Toezichtdynamica. Masterclass BTN 18 juni Dr. Marc van Ooijen MBA-H

Transcriptie

1 Toezichtdynamica Masterclass BTN 18 juni 2015 Dr. Marc van Ooijen MBA-H

2 Curriculum vitae M. van Ooijen 2012 heden bestuurder PSW directeur Dichterbij interim manager en senior consultant CC Zorgadviseurs bestuurssecretaris manager De Twentse Zorgcentra Bestuurskunde

3 Nevenfuncties RvT Pluryn 2012 heden RvC Woonpunt - Lid bestuur Nederlandse Vereniging voor Directeuren in de Zorg (NVZD) - Lid Governance-commissie van scheidsgerecht - Lid Adviescommissie arbeidszaken VGN

4 Inhoud college Drie delen: 1. De spelregels: formele aspecten 2. Het spelconcept: hoe werkt het in de praktijk 3. Actuele vraagstukken: hoe verder

5 Wat is Governance? - De taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en de daaraan gekoppelde rollen van Raden van Toezicht, in relatie tot Raden van Bestuur. - De beweging van meer publiek naar meer privaat : richting markt en richting samenleving (van government naar governance). - Het geven van meer regie aan burgers over hun leven of zorgproces. (Ontleend aan Putters, 2009)

6 Bestuursmodel Raad van Toezicht model Andere benamingen Instructiemodel Raad van Commissarissen model Statutaire organen Bestuur Directie / RvB is stichtingsbestuur en RvT is toezichthouders Bevoegdheden Vertegenwoordigings bevoegdheid Alle bij bestuur; directie werkt op aanwijzing Bestuur directie Directie / RvB Verantwoordelijkheid Bestuur Directie Rechtspositie directie Zwak Goed

7 Gaat organisatie van de zorg meer richting het bedrijfsleven? Het wetsvoorstel op de Maatschappelijke onderneming voorziet in de belanghebbendenvertegenwoordiging ; is dat een mogelijke oplossing?

8 Consequenties Governance-code voor structuurvennootschappen - De organisatie is in de eerste plaats een maatschappelijke onderneming: lange termijn maatschappelijke doelstelling gaat boven korte termijn doelstelling aandeelhouder (art. 2 en art. 5); wel redelijke vergoeding voor beschikbaarstelling kapitaal. -Behalen van winst is slechts een middel om als organisatie beter te presenteren (toelichting art 2.1.2) - Recht van enquête door belanghebbenden / cliënten (art 2.2): toetsing van beleid RvB op maatschappelijke doelstelling..

9 Eisen van de zorgbrede Governance-code (geen wet, maar eis van branche-organisaties) Toezicht houden met systeem (objectiveerbare toetsingscriteria) Transparantie (openheid documenten en inspraak) Controle op ordelijke bedrijfsvoering Spelregels van besturen en toezicht houden Kwaliteit van toezicht en betuur Omgang Raad van Toezicht en Raad van Bestuur Gedragsregels (geboden en verboden)

10 Discussie Governance - Code Tabaksblatt: 10 maart 2003 gepubliceerd, in werking op 30 december Zorgbrede Governance-code, 1 jan Governancecode hoger onderwijs, Governance-code woningcorporaties, Wet Bestuur en Toezicht ( ) - Een lastig gesprek (Halsema, 2013) - Tussen besturing en samenleving (NVZT, VAR, 2014) - De vrijblijvendheid voorbij (NVTZ, Brenninckmeijer, 2014) - Governance in de zorg, NVZD, 2015

11 Discussie: In hoeverre leidt juridisering tot beter bestuur? Cases: ABNAMRO Ahold Meavita Espria

12 Toezichtdynamica Deel II - Onderzoek naar functioneren Raden van Toezicht - Krachtenveld van het Zorgtoezicht: de bril. - De praktijk: drie casestudies - Verklaringen: Model Gedragstypologieën Intern Toezicht

13 Onderzoeksvragen -Welke kenmerken van zorgorganisaties en RvT s verklaren hun functioneren? - Invloed van de omgeving? (marktwerking / extern toezicht) - Is het mogelijk een model met weinig variabelen te ontwikkelen?

14 Conceptueel kader: Krachtenveld van het Zorgtoezicht Meso- perspectief zorgorganisatie 1. Bestuurlijke verhoudingen (CR, OR en Medische staf); 2. Functioneren beleids- en kwaliteitssysteem; 3. Stakeholdermanagement; 4. Financiële situatie; 5.Vóórkomen van incidenten; 6. Macht en visie vakbonden, cliëntorganisaties, beroepsorganisaties; 7. Opstelling financiers 8. Opstelling gemeentes in werkgebied; 9. Concurrentie Macro- perspectief de rechtsstaat 1. Wet- en regelgeving; 2. Financieringsstructuur; 3. Economisch getij; 4. Institutionele structuur (cultuur). Micro- perspectief RvT RvB 1. Bestuurlijke competenties van Raad van Bestuur Raad van Toezicht; 2. Omvang en demografische samenstelling Raad van Bestuur en Raad van Toezicht; 3. Groepsdynamica; 4. Overeenstemming TVB; 5. Overeenstemming over visie en strategie; 6. Verhouding voorzitter Raad van Bestuur Raad van Toezicht; 7. Mate van informatieasymmetrie.

15 Invloed van de omgeving op intern toezicht: Verhouding intern toezicht extern toezicht - Ervaring is: extern toezicht neemt alleen maar toe, inclusief administratieve lastendruk. - Extern toezicht is vooral thematisch, intern toezicht is breder (functioneren bestuur): hoeft elkaar niet te bijten. - Beweging dat RvT gesprekspartner wordt van extern toezicht is dubieus. - Externe factoren / kenmerken spelen in de discussies binnen RvT hooguit indirect een rol.

16 Invloed van de omgeving op intern toezicht: Invloed toenemende marktwerking -We zijn al 25 jaar bezig met de introductie van marktwerking.. -Marktwerking heeft zo veel effect als bestuurders toelaten (Putters, 2001). - dat is nu nog steeds zo.

17 De casestudies - Transparantie wordt wel met de mond beleden - Bias - Reikwijdte van de conclusies - Uiteindelijk drie cases: - Tandem aan het werk. - Waar geld telt. - Zoeken naar evenwicht.

18 Achter de schermen van de cases 1, 2 en Gedrag Toezichthouders inzake Strategie 2. Casus van ontslagen bestuurder 3. Vooroverleg en advies..

19 Achter de schermen..citaten discussie Een bestuurder hoort altijd meer van de financiën te weten dat zijn eigen Toezichthouder, al is die accountant. Ik heb een veto op de benoeming van een Toezichthouder. Een voorzitter RvT moet in het vooroverleg geen inhoudelijke discussie voeren met Bestuurder; dat is voor de vergadering.

20 Casestudies: opvallende waarnemingen 1. Ondanks verschil in kenmerken, vergelijkbare gedragspatronen % van de tijd: vraag antwoord individuele toezichthouder en bestuurder. 3. Er is nauwelijks sprake van adviseren. 4. De bestuurder bestuurt is top-of-mind bij Toezichthouders. vertrouwen niet.. 5. De RvT is geen team.

21 Model Gedragtypologieën Intern Toezicht Twee variabelen: Vertrouwen: vind ik dat de bestuurder de goede dingen doet en dat hij dat ook goed doet? Afstand: ben ik bereid, en zo ja wanneer en hoe, om op de bestuurdersstoel te gaan zitten?

22 Model Gedragtypologieën Intern Toezicht Veel afstand: Afstand houden Toetsen Laten informeren weinig vertrouwen: Controleren Toezicht houden veel vertrouwen: Vertrouwen geven Beïnvloeden Adviseren Weinig afstand: Sturen

23 Belangrijkste onderscheidende kenmerken RvT - Bestuurlijke competenties - Groepsdynamica - Voorzitter RvT (i.r.t voorzitter RvB) - Diversiteit - Financiële situatie (in-control)

24 4. Niet de besturing maar het bestuur. - Nvtz stelt dat RvT zich te veel richt op de bestuurder(s). Zij stelt dat RvT zich moet verbreden: toezicht op besturing..

25 Mijn stelling: Niet de besturing maar het bestuur. -Het gaat niet om bevoegdheden of scope, maar goede invulling van rol -Huidige rol en taakverdeling RvB RvT is duidelijk en goed -Het gaat om invulling geven aan de rol: aanpassen van gedrag

26 Niet de besturing, maar het bestuur daarvoor is Goede informatie is belangrijk -RvB belangrijkste informatiebron: gaat ook om inkleuring. -RvB nooit enige informatiebron -Bedrijfsbezoeken, meer gesprekken or en cr etc, wel in afstemming en overleg

27 Afronding, Samenvatting overall Wederzijds vertrouwen is cruciaal -Als wederzijds vertrouwen, dan kan RvB alleen maar profijt hebben info van RvT. -Goede bestuurder, streeft naar diverse info voor RvT om er zelf beter van te worden. - RvT moet info afstemmen met RvB en altijd op gepaste afstand blijven.