Met het familiebedrijf de crisis door!

Transcriptie

1 Met het familiebedrijf de crisis door!

2

3 Met het familiebedrijf de crisis door! Een rapport van: Nyenrode Business Universiteit en de Adviesgroep Familiebedrijven van Baker Tilly Berk.

4 Aan dit onderzoek werkten mee: dr. M.M. Berent-Braun mr. C.C. van Dijk drs. E.W.J.A. van Druten RA prof. dr. R.H. Flören Y. van den Hurk S.F. Jansen RA drs. M.M. Meijer RA drs. ing. FJ.M. Morssink RBA RV Bureauredactie: S. Lettink Fotografie: A. Lettink en Marc Blommaert Photograpy Grafische vormgeving: Crossings 2011 Baker Tilly Berk/Nyenrode Business Universiteit Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, in fotokopie of anderszins zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteurs. Men dient zich hiervoor te wenden tot Baker Tilly Berk N.V., Postbus 200, 2800 AE Gouda. Voor zover het maken van kopieën van deze uitgave is toegestaan op grond van art. 16h t/m 16m Auteurswet 1912 jo. Besluit van 27 november 2002, Stb. 575, dient men de daarvoor wettelijk verschuldigde vergoeding te voldoen aan de Stichting Reprorecht te Hoofddorp (Postbus 3051, 2130 KB). Voor het overnemen van gedeelte(n) uit deze uitgaven in bloemlezingen, readers en andere compilatiewerken dient men zich tot Baker Tilly Berk N.V. te wenden.

5

6 6 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! Voorwoord De huidige economische situatie in het algemeen en in Nederland in het bijzonder, kan op zijn minst als turbulent worden aangemerkt. Het toenemende aantal faillissementen van ondernemingen heeft verschillende oorzaken en is ook afhankelijk van de branche waarbinnen de ongelukkigen acteerden. Deze ontwikkelingen waren de aanleiding voor het grootste kwalitatieve onderzoek onder familiebedrijven tot op heden. De uitkomst, vastgelegd in dit onderzoeksrapport, is het gevolg van de samenwerking tussen 115 familiebedrijven, Nyenrode Business Universiteit en de familiebedrijfadviseurs van Baker Tilly Berk. Nyenrode Business Universiteit behoort tot de Europese top waar het gaat om academische opleidingsinstituten op het gebied van de bedrijfskunde in het algemeen en ondernemerschap in het bijzonder. Door haar toelatingsprocedure, selectie aan de poort, ontvangt zij voor haar functie geen overheidsmiddelen. Het kan dan ook niet anders, dan dat ondernemerschap op Nyenrode een tweede natuur is. En dat biedt Baker Tilly Berk al bijna tien jaar de toegang tot wetenschap in onze advisering. Sponsoring van de leerstoel Familiebedrijven en Bedrijfsoverdracht geeft ons de mogelijkheid om u als ondernemers vanuit een praktische houding en een pragmatische insteek een extra dimensie te kunnen bieden. Dit onderzoeksrapport is daar weer een voorbeeld van. Voorafgaand aan het onderzoek zijn onze medewerkers op Nyenrode specifiek getraind en hebben zij geassisteerd bij de totstandkoming van de onderzoeksvragen. De onderzoeken bij familiebedrijven, mede aan de hand van de gehouden interviews, zijn door hen verricht. De verwerking van de uitkomsten, het uitvoeren van analyses en het komen tot onderzoeksconclusies zijn verzorgd door wetenschappers van Nyenrode.

7 VOORWOORD 7 Daarmee zijn kwaliteit en professionaliteit van dit onderzoeksrapport gewaarborgd. Het belangrijkste onderdeel binnen de samenwerking zijn echter de familieondernemers, die ons binnen de kaders van het onderzoek inkijk geven in hun bedrijfskeuken. Wetenschap onderzoekt gedrag en principes, bouwt voort op eerder onderzoek, of tracht te komen tot revolutionaire theorieën. Dat is de abstracte kant. Familieondernemers zorgen echter voor het meest waardevolle element: de praktische toepasbaarheid. De familieondernemingen die aan dit onderzoek hebben meegedaan, zijn daarmee de onmisbare schakel tussen wetenschap en praktijk. De waarde voor u als ondernemer moet blijken uit de vraag, in hoeverre dit rapport u behulpzaam kan zijn bij uw toekomstige afwegingen. Daarnaast zouden uw interne en externe klankborden hiervan kennis kunnen en wellicht zelfs moeten nemen. Hun inzichten in uw onderneming en in u als familieondernemer zouden op zijn minst bevestigd en misschien zelfs vergroot kunnen worden. Naast deskundigheid gaat het namelijk voor een belangrijk deel ook om wederzijds begrip: de toon die de muziek maakt. Breukelen/Utrecht, 4 november 2011 Roberto Flören, Stefan Jansen

8

9 INHOUD 9 Inhoud 1. Inleiding 8 2. Het familiebedrijf in Nederland De onderzochte bedrijven Het familiebedrijf in de crisis Leiderschap Personeel en goed werkgeverschap Aandeelhouders en financiering Kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio Innovatie Continuïteit: maatregelen om de crisis door te komen 42 Casus Bouwbedrijf Midreth 48 Casus Keune Haircosmetics De blik vooruit Kansen en bedreigingen in de komende vijf jaren De invloed van de crisis op bedrijfsoverdracht Bedrijfsoverdracht, de mogelijk rol van adviseurs Toekomst 76 Bijlage Methodologie 78

10 10 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 1. Inleiding Familiebedrijven zijn de mooiste bedrijven die er zijn en Nederland is dan ook terecht trots op haar familiebedrijven. Dit citaat uit 2010 van een misschien bevooroordeelde hoogleraar familiebedrijven geeft goed weer hoe de beeldvorming over het familiebedrijf is veranderd. Werd in de jaren 80 van de vorige eeuw nog veelvuldig beweerd dat familiebedrijven door emotionele beslommeringen en door onprofessioneel management geen lang leven beschoren zouden zijn, nu wordt het familiebedrijf veelal bejubeld vanwege haar streven naar continuïteit, haar zorg voor werknemers, haar binding met de regio en haar volharding in moeilijke tijden. Dat neemt niet weg dat familiebedrijven in veel opzichten net zo zijn als niet-familiebedrijven. Ook familiebedrijven hebben te maken met barre marktomstandigheden, teruglopend vertrouwen, wegvallende klanten en leveranciers en beperkende overheidsmaatregelen. Een crisis is dan ook net zo lastig voor een familiebedrijf als voor een niet-familiebedrijf. Waar het familiebedrijf zich onderscheidt, is in de reactie op deze economische omstandigheden. Uit onderzoek van Nyenrode in 1999 bleek al dat familiebedrijven minder groei-georiënteerd zijn en ook minder hard groeien dan niet-familiebedrijven, maar ook kwam naar voren dat familiebedrijven ten tijde van een recessie bestendiger zijn en minder hard krimpen. In dit rapport worden resultaten van een grootschalig kwalitatief en kwantitatief onderzoek gepresenteerd om een betrouwbaar beeld te scheppen van de maatregelen die familiebedrijven nemen gedurende een crisis. Hiertoe zijn 115 interviews gehouden met en 106 schriftelijke vragenlijsten ingevuld door directeuren van Nederlandse familiebedrijven. Het rapport is met name gericht op ondernemers in het familiebedrijf en hun aandeelhouders en familieleden. Maar ook directeuren van niet-familiebedrijven, adviseurs en beleidsmedewerkers kunnen leren van de maatregelen genomen door familiebedrijven in moeilijke economische tijden.

11 HOOFDSTUK 1 INLEIDING 11 Allereerst worden in Hoofdstuk 2 enkele algemene feiten en kerncijfers van het familiebedrijf gepresenteerd zoals die in 2010 bekend zijn geworden uit onderzoek van Nyenrode. Hoofdstuk 3 beschrijft de onderzochte bedrijven. Vervolgens komen in Hoofdstuk 4 allerlei maatregelen aan de orde die familiebedrijven in de afgelopen jaren van economische crisis hebben genomen. Onderwerpen die hierbij aan de orde komen zijn: leiderschap; personeel en goed werkgeverschap; aandeelhouders en financiering; kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio; innovatie; continuïteit. Vervolgens wordt in Hoofdstuk 5 een blik vooruit geworpen. Niet alleen lijkt het erop dat Nederland nog niet uit de economische crisis is geraakt, maar ook past het bij familiebedrijven dat het ondernemerschap in de toekomst eerder centraal staat dan het terugkijken op het verleden. De volgende onderwerpen worden behandeld: Kansen en bedreigingen in de komende vijf jaar. De invloed van de crisis op bedrijfsoverdracht in het familiebedrijf. De (mogelijke) rol van adviseurs. Door het gehele rapport worden korte bedrijfsbeschrijvingen uit de praktijk gegeven. Het was niet gemakkelijk om uit alle onderzochte bedrijven een selectie te maken, maar uiteindelijk is gekozen voor die bedrijven waarvan de thematiek het meeste aansloot bij de desbetreffende onderwerpen. Ook wordt tussen Hoofdstuk 4 en 5 uitgebreid ingegaan op twee bedrijven, die duidelijk verschil aantonen tussen familiebedrijven die veel en die nauwelijks last van de crisis hebben.

12 12 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 2. Het familiebedrijf in Nederland Uit een grootschalig onderzoek van Nyenrode Business Universiteit onder Nederlandse bedrijven uit 2010 blijkt dat 69 procent van alle bedrijven in Nederland een familiebedrijf is (zie Tabel 1). Dit komt neer op ruim familiebedrijven. Dit aantal ligt veel hoger dan eerder gepubliceerde aantallen, die maximaal familiebedrijven aangeven. Hiermee komt het Nederlandse percentage familiebedrijven meer overeen met dat in andere Europese landen, waar het percentage familiebedrijven veelal boven de tachtig procent ligt. Familiebedrijven in alle sectoren Er zijn ook gegevens bekend over het aantal familiebedrijven per sector in Nederland (zie Tabel 2). Het familiebedrijf is dominant in iedere sector, met uitzondering van de financiële dienstverlening. De sector Landbouw en Visserij is met 87 procent het rijkst aan familiebedrijven. Niet onverwacht, gezien de lange historie van deze bedrijven en de hoge waarde van de bedrijven in relatie tot hun rendementen. Belangrijk voor economie Gebaseerd op deze gegevens is het mogelijk een inschatting te maken van de bijdrage van familiebedrijven aan het Bruto Nationaal Product (bnp) en aan de werkgelegenheid (zie Tabel 3). De nieuwe cijfers betekenen dat het familiebedrijf omstreeks 49 procent van de Nederlandse werkgelegenheid verzorgt, hetgeen neerkomt op ruim 4,3 miljoen werknemers. Tevens is het familiebedrijf verantwoordelijk voor 53 procent van het bnp tegen factorkosten, wat ruim 56 miljard euro behelst.

13 HOOFDSTUK 2 HET FAMILIEBEDRIJF IN NEDERLAND 13 Tabel 1 Aantal familiebedrijven in Nederland Werknemers incl. directeur Aantal bedrijven Percentage familiebedrijven Aantal familiebedrijven , , , , of meer ,6 648 Totaal , Bron: Flören et al. (2010) Tabel 2 Percentage familiebedrijven per sector Sector % familiebedrijven Landbouw en Visserij 87% Industrie 65% Bouwnijverheid 69% Handel 79% Horeca 76% Vervoer en communicatie 77% Financiële dienstverlening 43% Zakelijke dienstverlening 55% Overige dienstverlening 86% Bron: Flören et al. (2010) Tabel 3 Het belang van familiebedrijven voor de Nederlandse economie Indicator Bijdrage familiebedrijven Bijdrage familiebedrijven Werkgelegenheid 49% 4,3 miljoen werknemers Bruto Nationaal Product (factorkosten) 53% 56 miljard euro Bron: CBS Statline, 2008; Flören et al. (2010)

14 14 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! Het succes van het familiebedrijf Zonder twijfel zijn de Nederlandse familiebedrijven de laatste twintig jaar in een positiever daglicht komen te staan. Voorheen werd vaak verwezen naar familiebedrijven als klein, saai, stoffig en niet professioneel. Nu blijkt dat familiebedrijven succesvoller zijn dan niet-familiebedrijven, niet alleen financieel, maar ook bestaan familiebedrijven langer en is het personeel tevredener. Er zijn vele verklaringen voor het succes van het familiebedrijf. Deze zijn in 2010 beschreven door Flören en Jansen in hun boek De stille kracht van het familiebedrijf. Hieruit komt onder meer naar voren dat familiebedrijven meer gericht zijn op de lange termijn en rentmeesterschap hoog in het vaandel hebben. Ook is de betrokkenheid van aandeelhouders bij het bedrijf een belangrijke verklaring voor het succes. Citaat rentmeesterschap door Boer (2008): Maar wat hij beheert, is wel geleend en moet dus ongeschonden, liefst met opslag, aan de eigenaar worden geretourneerd of doorgegeven aan een nieuwe generatie. Een goede rentmeester is een specialist in duurzaam beheer. Langetermijnvisie Hoe groter de betrokkenheid van de eigenaren van de onderneming, des te eerder zij bereid zijn om langdurig kapitaal in het bedrijf te investeren. Aandeelhouders in het familiebedrijf kunnen gekarakteriseerd worden als houders van aandelen, niet als handelaren in aandelen. Voorts is het aantal aandeelhouders bij familiebedrijven lager dan bij niet-familiebedrijven (zie Tabel 4). Een groot voordeel van het familiebedrijf is de mogelijkheid om in goed overleg met de kleine groep eigenaren een echte strategie voor de langere termijn uit te stippelen. Door de korte lijnen, de stabiele bedrijfscultuur, de open structuur en de daadkracht en beslissingsbevoegdheid van de directeur kunnen familiebedrijven snel inspelen op kansen. Tevens is de kans zeer klein dat de aan aandeelhouders verstrekte informatie bij de concurrentie terecht komt.

15 HOOFDSTUK 2 HET FAMILIEBEDRIJF IN NEDERLAND 15 Op eigen kracht Ook de financiering van familiebedrijven is een onderdeel van de verklaring van het succes van het familiebedrijf. Uit het onderzoek van Nyenrode blijkt dat ruim de helft van alle familiebedrijven een solvabiliteit heeft van meer dan veertig procent. Bij zeventien procent van de familiebedrijven wordt het bedrijfsvermogen vrijwel geheel gefinancierd vanuit de winstreserveringen terwijl geen vreemd vermogen meer noodzakelijk is. Hoewel vanuit het bedrijfsbelang bezien het rendement van het gebruik van vreemd vermogen aantrekkelijk kan zijn, kiezen veel familiebedrijven redenerend vanuit het familie- en aandeelhoudersperspectief toch voor het buitensluiten van externe financiers. Tabel 4 Aantal eigenaren van bedrijven in Nederland (exclusief zzp ers) Aantal eigenaren Percentage alle bedrijven Percentage familiebedrijven Percentage nietfamiliebedrijven 1 38,9 47,2 20,6 2 42,2 41,9 41, ,7 9,2 24, ,7 0,6 2, ,1 0,5 0,1 Meer dan 100 4,3 1,6 11,1

16 16 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 3. De onderzochte bedrijven De aan het onderzoek deelnemende familiebedrijven zijn zeer divers, maar kunnen niet volledig representatief worden genoemd voor alle familiebedrijven in Nederland. Grotere en oudere familiebedrijven zijn namelijk oververtegenwoordigd in vergelijking met de kleinere familiebedrijven. Hiervoor is bewust gekozen omdat deze bedrijven met een ruime historie en een groot aantal personeelsleden, een goed inzicht kunnen geven in de wijze waarop de grote en middelgrote familiebedrijven omgaan met de crisis. Andere bedrijven, ook de kleinere en jongere bedrijven, kunnen van deze ervaringen leren. Uit Tabel 5 blijkt dit ook. Ruim een derde van alle deelnemende bedrijven heeft tussen de 11 en 50 werknemers, terwijl ook meer dan een derde van de familiebedrijven minimaal 100 werknemers heeft. Het grootste deelnemende familiebedrijf heeft ruim werknemers in dienst. Al sinds... Familiebedrijven staan bekend om hun lange historie. Uit onderzoek blijkt dat familiebedrijven gemiddeld langer bestaan dan niet-familiebedrijven. De aan dit onderzoek deelnemende familiebedrijven bevestigen die lange historie. Gemiddeld zijn de deelnemende bedrijven 79 jaar geleden opgericht, waardoor zij veel ervaring hebben met het omgaan met crises. Vier van de deelnemende bedrijven behoren tot de Top 12 oudste familiebedrijven die in 2010 door Baker Tilly Berk en Nyenrode zijn gepresenteerd op de 14e Dag van het Familiebedrijf. Deze bedrijven zijn meer dan 300 jaar oud, terwijl 18 procent van de deelnemende bedrijven minimaal 100 jaar bestaat (zie Figuur 1). Het jongst deelnemende bedrijf is in 1998 opgericht. Generatie op generatie De lange historie van de familiebedrijven heeft ook zijn invloed op het aantal generaties dat het familiebedrijf al in handen is van de familie. Van het oudste familiebedrijf in Nederland is bekend dat de eigendom al voor de 14e generatie in handen is van dezelfde familie. Drie deelnemende familiebedrijven worden door minimaal de tiende generatie geleid, terwijl bijna de helft minimaal de derde generatie heeft bereikt (zie Tabel 6).

17 HOOFDSTUK 3 DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN 17 Tabel 5 Aantal werknemers bij deelnemende bedrijven Aantal werknemers Aantal bedrijven Percentage bedrijven , , , ,9 201 of meer 17 16,0 Totaal ,0 Figuur 1 Aantal jaren dat deelnemende bedrijven bestaan en ouder Tabel 6 Generatie aan de leiding bij deelnemende bedrijven Omzet (in miljoen euro) Aantal bedrijven Percentage bedrijven 1e A8 7,5 2e 42 39,6 3e 32 30,2 4e 13 12,3 5e of latere generatie 7 6,6 Niemand van de familie 4 3,8 Totaal ,0

18 18 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! Conform de historie en de grootte van de bedrijven is ook de omzet van de deelnemende familiebedrijven bedrijven relatief hoog. Bijna 40 procent heeft een omzet tussen 10 en 50 miljoen euro (zie Tabel 7). De maximale omzet van de deelnemende familiebedrijven is 450 miljoen euro. De deelnemende bedrijven zijn mooi verdeeld over de verschillende branches (zie Tabel 8). De meeste bedrijven komen uit de bouw (23 procent) en de groot- en detailhandel (20 procent). Relatief weinig deelnemende familiebedrijven komen uit de financiële en zakelijke dienstverlening, hetgeen ook de branches zijn waar relatief weinig familiebedrijven in voorkomen. Citaat directeur familiebedrijf over lange historie van bedrijf: Een aandeelhouder sprak mij onlangs aan over de crisis. Hij zei dat wij het in de oorlog echt moeilijk hadden, dat was volgens hem pas echt een crisis. Ik dacht dat hij het over de Tweede Wereldoorlog had, maar hij bleek de Tachtigjarige Oorlog te bedoelen.

19 HOOFDSTUK 3 DE ONDERZOCHTE BEDRIJVEN 19 Tabel 7 Omzet bij deelnemende bedrijven Omzet (in miljoen euro) Aantal bedrijven Percentage bedrijven Minder dan 1 A8 7, , , ,9 Meer dan ,7 Totaal ,0 Tabel 8 Branches waarin deelnemende bedrijven actief zijn Branche Aantal bedrijven Percentage bedrijven Landbouw en visserij 6 5,7 Groot- en detailhandel 21 20,0 Vervoer en communicatie 14 13,3 Zakelijke/financiële dienstverlening 6 5,8 Industrie 14 13,3 Bouw 24 22,9 Horeca 3 2,9 Overig 17 16,2 Totaal ,0

20 20 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4. Het familiebedrijf in de crisis Het is niet verbazingwekkend dat familiebedrijven ook te maken hebben gehad met de huidige crisis. Ruim 70 procent van alle familiebedrijven geeft aan dat zij de laatste twee jaar last hebben gehad van de crisis, waarbij ruim 27 procent zelfs zeer ernstig last (zie Figuur 2). Zij kampten bijvoorbeeld met omzetdalingen van 20 tot 40 procent, een sterke en snelle terugval van de vraag naar de producten en diensten of het wegvallen van één of meer grote afnemers. Moeilijke tijden Bij een aantal van deze ondernemingen was de financiële buffer beperkt of waren de financiële gevolgen dusdanig dat substantiële ingrepen noodzakelijk bleken. De meeste ondernemingen moesten in gesprek met hun bankier dan wel werden, al dan niet op eigen verzoek, bij de afdeling Bijzonder Beheer geplaatst. Kostensaneringen en ontslag van werknemers waren veelal onvermijdelijk. Vaak werden ook de overheadkosten sterk teruggebracht. Een van de getroffen ondernemers stelde dat er schoon schip werd gemaakt. Ook blijkt dat in deze omstandigheden de relatie met de bankier op zeer gespannen voet komt te staan. Een van de ondernemers constateert een wantrouwen tussen banken, bedrijven en afnemers. Een grote middengroep van 43 procent van de familieondernemers zegt in meer of mindere mate last te hebben gehad van de crisis. Deze familiebedrijven kregen te maken met een sterke vermindering van de vraag bij klanten en ondervonden dat de marges door de scherpe prijsconcurrentie onder druk kwam te staan. In sommige branches (bijvoorbeeld bouw, transport, horeca, automotive en architecten) waren de gevolgen direct merkbaar. In andere branches, zoals elektrotechniek, waren de gevolgen pas veel later merkbaar. Deze familiebedrijven ervaren de gevolgen van de crisis in financiële zin, maar geven aan niet in substantiële financiële problemen te zijn gekomen. Wel hebben deze ondernemers maatregelen moeten nemen, maar zij hebben de crisis ook in belangrijke mate aangegrepen voor beleidswijzigingen en innovatie.

21 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 21 Figuur 2 Het bedrijf heeft de laatste twee jaar last gehad van de crisis De crisis geeft mij weer de gelegenheid om ondernemer te zijn.

22 22 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! Stevig in het zadel Overigens is het opvallend dat 18 procent van de familiebedrijven juist aangeeft niet of nauwelijks last van de crisis te hebben gehad (zie Figuur 2). De branche waarin het familiebedrijf zich begeeft, is zeker van invloed op de mate waarin het bedrijf last heeft van de crisis. Tussen Hoofdstuk 4 en 5 worden twee voorbeelden gegeven van bedrijven die juist in sterke mate of in het geheel geen last van de crisis hebben gehad. Een aantal ondernemers geeft als verklaring de goede naam en betrouwbare reputatie van het bedrijf, de goede contacten, het kwalitatief hoogstaande product en de reeds voor de crisis in gang gezette verbetering van kwaliteit en organisatie. Daarentegen worden ondernemers in deze groep ook met belangrijke bedreigingen geconfronteerd. Voorbeelden hiervan zijn de stijging van grondstof- en brandstofprijzen die niet zijn door te belasten aan de afnemer, de toegenomen kritische houding van klanten, langere betalingstermijnen en de prijsdruk. De concurrentie de baas Ondanks het feit dat veel familiebedrijven tot nu toe al last hebben gehad van de crisis, zijn de directeuren redelijk positief over hun eigen bedrijf in vergelijking met andere bedrijven. Zo stelt bijna de helft van de directeuren van de familiebedrijven (48 procent) dat hun bedrijf minder last van de crisis heeft gehad dan concurrenten (zie Figuur 3). Minder dan 24 procent van de directeuren vindt juist dat hun bedrijf meer last van de crisis heeft gehad dan hun concurrenten. Al met al kan dus gesteld worden dat directeuren van familiebedrijven in Nederland van mening zijn dat hun bedrijf in vergelijking met hun concurrenten goed door de crisis heen komt.

23 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 23 Figuur 3 Het bedrijf heeft minder last gehad van de crisis dan de concurrenten 4,7% 17,9% 29,2% 36,8% 11,3%

24 24 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4.1 Leiderschap Vooral in tijden van crisis is er een grote behoefte aan leiderschap binnen organisaties. Juist bij familiebedrijven is de leider zeer herkenbaar. In korte tijd kan de leider ingrijpende veranderingen bewerkstelligen, die hun uitwerking hebben op het bedrijf, de familie en de eigendom. Uit het onderzoek komen verschillende argumenten naar voren die verklaren waarom het leiderschap in familiebedrijven zo effectief kan zijn gedurende de crisis: Voorbeeldfunctie van ondernemer. Korte lijnen, ondernemer benaderbaar voor iedereen en snelle besluitvorming. Langetermijnvisie stimuleert rust, focus en innovatie. Bedrijfsbelangen staan voorop. Voorbeeldfunctie van ondernemer Sinds de integriteitscrisis aan het begin van het vorige decennium, is vanuit de wetgevers meer nadruk komen te liggen op integriteit en transparantie. Corporate corruption has to be stopped, aldus toenmalig president Bush. Op 30 juli 2002 heeft hij het startsein gegeven voor verscherpt toezicht, door invoering van de Sarbanes Oxley act. In het verlengde daarvan is voor het Nederlandse bedrijfsleven in 2004 de Code Tabaksblat ingevoerd. De code zelf regelt de relatie tussen bestuur en toezichthouders van beursgenoteerde ondernemingen. Zij tracht het zelfreinigend vermogen van ondernemingen te stimuleren. In het vervolg daarop worden deze ondernemingen geconfronteerd met de verplichtingen rond transparantieverslagen. Feitelijk is een dergelijk verslag de bevestiging van inzicht in en doorzicht van ondernemingen. Vertaald naar de familiebedrijven die aan het onderzoek hebben deelgenomen, houdt dit zoveel in als: de normen en waarden van en binnen een familiebedrijf worden bepaald door de houding van de directieleden-eigenaren. Hoge mate van betrokkenheid van de bedrijfsfamilie is verreweg de meest genoemde kracht geweest, die de geïnterviewden hebben genoemd. Het feit dat kwaliteit van leiding en management ook vaak worden genoemd, bevestigt dat het met de voorbeeldfunctie van ondernemers in familiebedrijven wel goed zit. Niets is immers in tijden van crisis zo belangrijk, als het geven van het goede voorbeeld. Onze concurrenten zijn geen familiebedrijf. Door onze snelheid van beslissen, zijn wij ze ver voor en blijven wij voor hen een luis in de pels.

25 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 25 Korte lijnen, ondernemer benaderbaar voor iedereen en snelle besluitvorming Leiders in familiebedrijven kenmerken zich door het in stand houden van een platte organisatiestructuur. Iedereen weet voor wie hij werkt en veelal is de ondernemer benaderbaar voor alle medewerkers zonder al te veel rekening te moeten houden met politieke consequenties. Door deze korte lijnen komen goede ideeën snel door bij de ondernemer, die slechts met weinigen hoeft te overleggen alvorens tot een besluit te komen. Juist in crisissituaties heeft de voor familiebedrijven typerende platte organisatie met haar snelle besluitvormingsproces een grote commerciële waarde. Langetermijnvisie stimuleert rust, focus en innovatie De familiebedrijven kenmerkende langetermijnvisie vindt haar oorsprong bij de eigenaren en het management. Veel familiebedrijven geven aan dat juist een crisis een uitgelezen moment is voor uitbreiding door overnames en investeringen in innovaties. Houd de focus op de lange termijn en tracht in plaats van slechts te snijden in kosten ook tijd en geld te investeren in innovatie. Familiebedrijven kunnen zich door hun langetermijnvisie, zelfs als het op de korte termijn tegenzit, onderscheiden door uit te gaan van hun eigen kracht en het goede voorbeeld te geven. Toewijding, klantgerichtheid en het verlenen van extra service kunnen daarbij het verschil maken ten opzichte van concurrenten. Deze elementen dragen bij aan de continuïteit voor de lange termijn en creëren rust voor werknemers en eigenaren. Bedrijfsbelangen staan voorop In tijden van crisis staan de bedrijfsbelangen voorop. Uit de voorbeelden van de oudste familiebedrijven van Nederland blijkt al dat de bedrijfsfamilies tijdens crises alles, maar dan ook echt alles, offerden om het bedrijf voort te laten bestaan. Ook nu geven veel familiebedrijven aan dat in voorkomende situaties de keuze altijd moet zijn ten gunste van het familiebedrijf en niet ten gunste van de bedrijfsfamilie. Over het geheel is sprake van een no nonsense mentaliteit. Een ondernemer stelt zelfs: de bedrijfsbelangen moeten altijd voorop staan en het ondernemen in een familiebedrijf zal zeven dagen per week en vierentwintig uur per dag doorgaan. Hier zou men bijna gaan vrezen voor de privésituatie van de ondernemer, maar het citaat geeft wel duidelijk blijk van de toewijding die bij veel familiebedrijven duidelijk naar voren is gekomen.

26 Casus: Elektromotoren Bracke Elektromotoren Bracke B.V. is opgericht in 1967 door de heer W.J. Bracke. Hij heeft op de huidige locatie in Clinge een start gemaakt met het repareren van elektromotoren. Na enige tijd werd, naast het repareren en reviseren van motoren, begonnen met de reparatie van aanverwante artikelen en de verkoop en reparatie van (elektrisch) handgereedschap. Onze kracht is vooruit kijken en risicobeheersing.

27 CASUS ELEKTROMOTOREN BRACKE 27 Productengamma Elektromotoren Bracke B.V. vormt samen met Bracke Elektro N.V. de EB-GROEP. Het productengamma bestaat hoofdzakelijk uit elektromechanisch onderhoud (repareren van motoren, pompen en reductoren), industriële automatisering en levering van producten voor de elektromechanische aandrijving. Opvolging Vader Bracke is in 1967 voor zichzelf begonnen met de gedachte: wat mijn baas doet kan ik beter. In 2001 is Bracke jr. als werknemer in het familiebedrijf gestart. Er werd een carrièreplan opgesteld met als doel dat jr. op termijn de onderneming van diens vader zou overnemen. Die situatie veranderde begin 2001 door acute gezondheidsproblemen bij vader, zodat Bracke jr. eerder dan bedoeld het familiebedrijf moest gaan leiden. Kracht van het bedrijf In de onderneming probeert men te anticiperen op ontwikkelingen en mogelijke risico s vroegtijdig te signaleren. Geïnitieerd door de heer Bracke vormt dit een tweede natuur bij het personeel. Door haar directe stijl van leiding geven is de directie dagelijks in detail geïnformeerd en anderzijds in staat om op hoofdlijnen te sturen. Een grote groep afnemers vindt contact met de ondernemer zelf een belangrijke meerwaarde. Als naamgever van de onderneming is het dan logisch dat de heer Bracke hen desgewenst te woord staat. Alhoewel de uitvoering van opdrachten in hoge mate is gedelegeerd aan het personeel, is de heer Bracke altijd in detail op de hoogte. Daardoor kan hij het verwachtingspatroon bij zijn afnemers, als leider van de onderneming, ook adequaat invullen.

28 28 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4.2 Personeel en goed werkgeverschap Waarom zijn familiebedrijven zo succesvol? Misschien wel de belangrijkste reden is de binding tussen het bedrijf en het personeel. Het overgrote deel van de geïnterviewde ondernemers geeft aan dat met name de binding met het personeel een belangrijk voordeel is voor een familiebedrijf. De inzet van hun werknemers is bovengemiddeld. Iedereen moet onze naam uitdragen. Doordat iedereen dit beseft, heb ik extra vertegenwoordigers rondlopen. Citaat directeur familiebedrijf: Onze medewerkers zijn op één of andere manier bekenden van ons. Onze inzet voor de onderneming straalt af op de medewerkers. Dit gecombineerd met de werkethos in deze streek brengt loyaliteit. Zorg om de mensen Tijdens het onderzoek is specifiek ingegaan op wat de belangrijkste doelen van het familiebedrijf zijn ten tijde van een crisis. Waar een vorige crisis onder meer was veroorzaakt door het eenzijdige denken aan het maximaliseren van aandeelhouderswaarde bij beursgenoteerde bedrijven, bestond al langer de indruk dat winstmaximalisatie en waardemaximalisatie geen doel op zich zijn voor directie en eigenaren van familiebedrijven. Veeleer komt naar voren dat familiebedrijven gericht zijn op continuïteit en betrouwbaarheid naar alle betrokkenen, waaronder dus ook het personeel. Uit dit onderzoek blijkt dat veel directeuren van familiebedrijven aangeven (ruim 44 procent) dat het behouden van de werkgelegenheid het belangrijkste doel was tijdens de crisis, terwijl 30 procent het hiermee oneens is (zie Figuur 4). Geen filantropische instelling Uit eerder onderzoek was bekend dat familiebedrijven eerder zouden interen op hun eigen vermogen dan dat zij hun personeel zouden ontslaan. Belangrijk hierbij is dat veel familieondernemers aangeven dat er geen sprake is van filantropie, maar van een bedrijfseconomisch gezonde kijk op de markt in het algemeen en op de eigen onderneming in het bijzonder. Uiteraard betekent het niet dat familiebedrijven geen personeel ontslaan in tijden van crisis, alleen gemiddeld minder snel dan niet-familiebedrijven. Het te lang aanhouden van personeel ten koste van het eigen vermogen kan zelfs ongewenste bijeffecten hebben. Sommige familiebedrijven hebben zo lang gewacht met maatregelen dat zij er (bijna) aan ten onder zijn gegaan.

29 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 29 Goed werkgeverschap Zowel personeel als goed werkgeverschap komen veelvuldig voor in de door de familiebedrijven benoemde top drie van krachten van hun bedrijf. De meeste werknemers waarderen het informele karakter van het bedrijf en het werken in kleine, hechte teams. Daarnaast wordt de persoonlijke relatie met de directeur op prijs gesteld. Vaak wordt de grote baas door iedereen met de voornaam aangesproken. Werknemers worden met respect behandeld en krijgen de mogelijkheid om hun ambities vorm te geven. Zij weten dat zij niet slechts een onderdeel zijn van een anonieme instelling. De familieondernemers combineren een zekere mate van perfectionisme kennelijk met het vermogen om goede mensen ruimte te geven voor het dragen van verantwoordelijkheden. Dit neemt niet weg dat de familieondernemer uiteindelijk wel nadrukkelijk alle touwtjes in handen heeft. Het is tenslotte zijn/haar onderneming en dus ook zijn/haar geld waarmee wordt gewerkt. Figuur 4 Het behouden van werkgelegenheid is het belangrijkste doel tijdens de crisis 3,8% 26,4% 25,5% 41,5% 2,8%

30 Casus: Zwaans van den Heuvel Tankvaart Bert Verschure, eigenaar van Zwaans van den Heuvel Tankvaart, vertegenwoordigt de vierde generatie Verschures die actief is in de binnenvaart. Zijn overgrootvader vervoerde al stukgoederen met een zeilschip tussen Rotterdam en Antwerpen. De opa van Verschure voer op zijn rijnaak tot hij in 1927 verongelukte op dat schip. Hierna heeft zijn vader op diezelfde rijnaak gevaren tot halverwege de Tweede Wereldoorlog. Goed personeel en goed werkgeverschap zijn twee zaken die voor mij hand in hand gaan.

31 CASUS ZWAANS VAN DEN HEUVEL TANKVAART 31 Eind jaren vijftig heeft zijn vader samen met twee broers en een zwager een binnentankvaartbedrijf opgericht: Zwaans van den Heuvel Tankvaart. Met een aantal eigen schepen werden olieproducten zoals benzine en dieselolie vervoerd. Vanaf 1982 heeft de huidige eigenaar de onderneming gefaseerd overgenomen van zijn vader en ooms. Momenteel vervoert het bedrijf voor Shell en andere olieconcerns bijproducten van het raffinageproces over de Europese binnenwateren. Kracht van het bedrijf Over de vraag wat de drijvende kracht is achter zijn bedrijf hoeft hij niet lang na te denken. Bert Verschure: Goed personeel en goed werkgeverschap zijn twee zaken die voor mij hand in hand gaan. Die combinatie is mijns inziens hét sterke punt van Zwaans van den Heuvel Tankvaart en ligt aan de basis van het succes van de onderneming. Ik denk dat dit meer generiek ook de kracht is van het Nederlandse familiebedrijf in het algemeen. Familie van belang voor bedrijf Als voorbeeld van de hechte relatie tussen het familiebedrijf en het personeel noemt hij de familie Visser. Bert Verschure: Op dit moment zijn er 8 mensen van de familie Visser actief op verschillende schepen van Zwaans van den Heuvel Tankvaart. Zij vertegenwoordigen alweer de derde generatie Vissers in het familiebedijf. In totaal zijn al meer dan 20 mensen uit deze familie werkzaam geweest voor de onderneming.

32 32 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4.3 Aandeelhouders en financiering Een van de belangrijkste verklaringen van het succes van het familiebedrijf tijdens een economische recessie is gelegen in het feit dat de eigenaren echte aandeelhouders zijn. Dit in tegenstelling tot de aandeelhandelaren die bij beursgenoteerde bedrijven veelvuldig voorkomen. Daar waar de aandeelhandelaren bij wijze van spreken dagelijks hun eigendom kopen en verkopen om het maximale persoonlijke rendement te behalen, blijken de eigenaren van familiebedrijven nauwelijks geïnteresseerd in het maximaliseren van aandeelhouderswaarde. Veelal houden zij hun bezit gedurende een gehele generatie of zelfs tot hun dood aan. Geduldig kapitaal Hierdoor creëren de aandeelhouders in familiebedrijven een stabiele omgeving voor de leidinggevenden, zodat deze niet bij iedere kwartaalpublicatie van concerncijfers angstig moeten kijken naar de invloed hiervan op de beurskoers. Welnee, in plaats van het aankondigen van de zoveelste reorganisatie teneinde de beurskoers nog maar enigszins op peil te houden, kunnen bestuurders in familiebedrijven vertrouwen op geduldig kapitaal dat door de aandeelhouders wordt verschaft. Veel directeuren geven dan ook aan dat zij in deze tijd geen druk van de aandeelhouders ervaren. De onderzoeksresultaten ondersteunen deze beperkte druk. Slechts een minderheid van 27 procent van de directeuren van familiebedrijven geeft aan dat het behouden van winst het belangrijkste doel is tijdens de crisis, terwijl 50 procent het hiermee oneens is (zie Figuur 5). Eigen vermogen op peil Dat neemt niet weg dat een crisis voor het bedrijfsleven, en dus ook voor de directeuren en eigenaren van familiebedrijven, moeilijk is. Uit het bovenstaande en uit paragraaf 4.2 is gebleken dat familiebedrijven eerder interen op hun eigen vermogen dan dat zij personeel zouden ontslaan. De huidige crisis laat voor een aanzienlijk deel van de familiebedrijven een somber beeld zien. Ruim 33 procent van alle directeuren geeft aan dat het bedrijf heeft ingeteerd op het eigen vermogen (zie Figuur 6). Echter een meerderheid van 51 procent van de directeuren is het oneens met deze stelling. Deze familiebedrijven zijn in staat gebleken om niet in te teren op hun eigen vermogen.

33 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 33 Financieringsstructuur Veel familieondernemers stellen dat zij de wijze waarop zij de onderneming hebben gefinancierd als een belangrijke kracht beschouwen. Vaak is een groot deel van het familiekapitaal geïnvesteerd in de onderneming en wordt er beperkt gebruik gemaakt van externe financieringen. Niet het rendement op korte termijn, maar juist continuïteit op lange termijn is de belangrijkste drijfveer voor familieondernemers. Veelal nemen zij genoegen met een reële arbeidsbeloning en wordt het resterende rendement weer belegd in de familieonderneming. Door het maar beperkt onttrekken van middelen aan de onderneming ontstaat er vet op de botten. Dit zorgt ervoor dat familieondernemingen in tijden van economische teruggang in staat zijn de storm uit te zitten. Hoge solvabiliteit Over de rol van de banken en hun houding in de crisis ten opzichte van familiebedrijven zijn de meningen behoorlijk verdeeld. Een groot deel van de familieondernemers heeft vanwege hun hoge solvabiliteit geen negatieve ervaring met de banken, terwijl anderen aangeven die illusie van het voordeel van het zijn van een familiebedrijf met de kenmerkende hoge solvabiliteit helemaal kwijt te zijn. Deze laatste groep vindt dat ze zo veel mogelijk weg moeten blijven van de banken. Figuur 5 Het behouden van winst is het belangrijkste doel tijdens de crisis Figuur 6 Tijdens de crisis heeft het bedrijf ingeteerd op het vermogen 7,5% 42,5% 22,6% 24,5% 2,8% 17,9% 34,0% 15,1% 22,6% 10,4%

34 34 Casus: Sollas In 1948 is de oprichter begonnen met een elektrotechnisch bedrijf, service en onderhoud. Het was qua opdrachten heel druk of rustig (rennen of stilstaan). Met een eigen product zou de vraag constanter zijn. Vandaar dat de eerste generatie van het familiebedrijf Sollas begonnen is met de productie van kleine verpakkingsmachines. Als er geen geschikte opvolger zou zijn, dan een externe. Je hebt immers ook de verantwoordelijkheid over het personeel.

35 CASUS SOLLAS 35 Door de vraag naar bijzondere, grotere machines is de focus verschoven naar volinslag- en banderolleermachines. Deze machines worden gebruikt in diverse industrieën, zoals cosmetica en parfum, farmacie, papier, digitale media en tabak en voedingsmiddelen. Internationaal actief Vanuit het hoofdkantoor in Wormer worden alle nationale en internationale activiteiten gecoördineerd. De productie is ondergebracht in Oldenzaal. Verder beschikt Sollas over eigen verkoopkantoren in Frankrijk, Duitsland en Engeland. De hele Sollas-organisatie bestaat uit zo n 100 personeelsleden. Opvolging De heer Pieter Oly, tweede generatie, is 69 jaar en heeft de directiefunctie inmiddels overgedragen aan zijn zoon Floris. Wel bezit hij nog de meerderheid van de aandelen. De twee minderheidsaandeelhouders zijn twee zussen van de heer Pieter Oly. Van de twee kinderen van Pieter Oly is de oudste zoon niet actief in het bedrijf. Hij vormt de raad van commissarissen tezamen met een van de minderheidsaandeelhouders (de oudste zus). Ondanks de voorkeur van de heer Oly voor een overname binnen de familie staart hij zich hier niet blind op. De continuïteit van de onderneming is erg belangrijk voor hem. Op de vraag waar de voorkeur naar uitgaat, opvolging binnen of buiten de familie, zegt de heer Oly: Als er geen geschikte opvolger zou zijn, dan een externe. Je hebt immers ook de verantwoordelijkheid over het personeel.

36 36 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4.4 Kracht familiebedrijf, betrokkenheid familie en binding regio Tijdens de 14e Dag van het Familiebedrijf in 2010 hebben Baker Tilly Berk en Nyenrode het boek De stille kracht van het familiebedrijf gepresenteerd. In dat boek staan vele redenen beschreven waarom familiebedrijven zo succesvol zijn. Ook tijdens een crisisperiode kunnen familiebedrijven deze kracht van het familiebedrijf goed gebruiken. De directeuren van de Nederlandse familiebedrijven onderkennen dit ook. Zo stelt 85 procent van alle directeuren dat één van de sterke punten van het bedrijf is dat zij een familiebedrijf zijn, terwijl minder dan 4 procent het oneens met deze stelling is (zie Figuur 7). Mocht een vergelijkbare stelling aan niet-familiebedrijven worden voorgelegd, dan zouden weinig van de directeuren stellen dat hun kracht is gelegen in het feit dat zij geen familiebedrijf zijn. Betrokkenheid van familie Een van de krachten die zeer duidelijk naar voren komt uit de onderzoeksresultaten is de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf. Maar liefst 85 procent van de directeuren is het met de stelling eens dat de betrokkenheid van de familie één van de grote krachten van het bedrijf is, terwijl minder dan 3 procent het oneens is met deze stelling (zie Figuur 8). De betrokkenheid en zichtbaarheid van de familie zorgt voor rust en straalt betrouwbaarheid uit. Hiermee wordt een bedrijfscultuur in stand gehouden, waarbinnen de werknemers zich prettig en tot op zekere hoogte geborgen voelen. Ook relaties zoals klanten en leveranciers stellen de beschikbaarheid en aandacht van de familie zeer op prijs. Hierdoor worden langdurige samenwerkingsverbanden in stand gehouden. Regionale functie Ook draagt de betrokkenheid van de familie bij aan de regionale functie van het familiebedrijf. Veel directeuren van familiebedrijven geven namelijk regelmatig aan, dat de regionale functie die het desbetreffende familiebedrijf bekleedt niet onderschat mag worden. Kennelijk verliezen veel familieondernemers de sociale functie die zij in hun regio verwacht worden te vervullen niet uit het oog.

37 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 37 Betrouwbare werkgever Uiteraard wordt er kritisch gekeken naar het nut en de noodzaak van de kosten van leveranciers. Toch wordt het uitwijken naar lagelonenlanden slechts zelden door familiebedrijven als middel tot kostenbeheersing gegeven. Het internationale grootbedrijf stelt zich inmiddels de vraag, of het onderbrengen van delen van front- of backoffice naar landen met aanzienlijk lagere uurtarieven voor de lange termijn tot voordelen leidt. Familiebedrijven hebben wellicht niet geprofiteerd van een tijdelijk kostenvoordeel uit het onderbrengen van productie of diensten naar andere landen. Anderzijds betekenen zij daarmee meer rust en stabiliteit voor de Nederlandse arbeidsmarkt. Misschien dat niet-familiebedrijven hiervan kunnen leren. Het nastreven van financieel gewin op de korte termijn lijkt misschien een verstandige keuze, maar leidt op de lange termijn tot ongewenste effecten die van substantiële invloed kunnen zijn op het bedrijf, zoals onzekerheid bij personeel, klanten en leveranciers en verlies van het eigen innovatief vermogen. Figuur 7 Een van de sterke punten van het bedrijf is dat het een familiebedrijf is Figuur 8 De betrokkenheid van de familie is één van de krachten van het bedrijf 0% 3,8% 11,3% 58,5% 26,4% 0% 2,9% 12,4% 57,1% 27,6%

38 Casus: Geurts Conservenfabriek De enige jamfabriek die Nederland nog rijk is bestaat al sinds Het van oorsprong fruitbedrijf groeide, wat betreft assortiment, door de handelsgeest van oprichter Arie Geurts al snel enorm uit. Dit blijkt onder meer uit Het Vruchtenblaadje. Met een oplage van stuks bracht Geurts al in 1915 dit reclameblad uit met 4 pagina s gezonde eetwaar. Uiteindelijk is Geurts zich met name gaan toeleggen op de productie van honderden soorten jam en appelmoes. Vanuit de fabriek in Dodewaard vinden de producten, voor het merendeel onder private label, hun weg naar landen binnen en buiten Europa. Hoewel de grondstoffen uit alle windstreken komen en de producten tot ver over de grenzen van ons land gaan, hoort een jamfabriek in een door fruit gedomineerde omgeving als de Betuwe.

39 CASUS GEURTS CONSERVENFABRIEK 39 Innovatie Sinds een jaar of tien maakt de heer Vondel als eerste niet-geurts onderdeel uit van de directie. Inmiddels is hij algemeen directeur en leidt hij samen met de vierde generatie met groot enthousiasme deze innovatieve onderneming. Want dat laatste is meer dan nodig in de private label markt. Door voorop te lopen op technologisch gebied en alert te zijn op bewegingen in de markt, kan het bedrijf anno 2011 succesvol opereren. Een wandeling door de fabriek laat een vergaand geautomatiseerd en hygiënisch proces zien. De Betuwe is fruit en fruit is Geurts. Kracht van het bedrijf Last van de crisis hebben zij de afgelopen jaren zeker niet gehad. Naast de hiervoor genoemde succesfactoren geeft Geurts hoog op van het personeel. De voorbeeldfunctie van de familie gecombineerd met de werkethos van de mensen uit de regio heeft zeker een positief effect op het familiebedrijf. Door de soms lange dienstverbanden (de heer Vondel meer dan 40 jaar!), zijn werknemers bijna familie. Geurts geeft de regio ook graag iets terug. In het lokale verenigingsleven is Geurts onder meer als sponsor zeer actief. Dit varieert van toneel en schaken tot voetbal en motorrace, waarbij deze laatste plaatsvindt in samenwerking met Stichting Racen Tegen Kanker. Geurts is een begrip in de Betuwe en hoopt dat nog lang te blijven.

40 40 MET HET FAMILIEBEDRIJF DE CRISIS DOOR! 4.5 Innovatie Conflicten in een relatie hoeven niet altijd slecht te zijn. Hetzelfde kan gelden voor het bedrijfsleven: een crisis kan ook een positieve invloed op de toekomst van een bedrijf hebben. Tijdens economisch goede tijden kunnen directies wel eens moeilijke beslissingen voor zich uit schuiven. Dit kan een familiebedrijf zich in een crisis echter niet veroorloven. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat 40 procent van de directeuren van familiebedrijven van mening is dat de crisis goed is geweest voor hun bedrijf (zie Figuur 9). Deze directeuren hebben de crisis tot nu toe vooral gebruikt voor de innovatie van productietechnieken, producten, diensten en voor innovaties op het gebied van procesbesturing. En natuurlijk hebben zij ook gekeken naar overtollig vet op de botten van de verschillende bedrijfsprocessen. Aan de andere kant geeft ruim 28 procent van de directeuren van familiebedrijven aan dat de crisis juist niet goed geweest is voor hun bedrijf. Investeren in innovatie Juist een crisis is het moment dat ondernemers en ondernemerschap naar boven kunnen komen. Zo kan tijdens een crisis door een bedrijf extra aandacht worden besteed aan innovaties. Het is kenmerkend voor het ondernemerschap van familiebedrijven, dat 50 procent van alle directeuren aangeeft dat zij daadwerkelijk de crisis hebben gebruikt voor innovaties (zie Figuur 10). Dit is een enorm hoog percentage. Voorbeelden die tijdens het onderzoek naar voren komen, zijn onder meer: investeringen in duurzaamheid en milieu, het uitbreiden van het productassortiment en product/marktcombinaties, innovatie van het machinepark en productielijnen, het bundelen van inkopen, het samenwerken met branchegenoten en het opstarten van webshops en voordeelshops. Tevens geven veel ondernemers aan kritisch naar de eigen organisatie te hebben gekeken. Hierbij kan gedacht worden aan het verbeteren van de efficiency van bedrijfsprocessen, het samenvoegen van vestigingen, het verkorten van productie- en doorlooptijden, het afstoten of stoppen van verlieslatende bedrijfsonderdelen en het verbeteren van de marketing- en commerciële inspanningen. Houd de focus op de lange termijn en tracht in plaats van slechts te snijden in kosten ook tijd en geld te investeren in innovatie.

41 HOOFDSTUK 4 HET FAMILIEBEDRIJF IN DE CRISIS 41 Klaar voor betere tijden Slechts 27 procent van de directeuren van Nederlandse familiebedrijven is het oneens met de stelling dat zij de crisis heeft gebruikt voor innovaties. Dit is een opvallend onderzoeksresultaat. Waar veel buitenstaanders denken dat een crisis wordt gebruikt om van personeel af te komen en dat bedrijven tot stilstand komen, blijkt duidelijk uit dit onderzoek dat minimaal de helft van alle familiebedrijven een crisis gebruikt voor innovatie. Hun ondernemersgeest en diepste drijfveren komen hierbij duidelijk naar boven. Dit is wederom een van de kenmerkende krachten van het familiebedrijf, waardoor deze bedrijven beter in staat zijn om na een crisis direct concurrerend hun slag kunnen slaan. Overheidsbeleid De overheid maakt zich zorgen over de positie van Nederland op de toonladder van innovativiteit. Zij wil de drang naar innovatief vermogen onder het Nederlandse bedrijfsleven vergroten. Er zullen dus, meer nog dan nu, op dat vlak stimulerende maatregelen verwacht mogen worden. In dat licht is de uitkomst van het onderzoek niet alleen opmerkelijk, maar zelfs bijzonder verheugend: veel familiebedrijven gebruiken de crisis voor innovaties. Het is dan ook raadzaam als de overheid meer kennis vergaart over innovatie in het familiebedrijf en haar innovatiebeleid meer inricht op het familiebedrijf in Nederland. Figuur 9 De crisis heeft het bedrijf goed gedaan Figuur 10 Het bedrijf heeft de crisis gebruikt voor innovaties 6,6% 21,7% 31,1% 34,0% 6,6% 6,6% 20,8% 22,6% 37,7% 12,3%

42 Casus: Vonk en Co Vonk en Co B.V. is een vervoerder in de wit- en bruingoedsector, die zowel transport als op- en overslagdiensten aanbiedt. Wat ooit begon als een eenmansbedrijf met één vrachtwagen, is ondertussen doorgegroeid tot een grote onderneming die zowel nationaal als internationaal actief is. Beter goed samenwerken en allemaal een goede boterham, dan elkaar kapot concurreren.