MONITOR GROEN GELD VERDIENEN

Transcriptie

1 MONITOR GROEN GELD VERDIENEN Monitor Groen Geld Verdienen inleiding 1 NOV 2013 EEN UITGAVE VAN DE ECONOMIC BOARD UTRECHT

2 Inhoudsopgave Gouden kansen in groene business-to-business Slechts een handjevol dinosauriërs denkt nog dat het geen vaart zal lopen met vergroening van de economie. De overige 90% van de ondernemers beseft dat hier kansen liggen: niet alleen voor efficiency van eigen processen maar juist ook voor nieuwe markten. Pagina 3 Nederlandse economie verliest terrein De Nederlandse economie verliest concurrentiepositie door het gebrek aan aandacht voor duurzaamheid. Met hergebruik van huishoudelijk afval en groene belastingen lopen we voorop, maar de echte economie doet nog niet mee. Pagina 6 Groen talent heeft consistente overheid nodig Groen geld verdienen is geen quick win. Het vraagt visie, doorzettingsvermogen en talent om te verbinden. Het helpt als weten regelgeving van de overheid over een lange periode consistent blijft en overheden investeren in verduurzaming van hun eigen processen. Pagina 8 De Utrechtse markt: helft van de bedrijven is al om Van de Utrechtse bedrijven is 10% actief met het leveren van groene en/of sociale producten en diensten. Bijna de helft van het bedrijfsleven heeft hier in de eigen processen al aandacht voor. Een mooie score maar er ligt dus nog een markt open. Pagina 14 Duurzame strategie: van kleine stap tot grote sprong Verduurzamen betekent veranderen. Stel je je als ondernemer tevreden met verbetering van processen, of kies je voor transformatie of zelfs voor transitie? Handreikingen voor de veranderkundige opgave voor bedrijven. Pagina 16 Must do s voor groen ondernemen Vijf tips voor overheden, vijf lessons learned voor ondernemers: het resultaat van enquetes en interviews onder jonge groene ondernemers in de provincie Utrecht. De kern? Zorg voor relevante kennisuitwisseling en samenwerking, maak je niet afhankelijk van banken en subsidies. Pagina 21 Business schools en duurzaamheid: meer dan een bijvak Strategisch omgaan met duurzaamheid vraagt een combinatie van kennisgebieden en competenties, met in de eerste plaats: kennis van bedrijfskunde. Het hoger onderwijs schuift langzaam in die richting. Pagina 26 Samen dromen waarmaken: het werkt echt Ervaringsdeskundigen zeggen het: samenwerken voor duurzaamheid is ingewikkelder dan in de gemiddelde alliantie. Maar het is wel de moeite waard: door te werken aan een gezamenlijke droom, blijken de meeste hobbels moeiteloos te nemen. Pagina 32 Perspectief op vernieuwing We kunnen het, we willen het dus waarom zouden we langer wachten? Met relatief eenvoudige middelen kunnen we stappen zetten op weg naar een groenere economie. Pagina 37

3 Monitor Groen Geld Verdienen inleiding 3 Verduurzaming: van reactieve naar pro-actieve businesscase Is duurzaamheid een overwaaiende hype of gaat het thema structureel deel uitmaken van de strategie van ondernemers, het beleid van overheden en het gedrag van consumenten? Er zijn steeds meer signalen die erop duiden dat duurzaamheid een blijvertje is. Sustainability and transparency are here to stay, citeerde The Economist Intelligence Unit in 2011 de directeur van een Braziliaans mijnbouwbedrijf. Duurzaamheid schuift op van een businesscase die vooral werd gemotiveerd vanuit idealisme naar een businesscase waarin financiële en maatschappelijke waardecreatie gezamenlijk voorop staan. door Monique Roso Ruim 40 jaar geleden, in 1972, verscheen De grenzen van groei, het invloedrijke rapport van de Club van Rome. Hierin schetsten wetenschappers, economen, ambtenaren en politici verschillende scenario s voor de groei van de wereldbevolking, de toename van consumptie en de wijze waarop de natuurlijke hulpbronnen daar wel of niet in kunnen voorzien. De economische groeiversnelling in de jaren 80 en 2de helft van de jaren 90 drong de discussie even naar de achtergrond: het optimisme was groot, de economische groei hoog, problemen ver weg. Toch werd in de coulissen van dit economisch decor het debat gevoerd over de houdbaarheid van de groei: groeiende welvaart leidt tot groeiende consumptie (voedsel, schoon drinkwater, energie), productiegroei leidt tot toenemend gebruik van natuurlijke hulpbronnen (grondstoffen, fossiele energie), klimaatverandering dwingt tot herziening van productie- en leefpatronen (landbouw, drinkwater, woongebieden). De recente financiële crises scherpten het publieke debat verder aan: op welke manier blijft economische groei op de lange termijn houdbaar? Inmiddels is er binnen een breed front van IMF, OESO, VN, EU, economen, internationale organisaties van werkgevers en werknemers, en individuele ondernemers consensus dat duurzame groei vraagt om investeringen in duurzaamheid. Wie doen die investeringen? We zien zowel de groene business-to-consumer-markt als de groene business-to-businessmarkt groeien - terwijl de markten voor mainstream producten worstelen met terugval, stagnatie of krimp. De achterblijvers worden gevormd door de institutionele markten van overheid en semi-overheid. Consumentenmarkt: nu het groene glazen plafond doorbreken De jonge generatie consumenten is zich meer bewust van de ecologische en sociale effecten van haar consumptie. Mede onder invloed van de crisis wordt meer op uitgaven gelet: waarom zelf een auto of een boormachine aanschaffen als je er ook één kunt lenen op momenten dat je die nodig hebt? Waarom kan ik mijn smartphone nog niet op zonnecellen opladen? Alleen al het stellen van de vraag duidt op bewustwording; het is dan een kleine stap naar acties. De belangstelling voor het plaatsen van zonnepanelen of kleine windturbines bij Nederlandse particulieren groeit. Scholieren organiseren crowdfunding voor meer zonnepanelen op het dak van hun school. Trendwatchers voorzien dat consumenten in ontwikkelingslanden groene alternatieven sneller zullen adop-

4 4 inleiding Monitor Groen Geld Verdienen Bedrijven die investeren in duurzaamheid bouwen een voorsprong op in innovatie teren dan in ontwikkelde landen: hoewel de koopkracht in ontwikkelde landen groter is, zijn zowel vraag- als aanbodpatronen hier veel meer ingesleten. Marktonderzoekers spreken wel over een groen glazen plafond van 4-5% van de consumptie in ontwikkelde landen. Ook in Nederland beweegt de groene consumptie zich momenteel in deze bandbreedte: in 2011 was 4,4% van de energieconsumptie afkomstig uit hernieuwbare bronnen, van de voedselconsumptie is 4,5% duurzaam. Van het totale wagenpark in Nederland reed in % op alternatieve brandstof (hybride, CNG of volledig electrisch). Dat lijkt weinig, maar ook hier is sprake van een snelle stijging: tussen 2007 en 2012 vernegenvoudigde het alternatieve wagenpark van naar Business-to-businessmarkt: groeiende toepassing Waar consumenten tegen een groen glazen plafond hikken, openen zich in de business-to-businessmarkt vele kansen. Uit diverse onderzoeken onder managers en ceo s van grote bedrijven wereldwijd blijkt dat inmiddels zo n 90% met duurzaamheid of corporate social responsability aan de slag wil - of moet. Dit heeft verschillende achtergronden. Voor een deel is dit ingegeven door de druk vanuit stakeholders (financiers, beleggers, toezichthouders, politiek, afnemers): niets doen op het gebied van duurzaamheid of corporate social responsability (CSR) is schadelijk voor de reputatie en daarmee uiteindelijk voor het succes en overleven van de onderneming. Ook aangescherpte weten regelgeving draagt bij aan investeringen in verduurzaming. Een belangrijk argument voor investeringen in duurzaamheid vormen kostenbesparingen op bijvoorbeeld grondstoffen en energie. Niet voor niets is de glastuinbouwsector, met haar hoge uitgaven voor energie, in Nederland koploper op het gebied van energieinnovatie. Ook komt een generatie ondernemers en managers aan het roer voor wie waardecreatie meer is dan alleen het creëren van financiële waarde: ook het creëren van maatschappelijke waarde maakt onderdeel uit van hun nieuwe businessmodel. Creating shared value (CSV) is sterk in opkomst: multinationals als Nestlé, Unilever en Google hebben zich er inmiddels aan verbonden. Deze verschillende motieven zijn door Van Tilburg c.s op een heldere manier omgewerkt naar typen businesscases: de klassieke businesscase: duurzaamheid als directe drijfveer voor tastbare en berekenbare financiële winst de defensieve businesscase: duurzaamheid als middel om financiële verliezen of afkalvend marktaandeel te voorkomen de strategische businesscase: duurzaamheid als een integraal onderdeel van de concurrentiepositie op de lange termijn de maatschappelijke businesscase: duurzaamheid als zoektocht naar meervoudige waardecreatie met innovatie en flexibilisering als uitgangspunt. Volgens de auteurs bewegen veel ondernemingen zich vanuit een inactieve fase naar een reactieve fase: een reactie op dwang vanuit de omgeving. Dat is een fase waar ondernemingen doorheen moeten. Ondernemers echter die kansen zien in duurzaamheid, manifesteren zich actief en steeds vaker pro-actief. Ze identificeren kansen, en verzamelen partners om zich heen om die kansen te verzilveren. Sommigen zijn bereid daarvoor fundamenteel (een onderdeel van) hun businessmodel te herzien, zoals Philips en Xerox die niet noodzakelijkerwijze meer producten verkopen maar diensten, in dit geval licht en data-processing. Uiteraard is de sterk gegroeide aandacht voor duurzaamheid, CSR en CSV niet zonder ondernemersbelang. Bedrijven die hierin investeren, vinden dat ze een voorsprong in innovatie opbouwen, dat ze kosten besparen en dat ze een betere reputatie opbouwen die ruimte biedt voor een hogere winstmarge (MIT/BCG 2013). Toch is het niet louter bedrijfsbelang dat ceo s drijft. De helft van de ceo s die The Economist in 2011 enquêteerde, motiveerde zijn inspanningen voor duurzaamheid en CSR met ethisch het juiste doen. Net zo groot was de groep die gemotiveerd werd door winstgevendheid op de lange termijn. Voor de cynici: een kwart van de geënquêteerde ceo s werd gemotiveerd door de opbouw van een groen imago. Maar of aandacht voor duurzaamheid en CSR nu wordt ingegeven door ethisch het goede doen, het bedrijfsbelang op de lange termijn of behoefte aan window-dressing : het feit blijft dat deze business-to-businessmarkt groeit. Ondernemers die andere bedrijven kunnen helpen bij het vergroenen van inkoop, productieprocessen (incl. energie, grondstoffen en afval) en bedrijfsvoering, vinden een welwillend oor. Wie denkt dat het vergroenen van de economie louter afhankelijk is van technologische oplossingen, overziet nog niet de complexiteit van de opgave. Koplopers in het toepassen van verduurzaming (zoals sportkledingfabrikanten en voedingsmiddelenconcerns) hebben niet alleen behoefte aan technologische kennis maar juist ook aan nieuwe businessmodellen en nieuwe organisatie van ketens (van value chains naar value cycles), ondersteund door ICT, financiële en juridische kennis. Helpen kansen te verzilveren Er ligt dus een groeiende markt open voor specialistische kennis op het gebied van

5 Monitor Groen Geld Verdienen inleiding 5 Groen geld verdienen is meer dan het snel wegzetten van een duurzaamheidsadvies verduurzaming, op het gebied van groene producten en diensten. Hoe zit het met de aanbieders van deze groene producten en diensten? Waardoor worden zij gemotiveerd en gedreven? Hoe lang zijn ze actief? Waar halen zij hun kennis vandaan? Met wie werken ze samen? Hoe werken ze samen? Welke obstakels ervaren ze? Welke kansen zien ze? Waarmee zijn ze geholpen om deze kansen te verzilveren? Deze vragen vormden de leidraad waarmee Economic Board Utrecht voor deze Monitor Groen Geld Verdienen auteurs heeft uitgenodigd. De bijdrage van Evelien Boshove en ondergetekende (Economic Board Utrecht) geeft inzicht in de modus operandi van Utrechtse koplopers in groen geld verdienen. Jan Jonker (Radboud Universiteit Nijmegen) schetst in vogelvlucht welke groene businessmodellen bruikbaar zijn. Walter Vermeulen (Universiteit Utrecht) deed onderzoek naar de achtergronden van de MVO-managers binnen bedrijven. De meesten van hen hebben geen milieutechnische maar een bedrijfskundige basis. En hoewel duurzaamheid en MVO steeds vaker onderdeel vormen van bedrijfskundestudies, zijn er weinig tot geen opleidingen die deze aspecten op strategisch niveau doceren. Daar komt nu verandering in. Lisan Wieringa (Universiteit Utrecht/Provincie Utrecht) deed onderzoek onder kleine duurzame ondernemers. Op basis van enquêtes en interviews stelde zij twee maal vijf tips op voor slimmer duurzaam ondernemen: vijf tips voor ondernemers, en vijf tips voor overheden. Vian Kooiker en Jeannine van Bree (Kamer van Koophandel Midden-Nederland) delen hun ervaringen om te komen tot succesvolle samenwerkingsverbanden. Zoals uit de eerder genoemde mondiale enquêtes al naar voren komt, vragen ambitieuze toepassers van duurzaamheid om grondige herziening van businessmodellen met een sterkere interactie tussen verschillende typen bedrijven, consumenten, ngo s en soms ook overheden. Split incentives maken een nieuwe benadering nodig van beoordeling van investeringen, van rendement en daarmee van financieringsarrangementen. Samenwerking rondom duurzaamheid is complexer dan samenwerking in mainstream projecten, blijkt uit een van de analyses in deze monitor. Tot slot Duurzaamheid en groen geld verdienen zijn meer dan het snel wegzetten van een duurzaamheidsadvies. Ondersteuning bij het verduurzamen van bedrijfsprocessen is een eerste bescheiden stap - maar ook die kan voor bedrijven al van grote betekenis zijn. Ondernemers die zich actief en pro-actief manifesteren op het terrein van verduurzaming, maken direct kennis met de complexiteit. Maar ze vinden het waard om daarin verantwoordelijkheid te nemen: het is maatschappelijk en economisch letterlijk waardevol. Ze zijn bereid te investeren in creatieve oplossingen: soms louter technologisch, soms een combinatie van technologie en diensten, soms een vérgaand en integraal pakket met technologie, herinrichting van supply chains en business remodelling met andere inkoopstromen, andere financieringsvormen en/ of andere markten. Zij zien dat de economie van morgen kantelt, en dat economische en maatschappelijke waarde kunnen samengaan. Hopelijk reikt deze monitor ondernemers die willen bijdragen aan verduurzaming, hiervoor een aantal handvatten aan. Monique Roso is onderzoekscoördinator bij Economic Board Utrecht Bronnen (selectie): CBS: Community Innovation Survey 2008, 2010 The Economist Intelligence Unit (2011): The Sustainable Future: Promoting growth through sustainability. Financial Times (2013): MBA Teaching urged to move away from focus on shareholder primacy model Hoek, M. (2013): Zaken doen in de nieuwe economie. Deventer: Kluwer Meadows, D. et al (1972): The Limits to Growth. Washington DC: Potomac Associates. MIT Sloan Management Review/Boston Consulting Group (2013): The Innovation Bottom Line. Findings from the 2012 Sustainability & Innovation Global Executive Study and Research Report. Oekom Research (2013): Der Einfluss nachhaltiger Kapitalanlagen auf Unternehmen. Porter, M., M. Kramer (2011): Creating shared value. Harvard Business Review January 2011 van Tilburg, R., M. Francken, R. van Tulder, A. da Rosa (2012): Duurzaam ondernemen waarmaken. Assen: Van Gorcum Hanemaaijer, A., T. Manders, O. Raspe, M. van den Berge, L. Brandes, S. van der Esch, J. Notenboom, M. Reudink (2013): Vergroenen en verdienen. Op zoek naar kansen voor de Nederlandse economie. Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving

6 6 duurzaam ondernemen in Nederland Monitor Groen Geld Verdienen Laag ambitieniveau duurzaamheid tast concurrentievermogen aan Nederland loopt niet over de volle breedte voorop met vergroening BRON: PBL, op basis van OECD, 2013, EU, 2013

7 Monitor Groen Geld Verdienen duurzaam ondernemen in Nederland 7 Onlangs publiceerde het Planbureau voor de Leefomgeving het signalenrapport Vergroenen en verdienen. Hierin wordt de positie van Nederland verkend op het gebied van groene economie en groene concurrentiekracht. Volgens de opstellers lijkt Nederland minder goed dan andere sterke economieën in staat om de omslag te maken naar schonere en efficiëntere producten en processen. Denemarken en Duitsland zijn eerder begonnen met een omslag, zetten er zwaarder op in en kennen langjarige doelstellingen. Vergroenen is niet gratis, maar kan de concurrentiepositie van het Nederlandse bedrijfsleven versterken. Groene innovatieve bedrijven kunnen de sprong maken naar buitenlandse markten om door te groeien. Bedrijven en sectoren die nu sterk zijn in Nederland maar nog minder groen, moeten de omslag naar vergroening maken. Doen ze dat niet, dan lopen ze kans hun internationale concurrentiekracht kwijt te raken. Groene innovatie-index voor OESO-landen, Denemarken Japan Noorwegen Duitsland Oostenrijk Canada Russische Federatie Australië Spanje Frankrijk Zuid-Korea Zweden Italië Nederland Verenigd Koninkrijk België Finland Verenigde Staten China India Zwitserland Israël pbl.nl Index (OESO gemiddelde = 100) Aandeel groene patenten in alle patenten voor OESO-landen met meer dan 30 eco-patenten per jaar Nederland Referentielanden Overige landen De Nederlandse innovaties zijn weinig op vergroening gericht. Bron: OESO, 2013 BRON: OESO, 2013 Illustraties: Planbureau voor de Leefomgeving BRON: Eco Innovation Scoreboard, 2012 Het verminderen van materiaal- en energieverbruik heeft in veel Nederlandse bedrijven geen prioriteit.

8 8 onderzoek Monitor Groen Geld Verdienen Utrechtse koplopers in duurzaam ondernemen: vernieuwen, samenwerken en volhouden Groen geld verdienen is geen quick win. Veel klanten laten zich pas over de streep trekken bij aantoonbare kostenbesparing. Het vergroenen van één onderdeel in het werk- of productieproces is bovendien vaak onvoldoende. Het vraagt aan klantzijde hoe dan ook om een andere kijk op inkoop en bedrijfsvoering, en heeft gevolgen voor de hele productieketen. Koplopers in groen ondernemerschap zijn duizendpoten. Ze combineren vaak een technische én commerciële achtergrond en benutten diverse kennisbronnen. Ze zien nieuwe combinaties maar ook de voorwaarden die nodig zijn om die combinaties mogelijk te maken. Bovenal zijn ze overtuigd van het marktpotentieel en hopen ze dat grote klanten geld dat ze toch al uitgeven, gaan inzetten voor duurzame innovatie. In 2012 was zo n 10% van het Utrechtse bedrijfsleven actief met de levering van duurzame producten of diensten aan derden. Circa 48% van de Utrechtse bedrijven was actief met het verduurzamen van de eigen bedrijfsvoering; besparing op energie- en brandstofkosten was een belangrijke driver. Dat leverde enerzijds het beeld op van een nog relatief bescheiden groep ondernemers die actief producten en diensten voor vergroening en verduurzaming aanbiedt. Anderzijds is er een groot marktpotentieel voor duurzame producten en diensten: 48% van de bedrijven koopt deze al in voor vergroening, en ruim de helft van deze business-to-businessmarkt ligt nog open. Deze observatie vroeg om een nadere verkenning van de wijze waarop Utrechtse koplopers in vergroening in hun business staan. Daarbij lag het accent op ondernemingen die duurzame producten of diensten aan derden leveren. Wat is hun drijfveer om zich in te zetten voor vergroening? Welke kennis hebben ze nodig en waar halen ze die vandaan? Hoe bouwen ze hun relatie met klanten op? Welke partnerships ontstaan? Wat verwachten ze van de overheid? Welke obstakels treffen ze aan voor uitrol van groene business en hoe kunnen die worden opgeruimd? Welke kansen zien ze? Deze vragen stonden centraal in de analyse die is gemaakt op basis van ruim dertig interviews met kleine, middelgrote en grote bedrijven. De bedrijven zijn afkomstig uit verschillende sectoren: ingenieursbureaus, bouw, logistiek, afvalverwerking, design, marketing, ICT, consultancy en financiering. In de praktijk van transities - en vergroening van de economie is zo n transitie - blijkt juist die diversiteit van bedrijven nodig te zijn: van technologie tot businessmodel, van nieuw design en real time data tot gedragsverandering, van andere vormen van organisatie en financiering tot nieuwe juridische kaders. Zonder duurzaamheid heb je niks meer te melden De term duurzaam ondernemen wordt inmiddels zo vaak gebruikt dat het een containerbegrip is geworden waar alle aspecten van maatschappelijk verantwoord handelen onder kunnen worden geschaard. Soms leidt dat tot onduidelijkheid: het moet lang meegaan, weinig energie verbruiken, goede arbeidsvoorwaarden in de productie hebben, recyclebaar, herbruikbaar en biologisch afbreekbaar zijn - en ook nog geld opleveren. Met zo n brede omschrijving lijkt iedere onder- door Evelien Boshove en Monique Roso Economic Board Utrecht

9 Monitor Groen Geld Verdienen onderzoek 9 nemer wel een graantje te kunnen meepikken van verduurzaming. Anderzijds heeft daardoor iedereen wel een beeld bij het begrip duurzaamheid en neemt de urgentie onder bedrijven toe om duurzaamheid serieus te nemen. Zonder duurzaamheidspropositie heb je over vijf jaar niets meer te melden. Het is geen nice to have maar een need to have om überhaupt in business te blijven. Ieder bedrijf dat nu niet serieus bezig is met duurzaamheid, is over vijf a tien jaar uitgespeeld. Deze uitspraken van Utrechtse ondernemingen passen in de breed gedragen trend in managementliteratuur dat duurzaamheid (in alle verschijningsvormen) een kritische succesfactor wordt in het voortbestaan van bedrijven. Stakeholders (klanten, aandeelhouders, financiers, toezichthouders) vragen om duurzaamheid in de eigen bedrijfsvoering: niet-duurzaam of niet-ethisch handelen schaadt de marktpositie, en verduurzaming levert soms ook kostenvoordelen. Maar bovenal opent verduurzaming nieuwe markten in het publieke, zakelijke en particuliere segment. Omzetgroei met dubbele cijfers Groene ondernemers hebben zeer uiteenlopende achtergronden. Hun opgebouwde netwerk en hun ervaring helpen bij de ontwikkeling van een nieuw bedrijf of van een nieuw bedrijfsonderdeel. Zo hebben ondernemers uit de financiële wereld een beter inzicht in markten, financiering en verdienmodellen, terwijl ondernemers met een technische achtergrond meer productgericht zijn. Omdat ze beseffen dat ze ook kennis moeten hebben van de andere kant, organiseren ze deze kennis via bestaande

10 10 onderzoek Monitor Groen Geld Verdienen en nieuwe contacten. Ze ontpoppen zichzelf als procesmanager in complexe projecten met een groot aantal partijen, ze begeleiden implementatie van duurzame technologie in bedrijfsprocessen en ontwikkelen groene business. Sommigen zetten zich in voor fundamentele keteninnovatie. Groene ondernemers opereren vanuit verschillende motieven. Sommigen starten vanuit een idealistische visie; anderen beschouwen duurzaamheid als een kansrijke businesscase. In beide gevallen geven ze zo vorm aan een verdienmodel vanuit de maatschappelijke uitdaging die verduurzamen oplevert. Enkele pioniers zijn al sinds de jaren 80 met duurzaamheid bezig, het merendeel van de ondernemers is hiermee gestart tussen Zonder uitzondering bevinden groene ondernemers zich in de ontwikkelings- of groeifase: omzetgroei met dubbele cijfers is geen zeldzaamheid, en het eerdere pionierswerk heeft geleid tot waardevolle kennis, netwerken en portfolio s. In zowel de consumenten- als de zakelijke markt zijn het tot nu toe de early adopters geweest die de vraag hebben vormgegeven. Nu is het zaak om markten op te schalen door de massa mee te krijgen. Netwerken: goede buitenlandse relaties De groene economie kan niet zonder intensieve netwerken: ze verbinden met name ondernemers en kennisinstellingen, maar zeker ook overheden. Deze relaties zorgen voor een continue stroom van kennisuitwisseling en kennisontwikkeling. Voor kennisontwikkeling zoeken ondernemers contact met onderzoeks- en onderwijsinstellingen zowel binnen als buiten de regio, zoals Universiteit Utrecht, TU Delft en TNO. Opvallend zijn de goede buitenlandse relaties: met buitenlandse moederbedrijven, maar Groene aggregaat op festivalterrein Door bestaande technieken te combineren, ontstond de Greenerator: een zeecontainer waarop zonnepanelen en een windmolen zijn bevestigd zodat deze als groene aggregaat werkt. Ballast Nedam ontwikkelde deze Greenerator en voorziet nu bouwplaatsen van groene energie. Na een verrassende ontmoeting tussen Ballast Nedam en festivalorganisatie ID&T zagen beide partijen de gelijkenis: allebei bouwden ze tijdelijke steden. Nu wordt de Greenerator ook ingezet op festivalterreinen en voorziet daar productieruimtes van groene stroom. ook met kennisinstellingen (Duitsland, Oostenrijk, België, VS), overheden (Europese Commissie, buitenlandse ministeries) en toeleveranciers. Met grote belangstelling worden technologische en marktontwikkelingen gevolgd in China en Afrikaanse landen. Kijk vooral ook internationaal, wat er in de wereld gebeurt. Er wordt heel veel gedaan in de rest van de wereld waar wij van kunnen leren. We hebben preferred suppliers die we kiezen omdat we denken dat zij vanuit de juiste motivatie werken, dat ze het goed doen en dat ze er over twintig jaar nog zijn. We praten ook veel met hen om hun nieuwe inzichten te leren. Je moet je blijven aanpassen om te kunnen voldoen aan nieuwe mogelijkheden en trends. Voor advisering en ondersteuning wordt vaak een beroep gedaan op Agentschap.nl en Syntens. Het merendeel van de ondernemers geeft aan goede contacten te hebben met netwerkorganisaties op het gebied van duurzaamheid. MVO Nederland, de Groene Zaak en Utrecht Sustainability Institute (USI) worden in dit kader vaker genoemd. Tegelijkertijd klinken ook kritische geluiden over brancheorganisaties: omdat deze een brede groep van ondernemers in een sector vertegenwoordigen, kunnen ze het zich niet altijd permitteren om voorop te lopen met het thema duurzaamheid. De noodzaak tot innovatie loopt als een rode draad door de strategie

11 Monitor Groen Geld Verdienen onderzoek 11 van groene ondernemers: nieuwe technologieën, combineren van technologieën, nieuwe verdienmodellen, verandering van ketens, nieuwe markten en nieuwe vormen van samenwerking. Om daarvoor ideeën op te halen, worden soms intern programma s opgezet (benutten kennis en creativiteit van de werkvloer), of worden externe sprekers uit onverwachte hoek uitgenodigd voor brainstorms en strategiesessies. Er zijn altijd nieuwe mensen, nieuwe ideeën. Hoe groot je als bedrijf ook bent: het is altijd belangrijk om open te blijven staan voor nieuwe mensen en nieuwe ideeën en ook buiten je eigen netwerk te blijven treden. Sectoroverstijgende samenwerkingsverbanden leiden vaak tot innovatieve toepassingen (zie kadertekst 1). Andere kijk op verdienmodellen noodzakelijk Financiering is voor veel ondernemers, ervaren en startend, een knelpunt. Niet alleen speelt de huidige beperkte kredietverstrekking door banken hierbij een rol. Ook vragen investeringen in verduurzaming een andere benadering van de businesscase: de initiële investeringen zijn hoog en de terugverdientijd is langer. Ook wordt een positief resultaat soms pas zichtbaar als de kosten en baten gedurende de hele levenscyclus (life cycle costing) in acht worden genomen, en daarbij niet alleen financiële maar ook maatschappelijke kosten en baten in worden betrokken (total cost of ownership). Kijk verder dan de rechtstreekse investering nu: het helpt alleen als je de naar de total costs of ownership over de lange termijn kijkt. En betrek daarin ook die aspecten die minder gemakkelijk in geld uit te drukken zijn maar die ook waardevol zijn voor je bedrijf, de klanten en de samenleving. Als je hier instapt met het idee dat je er morgen geld aan moet verdienen, gaat het niet werken. Groen geld is er wel degelijk Er bestaan mogelijkheden voor ondernemers om financiering specifiek voor duurzame producten of diensten te verkrijgen. De overheid speelt hierin een rol door via gecertificeerde groenfondsen fiscale voordelen te bieden, waarmee groen investeren gestimuleerd wordt. Deze regeling blijkt te leiden tot niet alleen kennis- en technologische ontwikkeling en milieuverbetering, maar ook financiële winst (bron: CE 2013). Triodos en ASN zijn zeer actief, maar ook ABN Amro, ING en Rabobank hebben fondsen voor groene investeringen. Deze takken worden ook wel groenbanken genoemd. Ondernemers kunnen bij deze groenbanken terecht met middelgrote projecten. De ABN Amro Groenbank beschikte in december 2012 over 1,21 mrd, de ING Groenbank had in 2012 een portefeuille van 804 mln en de Rabo Groenbank had in december 2010 een portefeuille van 3,788 mrd. In 2010 begon de overheid echter met het afbouwen van het fiscale voordeel, van 2,5% in 2010 naar 1,2% in Hierop staakte de Rabo Groenbank in 2010 haar activiteiten. Nadat in mei 2012 de afbouw bevroren werd op 1,9%, is het fonds weer geactiveerd. Daarnaast zijn er verschillende groenfondsen, zoals Meewind, het Nationaal Groenfonds en stichting NOTS die op kleinere schaal projecten financieren. In het voorjaar van 2013 werd bekend dat Triodos op zoek is naar duurzame en in zakelijk opzicht gezonde businesscases om haar spaaroverschot van ruim 1 mrd in te kunnen beleggen. Ook voor duurzame projecten is crowdfunding in opkomst als financieringsvorm, via Oneplanetcrowd. In de regio Utrecht is financiering mogelijk via het garantiefonds energie van de provincie. Voor ondernemers in de stad Utrecht die willen investeren in energiebesparende maatregelen is financiering mogelijk via de Stichting Energietransitie. Samenwerking in duurzame projecten is essentieel maar ook complexer dan in mainstream projecten. Dat vraagt om bewustwording over het belang en de organisatie van de samenwerking. Er zijn (veel) meer stakeholders bij betrokken, er is dikwijls sprake van tegenstrijdige belangen (bijvoorbeeld split incentives), en de businesscase vraagt een andere benadering. Wanneer projectpartners bovendien uit verschillende sectoren komen en duurzaamheid verschillend prioriteren, neemt de complexiteit navenant toe. Het in de startfase verkennen van het gedeelde belang is een voorwaarde voor succesvolle samenwerking. Dan nog is het zaak om een evenwicht te vinden tussen praten en doen, en om voorbereid te zijn op het eventueel misgaan van de samenwerking ( what if-scenario s ). Het is veel minder een planbaar proces. Duurzame projecten vereisen veel meer stakeholdermanagement. Anderzijds: wie een solide businesscase bouwt rondom verduurzaming van eigen bedrijfsvoering of voor een nieuwe product/ dienst, en credibility inbrengt door managementervaring, kan wel degelijk een beroep doen op financiering. Je businesscase moet natuurlijk wel kloppen: de investeringen moeten een keer terugkomen. Overheidsbeleid is nu niet stimulerend genoeg om de markt voor duurzaamheid te laten groeien. Als voorbeeld wordt de energiebelasting genoemd; grootverbruikers betalen minder belasting per kwh naarmate zij meer verbruiken. Dit levert een perverse prikkel op die investeringen in energiebesparing afremt. Daarnaast vragen de lange terugverdientijden van duurzaamheidsinvesteringen om consistentie in overheidsbeleid. Dat ontbreekt.

12 12 onderzoek Monitor Groen Geld Verdienen Verduurzaming van bestaande gebouwen is laaghangend fruit Consistent beleid vanuit de overheid is een pure noodzaak om het recht te trekken, want het is op dit moment zo zwalkend. Er zijn projecten met een looptijd van 10 jaar of langer. Ik hou mijn hart vast hoe het verder gaat. Ondernemers geven zonder uitzondering aan dat zij geen dringende behoefte hebben aan subsidies maar wel aan wet- en regelgeving die over langere periode gelijk blijft. Onzekerheid hierover vormt een belemmering voor structurele samenwerking, kennisopbouw, innovatie en financiering. Kansen: energieneutrale gebouwen vormen laaghangend fruit Het veld van verduurzaming is breed en beweegt zich van grondstoffenefficiëntie tot hergebruik. Energiebesparing en opwekking van duurzame energie worden door ondernemers beschouwd als laaghangend, gemakkelijk te oogsten fruit. De partijen in de Sociaal-Economische Raad hebben inmiddels een doelstelling vastgelegd om in % van het energieverbruik uit hernieuwbare bronnen te halen. Gelet op de huidige prestatie 4,4% van het energieverbruik komt nu uit duurzame bronnen moeten hier forse stappen worden gezet. Lokale collectieve energienetwerken zoals smart grids spelen hierin een belangrijke rol. Ook kan er slimmer met restwarmte worden omgesprongen. Dit vraagt om geïntegreerde kennis van energieopwekking en technische installaties, van meet- en regeltechniek, dataverwerking, apps, software en beprijzing. In het Botlekgebied gooien we net zoveel warmte weg als we in de hele Randstad nodig hebben voor douchen en verwarmen van alle gebouwen. (...) In Denemarken wordt de warmte van grote en kleine centrales altijd benut. Verduurzaming van de bestaande gebouwen zou een enorme energiebesparing opleveren; nu gaat 35% van het Nederlandse energieverbruik hierheen. Dit is laaghangend fruit omdat veel technologie beschikbaar is. Zo is het technisch mogelijk om energieneutrale huizen te bouwen terwijl ook de mogelijkheden voor warmte-koude-opslag nog niet optimaal worden benut. Op het gebied van duurzaam vastgoed en duurzame energieopwekking is nog veel meer mogelijk. Kansen liggen er ook op het gebied van recycling en upcycling: meer hergebruik leidt tot lagere kosten (minder afval, minder inkoop grondstoffen, lagere transportkosten). Aan de overkant zit een pluimveebedrijf waar elke dag tonnen kippenmest vrijkomen die in Zeeland de vergister in gaan. Ik denk: breng dat hierheen. Als wij de vergister bouwen, kunnen we het biogas zelf als brandstof gebruiken en de CO2 die bij het vergisten vrijkomt, kan naar een tuinbouwbedrijf hiernaast. Afvalverwerkers doen al veel op het gebied van hergebruik. Voor hen is dat een logische afweging: storten of verbranden kost meer. Een stap verder gaat het aanbieden van gebruiksconstructies (leasemodel) waarbij producten gegarandeerd worden teruggenomen en verwerkt. Een bekend voorbeeld is de levering van kantoorinrichting: niet langer worden stoffering en TL-bakken als product aangeschaft, maar in plaats daarvan wordt de dienst geleverd. Deelauto-initiatieven leveren dit succesvol op de consumenten- en inmiddels ook de zakelijke markt: ze voorzien in de beschikbaarheid van een auto, niet in het bezit ervan. Ook afvalinzamelstations kunnen inmiddels op die manier worden geleverd: wel het gebruiksrecht voor gemeenten, niet het eigendom. Actiepunten: business development en samenwerking Om de knelpunten aan te pakken waar groene ondernemers tegenaan lopen en de genoemde kansen te verzilveren, komen uit de interviews een aantal actiepunten voor de korte en middellange termijn naar voren: 1. Business development: bewustwording en pilots Ondernemers geven aan dat er meer bewustwording moet komen in zowel de zakelijke als de consumentenmarkt. In de zakelijke markt gaat het daarbij om bijvoorbeeld het inzichtelijk maken van kosten en baten van verduurzaming maar ook om ondersteuning bij ontwikke-

13 Monitor Groen Geld Verdienen onderzoek 13 Nu is de prijs doorslaggevend bij aanbesteding, niet de mate van duurzaamheid ling van nieuwe businessmodellen met duurzaamheid als uitgangspunt. In de consumentenmarkt kunnen social media, apps en games het bewustzijn bij mensen vergroten en aanzetten tot gedragsverandering. ICT speelt een cruciale rol: real time data is nodig voor het adequaat leveren van (digitale) informatie en diensten (energie, mobiliteit), die online zullen worden gebruikt door de zakelijke en consumentenmarkt. Een volgende stap in business development wordt gevormd door testprojecten. Er liggen kansen in het ontwikkelen van pilotprojecten waarin marktpartijen een belangrijke sturende rol kunnen vervullen. Ook liggen er kansen in de opschaling van bestaande pilotprojecten. Laat best practices zien waar iedereen inspiratie uit kan halen. Zo creëer je bewustwording. 2. Betere toegang tot financiering, heldere verdienmodellen Mainstream banken experimenteren met nieuwe financieringsconstructies en houden ondertussen de klassieke groenfondsen in stand. Het verder ontwikkelen van innovatieve financiële arrangementen kan een bijdragen leveren aan opschaling van duurzaamheidsinvesteringen. Bij financiële instellingen ligt de opgave om vanuit een duurzaamheidsperspectief nieuwe financieringsmodellen te ontwikkelen waarin bv aandacht is voor life cycle costing. Bij ondernemers ligt de opgave om een realistisch verdienmodel neer te zetten en daarbij inzichtelijk te maken dat duurzaam ondernemen en geld verdienen wel degelijk samen gaan. Deze nieuwe businessmodellen kennen twee basisvoorwaarden. Ten eerste zal een nieuw businessmodel helder, transparant en gemakkelijk uit te leggen moeten zijn. Ten tweede moet de duurzaamheidsstrategie van de ondernemer daadwerkelijk leiden tot waardecreatie. 3. Consistent en stimulerend overheidsbeleid Ondernemers hebben behoefte aan consistent overheidsbeleid voor de lange termijn. Het wisselende beleid schaadt het vertrouwen van investeerders en bemoeilijkt langetermijnplanning. De overheid kan door middel van fiscale prikkels voor duurzame energieopwekking en -besparing het vergroenen van de economie stimuleren. Voorts benadrukken ondernemers dat de overheid als opdrachtgever een enorme markt in handen heeft ( 60 miljard) en een goed voorbeeld zou kunnen stellen door duurzaam in te kopen. Nu is de prijs doorslaggevend bij aanbesteding, niet de mate van innovatie of duurzaamheid. Het inzetten van de inkoopkracht van overheden en semioverheden stimuleert ondernemers om met innovatieve en duurzame oplossingen te komen zonder dat extra subsidie nodig is. 4. Meer samenwerking in de vierhoek Samenwerking bevordert groen geld verdienen, zeker als ondernemers sectoroverschrijdend te werk gaan en door slimme combinaties nieuwe producten en diensten op de markt brengen. Het is daarom belangrijk groene samenwerkingsverbanden in de vierhoek tussen overheid, kennisinstellingen, bedrijfsleven én maatschappelijke organisaties te stimuleren waarbij koplopers bij elkaar gebracht worden en verrassende ontmoetingen rond maatschappelijke thema s worden georganiseerd. Centraal daarin staat het identificeren van gemeenschappelijke doelen en kansen voor samenwerking. Bronnenlijst J. Jonker, J. Reinhoudt en H. te Riele (2011), Transities naar Duurzaamheid, zeven principes om te werken aan de Groene Economie, een bijdrage aan de voorbereiding op Rio + 20 in 2012 MIT and BCG (2012), The Innovation Bottom Line. How companies that see sustainability as both a necessity and an opportunity, and change their business models in response, are finding success. Findings from the 2012 sustainability & innovation global executive study and research report. By MIT Sloan Management Review and the Boston Consulting Group PBL (2013), Wissels omzetten. Bouwstenen voor een robuust milieubeleid voor de 21e eeuw, Den Haag: Planbureau voor de Leefomgeving R. Tilburg, R. van Tulder, M. Francken en A. da Rosa (2012), Duurzaam ondernemen waarmaken. Het Bedrijfskundig perspectief. Royal Haskoning DHV en RSM/ Partnerships Resource Centre. Assen: Van Gorcum: The Economist Intelligence Unit (2011), The sustainable future. Promoting growth through sustainability. Londen: The Economist Intelligence Unit Ltd. G.E.A. Warringa, M.R. Afman en M.J. Blom (2013), De duurzaamheidswinst en economische winst van de Regeling groenprojecten. Delft: CE Delft

14 14 duurzaam ondernemen in Utrecht Monitor Groen Geld Verdienen In 2012 vroeg de provincie Utrecht aan zo n Utrechtse ondernemers in hoeverre ze actief waren op het gebied van duurzaamheid. De respondenten interpreteerden het begrip duurzaamheid terecht heel breed. Tien procent van hen gaf aan dat ze actief waren met het leveren van goederen en diensten die het predikaat duurzaam en/of maatschappelijk verantwoord konden dragen. Bijna de helft van de respondenten gaf aan dat duurzaamheid en maatschappelijke verantwoordelijkheid een rol spelen in de eigen bedrijfsprocessen. Dat kan variëren van recycling van afval tot inkoop van duurzame energie en een bedrijfsmodel waarin ook mensen met een beperking naar vermogen bijdragen.

15 Monitor Groen Geld Verdienen duurzaam ondernemen in Utrecht 15 Overheden alleen al kopen jaarlijkse voor een bedrag van E 60 miljard in. Dat is exclusief de inkoopbudgetten van onderwijs, zorg en woningcorporaties. Wanneer een fractie van deze inkoopbudgetten zou worden ingezet voor duurzamer inkopen, zou dat een enorme vergroting van de markt betekenen. Voor vergroening van de economie zijn kennis en vaardigheden uit verschillende disciplines nodig. Er is vaak technologische kennis nodig om vergroening aan te jagen, financiële, juridische en organisatorische kennis om processen te versnellen en op te schalen, en grote toepassingsgebieden zoals bouw en logistiek om de effectiviteit in de praktijk te toetsen. Bron: Enquête Provinciaal Arbeidsplaatsen Register 2012 Illustraties: Schwandt Infographics

16 16 essay Monitor Groen Geld Verdienen Werken aan een duurzame economie Nieuwe business strategieën en modellen voor duurzaamheid en de ingrijpende veranderingen die deze met zich meebrengen Duurzaamheid is van kleur veranderd. Een beetje groen is gewoon niet goed genoeg meer. Willen we als maatschappij, als mensen vooruitgang realiseren, dan moet het radicaler, doortastender en met meer impact. Het moet bovendien nu en het moet samen. In tijden van crises en schaarste schuiven we soms nog wat schoorvoetend op richting een doe-economie, een economie van samen, maar dan wel op commerciële basis. Mag ik jouw tijd tegen mijn energie, dan zorgen de buren weer voor jouw moeder. Deze peer to peer en sharing ontwikkelingen in de economie stellen bestaande bedrijven voor lastige vragen. Moeten we onszelf opheffen of heruitvinden? Wat betekent dit voor onze strategie? Hebben we nog wel een passend verdienmodel of moet ook dat anders? En als we strategisch een andere kant opgaan, welke veranderingen brengt dat dan met zich mee? Want hoe dan ook: verduurzamen betekent veranderen. Strategisch herpositioneren met open ogen is geen overbodige luxe. De snelste mini-scan die te maken is, stelt drie vragen: 1. Is er sprake van een heldere keuze in strategie op het terrein van duurzaamheid? 2. Hoe is die gekozen strategie vertaald in de business propositie en het business model? 3. Hoe wordt het veranderkundige proces dat nieuwe keuzes met zich meebrengt, opgepakt? Drie strategieën: efficiënt, effectief en innovatief Werken aan duurzaamheid begint met een strategievraag. Strategie is niet veel anders dan kiezen; kiezen voor wie we zijn en wat we kunnen met de competenties die we hebben - met de ambitie waarde te creëren. Deze waardecreatie komt tot uitdrukking in de business propositie: dat wat een organisatie primair aan haar klanten aanbiedt. Hier wordt een onderscheid gemaakt in drie strategische posities. De klassieke of eerste generatie business strategie is niet gestoeld op duurzaam denken. In pakweg de afgelopen 100 jaar is de aandacht bijna exclusief gericht geweest op klassiek, bijna puur financieel gedreven, transactiedenken, waarbij alle mogelijke sociale en ecologische kosten afgewenteld zijn op de maatschappij en de natuur. Eco-efficiency Gelukkig komt in dat denken de laatste decennia een beetje beweging onder de strategische noemer eco-efficiency. Kern is het intact laten van de eigen business-case, maar te besparen op een aantal punten. Business-wise is strak en snel uit te rekenen wat dat oplevert. Dus komt er een water-, transport- of energiebesparingsplan en wordt gekeken naar materiaal (her)gebruik. Creating more value with less impact heet dat. De meest advanced benadering in deze is te vinden onder de noemer clean-tech. Vaak wordt in het verlengde van deze strategische aanpak een sociale component toegevoegd. Dan komt er een opknapdag met hulp van medewerkers of er worden op basis van de competenties van de organisatie projecten gestart, zoals het bouwen van een schooltje of een opvang voor verwaarloosde dieren. Al deze activiteiten zijn van waarde, sterker nog: die moeten zeker ook gebeuren, maar het klassieke business model verandert door deze benadering niet. Eco-effectiviteit De tweede groep strategieën richt zich vooral op het radicaal bezuinigen en daarmee op het in de kringloop houden van materialen en grondstoffen. Meer is minder en afval is voedsel zijn inmiddels al bijna klassiek axioma s in deze. Inspiratie voor deze modellen wordt niet zelden ontleend aan de natuur, wat leidt tot gelukkig steeds bekendere benaderingen als The Natural Step (TNS), Cradle to Cradle (C2C) en biomimicry. Er ontstaat zoiets als organiseren-afgekeken-van-de-natuur, niet te verwarren met biobased organiseren. Deze groep aan strategieën is te categoriseren onder de noemer eco-effectiviteit. In Nederland zijn uiteenlopende mensen met kracht en verve bezig dit concept verder te brengen. Daarbij wordt niet zelden gekeken naar de momenteel leading MacArthur Foundation in Engeland. Maar ook in een land als Frank- door Jan Jonker Radboud Universiteit Nijmegen

17 Monitor Groen Geld Verdienen essay 17

18 18 essay Monitor Groen Geld Verdienen rijk vinden onder de noemer van een économie de fonctionnalité mooie maar vaak nog conceptuele ontwikkelingen plaats. Crux van dit circulaire denken is dat het business model fundamenteel verandert. Zowel eigenaarschap als de kern van de transactie verandert. Bezitten maakt plaats voor benutten. Het is fascinerend om te zien hoe dit denken langzaamaan haar plaats krijgt in denken over witgoed, licht en materiaal. Eco-innovatie De derde en meest recente strategie kenmerkt zich nog het meest door het streven naar meervoudige waardecreatie. Wat nieuw is, is dat het transactiemodel op z n kop gaat. In plaats van dat bedrijven de regie voeren, voeren zij samen met alle mogelijke partijen, waaronder gemeenten, andere bedrijven, burgers et cetera de regie over een project. Zo n project kan zijn het oprichten van een energiecoöperatie, het ontwikkelen van een straat-voedseldistributie-voorziening, het ombouwen van woningen om bejaarden langer onder de mensen te laten verblijven, et cetera. Het gaat erom met elkaar te werken aan gedeelde waardecreatie om daar vervolgens ook in te delen. Delen betekent hier zoveel als de opgave van het organiseren als de uitkomsten samen (ver)delen. Uitkomsten die zowel hard als zacht van aard kunnen zijn. Dat vraagt om technologische én sociale innovatie. Wat zo zichtbaar wordt, zijn nieuwe stromingen in transacties tussen partijen tussen burgers en burgers, tussen burgers en bedrijven en tussen bedrijven en bedrijven. Noch techniek, noch het met grote zorg omgaan met de materie staan hier centraal maar zijn dienend aan het samen werken aan waarde. Overkoepelend is deze strategie tentatief te labellen als eco-innovatie. Crux van de veranderingen die deze drie strategieën laten zien, is dat het karakter van de transactie in die business modellen van organisatie-gedreven (verticaal) naar vormen van collectieve co-creatie beweegt Figuur 1: Veranderende transactiewaarden (horizontaal). Daarnaast wordt voorzichtig een andere ontwikkeling zichtbaar: een breder spectrum van wat van waarde is (tijd, geld, aandacht, etc.) wordt integraal onderdeel van de transactie. Het klassieke business model wordt vervangen door een nieuw model dat werkt met meer dan conventionele transactie-waarden. Dit impliceert niet dat geld afgeschaft wordt geld is een bewezen nuttig transactiemiddel maar geld kan complementair ingezet worden in aanvulling op andere transactie-elementen. Zo ontstaat een waardenportefeuille met transacties aan de harde en de zachte kant van het economische handelen. Alles bij elkaar laat dit twee met elkaar verbonden ontwikkelingen zien: anders denken over strategie maakt ruimte voor een nieuwe generatie business modellen. Geld Afval Kennis Goederen Mobiliteit Tijd Zorg Bouwen aan een nieuw business model Kern van een business model is de logica van waardecreatie laten zien. De kern wordt gevormd door een winst-vergelijking te maken tussen kosten en opbrengsten van een transactie. Duurzaamheid heeft van huis uit geen plaats in gangbare business modellen. Want in het spel en de knikkers gaat het uiteindelijk maar om een waarde: financiële winst. Maar duurzaamheid vraagt om meer dan één waarde; vraagt om meervoudige waardecreatie (MVC). Essentie van MVC is om tegelijkertijd te werken aan het organiseren van sociale, ecologische én economische waarden. Essentieel is dat waardecreatie steeds meer een collectief, een community karakter krijgt met

19 Monitor Groen Geld Verdienen essay 19 het oog op het oplossen van maatschappelijke vragen en uitdagingen. Burgers gaan samen actief aan de slag. Strategisch werken aan duurzaamheid vraagt daarmee om het veranderen van een bestaand verdienmodel naar een echt nieuw business model (NBM). Deze ontwikkeling noodzaakt tot het zoeken naar nieuwe business (of transactie) modellen. De uitdaging van NBM s wordt gevormd door de opgave om waardecreatie anders vorm te geven dan in klassieke business modellen. De laatste jaren is vanuit de Radboud Universiteit (Nijmegen) onderzoek gedaan naar het herontwerpen van business modellen om na te gaan hoe duurzaamheid daar een plaats in kan krijgen. Bij nieuwe business modellen gaat het daarom nadrukkelijk om meer dan (alleen) economisch profijt. Het gaat om het realiseren van meervoudige, collectieve en gedeelde waarden. Dit betekent in sommige gevallen een herziening van (1) het karakter van de transactie in bestaande arrangementen c.q. modellen, (2) een andere samenstelling van de wijze waarop de waarde propositie in transacties tot stand komt, en dit heeft tot gevolg (c) een herziening van de kosten-baten structuur. Dat onderzoek heeft geleid tot een nieuw meta business model (zie figuur 2). Meervoudige waardecreatie Ontwerp structuur Waarde netwerk Functies Kerncapaciteiten Economische kosten Sociale kosten Ecologische kosten Figuur 2: Nieuw business model Waarde configuratie Principes waardecreatie Collectieve waardecreatie Aanbod Waarde propostite Waarde creatie collectieve en gedeelde waardecreatie. Wie interesse heeft deze ontwikkeling te volgen kan zich aanmelden voor de nieuwsbrief: Community betrokkenheid Over veranderen: verbeteren, transformatie en transitie Strategische keuzes en een business model dat die keuzes vertaalt in nieuwe vormen van waardecreatie. Veel, zo niet de meeste bedrijven proberen vanuit hun bestaande positie toe te werken naar duurzaamheid. Maar dat betekent onvermijdelijk en onverbiddelijk werken aan verandering. Om dat denken over verandering op scherp te zetten, past het om een onderscheid te maken in drie veranderkundige benaderingen: eerste, tweede en derde orde. Gedeelde waardecreatie Community structuur Community netwerk Individuele betrokkenheid Economische resultaten Sociale resultaten Ecologische resultaten Dit model wordt in het komende jaar op basis van crowdworking verder uitgewerkt. Dat betekent dat mensen uit de maatschappij kunnen deelnemen aan het operationaliseren van dit model. Iedereen die deelneemt, stopt daar 80 à 100 uur van zijn of haar tijd in. Belangrijke voorwaarde is dat deelnemers zelf direct of indirect werken aan een eigen business model. Op die manier snijdt het mes aan twee kanten: meewerken betekent niet alleen het model verder helpen ontwikkelen, maar ook van en met elkaar kennis opdoen om het eigen model door te ontwikkelen. Het behoeft geen betoog dat dit leidt tot Eerste orde veranderen: verbeteren Bij de eerste orde vraagstukken gaat het om het veranderen c.q. verbeteren van een bepaald aspect in de bestaande organisatie (voorbeeld: herontwerpen van het organogram of het introduceren van een nieuw voorraadsysteem). De organisatiekundige opgave is de running business te verbeteren. Als bedrijven op dit niveau met duurzaamheid bezig zijn, leidt dit tot alle mogelijke zogeheten eco-efficiency programma s met als centrale opgave minder : minder energiegebruik, minder watergebruik, minder CO 2 -uitstoot e.d. De veranderkundige opgave is de organisatie beter te laten presteren, te versnellen, het efficiënter en effectiever aan te pakken. Het adagium is meer van hetzelfde, liefst met minder middelen. Het business model wordt niet aangepast - hooguit op onderdelen groen gemaakt waardoor mogelijk binnen het bestaande nieuwe verdienmogelijkheden ontstaan.

20 20 essay Monitor Groen Geld Verdienen Tweede orde veranderen: transformatie In de tweede orde transformeert de organisatie. Het moet integraal anders. Het organiseerparadigma past niet meer en dus moet er een integraal nieuw business model of organisatieconcept ontwikkeld worden. Zowel business propositie, als de strategie als de organisatie-inrichting staan ter discussie. Het moet veranderkundig niet beter met minder middelen, het moet echt anders, in alles. Kern is het verlaten van het bestaande business model en op weg gaan naar een nieuwe business propositie binnen de organisatie. Dat kan eigenlijk alleen maar succesvol samen met partners in de keten of het netwerk. Organiseren in ketens en netwerken is de opmaat naar derde orde van veranderen. Derde orde veranderen: transitie Naast het verbeteren van de eerste orde en de transformatie in de tweede, heeft de derde orde betrekking op systeemverandering, op transitie. Duurzaamheid is niet een thema van de overheid of van bedrijven, maar van iedereen. Niet losse organisaties veranderen, maar het systeem moet gaan dansen. De essentie van de derde orde is eigenlijk het loslaten van de eerste en tweede orde en het systeem opnieuw inrichten. Eigenlijk moet daarvoor de gevestigde orde op de schop en moeten de betrokken partijen proberen met elkaar te komen tot een fundamentele herziening en inrichting van de maatschappelijke opgave en daarmee ook de organisatorische opgave waar ze voor staan. Epiloog Duurzaamheid doet ertoe en wordt langzaam aan volwassen. Van een groene insteek en doet-u-mij-maar-ook-een-beetje-duurzaam komt duurzaamheid in het afgelopen decennium voor bedrijven steeds centraler te staan. Niet alleen omdat het moreel moet, maar omdat het loont. Omdat zich een nieuw perspectief op economische bedrijvigheid ontwikkelt. Werken aan duurzaamheid leidt tot strategische keuzes. Er zijn in het voorgaande drie onderscheiden: eco-efficiëntie, eco-effectiviteit en eco-innovatie. Deze drie strategieën kunnen gezien worden als een piramide: het begint met eco-bezuinigingen en leidt uiteindelijk tot radicale veranderingen. Het vertalen van die strategische keuze in een (nieuw) business model is de cruciale verbinding tussen praten en doen. Een business model laat zien wat de logica is achter de waardecreatie die een organisatie aanbiedt. Duurzaamheid zou daarmee in dat business model moeten zitten. Juist dat ontbreekt. In deze bijdrage is schetsmatig neergezet hoe die vertaling eruit zou kunnen zien. Om niet te blijven hangen op conceptueel niveau moet er nog een slag worden gemaakt. Duurzaamheid komt meestal binnen in bestaande organisaties. Dit veronderstelt dat sprake is van een veranderkundige opgave. Wordt daar aan gewerkt vanuit de juiste insteek en op het juiste niveau? Want willen we duurzaamheid in deze tijden van transitie serieus nemen op weg naar een andere meer duurzame economie, dan is het zaak daar een aantoonbare vertaling van te maken naar organisaties. Een pittige klus maar een die er wel toe doet. Over de auteur Jan Jonker is hoogleraar Duurzaam Ondernemen aan de Radboud Universiteit Nijmegen (Nijmegen School of Management). Zijn tijd en energie besteedt hij al bijna 20 jaar aan verantwoord en duurzaam ondernemen en alle strategische, organisatorische en veranderkundige vragen die daar bij horen. Duurzaam ondernemen is in zijn visie een organisatievraag in en tussen organisaties met sterke veranderkundige aspecten. Samen met ruim 400 mensen schreef hij de groene bestseller Duurzaam Denken Doen (Kluwer, 2011). Recent publiceerde hij samen met een groep mensen Werken aan de WEconomy (Kluwer, 2013). Zijn lopende onderzoek ( ) richt zich op Nieuwe Business Modellen. Na een exploratieve start van dit onderzoek in 2011 heeft hij in 2012 een nationaal en in 2013 een nationaal én internationaal vervolg opgezet. Dat onderzoek gaat nu een volgende fase in waarbij het idee van een nieuw business model concept met een grote groep mensen geoperationaliseerd gaat worden (zie: Contact: Bronnenlijst Jonker, J. (eds.) (2013). Werken aan de WEconomy. Deventer : Kluwer Jonker, J. (eds.) (2013). Nieuwe Business Modellen: Niet alles van waarde is weerloos. Deventer : Kluwer, te bestellen via: Jonker, J. (2013). Rood, Groen of Blauw. Working Paper Nijmegen School of Management, te bestellen via: De Witte, M. en Jonker. J. (2014). De Kunst van Veranderen; bewegen naar de kern. Deventer: Kluwer