Inzicht in familiaal ondernemerschap anno

Transcriptie

1 Enquête rond het familiebedrijf in België Inzicht in familiaal ondernemerschap anno

2 Agenda Belangrijkste bevindingen in het kort Samenvattend overzicht Belangrijkste bevindingen: A. Performantie en uitdagingen B. Internationalisering C. Hoe familiebedrijven verschillen D. Betrokkenheid van familieleden en successieplanning E. Rol van de overheid en de gemeenschap Conclusies Slide 2

3 Belangrijkste bevindingen in het kort Meer dan de helft van de Belgische familiebedrijven (57%) is het voorbije jaar gegroeid (tegenover 65% wereldwijd) en ze zijn er redelijk gerust in dat deze groei de volgende vijf jaar gestaag voortgezet zal worden. De verwachting dat de groei snel en agressief zal zijn, is lager dan gemiddeld. De belangrijkste uitdagingen voor groei zullen de algemene economische situatie zijn, het aantrekken en behouden van gepaste vaardigheden/talenten, prijsconcurrentie en de noodzaak om voortdurend te innoveren. Bij de Belgische bedrijven ligt de verwachting dat ze in de toekomst met personeelsproblemen te kampen zullen hebben boven het gemiddelde. Technologie en bedrijfsreorganisatie zijn in vergelijking met de resultaten van 2010 hoger komen te staan in de lijst van dringende agendapunten. Familiebedrijven menen dat ze, vergeleken met bedrijven zonder familiaal karakter, een aantal belangrijke voordelen hebben, zoals: wendbaarheid/snelheid van besluitvorming, persoonlijke betrokkenheid bij het bedrijf, de mogelijkheid om de zaken op langere termijn te bekijken evenals flexibiliteit en een minder uitgesproken hiërarchische structuur. Wel erkennen ze ook de nadelen: de opvolgingsproblematiek en de toegang tot gepast personeel; toegang tot kapitaal; het moeten concurreren met grotere bedrijven; en de moeilijkheid om de zaken zakelijk te houden (incl. conflictvermijding). Slide 3

4 Belangrijkste bevindingen in het kort (vervolg) Familiebedrijven in België menen dat ze een vitale rol spelen in de economie van het land, o.a. door stabiliteit aan een economie toe te voegen en door tewerkstelling te creëren. Er is een duidelijk bewustzijn van de eigen cultuur van het familiebedrijf en de overtuiging dat ze alles doen om personeel te behouden zelfs in slechte tijden. De respondenten vinden dat de Belgische overheid meer zou kunnen doen om familiebedrijven te helpen om te overleven/zich te ontwikkelen; sommigen vinden dat de overheid het voor familiebedrijven makkelijker zou moeten maken om aan financiering te geraken (maar deze laatste mening is minder uitgesproken dan in bepaalde andere landen). Verwacht wordt dat Belgische bedrijven meer zullen internationaliseren om in de komende jaren te groeien en te overleven. Men erkent dat daarvoor misschien wel een andere manier van denken nodig is en ook personeels- en structuurwijzigingen (en mogelijk ook een grotere externe participatie). Iets meer dan een derde is van plan om het bedrijf door te geven aan de volgende generatie, terwijl nog een derde de eigendom van het bedrijf zal doorgeven maar daarbij een of meer managers in dienst zal nemen die geen familieleden zijn. Ongeveer een vijfde van de Belgische familiebedrijven heeft nog niet over de toekomst van het bedrijf beslist. Meer dan een vierde van de Belgische bedrijven (28%) heeft geen enkele van de opgelijste procedures ingevoerd voor het regelen van problemen en conflicten die zich in de toekomst zouden kunnen voordoen; wereldwijd is dat 19%. Slide 4

5 Methodologie Bijna interviews in 28 verschillende markten 75 interviews in België Gemiddeld duurde een interview 29 minuten De interviews vonden plaats tussen 17 juli en 3 september 2012 In dit rapport zijn wereldwijde gegevens aangegeven in rood en tussen haakjes. Pijlen links van die cijfers geven aan of het resultaat voor de lokale markt aanzienlijk hoger dan wel lager ligt dan het wereldwijde gemiddelde. Slide 5

6 Profielen op basis van steekproeven Slide 6

7 Profiel van de deelnemende Belgische bedrijven Omzet (US$) Leeftijd van bedrijf 41% 59% 7% 5% 16% 12% 14% 3% 39% $5-10m $11-20m $21-50m $51-100m $ m >$500m Minder dan 20 jaar Tussen 20 en 49 jaar Meer dan 50 jaar Sector Aantal generaties Mix van sectoren: Productie: 39% Bouw: 19% Groothandel: 15% 20% 32% 25% 23% Automotive en herstellingen: 11% Andere: 5% of minder 1 generatie 2 generaties 3 generaties 4 of meer generaties Slide 7

8 Profiel van de Belgische respondenten Rol Familielid? 35% 29% 27% 47% 53% 8% Algemeen directeur of afgevaardigd bestuurder Financieel directeur Eigenaar of vennoot Ander lid van raad van bestuur Familie Geen familie Rol van familie in bedrijf Leeftijd 83% 36% 31% 17% 11% 16% 7% Eigenaar en manager Alleen eigenaar (zonder leidinggevende functie) < of ouder Slide 8

9 Belangrijkste bevindingen A Performantie en uitdagingen op organisatorisch vlak Slide 9

10 De meeste Belgische familiebedrijven voorspellen voor de volgende vijf jaar een gestage groei; slechts enkele respondenten verwachten een agressieve groei Vorig jaar Volgende vijf jaar Groeidoelstellingen (volgende vijf jaar) 57%: omzetgroei 65%: omzetgroei Snelle en agressieve groei Gestage groei 3% 12% 75% 69% Bijna alle Belgische familiebedrijven (84%) die groei voorspellen, zijn er gerust op dat ze die groei zullen realiseren 19%: geen wijziging 15%: geen wijziging Consolidatie 21% 16% 24%: minder groei 19%: minder groei Krimping 1% 2% Slide 10

11 De problemen van de Belgische familiebedrijven zijn vergelijkbaar met die in andere markten. Technologie en onzekerheid over de euro zijn nieuwe pijnpunten voor 2012 Belangrijkste interne pijnpunten voor de volgende 12 maanden Belangrijkste externe pijnpunten voor de volgende 12 maanden Personeelsrekrutering Bedrijfsreorganisatie Technologie Winstgevendheid/marges Cashflow/kostenbeheersing Capaciteit/orderlevering Grondstoffenproblemen Financiering 2% 38% 33% 24% 20% 19% 24% 16% 33% 15% 13% 12% 18% 12% 13% 56% Marktsituatie Concurrentie Onzekerheid over euro Overheidsbeleid/regulering Grondstoffenprijzen Wisselkoersen 31% 29% 19% n.v.t. 16% 9% 11% n.v.t. 8% 16% 59% 73% Het aanwerven van personeel, het vinden van medewerkers met de gezochte competenties en het instellen van een goede managementstructuur. Geschikt personeel, vooral technici. (Familiebedrijf van 2e generatie) (Wim Van Gemert, CFO, MIKO) De toenemende concurrentie. De economie gaat achteruit, de energiekosten stijgen en het is mogelijk dat de markt in Europa ineenstuikt. (Gaston Nelissen, Managing Director, Nelissen Bricks N.V) De financiële crisis. Hoe doen we iets aan die krimpende economie? Hoe pakken we de stijgende loonkosten aan? Indexering, sociale eisen, vakbondseisen. (Familiebedrijf van 3e generatie) Slide 11

12 Bij de Belgische familiebedrijven is de verwachting dat personeelsgerelateerde aspecten in de toekomst één van de grootste uitdagingen zal zijn hoger dan gemiddeld Volgende vijf jaar Grootste uitdagingen voor de volgende vijf jaar Algemene economische situatie Behoud van personeel in sleutelposities Aantrekken van personeel Prijsconcurrentie Noodzaak van voortdurend innoveren 73% 71% 69% 64% 60% (46%) Conformiteit met regelgeving Aantal concurrerende bedrijven Behoefte aan nieuwe technologie Opvolgingsplanning voor bedrijf Leveranciers/supply chain 39% 33% 29% 23% 17% Conflicten tussen familieleden 7% Extern Intern (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 12

13 Belangrijkste bevindingen B Internationalisering Slide 13

14 Internationale activiteiten zijn van groot belang voor de Belgische familiebedrijven; voorspeld wordt dat deze in de toekomst tot bijna de helft van de omzet zullen uitmaken De meeste bedrijven zijn niet van plan om buiten Europa te gaan exporteren wanneer ze aan nieuwe markten denken tussen nu en vijf jaar Volgende vijf jaar Gemiddeld % van omzet = internationaal (op basis van alle, d.w.z. alle exporterende en niet-exporterende bedrijven) Nieuwe landen/regio s binnen vijf jaar? 43% (25%) 47% (30%) Europa Noord- en Zuid-Amerika Frankrijk: 12% 51% Nederland: 12% 23% Brazilië: 11% Azië & Stille Oceaangebied 20% China: 11% Midden-Oosten/Golf 12% Afrika 3% Momenteel Binnen vijf jaar Geen nieuwe landen 23% (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 14

15 De grootste uitdagingen in verband met internationalisering houden verband met het begrijpen van lokale regelgeving, culturen en klanten Volgende vijf jaar Grootste uitdagingen voor internationale activiteiten Begrijpen van/in regel zijn met lokale regelgeving Begrijpen van cultuur/manieren van zakendoen Begrijpen van klanten in lokale markten Vinden van goede leveranciers/partners Economische situatie in andere markten Concurrentie 25% 22% 22% 20% 17% 15% Buitenlandse culturen en afstand, het vinden van de juiste mensen en partners om mee samen te werken. Lokale kennis is een heel grote uitdaging. (Familiebedrijf van 2e generatie) De regels en regulering in de verschillende landen en het voldoen aan die specifieke voorschriften. We krijgen fellere concurrentie, vooral vanuit China. (Familiebedrijf van 5e generatie) Personeelsproblematiek Kostenbeheersing Wisselkoersschommelingen 9% 8% 8% Slide 15

16 Belangrijkste bevindingen Hoe familiebedrijven verschillen van andere bedrijven C Slide 16

17 De familiebedrijven zien een aantal positieve verschillen vergeleken met andere bedrijven Reactievermogen en kunnen inspelen op nieuwe evoluties: snelle en effectieve besluitvorming Persoonlijke betrokkenheid en nauwere banden tussen de werknemers Perspectieven en langetermijnvisie voor het bedrijf Flexibiliteit onder meer een minder hiërarchisch opgezette managementstructuur Het kortere beslissingsproces is het belangrijkst omdat men in een familiebedrijf gemakkelijker beslissingen kan nemen dan in andere bedrijven. (Decatechnik) Familiebedrijven zijn doorgaans meer betrokken dan externe aandeelhouders. Doorgaans weten ze meer af van de bedrijfswerking en de gevoerde activiteiten. Ze zijn meer bezig met het personeel. (Jan Goeminne, CEO, Spanolux ) Het accent ligt in hoofdzaak op de lange termijn niet op de kwartaalomzet. Er wordt gefocust op de algemene gezondheid van het bedrijf. (Koen Feyaerts, Financial Director, Group DC) Ik denk dat we flexibeler zijn en korter op de bal spelen in onze manier van werken: in onze structuur. Er is geen uitgebreide hiërarchie. Zo neem je een heel pak bureaucratie weg. (Ludo Strybol, Commercial Director, Inex) Motivatie/ondernemersdynamiek De sterke gedrevenheid om te ondernemen en het zich vereenzelvigen met het bedrijf. (Familiebedrijf van 3e generatie) Slide 17

18 en zijn, wanneer doorgevraagd wordt, het eens over een aantal belangrijke positieve verschillen; alhoewel de perceptie dat ze een langeretermijnbenadering voor het nemen van beslissingen en risico s hanteren, is lager dan gemiddeld Mate waarin respondenten het eens zijn met uitspraken over familiebedrijven Voegen stabiliteit toe aan een evenwichtige economie 0% 85% (72%) Spelen een belangrijke rol bij het creëren van werkgelegenheid 4% 75% Zijn meer ondernemingsgezind 11% 55% Vinden zichzelf met elke generatie opnieuw uit 19% 47% Hanteren een langeretermijnbenadering voor het beslissingsproces 60% 25% (53%) Nemen meer risico s 43% 23% (39%) Staan minder open voor nieuwe manieren van denken en nieuwe ideeën 47% 23% (34%) Niet mee eens Mee eens (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 18

19 maar ze weten ook de knelpunten aan te geven Opvolgingsplanning en structuren Kapitaalwerving/financiering voor groei en ontwikkeling Concurreren met grotere organisaties, meer en meer op wereldschaal De zaken zakelijk houden omgaan met emoties/conflicten Aantrekken van/een beroep doen op externe medewerkers Het opvolgingsproces is het grootste probleem. Een ander probleem is het behouden van de beschikbare resources in het bedrijf. Het komt erop aan de juiste mensen aan de juiste functies toe te wijzen. (Wim Van Gemert, CFO, MIKO) Volgens mij is het grote verschil met grote niet familiale bedrijven dat bij ons alles betaald wordt met privékapitaal. De rekeningen worden door de familie betaald. (Familiebedrijf van 2e generatie) Familiebedrijven moeten het opnemen tegen de grote beursgenoteerde ondernemingen in Europa en die kunnen langere tijd onder de prijs gaan of de markt agressiever benaderen. (Familiebedrijf van 1e generatie) Als er meerdere leden van dezelfde familie in het bedrijf actief zijn, dan heeft elk daarvan zijn eigen mening; dat is soms lastig, want het is een familie en elk standpunt moet door iedereen gerespecteerd worden. Vanzelfsprekend is dat niet. (Familiebedrijf van 3e generatie) Een familiebedrijf moet ervoor zorgen dat het externe, capabele mensen aantrekt; men zou er niet voor mogen terugschrikken om extern management binnen te brengen. (Peter Denolf, General Manager, Poco Loco Snack Food) Slide 19

20 De familiebedrijven erkennen dat het op een bepaald punt nodig is voor input van extern management te zorgen. De verwachting dat ze van plan zijn om in de toekomst aandelen aan te bieden aan niet-familieleden ligt onder het wereldwijde gemiddelde 68% heeft niet-familieleden in de raad van bestuur 32% heeft medewerkers die geen familieleden zijn maar wel aandelen in het familiebedrijf hebben Nog eens 8% acht het waarschijnlijk dat in de volgende vijf jaar aandelen aangeboden zullen worden aan medewerkers die geen familieleden zijn (18%) (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 20

21 De verwachting is dat de Belgische familiebedrijven meer gaan internationaliseren in termen van zowel geografische expansie als ingesteldheid Nieuwe verschillen tussen nu en vijf jaar Veel respondenten denken dat zich in de volgende vijf jaar geen nieuwe verschillen zullen manifesteren Anderen hebben het dan weer over moeilijkheden die ook gevolgen zullen hebben voor bedrijven die geen familiebedrijven zijn: globalisering, de marktsituatie, enz. In deze conjunctuur die voor het overige moeilijk is, worden stabiliteit en flexibiliteit gezien als een troef 2017? Sommigen voorspellen echter wel dat bepaalde nieuwe verschillen zichtbaar zullen worden: Vermogen om te groeien, evolueren met het oog op groei (eventueel met externe participatie) Toenemende internationalisering (ingesteldheid/expansie + concurrentie) en delokalisatie Opvolging en het bedrijf in privéhanden houden De groei in de structuur van het bedrijf in goede banen leiden, en monitoren dat de organisatie een gezonde structuur blijft houden. Innoveren en maken dat je merk bekend is en ingang vindt. (Koen Feyaerts, Financial Director, Group DC) Slide 21

22 Belangrijkste bevindingen D Betrokkenheid van familieleden en opvolgingsplanning Slide 22

23 De betrokkenheid van familieleden is vergelijkbaar met het wereldwijde gemiddelde. Bijna de helft van de familiebedrijven in België hebben niet-werkende familieleden die aandeelhouders zijn Betrokkenheid van familieleden bij het familiebedrijf 95% heeft familieleden die in het bedrijf een functie in het hogere kader uitoefenen 48% heeft familieleden die in het bedrijf werken, maar niet bij het hogere kader 45% heeft familieleden die niet voor het bedrijf werken maar die wel aandelen in het bedrijf hebben 7% heeft familieleden die niet voor het bedrijf werken of er geen aandelen in hebben, maar die op een andere manier vergoed worden Slide 23

24 Een aantal procedures zijn ingesteld voor het regelen van familieproblemen/-conflicten, maar 28% heeft hiervoor momenteel geen procedures (tegenover 21% wereldwijd) Procedures die familiebedrijven ingesteld hebben Aandeelhoudersovereenkomst 49% Regelingen in verband met onbekwaamheid en overlijden 40% Familieraad 40% (29%) Derde-bemiddelaar 33% Meting en beoordeling van prestaties 33% Toetredings- en uittredingsregeling 33% Familiecharter 27% Niets 28% Slide 24

25 Een derde van de Belgische familiebedrijven is van plan om wel de eigendom maar niet het bestuur door te geven aan de volgende generatie; een vijfde heeft nog niets beslist over de toekomst van het bedrijf Plannen voor de toekomst Geven de leiding door aan de volgende generatie Geven de eigendom door maar zorgen voor één of meer externe professionele managers 32% 36% De omvang van de steekproeven is te klein voor een kwantificering van de antwoorden op de vraag of men zich zorgen maakt over het doorgeven van het bedrijf aan de volgende generatie, maar: ongeveer twee derde maakt zich geen zorgen over het doorgeven van de leiding aan de volgende generatie, of het doorgeven van de eigendom (niet de leiding); en de hoofdbekommernis die vermeld wordt in verband met het doorgeven van de leiding is dat de volgende generatie niet over de nodige vaardigheden/bekwaamheid zou beschikken Verkopen/brengen het bedrijf naar de beurs 8% (17%) Verkopen aan een ander bedrijf: 4% Verkopen aan private-equity-investeerders: 3% Weten het nog niet 21% (11%) Voor het niet doorgeven van het bedrijf aan de volgende generatie werden verschillende redenen gegeven, waaronder: de volgende generatie wil er niet bij betrokken worden/zal niet op tijd klaar zijn/beschikt niet over de nodige vaardigheden Overige 3% (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 25

26 Belangrijkste bevindingen E De rol van de overheid en de gemeenschap Slide 26

27 De Belgische familiebedrijven zijn, vergeleken met sommige andere markten, minder uitgesproken over de vraag of de overheid het makkelijker zou moeten maken om aan financiering te geraken. Meer dan de helft vindt dat de overheid meer zou kunnen doen om te helpen Mate waarin respondenten het eens zijn met uitspraken over de overheid Net De overheid moet het voor familiebedrijven makkelijker maken om aan financiering te geraken 24% 47% +23% +47% Jonge mensen hebben de gepaste vaardigheden 33% 27% -6% -8% De overheid erkent het belang van familiebedrijven 37% 24% -13% -10% De overheid doet wat ze kan om bedrijven te helpen om te overleven/zich te ontwikkelen 55% 5% -50% -40% Niet mee eens Mee eens Slide 27

28 Hoewel de Belgische familiebedrijven niet zeker zijn of de overheid hun belang erkent, tillen ze hier niet zo zwaar aan als het geval is in veel andere markten Akkoord (netto) met feit dat de overheid het belang van familiebedrijven erkent Midden-Oosten Malta Zwitserland Singapore Mexico Turkije Canada Oostenrijk India China/HK Zweden Duitsland België Taiwan Brazilië Zuid-Korea Ierland Denemarken Australië Finland Verenigde Staten Italië Zuid-Afrika Verenigd Koninkrijk Rusland Frankrijk Roemenië Griekenland -68% -70% -7% -13% -14% -18% -19% -21% -22% -26% -26% -31% -40% -42% -42% -43% -48% 34% 31% 25% 24% 22% 21% 16% 10% 8% 4% 3% netto akkoord * Kleinschalige steekproef in sommige markten Slide 28

29 De Belgische familiebedrijven menen dat ze sterkere waarden hebben dan andere bedrijven hoewel hun aanspraak op een sterke verantwoordelijkheidszin ten aanzien van de lokale gemeenschap onder het wereldwijde gemiddelde ligt Mate waarin respondenten het eens zijn met uitspraken over familiebedrijven en de gemeenschap Net Doen alles om personeel te behouden, zelfs in slechte tijden 3% 85% +82% De cultuur/waarden is/zijn doorgaans sterker dan in andere soorten van bedrijven 3% 79% +76% Verantwoordelijkheidszin om werkgelegenheid te ondersteunen in gebieden waar men actief is 11% 68% +57% (+70%) Verantwoordelijkheidszin om van de gemeenschap uitgaande initiatieven in het eigen (geografische) gebied te steunen 12% 56% +44% (+62%) Niet mee eens Mee eens (%s tussen haakjes = wereldwijde resultaten) Slide 29

30 Familiebedrijven willen de lasten waarmee het fiscale stelsel en de bureaucratie hen opzadelen verminderen. Meer specifiek zouden ze ondersteuning bij internationale expansie op prijs stellen HOE KAN DE OVERHEID FAMILIEBEDRIJVEN ONDERSTEUNEN? De meeste voorstellen zijn algemene bedrijfsgerelateerde voorstellen ze zijn niet specifiek voor familiebedrijven Algemene bedrijfsgerelateerde problemen Beschikbaarheid van financiering is onvoldoende Bureaucratie moet verminderd en administratie moet vereenvoudigd worden Regulering moet ingeperkt worden Loonkosten moeten naar omlaag Sociale regelgeving moet herzien worden (bv. werkuren) Fiscale druk moet naar omlaag; bedrijven moeten fiscaal beter ondersteund worden Groei en expansie moeten ondersteund worden Onderwijs, opleiding en informatieverschaffing kunnen beter Infrastructuur moet verbeterd worden (bv. transport) Voor familiebedrijven specifiek zijnde problemen Fiscaliteit, specifiek relevante regels voor familiebedrijven, moet minder uitgebreid/vereenvoudigd worden Expansiesteun is gewenst vooral voor handel in buitenland, internationaal Subsidies voor kleinere bedrijven niet alleen voor multinationals Informatieverschaffing, opleiding, toegang tot beslissingnemers/adviesverlening Bureaucratie moet teruggeschroefd worden grote last voor kleinere organisaties Hou de loonkosten onder controle, tracht een ondernemingsvriendelijk klimaat tot stand te brengen, bv. minder vergunningen, minder papierwerk en een eenvoudiger belastingstelsel. (Familiebedrijf van 5e generatie) Meer inspanningen van scholen naar opleiding; vlottere toegang tot financiering; de hele banksector. Probeer iets te doen aan de mobiliteit wij hebben elke dag 150 bestelwagens op de baan bv. openbaar vervoer. (Dhr. Willy Eyckmans, Manager, Welec N.V.) Een betere fiscaliteit voor familiebedrijven; opvolgingsgerelateerde aspecten moeten vlotter geregeld kunnen worden of er is meer transparantie nodig op dit vlak. Administratieve rompslomp voor familiebedrijven is gigantisch. (Kim Gerstmans, CFO, Dejond N.V.) Financiering: hoe en waar halen we vers kapitaal om te investeren? Ondersteuning voor handel in het buitenland. Ondersteuning bij het oprichten van ondernemingen in het buitenland. (Familiebedrijf van 3e generatie) Slide 30

31 Conclusies De Belgische familiebedrijven weten dat ze een belangrijke rol spelen in de economie hoewel ze er minder zeker van zijn dat de overheid zich ten volle bewust is van hun belang. Sommige respondenten vinden dat de overheid momenteel niet alles doet wat ze kan om bedrijven zoals dat van hen te helpen om te overleven en zich te ontwikkelen. Hoewel de familiebedrijven, vergeleken met sommige andere markten, zich minder duidelijk uitspreken over de vraag of de overheid het makkelijker zou moeten maken om aan financiering te geraken, zou zowat de helft hiervoor te vinden zijn. Ondersteuning en hulp bij internationale expansie en een makkelijkere gang van zaken wanneer de opvolging aan de orde is, zijn nog twee andere verzuchtingen. De noodzaak om voortdurend te innoveren wordt door 6 op 10 respondenten beschouwd als een grote uitdaging voor de toekomst, terwijl voor 1 op 5 technologie in het eerstvolgende jaar een grote interne uitdaging vormt; dit zijn ook twee domeinen waarin de overheid of andere instanties/organisaties familiebedrijven potentieel kunnen helpen en ondersteunen. Ongeveer een kwart van de familiebedrijven in België heeft geen van de opgelijste procedures ingevoerd om familiegerelateerde problemen en conflicten te regelen, mogelijk omdat slechts 7% meent in de volgende vijf jaar met een ernstig familieconflict te worden geconfronteerd (wat weleens wishful thinking zou kunnen zijn!) Slide 31

32 2013 PricewaterhouseCoopers LLP. All rights reserved. In this document, refers to PricewaterhouseCoopers LLP (a limited liability partnership in the United Kingdom) which is a member firm of PricewaterhouseCoopers International Limited, each member firm of which is a separate legal entity JM-OS