill in het kader van de strategie voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) van MBS op touw had gezet. De bedoeling is om MBS centraal, in het kloppende hart van de gemeenschap te positioneren, aldus Gledhill. MBS is een maatschappij die geen winst voor haar aandeelhouders najaagt, maar die de belangen van haar leden behartigt. Centraal element van dit ethos is de inzet van de maatschappij voor de plaatselijke gemeenschap. We helpen MBS promoten als de bouwmaatschappij die als geen ander weet wat de mensen nodig hebben en die niet alleen neemt, maar ook geeft. Het pad der deugd Maakt deze vorm van geëngageerde mediaaandacht, hetzij plaatselijk of in het kader van een steunproject voor ontwikkelende landen of het milieu, deel uit van een snode publiciteitstactiek of zit er meer achter? Een markt met een geweten is niet alleen wat mensen vandaag lijken te willen, maar dit concept blijkt ook een uitweg te bieden uit de wereldwijde recessie, zo stelt José Manuel Barroso, voorzitter van de Europese Commissie. Tijdens de algemene vergadering van CSR Europe in Brussel afgelopen juni zei Barroso: De crisis is, althans deels, het resultaat van het onvermogen van sommige bedrijven om hun ruimere ethische verantwoordelijkheden te vatten en te begrijpen. Vandaag kan geen enkele onderneming daar nog aan ontsnappen. Die uitdaging aangaan houdt echter heel wat meer in dan wat liefdadigheid waarbij ze louter financiële hulp verlenen en een meer strategische aanpak hanteren waarbij ze tijd investeren in en zich oprecht inzetten voor de gemeenschap. Mensen eerst Een dergelijk actief engagement volhouden, is een hele krachttoer voor iedere onderneming en voor KMO s in het bijzonder. Het recente witboek van Atradius Is sustainability incompatible with business growth? (downloadversie op belicht uitvoerig de haalbaarheid van een TBL-strategie voor ondernemingen. Een van de conclusies van dit witboek is dat de verantwoordelijkheid van ondernemingen, overheden en consumenten om op een duurzame en verantwoorde manier te handelen geenszins indruist tegen het nastreven van commerciële voordelen. Met het internet als een van de grootste katalysatoren van de MVO-beweging wordt het zelfs mogelijk om de druk van het middenveld om te buigen tot een bedrijfsvoordeel. Mensen zijn vandaag beter op de hoogte van het doen en laten van ondernemingen en kunnen via hun koopgedrag druk uitoefenen, onderstreept Phil Gregory, professor Economie aan de De Montfort University in Leicester. Ondernemingen moeten bijgevolg transparanter werken en spelen handig in op de inzichten van consumenten om bepaalde problemen op te lossen. Kan MVO werkelijk leiden tot een win-winsituatie waarbij duurzaamheid hand in hand gaat met rentabiliteit? Ook hiervoor worden in het witboek van Atradius sterke argumenten aangevoerd, namelijk dat een TBL-strategie absoluut goed was voor de helft van de Prius-omzet wereldwijd. De auto is niet alleen winstgevend, maar blijkt ook een prijzenmagneet en echte trendsetter te zijn die overheden er zelfs toe aanzet om goedkoper parkeren mogelijk te maken om de verkoop van hybride wagens verder aan te zwengelen. Ook winkelketen Marks & Spencer kleurt groen en wil tegen 2012 alleen nog herbruikbare verpakkingen gebruiken en producten aankopen afkomstig uit fair-tradelanden. Het programma blijkt vandaag al, ruim voor de vooropgestelde deadline, rendabel te zijn. Volgens Gregory is het vandaag gezien de potentiële impact op het milieu, niet langer de vraag of bedrijven zich kunnen veroorloven om aan MVO te doen, maar wel of ze zich kunnen veroorloven om dat niet te doen. Geen loze beloften Dan Gledhill, de PR-consultant van MBS, geeft bedrijven één gouden tip om ervoor te zorgen dat een MVO-strategie hun resultaten positief beïnvloedt: vermijd loze beloften. Overdreven beloften doen u later gegarandeerd de das om, dus beloof niets wat u niet kunt waarmaken. Om een doeltreffende MVO-strategie te ontwikkelen, moeten ondernemingen eerst het totale plaatje zien en zich niet blind staren op de voordelen op korte termijn. Volgens deskundigen moeten bedrijven MVO met open vizier benaderen en moeten zowel consumenten als aandeelhouders de kans krijgen om hun onderliggende motivatie te begrijpen. Het resultaat? Duurzaamheid gekoppeld aan rentabiliteit, zij het op langere termijn. < COMPASS 02 _ 09

12 12 _ UITMUNTENDHEID webmart GROEIEN ZONDER GROEIPIJNEN

13 DE MEESTE ONDERNEMINGEN ZIJN AL BLIJ WANNEER ZE HUN OMZET OOK TIJDENS DE ECONOMISCHE MALAISE KUNNEN AANHOUDEN. HET BRITSE WEBMART, SPECIALIST IN PRINTBEHEER EN KLANT VAN ATRADIUS, SCHOOT DAARENTEGEN ALS EEN SPEER VOORUIT EN VERDUBBELDE IN DRIE JAAR TIJD RUIM ZIJN OMZET, VANDAAG GOED VOOR 37 MILJOEN GBP (44 MILJOEN EUR). door ROBIN COBB > Dat Webmart omwille van zijn spectaculaire groei de prijs voor Growth Strategy of the Year wegkaapte tijdens de laatste door Atradius gesponsorde European Business Awards, kwam niet als een verrassing. Simon Biltcliffe, oprichter en directeur van Webmart, vat zijn strategie samen als een streven naar groei, de beste praktijken, een duidelijke meerwaarde en simpelweg fun! Zijn indrukwekkende groei heeft Webmart niet te danken aan traditionele marketingmethoden. Nee, in plaats daarvan maakt de onderneming gebruik van een internetondersteund verkoopsplatform met een internationaal bereik. Dit systeem werkt op basis van doorverwijzingen door bestaande klanten en kruisverkopen aan hun klanten. We houden onze ogen en oren voortdurend open, aldus Biltcliffe: We vragen aan familie en vrienden om al het drukwerk dat ze in de bus krijgen bij te houden zodat wij die klanten rechtstreeks kunnen aanspreken en een concurrerende prijs bieden. We zien reclamedrukwerk niet als junkmail, maar wel als een lead naar nieuwe klanten. We zijn op alle fronten aanwezig. De 36 medewerkers van Webmart worden, ongeacht hun functie of titel, op alle mogelijke manieren aangemoedigd om dergelijke leads op te sporen. De helft van Webmarts winst wordt onder alle medewerkers verdeeld. Bovendien gaat een groot deel van de opbrengsten - vorig jaar was dat GBP naar liefdadigheid. We werken voor onszelf, voor ons team en voor de minderbedeelden in de maatschappij, benadrukt Biltcliffe. Het moreel is bij ons pico bello! Van lead tot verkoop Die leads moeten uiteraard nog worden omgezet in verkopen. We garanderen de beste prijs-kwaliteitverhouding voor drukwerk, onderstreept Biltcliffe. In onze prijs zit onze service inbegrepen en dan nog besparen klanten zo n 20% in vergelijking met de prijs die ze elders krijgen. Vandaar onze immense groei, zelfs tijdens de recessie. Die lage prijzen zijn mogelijk dankzij het bereik van Webmarts systeem dat heel Europa bestrijkt, plus de ervaring en knowhow van het eigen team. Eigenlijk koopt Webmart voor zijn klanten reservecapaciteit op bij de drukkerijen. De prijzen blijven dan ook flink onder de standaardprijzen. Voor hij in 1996 Webmart lanceerde, was Biltcliffe verkoopdirecteur bij een groot drukkerijbedrijf en stelde hij vast hoe moeilijk het voor drukkerijen is om hun drukpersen via het eigen verkoopapparaat continu te laten draaien. Vandaar dat ik op zoek ging naar een nieuw marketingkanaal voor drukkerijen. Zijn concept bestond er in wezen in om het verkoopproces volledig van het productieproces los te koppelen, waarbij drukkerijen hun persen vullen zonder verkoopkosten en de kopers hun drukwerk laten drukken bij de juiste drukkerij en tegen de beste prijs. Rigoureus kosten- en kasbeheer Biltcliffe startte zijn zaak in een piepklein kantoortje met een startkapitaal van GBP dat hij zelf bijeen had gespaard. Ik bouwde mijn kapitaal verder op dankzij een strak kosten- en kasbeheer. Ik ben er best trots op dat we, 13 jaar later, nog steeds geen enkele cent hebben moeten lenen en dat we onze onafhankelijke visie en actievrijheid hebben kunnen handhaven. Toen de verkoop op kruissnelheid kwam, werd ook speciale software ontwikkeld voor het webondersteunde FreePrintSales. Met dit systeem kunnen drukkerijen met reservecapaciteit zelf online nagaan of Webmart een geschikte opdracht voor hen heeft. Om te vermijden dat een drukkerij, zonder het zelf te weten, onder zijn eigen duiven schiet door een prijs op te geven voor zijn eigen klant, vermeldt Webmart ook steeds de naam van de klant. Webmart rust echter niet op zijn lauweren en wil nog verder uitbreiden. Het bedrijf investeert verder in de ontwikkeling van software en heeft plannen om het bedrijfsmodel van Webmart internationaal te franchisen. Iedere geïnvesteerde euro is vandaag twee keer zoveel waard, omdat onze concurrenten een rem zetten op hun investeringen, vervolgt hij. Door nu al een strategisch voordeel uit te bouwen, zullen we een nog grotere voorsprong nemen wanneer de economie weer aantrekt. < PRIJSWINNAAR Simon Biltcliffe; Adrienne Lawler, presentator (l.); en Isidoro Unda, CEO Atradius (r.) KREDIETLIJNEN In het kader van zijn kredietbeheer besliste Webmart begin 2007 een kredietverzekering te onderschrijven. Atradius kwam als beste kredietverzekeraar uit de bus omwille van zijn voordelige premie en handig online systeem, plus het constructieve en hartelijke onthaal. Simon Biltcliffe erkent dat een kredietverzekering niet alle mogelijke scenario s kan voorzien. Wanneer de waarde van een verkoop de kredietlimiet overschrijdt, hanteert hij dus wat hij zelf een hybride aanpak noemt, waarbij de klant een deel vooruitbetaalt en het saldo op krediet wordt betaald. Wanneer de kredietlijn van een klant wordt ingetrokken of teruggeschroefd, bekijken we samen met Atradius de laatste beheerrekeningen van de klant voor we opnieuw een kredietlijn aanvragen, aldus Biltcliffe. We weten dat de kredietwereld is veranderd. We nemen dus zelf het heft in handen en spreken onze klanten meteen aan wanneer zich een kredietprobleem stelt. We stellen hen een rechtstreekse lijn met onze kredietverzekeraar voor zodat we onze samenwerking kunnen voortzetten, maar ook opdat ze met andere ondernemers zouden kunnen samenwerken. We stellen het dus voor als een extra voordeel. COMPASS 02 _ 09

14 14 _ UITMUNTENDHEID univeg "Elk kwartaal wordt de samenwerking geëvalueerd en bijgestuurd indien nodig", zegt Hein Deprez over de samenwerking met Atradius. Aan de basis moet altijd een wederzijds respect liggen. Het palmares is indrukwekkend. Negen van de tien wereldspelers op het vlak van voedingverkoop zijn klant bij UNIVEG. De onderneming is vandaag marktleider op het vlak van de leveringen van verse producten en is actief in groenten en fruit, bloemen en planten, kant-en-klaargerechten en logistiek & transport. Hein Deprez: "Die groei is geleidelijk maar toch redelijk snel tot stand gekomen. Door de toegevoegde waarde die we onze klanten geven en door altijd en in alle omstandigheden de hoogst mogelijke kwaliteit te leveren, konden langdurige relaties opgebouwd worden. Daarom zijn we in de periode tussen 1990 en 2005 zeer intens internationaal actief geweest met de aankoop van verschillende bedrijven die er konden voor zorgen dat we onze missie konden blijven waarmaken. De overnames van plantages over gans de wereld en de fusie met Bocchi hebben het mogelijk gemaakt dat we onze leveringsmogelijkheden konden verviervoudigen en heeft ervoor gezorgd dat we strategisch aanwezig zijn in de vijf continenten. In 2007 volgde dan de fusie met de groep Katopé, marktleider in de productie en distributie van exotische vruchten, specialiteiten en producten met een hoge meerwaarde. Nog later hebben we de Duitse distributietak van Chiquita Brand International (Atlanta AG) overgenomen en omgevormd tot UNIVEG Deutschland. Hiermee hebben we ons verzekerd van alle troeven die nodig zijn om onze doelstelling en toegevoegde waarden in alle omstandigheden te verzekeren." Hoe moeilijk is het samenwerken met internationale ketens? H.D.: "Aan de basis ligt altijd het wederzijds respect. De twee partijen moeten bereid zijn een lange termijn relatie te willen opbouwen. Ken je klant, is hierbij een zeer belangrijk gegeven. Als 20 klanten 80 procent van je omzet uitmaken, doe je er goed aan deze klanten zeer goed te kennen en met interesse en respect te volgen. Ik ontmoet elk jaar de top van al ons cliënteel minstens één keer. Mijn werk is mijn hobby. Ik golf niet, zeil niet, jaag niet, feest amper. Dat kan alleen maar wanneer je werk tegelijkertijd je hobby is. Voortdurend contact houden met je klanten en leveranciers is de beste wissel op de toekomst. Zo verneem je dan voortdurend uit eerste hand mogelijke problemen of zaken die uiteindelijk tot problemen kunnen leiden, zodat je onmiddellijk kan ingrijpen." Wat zijn dan vandaag nog de doelen die nagestreefd worden? H.D.: "Die zijn in feite niet veranderd. We willen onophoudelijk tegemoet komen aan de vraag van de klanten, aan de behoeften van onze klanten.

15 We willen de beste kwaliteit aanbieden over gans de wereld en al onze producten zo efficiënt en snel mogelijk bij onze klanten brengen en geloof me, dat is niet eenvoudig in onze sector, want we spreken over verse producten,. Onze groei tot op heden is zeker nog geen eindpunt. We willen via strategische acquisities onze productiviteit langs beide kanten - zowel op productievlak als op verkoopvlak - nog verder uitbreiden. We zijn erg alert en volgen de markt en de behoeften van de consumenten nauw op. Als er nieuwe producten opduiken waarnaar een grote vraag is, moeten wij ons zo snel mogelijk aan die nieuwe situatie aanpassen. Dat is voor elk bedrijf natuurlijk zo, maar in de sector van verse producten is dit toch altijd nog wel iets delicater." "Elk kwartaal zitten we opnieuw aan tafel voor de evaluatie van de samenwerking" In welke fase van uw groei bent u beginnen werken met Atradius? H.D.: "Onze samenwerking is gestart in Omdat we ons beter wilden omringen met advies op het vlak van de internationale handel. We wilden er zeker van zijn dat we tijdig een signaal zouden krijgen over onze klanten vanuit een andere hoek dan onze relatie met de klanten. We wilden ons ook verzekeren van een correcte facturatie en een correcte debiteurenbewaking zodat er in alle omstandigheden een maximaal evenwicht zou zijn tussen ons werkingskapitaal en onze inspanningen." Waarom Atradius? H.D.: "Dat is vrij eenvoudig: omdat we zeer goede lokale contacten hadden met Atradius, omdat zij uitstekend georganiseerd waren en zijn op het vlak van de IT-applicaties en natuurlijk omdat ze ons een competitieve prijs konden aanbieden. Ondertussen zijn we, gelet op onze mondiale expansie, overgeschakeld naar Atradius Global. Dit maakt het ons makkelijker daar alle bedrijven in onze groep onder dezelfde voorwaarden werken en toch lokaal verankerd blijven." Hoe verloopt na toch reeds zeven jaar ervaring de samenwerking? H.D.: "We hadden en hebben goede contacten in België bij Atradius. Maar sedert we overgeschakeld zijn naar Atradius Global is de continuïteit van de samenwerking verzekerd en worden alle mogelijke problemen zeer efficiënt aangepakt. We hebben ook een zeer open relatie en communicatie met Atradius. Elk kwartaal zitten we opnieuw rond de tafel om de samenwerking te evalueren, eventueel bij te sturen waar mogelijk, maar altijd in een opbouwende vorm van samenwerking." Wat zou u eventueel nog verbeterd willen zien? H.D.: "De kredietverzekering van onze klanten is op zich geen enkel probleem. Wat we wel als een belangrijke hindernis op termijn zien is het feit dat, in het algemeen, de systemen in de kredietverzekering bij alle kredietverzekeraars natuurlijk onvoldoende doeltreffend dreigen te worden omdat de manier waarop bedrijven beoordeeld worden niet altijd correct is. Sommige bedrijven zitten aan de limiet van het toegestane krediet terwijl ze het toegestane krediet niet noodzakelijk gebruiken." Wat betekent dit specifiek voor UNIVEG? H.D.: "Specifiek voor UNIVEG is bijvoorbeeld de impact van de seizoenen zeer belangrijk op de kredietlijnen die wij op onze klanten krijgen. Onze leveranciers hebben maar een kredietlijn op zeer korte termijn nodig, gebonden aan het seizoen waarin ze groenten of fruit telen. De beoordeling Het begon allemaal in 1987 toen Hein Deprez (1961) startte met een champignonkwekerij in het Waasland. Het kweken van champignons werd uitgebreid met het wassen, snijden en verpakken van groenten en de eerste contacten met supermarkten werden gelegd. Vandaag is UNIVEG een wereldspeler in de verse fruit- en groentesector met supermarktketens over de ganse wereld als klant. Dankzij het wederzijdse respect, dat opgebouwd werd met de klanten en het leveren van hoogkwalitatieve producten, groeide UNIVEG, twintig jaar na de opstart, uit tot een wereldspeler van formaat, met een jaaromzet van 3 miljard euro en medewerkers actief in 25 landen. over de kredietlijnen zou moeten een discussie zijn die door de drie betrokken partijen aangegaan kan worden: de klant, de leverancier en de kredietverzekeraar. Ik ben ervan overtuigd dat de regels van het spel correct worden toegepast door Atradius, maar met het oog op de toekomst zou ik het toch waarderen indien het toekennen van kredietlijnen met iets meer dossierkennis van bepaalde, specifieke markten zou kunnen gebeuren." Wat hebt u in de 22 jaar dat u UNIVEG leidt zien veranderen in onze maatschappij met betrekking tot uw handel en wandel? H.D.: "Mensen zijn mondiger geworden, langs alle kanten van de lijn. Ondernemers op welk vlak dan ook zijn professioneler geworden. Dankzij de schaalvergroting en de concurrentie die zich niet meer rond de kerktoren beweegt, is iedereen ook verplicht professioneler te worden. Een bedrijf bestaat uit mensen en de kwaliteit en de visie van deze mensen bepaalt de vorderingen die een bedrijf maakt. Je overleeft verschillende mensen en de continuïteit van het bedrijf moet verzekerd blijven. Dat kan alleen als de structuur degelijk, innovatief en toekomstgericht opgebouwd is. " Info: Interview: Freddy Michiels < COMPASS 02 _ 09

16 16 _ trends POLen SLAVISCHE TIJGER LAAT ZIJN TANDEN ZIEN

17 VOORMALIG COMMUNISTISCH POLEN, LID VAN DE EU SINDS 2004, HEEFT ZIJN SPOREN ALS VRIJE MARKT VERDIEND. HOEWEL OOK DE POOLSE ECONOMIE EEN FLINKE OPDOFFER KREEG, LIJKT DIT LAND DE ECONOMISCHE CRISIS BETER TE DOORSTAAN DAN DE MEESTE ANDERE LANDEN. door Tim Obojski > De kaarten werden in de Europese Unie duchtig door elkaar geschud. Een teken aan de wand was de beslissing van de Amerikaanse computergigant Dell dit jaar om zijn Europese productiebasis van Ierland naar Polen over te hevelen. Nadat een economische boom, die meer dan tien jaar aanhield, van een vredig landelijk gebied een Keltische tijger had gemaakt, joegen de stijgende kosten Dell uiteindelijk naar wat de Poolse premier Donald Tusk het nieuwe Ierland noemt en waar het minimumloon zowat 80% lager is. Van de 27 EU-landen werd Ierland misschien wel het hardst door de wereldwijde economische crisis getroffen, terwijl nieuwkomer Polen meer crisisproof lijkt te zijn. Het reële BBP van deze would-be Slavische tijger ging het eerste en tweede kwartaal van 2009 zelfs nog omhoog (met 0,8% en 1,1%) - een opmerkelijke prestatie, zeker wanneer we dit resultaat vergelijken met de andere voormalige communistische landen van de EU. hun wonden likken na de zware verliezen op Amerikaanse hypotheken en door hypotheek gedekte waardepapieren de katalysator voor de wereldwijde economische crisis. De forse vraag op de thuismarkt, die het wegvallen van de vraag vanuit het buitenland enigszins opvangt, zal waarschijnlijk afnemen door de kredietcrisis en de toenemende werkloosheid 10,7% eind juni, aangedikt door uit West-Europa terugkerende migranten. Verwacht wordt dat de industriële productie dit jaar met zo n 5% zal afnemen. Ook de kapitaaluitgaven krimpen. Atradius voorziet dat de GROEN LICHT Warschau is het economische en culturele centrum van Polen. Fenomenale veerkracht Het is bijna niet te geloven hoe de Poolse economie tijdens de crisis opveert, aldus Michael Ganske, hoofd van de onderzoeksafdeling opkomende markten in Londen voor Commerzbank, de op een na grootste bank van Duitsland. Volgens het zomerrapport van het Internationaal Monetair Fonds doet de Poolse economie het nu zo goed omdat het externe en interne onevenwicht in Polen bij het begin van de crisis geringer was dan in de andere landen. Zo slaagde het land er onder meer in een oplopend tekort op de lopende rekening af te wenden. In zijn laatste World Economic Outlook voorspelt het IMF dat de Poolse economie met 1% zal groeien in 2009 en met 2,2% in 2010, uitgaande van een herstel van de wereldeconomie. Het BBP in de eurozone zou daarentegen zakken met 4,2% in 2009 om in 2010 lichtjes op te veren met 0,3%, met een scherper dalende output in Bulgarije, Roemenië en de Baltische staten. Polen ondervindt wel de gevolgen van de afnemende uitvoervraag. Die uitvoer was immers sinds de toetreding van het land tot de EU in 2004 een van de motoren voor de forse groei en het gros van de uitvoer gaat naar het door de recessie geteisterde Europa. Een andere reden voor het inkrimpen van de Poolse economie zijn de krappe leningen van de grootste West-Europese banken, die ZAKELIJKE ETIQUETTE > Wees stipt - stiptheid is immers een teken van betrouwbaarheid. > Voor zakelijke meetings ga je voor een formele, ingetogen outfit. Vermijd felle kleuren en drukke motiefjes. > Je begroet je gesprekspartner met een stevige handdruk, oogcontact en een glimlach. Als vrouw mag je je aan een handkus verwachten. > Wees niet te familiair en noem je gesprekspartner niet meteen bij de voornaam. Volg het voorbeeld van je Poolse gastheer of partner. > Visitekaartjes worden doorgaans meteen bij de eerste ontmoeting uitgewisseld. Visitekaartjes in het Engels zijn prima. > Smalltalk is belangrijk om een vertrouwensrelatie op te bouwen. Vermijd onderwerpen die te maken hebben met geld, politiek of godsdienst. > Ouderen genieten bijzonder aanzien en respect. Poolse mannen behandelen vrouwen bijzonder hoffelijk: ze houden de deur voor hen open, laten hen voorgaan en dragen hun bagage. > Wanneer je op bezoek gaat, breng je een geschenkje of bloemen voor de gastheer of gastvrouw mee. COMPASS 02 _ 09

18 18 _ trends Polen BA S E EE Gdansk RUSLANd LITOUWEN duitsland Szczecin bydgoszcz bia ystok Poznan Lodz Wroclaw Lublin Katowice WIT-RUSLANd TSJECHIË SLOWAKIJE Krakow OEKRAïNE 4 POLEN IN VOGELVLUCHT Oppervlakte: vierkante km Bevolking: 38,2 miljoen inwoners Economische activiteitensectoren diensten (64% van BBP), industrie (32%), landbouw (4%) Voornaamste buitenlandse markten EU (79%, waarvan 26% in Duitsland), Rusland (9%) Prognose 2010 Reële BBP-groei 2,2% BBP per capita VS-$ Consumptieprijzen 2,6% Fiscale balans -4,5% Lopende rekening van de betalingsbalans -3,1% Buitenlandse schuld/bbp 44% Bronnen: IMF, EIU, Atradius Economic Research BOUWEXPLOSIE Grote steden zoals Lodz breiden uit en verjongen hun stadscentrum. tievermogen van Poolse ondernemingen wat uitvoer betreft en ondervangt zo deels de krimpende vraag, maar de keerzijde van de medaille is dan dat bedrijven meer moeten betalen voor invoerproducten. Op de thuismarkt profiteren ze echter sinds midden 2008 van een geleidelijke desinflatie en een verminderde loondruk nu heel wat Poolse arbeiders uit het buitenland terugkeren. Nu het onweer boven de financiële markten voorzichtig begint op te klaren, blijft de grillige zloty sinds het tweede kwartaal van 2009 stabiel. De Poolse munt kreeg bovendien een boost dankzij de kredietlijn van 20,5 miljard USD die als voorzorgsmaatregel in april door het IMF werd goedgekeurd. Polen voerde altijd al een deugdelijk economisch beleid, verklaarde Dominique Strauss-Kahn, directeur van het IMF. Kort daarvoor waren landen zoals Hongarije, Letland en Roemenië al bij het IMF gaan aankloppen om aan hun financiële verplichtintegenvallende inkomsten en extra uitgaven als gevolg van de crisis het overheidstekort zullen doen oplopen tot 6% van het BBP in 2009, gevolgd door een voorzichtige afvlakking in Gezonde banken De Poolse banken, waarvan ruwweg 70% in buitenlandse handen is, verkeren in vrij goede gezondheid, ondanks het feit dat het rommelt bij hun moederinstellingen. Zo waagden ze zich niet aan al te risicovolle investeringen. Bovendien voerden ze voor de crisis al een strak kredietbeleid iets wat hen vaak werd verweten - en omzeilden ze handig de vastgoedzeepbel en hielden ze de schulden van gezinnen en bedrijven binnen de perken. Niettemin krijgen de banken steeds meer te maken met leningen die niet worden terugbetaald, voornamelijk bij bedrijven en consumenten. Ook de hypotheek- leningen staan op de helling, waarvan zo n 70% in vreemde valuta s, voor het merendeel in Zwitserse frank, wat leners lokte met lagere interestvoeten. De Poolse munt, de zloty, bereikte vorige zomer een absoluut hoogtepunt tegenover de euro, maar verloor kort daarop een derde van zijn waarde toen het faillissement van de Amerikaanse investeringsbank Lehman Brothers in september 2008 een schokgolf veroorzaakte op de financiële markten. Poolse woningkopers zijn echter niet de enige slachtoffers van de kelderende zloty. Ook de schulden van heel wat Poolse ondernemingen in vreemde valuta s gingen omhoog, waardoor ze nu moeite hebben om gunstigere leningvoorwaarden te bekomen. Sommige ondernemingen leden vorig jaar zware verliezen nadat ze valutaoptiecontracten hadden gesloten om zich in te dekken tegen een sterkere zloty. De zwakkere zloty stimuleert het concurren-

19 BBP EN BUITENLANDSE HANDEL IN POLEN (% JAAR OP JAAR) De positieve impact van de buitenlandse handel op de groei van het BBP in 2009 was niet zozeer het resultaat van een sterke uitvoer, maar wel van een zwakke invoer, met een afnemende vraag vanuit het buitenland Export Import GDP JANUARI-JUNI Bron: Centralo Statistical Office (GUS), 2009 gen op korte termijn te kunnen voldoen. Het aantal Poolse bedrijven dat niet langer zijn betalingsverplichtingen kan nakomen, steeg in de eerste helft van 2009 met bijna de helft in vergelijking met vorig jaar. De voornaamste reden voor deze liquiditeitsproblemen zijn, zo stelt Atradius, de verslechterende betalingspraktijken in alle sectoren. Volgens Arkadiusz Taraszkiewicz, Senior Manager bij Atradius Risk Services, duurt het nu gemiddeld 44 dagen vooraleer facturen worden betaald, tegenover 30 dagen vroeger, en een kwart van alle ondernemingen krijgt af te rekenen met laatbetalers. Laatbetalers en alarmsignalen Atradius tekent bovengemiddelde betalingsvertragingen op in de metaal- en textielnijverheid, de ICT-sector en de papiersector. Hoewel het wanbetalingsrisico in deze sectoren het grootst is, ondervinden bedrijven ook ernstige betalingsproblemen in andere sectoren die het doorgaans beter doen, zoals de voedingsindustrie, voedingswinkels, groothandelaars en de farmaceutische sector. Alarmsignalen zijn onder meer een hoge schuldenlast, wisselkoersrisico s en een recente overinvestering in vaste activa. Hoewel de overheid hen daartoe verplicht, dient maar 10 tot 20% van de Poolse bedrijven een jaarverslag in, gewoonweg omdat de boete verwaarloosbaar is, aldus Taraszkiewicz. Hij voegt er meteen aan toe dat Poolse afnemers hun financiële gegevens wel gewillig rechtstreeks aan hun leveranciers verstrekken wanneer die daarom vragen. Daniel Winiewski, Special Risk Manager bij Atradius, raadt ondernemingen aan om contracten met nieuwe klanten helemaal waterdicht te maken en veiligheden in te bouwen zoals wissels of een kredietverzekering, omdat het gerechtelijke apparaat er bijzonder traag werkt. De juiste documenten en een executoriale titel versnellen de invordering. In haar rapport Doing Business 2010 stelt de Wereldbank dat het gemiddeld 830 dagen duurt vooraleer een Poolse rechtbank de uitvoering van een handelscontract effectief afdwingt. Van de 183 landen die de Wereldbank onder de loep neemt, staat Polen op de 72ste plaats wat vlot zakendoen betreft, na het gros van de Europese landen. Polen leverde de voorbije tien jaar flink wat inspanningen om de administratieve rompslomp te vereenvoudigen, maar scoort nog steeds ondermaats op het gebied van opstartperiode (32 dagen, tegenover gemiddeld 15 dagen) en bouwvergunningen (308 dagen, tegenover gemiddeld 199 dagen). Het land scoort wel goed wat het verkrijgen van kredieten en het beschermen van investeerders betreft. Een onderneming liquideren duurt in Polen gemiddeld drie jaar, wat vergelijkbaar is met de andere landen in de regio, zo wordt in het rapport van de Wereldbank bevestigd. Hoewel de Poolse faillissements- en herstructureringswet van 2003 een degelijke bescherming biedt voor schuldeisers en voldoet aan de meeste internationale insolventienormen, worden gerechtelijke procedures volgens Winiewski vaak gehinderd door administratieve poespas en een tekort aan insolventiedeskundigen. Daarnaast kunnen faillissementen niet online worden opgevraagd en moet alles via het gerecht verlopen. Sommige bedrijven die mogelijk baat zouden hebben bij een grondige herstructurering, worden gehinderd door de bureaucratie. Flinke vooruitgang Polen heeft echter al een lange weg afgelegd sinds het land twintig jaar geleden afstapte van een planeconomie. Het Poolse BBP per capita is ondertussen meer dan verdrievoudigd. De uitvoer waaierde uit naar andere sectoren dan louter staal en schepen, de arbeidsmarkt is flexibeler geworden en kostelijke brugpensioenplannen werden beperkt. Volgens Michael Ganske van de Commerzbank is het Poolse investeringsklimaat vandaag het op twee na gunstigste van alle oostelijke EU-landen, na eurocollega s Slovenië en Slowakije. Volgens Atradius zijn de vooruitzichten bijzonder goed voor de bouwsector, met het Europese voetbalkampioenschap dat in 2012 in Polen en Oekraïne wordt afgewerkt en de infrastructuurprojecten die met steun van de EU worden uitgevoerd. De Poolse infrastructuurvoorzieningen, zoals wegen, spoorwegen, luchthavens, waterzuiveringsinstallaties, afvalverwerkingsinstallaties, het elektriciteitsnet en olie- en aardgasleidingen, hinken achterop in vergelijking met Westerse normen. Ook op het gebied van biologische landbouw is er verbetering mogelijk, vermits Polen heel wat kleine landbouwbedrijfjes telt. Poolse landbouwers verzetten zich tegen een algehele collectivisering onder het communisme; vandaag komt de versnipperde landbouw onder druk van de EU te staan die het land aanspoort om zijn landbouw te moderniseren, efficiënter te maken en strengere hygiënenormen te hanteren. In sommige opzichten is de veroostersing van Polen een voordeel. Polen is als grootste van de voormalige Oostbloklanden in de EU een aantrekkelijke markt en productieplatform voor andere grote Oost- Europese landen zoals Oekraïne en Rusland. Bovendien zijn geschoolde arbeidskrachten er nog betaalbaar, althans voorlopig. < COMPASS 02 _ 09

20 20 _ trends België Atradius Buyer Ratings De kracht van voorspellingen. Kunnen terugvallen op nauwkeurige en betrouwbare gegevens is een waar pluspunt in kredietbeheerbeleid en zorgt voor de zekerheid nodig om de juiste beslissingen te kunnen nemen. Om aan die verwachting te voldoen, biedt Atradius zijn klanten gratis een instrument aan, de Atradius Buyer Ratings, waarmee u inzicht krijgt in de waarschijnlijkheid dat een afnemer zijn betawww.atradius.be lingsverplichtingen niet kan nakomen. Op die manier helpen de buyer ratings u om de meest betrouwbare partners te kiezen. De voordelen van de Atradius Buyer Ratings: Een gratis ratinginstrument. Een aanvulling op uw kredietverzekeringspolis. Gemakkelijk toegankelijk via Serv@Net. Mogelijkheid om de verschillende segmenten van uw debiteurenportefeuille te vergelijken. Gemakkelijk bepalen van goede risico s en evalueren van de mogelijkheden die ze bieden. De informatieve tool Atradius Buyer Ratings gedetailleerde informatiefiche, FAQ en contract vindt u op Internationale Gids voor incasso Atradius Collections lanceerde recent haar internationale Gids voor incasso om ondernemingen te helpen hun openstaande vorderingen efficiënt te recupereren, en dat wereldwijd. Deze Gids bespreekt alle facetten van de incassoprocedures, de diverse stappen in amiabel incasso en juridische invordering, alsook alle financiële en juridische reglementeringen specifiek aan het land waarin het contract werd opgesteld. Deze info dient om ondernemers te begeleiden in het maken van de juiste keuze voor aanpak van incasso om alzo hun kasstromen te optimaliseren. De gids is beschikbaar op