AMSTERDAM, 2013 NIELS TEN BRINK TU DELFT I.S.M. AM RED

Transcriptie

1 3 B U S I N E S S MODEL REGENERATIE T O O L 4

2 AMSTERDAM, 03 NIELS TEN BRINK TU DELFT I.S.M. AM RED

3 3 VOORWOORD De wereld om ons heen is altijd in beweging, hoe heviger de beweging, hoe duidelijker deze is waar te nemen, hoe hoger de urgentie om in te spelen op verandering. It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change Charles Darwin LEESWIJZER Deze TOOL is een product van mijn afstudeeronderzoek aan de TU Delft. In samenwerking met AM RED heb ik een TOOL ontwikkeld die projectontwikkelaars in staat moet stellen hun business model continu aan te passen, ofwel BUSINESS MODEL REGENERATIE. In het eerste deel van deze handleiding leg ik uit hoe de TOOL is opgebouwd (horizontale leesrichting) en hoe je de Stappen kan uitvoeren. In het tweede deel geef ik een beschrijving van het theoretisch model dat ten grondslag ligt aan de TOOL (verticale leesrichting) en zijn vragenkaarten opgenomen voor de toepassing van het model. De online TOOLBOX bevat nuttige en praktische hulpmid- delen voor gebruik. Veel plezier! 4

4 3 WIE? Ben je op zoek naar een manier om je business model te vernieuwen? Of zie je kansen in de markt die interessant zijn voor je organisatie? Dan kan deze TOOL je helpen om dit in praktijk te brengen. Van CEO tot Junior, iedereen is in staat om deze TOOL te gebruiken en met elkaar tot succesvolle (nieuwe) modellen te komen. Voor business model professionals kan deze TOOL helpen om juist samen met een organisatie een aangepaste bedrijfsvoering in te richten. Als professional ben je met deze TOOL in staat een organisatie een Stap verder te brengen. WAT? Iedereen die ervan overtuigd is dat een business model dynamisch is en afhankelijk van zijn context, heeft al de eerst Stap gezet naar business model regeneratie. Wat doe je als je omgeving verandert? Je vraagt je af welke gevolgen dit heeft en of je moet mee veranderen. 4 4 Dit is de essentie van BUSINESS MODEL REGENERATIE.

5 3 TOOL 3 4 INVETARISATIE VAN KEUZE VOOR VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS SELECTIE VAN ONTWIK- BUSINESS MODELLEN RELEVANT BUSI- KELDE MODELLEN NESS MODEL 4 IMPLEMENTA- TIE PLAN VOOR BM.0 HOE? De TOOL bestaat uit een cyclus met vier primaire stappen ondersteund door het Business Model Canvas (BMC, p. 3). Wanneer je de TOOL voor het eerst doorloopt, dan is Stap noodzakelijk om te inventariseren welke modellen binnen de organisatie aanwezig zijn. In Stap constateer je op basis van zelf geformuleerde criteria of modellen niet optimaal functioneren. Verdieping en vernieuwing in workshops moet(en) een oplossing(en) voortbrengen. De uitkomst van Stap 3 bestaat uit varianten die een oplossingsrichting geven. Na een selectieproces in Stap 4 en implementatie (Stap 4+) van een variant, maakt deze onderdeel uit van de modellen in Stap. De cirkel is rond. 5 4

6 3 DOEL Het doel van Stap is het in kaart brengen van de huidige business modellen die binnen de organisatie aanwezig zijn, om deze vervolgens te kunnen monitoren op hun functioneren. BENODIGDHEDEN - Business Model Canvas (TOOLBOX) - Post-It - Vragenkaarten (p TOOLBOX) - Medewerkers met verstand van specifieke modellen DENK AAN - probeer alleen de huidige situatie vast te leggen (de wenselijke situatie is nog niet aan de orde) - onduidelijk welke modellen aanwezig zijn? Probeer dan eens verschillende Customer Segments (p. 8) en Value Propositions (p. 6) van elkaar te onderscheiden - maak een duidelijk onderscheid tussen strategie (plan) en business model (logica achter waardecreatie) - koppel de inhoud terug naar de directie, voordat je met 4 6 Stap begint.

7 INVENTARISATIE VAN BUSINESS MODELLEN INVENTARISATIE VAN KEUZE VOOR VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS SELECTIE VAN ONTWIK- BUSINESS MODELLEN RELEVANT BUSI- KELDE VARIANTEN NESS MODEL! HOE? Als je deze Stap voor het eerst uitvoert dan kan het een brede inzet van de organisatie vragen. Afhankelijk van de situatie is het nodig om interviews en /of miniworkshops te organiseren. In deze sessie(s) breng je zelfstandig of met elkaar de verschillende aanwezige business modellen in kaart. De elementen van het business model canvas krijgen invulling. Een ingevuld business model canvas moet weergeven op welke manier het geld oplevert. Eventueel kan een model voorzien zijn van een beschrijving die bijdraagt aan interne informatieuitwisseling. 7 4

8 3 DOEL Het doel van Stap is om inzichtelijk te maken welke modellen niet optimaal zijn afgestemd met de interne en externe situatie (markt). BENODIGDHEDEN - toetsings criteria - kennis van veranderingen van marktkrachten (figuur) DENK AAN - probeer zoveel mogelijk voelsprieten te creëren door goede interne communicatie - deze Stap vraagt juist veel aandacht in goede tijden 4 8 Osterwalder & Pigneur, 009:0

9 KEUZE VOOR RELEVANT BUSINESS MODEL INVENTARISATIE VAN KEUZE VOOR VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS SELECTIE VAN ONTWIK- BUSINESS MODELLEN RELEVANT BUSI- KELDE VARIANTEN NESS MODEL! HOE? De markt heeft invloed op de mate waarin aanwezige business modellen succesvol zijn. De markt is onder te verdelen in vier krachten, met bijbehorende factoren, die op een business model werken (zie figuur) In deze Stap breng je in kaart welke invloed de krachten hebben op het model en of dit gevolgen heeft voor de inhoud. Criteria kunnen helpen om de modellen op vergelijkbare aspecten te toetsen. De voornaamste activiteit in deze Stap is monitoring. De afstemming met de vier krachten moet continu inzichtelijk zijn. Ontbreekt deze afstemming? Dan vraagt dit om actie! 9 4

10 3 DOEL Het doel van Stap 3 is om te verdiepen in de problematiek van bestaande modellen en nieuwe ideeën te genereren voor vernieuwing. BENODIGDHEDEN - ingevuld Business Model Canvas dat niet optimaal is afgestemd voorzien van geformuleerde probleemstelling - voorbeeld BMC s Espresso, Skype (TOOLBOX) - Business Model Canvas (A/0) (TOOLBOX) - elementen database poster (TOOLBOX) - Post-It in verschillende kleuren - markers en stiften DENK AAN - zorg voor een gevarieerde groepssamenstelling - beperk jezelf in het eerste deel niet tot haalbare en gebruikelijke ideeën - brainstorm per element voor nieuwe ideeën, gebruik de Post-It database daarna voor het twee onderdeel - een functionerend BMC bestaat uit samenhangende ele- 4 0 menten en wordt ondersteund door een duidelijke visie

11 3 VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS INVENTARISATIE VAN KEUZE VOOR VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS SELECTIE VAN ONTWIK- BUSINESS MODELLEN RELEVANT BUSI- KELDE VARIANTEN NESS MODEL! HOE? Verdieping en vernieuwing kan alleen plaatsvinden wanneer je bereid bent om buiten de huidige kaders te denken. Verdieping vergroot het inzicht en geeft aanleiding om op zoek te gaan naar mogelijkheden voor vernieuwing. Een workshop is uitermate geschikt om met elkaar tot innovatieve oplossingen te komen. De workshop bestaat uit twee onderdelen: ) ideeën genereren ) business modellen ontwerpen. Brainstormen () levert de input voor toekomstige nieuwe modellen (). De opzet van de workshop kan gericht zijn op een bestaand probleem of op complete vernieuwing. 4

12 3 DOEL Het doel van Stap 4 is om een selectie te maken uit de varianten ontwikkeld in Stap 3. BENODIGDHEDEN - de varianten beschreven met Business Model Canvas - kennis van interne aspecten (wat hebben we?) en externe factoren (wat gebeurt er in de markt?) - criteria database (uit brainstormsessie) - -/+ 5 kerncriteria om de modellen te scoren - flipovers, stiften, markers DENK AAN - criteria zijn onderhevig aan de perceptie van het moment (verandering in de tijd) - gebruik een scoremethode (+, -\+, - of groot, midden, klein) die voor iedereen duidelijk is (creëer een legenda) - probeer interne en externe criteria te formuleren - geef ruimte voor discussie om scores te beargumenteren - formuleer met elkaar de vervolgstappen 4

13 4 SELECTIE VAN ONTWIKKELDE VARIANTEN INVENTARISATIE VAN KEUZE VOOR VERDIEPING EN VERNIEUWING: WORKSHOPS SELECTIE VAN ONTWIK- BUSINESS MODELLEN RELEVANT BUSI- KELDE VARIANTEN NESS MODEL! HOE? Jullie hebben met elkaar veel nieuwe modellen bedacht, maar welke heeft de meeste waarde voor de organisatie? Om antwoord te krijgen op deze vraag is het handig om een selectie workshop te organiseren. Om de modellen te kunnen toetsen zijn criteria nodig. Een brainstorm sessie levert de criteria die op dat moment bepalend zijn. Hoe beter een model scoort, hoe groter de gebruikswaarde voor de organisatie is. De uitkomst geeft een eerste aanzet voor de implementatiefase. Een pilot - testfase kan helpen om in de praktijk te toetsen of het model waardevol is. 3 4

14 3 4 BUSINESS MODEL CANVAS (BMC) Het Business Model Canvas van Osterwalder en Pigneur (009), kan op verschillende manieren voor een organisatie ingezet worden (p. 6 TOOL). Het bestaat uit negen elementen die samen de logica achter de waardecreatie laten zien: Customer Segment (), Value Propositions (), Customer Relationship (), Channel (), Revenue Streams (), Key Activities (), Key Resources (), Key Partnerships en Cost Stream (). Het visuele model geeft de structuur en samenhang van de elementen weer. De elementen zijn onder te brengen in vier groepen (Osterwalder, Pigneur, & Tucci, 005):. Product. Customer Interface 3. Infrastructure management 4. Financial Aspects gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 4

15 4 3 BUSINESS MODEL CANVAS (BMC) 5

16 3 4 DENK AAN: - Maak een duidelijk verschil tussen kwantitatieve en kwalitatieve eigenschappen van de Value Propositions - Ben je als organisatie (ondernemer) onderscheidend op kwaliteit of prijs? Of heb je misschien de beste verhouding? - Beschrijf voornamelijk onderscheidende en specifieke diensten of producten VALUE PROPOSITIONS Welke dienst of product leveren we? Welke (toegevoegde) waarde leveren we aan de klant? Waarin zijn we onderscheidend t.o.v. onze concurrenten? gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 6

17 4 3 PRODUCT VALUE PROPOSITIONS Ieder bedrijf levert een product aan haar klanten; de Value Proposition. Dit kan in fysieke vorm of als een dienst. Dit is hetgeen waar de klant uiteindelijk voor betaalt. Omdat met het product of dienst veel samenhangt, heeft het een centrale plek in het model. Het koppelt de linker- en rechterzijde aan elkaar. Bedrijven kunnen producten gebruiken om zich te onderscheiden van concurrenten. Productinnovatie is hier een voorbeeld van. In een veranderende markt, waarbij de mate van verandering kan verschillen, is het product onderhevig aan steeds vernieuwende eisen. 7

18 3 4 DENK AAN: - Ben je sterk afhankelijk van één of meerdere vaste klanten? Wat is het gevolg als deze wegvallen? - Welke macht heeft de klant en hoeveel invloed heeft hij op het product of dienst (Value Propositions)? - Is er sprake van een vragers -of een aanbiedersmarkt? Wat voor gevolgen heeft dit? - Zijn we in staat om continu nieuwe klanten aan te trekken? CUSTOMER SEGMENT Voor wie creëert het bedrijf/project waarde? Wie zijn de belangrijkste klanten? Wat hebben klanten wel en niet met elkaar gemeen? gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 8

19 4 3 CUSTOMER INTERFACE CUSTOMER SEGMENT Het Customer Segment is een essentieel onderdeel van elk Business Model. Een organisatie kan niet lang voortbestaan zonder (winstgevende) klant. Het begrijpen van de specifieke wensen van de klant is van grote waarde. De belangrijkste vragen die een organisatie zichzelf moet stellen is: Voor wie creëren we waarde? Wie zijn onze belangrijkste klanten? 9

20 3 4 DENK AAN: - Welke typen media zijn te bedenken om een relatie met een klant te onderhouden? - Heeft de organisatie en haar personeel een sterke relatie met de klanten? - Hoe makkelijk is het voor klanten om naar een andere partij te stappen (is er sprake van hoge switching costs?) CUSTOMER RELATIONS Wat voor soort relatie wordt per customer segment onderhouden? - persoonlijk, korte/lange - termijn - zelfbediening - community-based gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 0

21 4 3 CUSTOMER RELATIONS Het element Customer Relationship geeft de verhouding weer tussen de ondernemer en de klant. Verschillende type relaties, met ieder een eigen vorm, zijn te onderscheiden. Een relatie kan uiteen lopen van compleet geautomatiseerd tot co-creatie. Elk type hangt nauw samen met het te leveren product of dienst. Daarnaast geeft dit element weer op welke manier een bedrijf haar acquisitie voert. Dit kan actief en agressief met het doel werving van nieuwe klanten maar in een verzadigde markt kan bijvoorbeeld de focus juist op het behoud van de huidige klanten liggen (Kindstrom, 00).

22 3 4 DENK AAN: - Hoe efficiënt gebruiken we de beschikbare Channels? - Hoe groot is het bereik van de gebruikte kanalen? - Zijn we in staat om doelgericht de verschillende klantsegmenten te bereiken? - Kunnen we het product of dienst zelfstandig in de markt zetten of is een externe partij noodzakelijk? ANNELS Via welke (fysieke) kanalen worden de klantsegmenten bereikt? Wat is hier allemaal voor nodig? - diensten/producten - communicatie - verkoop gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03)

23 4 3 ANNELS Dit element is de koppeling tussen Value Propositions (p. 6) en Customer Segment (p. 8). Via verschillende kanalen kan een bedrijf met haar klanten communiceren om haar dienst of product over te brengen. Verschillende functies zijn voor dit element te onderscheiden: het creëren van aandacht, helpen van klanten bij een evaluatie, aanbieden van specifieke producten en de mogelijkheid voor aftersales services. Afhankelijk van de fase waarin communicatie met de klant plaatsvindt, oplopend van creëren van aandacht tot aftersale, is een bijpassend kanaal te kiezen. 3

24 3 4 DENK AAN: - Zijn activiteiten verdeeld over verschillende afdelingen? - In welke mate vindt een interne samenwerking plaats? - Is een onderscheid te maken tussen projectactiviteiten en algemene activiteiten? - Hebben we een optimale balans tussen inhouse en outsourcing? - Hoe productief zijn onze medewerkers? KEY ACTIVITIES Wat moeten we doen voor het realiseren van de Value Propositions? - produceren - probleem oplossen - netwerken (denk aan werkwoorden) gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 4

25 4 3 INFRASTRUCTURE MANAGEMENT KEY ACTIVITIES Dit element geeft weer welke activiteiten tot de core-business van een bedrijf horen. Deze activiteiten zijn nodig om de Value Propositions te kunnen leveren. Ze zijn sterk afhankelijk van de beschikbare resources. Het type activiteit is in grote lijnen onder te verdelen in: productie, probleem oplossen en platform/ netwerk. 5

26 3 4 DENK AAN: - Kunnen concurrenten onze Resources makkelijk kopiëren? - Welke specifieke kennis is essentieel om de Value Propositions te leveren? - Hoe afhankelijk zijn we van specifieke Resources? - Zijn Resources makkelijk te vervangen en te verwerven? KEY RESOURCES Welke Key Resources hebben we nodig voor het realiseren van de Value Propositions? - fysiek (gebouw) - financieel (lening, cash) - human (kennis) - intellectueel (merknaam) gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 6

27 4 3 KEY RESOURCES Elke organisatie maakt gebruik van Resources om haar Value Proposition te kunnen creëren en te kunnen aanbieden. Deze zijn onder te verdelen in: fysiek, intellectueel, personen en financieel. Fysiek zijn alle bezittingen zoals gebouwen en machines. Intellectueel zijn patenten en merknamen. Personen bezitten de noodzakelijke competenties en expertise. Financiële resources zijn nodig voor vergoeding en financiering. 7

28 3 4 DENK AAN: - Welke synergievoordelen zijn te behalen als we met een partner samenwerken? (kosten, opbrengsten, kennis, marktaandeel etc.) - Welke contractuele verbintenis met een Partner gaat de organisatie aan? - Hebben we een goede ervaring met Key Partners in samerwerkingen? KEY PARTNERS Wie zijn de belangrijkste partners? Wat is het belang van iedere partner bij de Value Propositions? Wat halen we binnen? (Key Resources/Activities) gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 8

29 4 3 KEY PARTNERS Het samenwerken met Partners kan een toegevoegde waarde zijn voor een bedrijf. Dit kan noodzakelijk zijn wanneer een bedrijf zelf niet beschikt over de resources of gericht is op versterking van elkaar. Partners zijn partijen waarmee een samenwerking wordt aangegaan, voor een korte of lange periode. Van een strategische alliantie is sprake wanneer deze samenwerking gericht is op een lange periode en als doel heeft om een betere concurrentie positie te bemachtigen (Hienerth, Keinz, & Lettl, 0). 9

30 3 4 DENK AAN: - Hoe groot zijn onze marges? - Zijn we in staat om onze inkomsten te voorspellen? - Komen de inkomsten binnen voordat we uitgaven doen? - Zijn onze prijzingsmechanismes goed afgestemd op de wensen van de klant? - Staan de inkomsten in verhouding met de risico s? REVENUE STREAMS Voor welke waarde zijn de klanten écht bereid te betalen? Zijn de inkomsten eenmalig of terugkerend? Wat voor type inkomsten? (fee, percentage, project basis, bonus/malus) gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 30

31 4 3 FINANCIAL ASPECTS REVENUE STREAMS Voor welke waarde wil de klant daadwerkelijk betalen? (Osterwalder 009:30). Dit is de belangrijkste vraag voor het genereren van inkomsten. Het type inkomsten heeft een relatie met het product of dienst dat aangeboden wordt. Verschillende typen zijn te onderscheiden in: verkoop van goederen, gebruiksfee, abonnement, uitlening/verhuur/leasing en vergunning/bevoegdheid. Een innovatieve kantoorconcept-ontwikkelaar als CODUM leeft van het verschil tussen de eigen huurkosten, de verbouwkosten, de arbeidskosten en anderzijds de huuropbrengsten (Luijten, 0, p. 9). 3

32 3 4 DENK AAN: - Maken we gebruik van economies of scale? - Komt de kostenstructuur overheen met de inhoud van het business model? - Hoeveel inzicht hebben we in de kostenopbouw? - Zijn onze activiteiten kostenefficiënt? - Hoe verhouden de kosten per element zich tot elkaar? COST STRUCTURE Wat zijn de belangrijkste kosten? Kosten per elementen: - Value Propositions - Customer Relation - Channels - Key Activities - Key Resources gebaseerd op Osterwalder & Pigneur (009) en Blom & Vastbinder (03) 3

33 4 3 COST STRUCTURE Bedrijven maken kosten om hun Value Propositions (p. 6) te kunnen leveren. Deze kosten komen voornameijk voort uit de Key Acitivities (p. 4) en Key Resources (p. 6). Dit element kan een belangrijke focus vormen wanneer een bedrijf volgens een costdriven model werkt. Het andere uiterste is wanneer valuedriven het uitgangspunt is. De structuur van de kosten kan verschillende eigenschappen hebben: vaste kosten, variabele kosten, kostenbesparing door schaalvergroting ( economies of scale ) en algemene kostenbesparing door pro-ductdiversificatie ( economies of scope ). 33

34 4 3 LITERATUUR Blom, E., & Vastbinder, B. (03). Vragen hand-out voor de invulling van het Business Model Canvas van Osterwalder & Pigneur. Hienerth, C., Keinz, P., & Lettl, C. (0). Exploring the Nature and Implementation Process of User-Centric Business Models. Long Range Planning, 44, Kindstrom, D. (00). Towards a service-based business model Key aspects for future competitive advantage. European Management Journal 8, Luijten, A. (0). Kantoorpanden transformeren tot levendige werkgemeenschappen. Building Business, 9, 8-9. Osterwalder, A., & Pigneur, Y. (009). Business Model Generation. Hoboken: John Wiley & Sons.