Anneliese Monden & Chantal Smedts. De 3D-leider. Nieuw driedimensioneel leiderschap voor de toekomst. Uitgeverij Brandhome publishing

Transcriptie

1 Anneliese Monden & Chantal Smedts De 3D-leider Nieuw driedimensioneel leiderschap voor de toekomst Uitgeverij Brandhome publishing

2 Anneliese Monden & Chantal Smedts De 3D-leider Qlickcoaching Kasteeldreef 38, 2950 Kapellen, België +32(0) Design: Brandhome Cartoonist: Ben Goovaerts Alle rechten voorbehouden. Behoudens de uitdrukkelijk bij wet bepaalde uitzonderingen mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, op welke wijze ook, zonder de uitdrukkelijke voorafgaande en schriftelijke toestemming van de uitgever Brandhome en de auteurs. Uitgeverij Brandhome publishing Lange Lozanastraat bus 17, 2018 Antwerpen, België Het verhaal begint wanneer de leider niet meer weet wat er gaat komen Brandhome bvba ISBN NUR 808 D/2011/9616/200

3 Inhoudstafel Met dank aan al onze coaching klanten die het lef hadden om 3D-leiderschap te integreren in hun bedrijf! Het waarom p 7 Jeff p 13 Wat je moet weten over dit boekje p De rots in de branding p De eeuwige leerling p De ontdekker van Latent Talent p De lange termijndenker p De kracht van de 3D-leider p 77 Jeff als 3D-leider p 87 Jouw succes formule voor de toekomst p 93 Epiloog p 98 De 3D-leider: het concept p 100 Bibliografie p 106 5

4 Het waarom De volgende stap is dat elke onderneming over haar gehele strategie gaat nadenken, om het hoofd te kunnen bieden aan de uitdagingen van de toekomst. Sabine Denis, Business & Society Belgium, september 2011 Wat verontrust de Vlaming het meest? Kloof tussen arm en rijk; minder welstand voor de volgende generatie; aftakeling pensioen; onveiligheid; wegvallen van normen en waarden. Peter Gorlé, Het Laatste Nieuws, 7 oktober

5 Het waarom Het waarom De Wereldbank telde 96 bankcrisissen en 178 monetaire crisissen in de laatste 25 jaar. Bernard Lietaer, ICF coaching conferentie Madrid, juni 2011 Ik wil mijn eigen maatschappij creëren, met oog voor duurzaamheid en ecologie. Een echte democratie, waarin ik mijn eigen keuzes kan maken. Griekse indignado Niki (18), De Morgen, 18 oktober 2011 Consumptiegedrag (meer en meer) en duurzaamheid (minder) gaan niet langer samen. We zijn nu met 7 miljard mensen op de wereld terwijl we in 1974 nog met 4 miljard mensen waren. US census bureau, 2011 Ons huidige geldsysteem promoot competitie boven samenwerking. Nochtans is samenwerking juist wat we nu meer nodig hebben. Gwendolyn Hallsmith & Bernard Lietaer, Creating Wealth, 2011 Doorsnee leiders zorgen voor zichzelf en hun familie. Goede leiders zorgen voor zichzelf, hun familie en hun omgeving. Grootse leiders en bedrijven willen niet enkel zorg dragen voor alle betrokkenen maar willen ook de wereld veranderen; ze willen de wereld beter achterlaten dan dat ze hem gevonden hebben. Tex Cunning, Unilever, Best Foods Asia Volgens recent onderzoek zijn er 5 krachten die onze toekomstige werkomgeving het meeste zullen beïnvloeden: technologie globalisatie demografische evoluties en langere levensduur veranderingen in de samenleving energiebronnen Lynda Gratton, London School of Economics in SHIFT: the future of work is already here,

6 Het waarom Het waarom In het ontluikende 3.0 stadium van onze economie is leiderschap: het heruitvinden van leiderschap dat leert het leren van de toekomst die zich aandient te faciliteren en niet de patronen van het verleden te reproduceren. Otto Scharmer, MIT, 2009 Het probleem is dat we een verkeerde notie hebben van wat een leider is, waarbij we geobsedeerd zijn door leiders aan de top. Bill George, True North: Discover Your Authentic Leadership, 2007 Hiërarchie werkt niet langer en dient vervangen te worden door zelfverantwoordelijkheid. John Whitmore, ICF coaching conferentie Madrid, juni 2011 Bedrijven moeten nieuwe toekomsten creëren om te overleven. Deze toekomstvisies kunnen niet langer enkel een uitbreiding zijn van het verleden. Ze zijn een sprong van vertrouwen in morgen. Ikujiro Nonaka en Hirotaka Takeuchi, Harvard Business Review, mei 2011 Meer dan 25% van de Europeanen maakt zich zorgen over de toenemende armoede, honger en klimaatverandering in de wereld. Recente opiniepeiling van de Europese Commissie,

7 Jeff Binnen 30 minuten gaat de zon onder achter de grote witte building. Dat weet ik zeker; zo is het al jaren, elke dag opnieuw. Er zit een kleine wijziging in, afhankelijk van het seizoen en de wolken. Die kunnen mijn beeld soms wat vertroebelen, maar hoe dan ook: de zon gaat elke dag opnieuw onder, dat is een feit. 13

8 Jeff Jeff Terwijl ik voor me uitstaar, slaag ik er niet in om dit mooie beeld in me op te nemen. Mijn maag draait om en ik voel me misselijk en opgejaagd. Mijn hart klopt een maat te snel, ik voel het zelfs tot in mijn keel. Allemaal tekenen van stress, ik ken ze wel. De laatste tijd stuurt mijn lichaam me deze signalen wel vaker. Als ik mezelf in de ogen kijk, weet ik dat ik mezelf bedrieg. Mijn lichaam waarschuwt me, maar ik negeer het. Eerlijk zijn tegen mezelf zou immers betekenen dat ik toegeef dat het op deze manier niet verder kan. Dat wil ik niet, dat kan ik niet, niet nu... Het lijkt of ik de controle verlies. Alsof er een aardverschuiving plaatsvindt en ik wankel op de aarde die me altijd heeft gedragen. Het lijkt of iedereen zijn eigen hachje wil redden, niet overwegend om anderen bij te staan. Waar op deze bewegende bodem vind ik een veilige plaats? Het lijkt of het team functioneert op automatische piloot en het niet veel uitmaakt wat de leider zegt of doet. Ik verlies de controle... Zo, het zware woord is eruit. Al jaren heb ik in dit bedrijf de touwtjes in handen. Ik beschik niet enkel over de theoretische kennis die mijn job vereist, maar ook over jaren-lange ervaring die me geen windeieren heeft gelegd. Wat vroeger allemaal zo eenvoudig leek, wordt elke dag moeilijker. Nu voelt het anders, mijn zelfzekere ik heeft zijn zwakke broertje ontmoet. Begrijp me niet verkeerd, nog steeds word ik aanzien als leidinggevende in dit bedrijf. Ik voel het ontzag en respect naar me toe, maar de onzekerheid besluipt me. Het is een traagvloeiend gif dat door mijn aderen stroomt en me soms verdooft tijdens het nemen van beslissingen. Het dringt binnen in mijn leven en ik ben niet bij machte om het aan de deur te zetten. Het put me uit en jaagt me tegelijkertijd op. Net was het weer zover. Al jaren houden wij onze maandelijkse vergadering op hetzelfde uur, dezelfde dag en plaats. Vroeger voelde het als een positieve uitdaging omdat er altijd wel iets nieuws was waaraan ik kon werken. Mijn team gaf me ideeën en ik had pasklare oplossingen... Iedereen gelukkig

9 Jeff Jeff Sinds enkele maanden merk ik echter een verandering: de vragen komen nog steeds mijn richting uit, maar de pasklare antwoorden liggen niet meer voor het grijpen. Ik heb het gevoel dat ik me constant moet bijscholen. Ik besef dat ik niet meer alles kan weten: er is vandaag de dag te veel informatie om in één menselijk brein te steken. Maar ik geef me niet graag bloot, mijn ego laat dat niet toe. Het lijkt of er op mijn schouder twee minimensjes zitten, mijn kwelgeesten. Het mini-mensje op mijn rechterschouder fluistert in mijn oor: Het is best oké om informatie te vragen, zo kan iedereen zijn steentje bijdragen aan het grote geheel. Het andere mini-mensje daarentegen trekt aan mijn andere oor en geeft met een vervelend stemmetje weerklank: Dat kan je toch niet maken man, ze gaan je een watje vinden... Ik word er gek van. Zou ik de enige leider zijn met stemmen in zijn hoofd? Vanavond zie ik mijn vriend George tijdens een etentje. George, die als bedrijfsleider dezelfde katjes te geselen heeft als ik, is een boeiend spreker. Eigenlijk is het een man naar mijn hart. Ik vraag me af of hij ook door die stemmetjes in zijn hoofd beïnvloed wordt. Misschien moet ik het onderwerp eens aanhalen. Nu ik erover nadenk: zijn verhalen zijn steeds positief en inspirerend. Op een of andere manier haalt hij telkens opnieuw het beste uit zijn mensen. Hij toont geduld als het moeilijker gaat, geeft mensen nieuwe kansen en luistert. Hij zet door op momenten dat ik mijn geduld al lang verloren zou hebben en hij is niet uit op onmiddellijk resultaat. Dat zegt hij regelmatig. Hij blijft nadenken over de impact op lange termijn en zegt soms al lachend dat hij denkt aan zijn toekomstige achterkleinkinderen als hij een belangrijke beslissing neemt. Toch is het bewonderenswaardig dat hij steeds zijn streefdoel behaalt, daar zorgt zijn team wel voor

10 Jeff Jeff Weer staar ik naar de ondergaande zon, die elke dag opnieuw weet wat haar te doen staat. Was het leven van een leider maar zo voorspelbaar. Het is tijd voor verandering. Als ik geen veranderingen in mijn leven invoer, zullen anderen dat voor mij doen en dat is het laatste wat ik wil. Ik voel in elke vezel van mijn lichaam dat ik klaar ben om mijn manier van leiden aan te passen. Ik wil voor mijn mensen nog jaren de rots in de branding zijn, ik wil ze de weg wijzen, ze begeleiden en bijsturen. Ik weet maar al te goed dat dit voor mij een aanpassing zal zijn, dat het inspanningen zal vergen, maar ik ben de kapitein van dit schip en zal het niet verlaten. Ik ben zelfs bereid om van koers te veranderen als dat nodig is. Het mini-mensje op mijn rechterschouder geeft me een goedkeurend knikje... Tijd voor verandering! De cartoon symboliseert het veranderingsproces van de leider naar de 3D-leider: Het gebouw is het symbool van jouw bedrijf of het bedrijf waarvoor je werkt. De jongleur is Jeff die symbool staat voor de bedrijfsleider of manager. De jongleerballen zijn de situaties die op je afkomen

11 Wat je moet weten over dit boekje Met Jeff in gedachten beschrijven wij in dit boekje wat jouw houvast kan zijn in deze snel veranderende wereld. Dit boek is een voorproefje van het toekomstbeeld van de leider. De hoofdstukken zijn daarom kort en bondig. Het begin van elk hoofdstuk start met Het 3D-inzicht van George. 21

12 Wat je moet weten over dit boekje Wat je moet weten over dit boekje De leider is voor ons mannelijk en vrouwelijk, ook al gebruiken we om praktische redenen hij doorheen het boek. De term 3D staat voor nieuw, driedimensioneel leiderschap. De hoofdstukken zijn de vaardigheden die je moet toevoegen aan je leiderschap van vandaag om vanuit een soepelere beweging je 3D-leiderschap, het leiderschap van de toekomst, op te nemen. De aangehaalde vaardigheden zijn slechts een greep uit de toolbox van de 3D-leider. Uiteraard beschikt hij ook over andere vaardigheden. Je kan het boek op verschillende manieren lezen. In onze structuur volgen we de gedachten van Jeff en behandelen we de thema s die daar aan bod komen. Je kan meegaan in deze gedachtegang, afhankelijk van jouw noden. Als de berichten die je via de media bereiken voor jouw bedrijf een ver-van-mijn-bed-show zijn, weet dan dat een 3D-leider zich op dit alles voorbereidt. Wat vandaag niet is, kan sneller komen dan je denkt. Aan het einde van elk hoofdstuk vind je 3D-doordenkers die je aan het denken kunnen zetten. We raden je aan om de tijd te nemen om deze vragen te beantwoorden, want ze brengen je naar een dieper weten en een bewuster zijn. Als de informatie die je in dit boekje leest je interesse wekt en je je wil verdiepen in deze materie, aarzel dan niet ons te contacteren

13 1 De rots in de branding Volgens Van Dale rots de; v(m) -en steenmassa uit één stuk, boven de aardbodem uitstekend bran ding de; v het schuimend breken van de golven tegen het strand 25

14 1. De rots in de branding 1. De rots in de branding Barack Obama over Steve Jobs Jobs was één van de grootste Amerikaanse vernieuwers dapper genoeg om anders te denken, moedig genoeg om te geloven dat hij de wereld kon veranderen en getalenteerd genoeg om het te doen. Het 3D-inzicht van George Het 3D-leiderschap is een soort ontdekkingsreis. Vroeger was het voor mij niet altijd vanzelfsprekend om mezelf te blijven in elke situatie of om te blijven geloven in de veranderingen en de visie die ik wilde doorvoeren. Vandaag durf ik met opgeheven hoofd te zeggen dat ik er als 3D-leider in geslaagd ben om de rots in de branding te zijn, elke keer opnieuw. Ik hou steeds voor ogen dat ik als beslissingsnemer vooral vanuit authenticiteit handel. Hierin zit immers de kracht. Ik neem mijn verantwoordelijkheid om in de spiegel te kijken en me de vraag te stellen of de beslissing strookt met wie ik ben. Nog meer zelfs, met hoe ik eruit zie, hoe ik me voel, de woorden die ik uitspreek. Enkel als al deze elementen in harmonie zijn met elkaar, kan ik mijn visie naar buiten brengen en mijn doel realiseren. Pas dan kan ik de rots in de branding zijn voor het bedrijf en zijn de veranderingen blijvend

15 1. De rots in de branding 1. De rots in de branding Authenticiteit Echte leiders slagen erin om blijvende veranderingen te realiseren. De leider die een team doorheen de veranderingen van de komende jaren loodst, zal een grote dosis moed en lef nodig hebben. Bovenal zal hij nood hebben aan vertrouwen. Niet enkel in zichzelf, maar ook in zijn team, zijn bedrijf, de maatschappij, de wereld, het grotere plaatje. De leider bepaalt de weg, het toekomstbeeld en het succes. Als hij twijfelt aan de toekomst en het succes van zijn bedrijf, zijn team en zichzelf, dan ontstaan er barstjes in het succesverhaal. Elke leider zou zich regelmatig volgende vragen moeten stellen: waar ben ik bang voor, wat doet me aarzelen? Dit soort vragen brengt nieuwe inzichten. Te veel bedrijfsleiders durven niet toegeven dat ze soms medeoorzaak zijn van bepaalde problemen die zich door de jaren heen hebben voorgedaan. Dat heeft een grote invloed op de onderneming. De nieuwe 3D-leider durft te kijken naar wat er leeft en beweegt in het bedrijf, bij zichzelf en in de ruimere context. Hij durft de verantwoordelijkheid op zich te nemen voor beslissingen uit het verleden en wat deze teweeg hebben gebracht. Als ze het bedrijf niet vooruit hebben geholpen, durft hij dat toe te geven en past hij zijn strategieën aan. De bedrijfsleider die dit kan, beschikt over een mooie dosis authenticiteit. Dat levert respect op en toont het team dat de leider steeds openstaat voor verandering en verbetering. Authenticiteit is het stukje veiligheid dat de bedrijfsleider kan garanderen aan zijn medewerkers en daardoor dwingt hij respect af. Het is ook essentieel opdat anderen de leider willen volgen. Medewerkers willen geen alwetende leider meer hebben. Ze willen oprechtheid en authenticiteit. Het is dus aan de leider om daarnaar op zoek te gaan en zo een lichtend voorbeeld te zijn dat anderen willen volgen. 1 1 Rob Goffee and Gareth Jones: Why should anyone be led by you? 28 29

16 1. De rots in de branding 1. De rots in de branding Soorten bedrijfsleiders Vandaag de dag, in de onzekere wereld waarin we leven, kan enkel een leider met 3D-kwaliteiten opstaan. De angst die nu onder de mensen leeft, is de beste kweekvijver voor de leider van de toekomst. De 3D-leider is iemand die initiatieven durft te nemen, die durft uit te komen voor wat hij wil. De 3D-leider streeft zijn doelen na en laat zijn angsten achter zich. Turbulente tijden zijn voor hem een unieke kans! Weinig bedrijfsleiders hebben nood aan grote veranderingen in tijden van weelde. Als de economie floreert, is het voor een leider niet zo moeilijk om zichzelf een mooi visitekaartje toe te eigenen en zichzelf te installeren achter een trendy bureau. Hij kan zich voor een stuk verstoppen achter het succes van het bedrijf, zijn echte leiderschapskwaliteiten worden niet echt op de proef gesteld. In moeilijke tijden splitsen leiders zich op. Enerzijds zijn er leiders die zich angstvallig vastklampen aan het verleden en zich vragen stellen als: Het heeft altijd gewerkt, waarom nu niet? Ik kan er toch niet aan doen dat het crisis is. Help, ik wil mijn stoel niet kwijt (en mijn visitekaartje). Dit soort uitspraken zijn een onderdeel van het oude leiderschap. We hoeven niet te vertellen dat dit soort gedrag een resultaat oplevert van hetzelfde niveau. Het bedrijf zit vast tussen het verleden en het heden en is bang voor de toekomst. Anderzijds is er een tweede groep bedrijfsleiders: die begrijpen dat het verleden niet meer is en dat enkel vandaag en de toekomst nog bestaan. Zij zijn innovatief en slagen erin om hun mensen te motiveren en te begeleiden bij een verandering die noodzakelijk is voor iedereen. Zij zullen uitspraken doen als: Ik blijf proberen, ik geef niet op. Verandering brengt opportuniteiten met zich mee. Ik geloof in de kracht van mijn team en de goedheid van de mens. Het is niet omdat het crisis is dat we moeten verlammen. Ongeacht welke gedachten het zijn, er is altijd een mogelijkheid om te veranderen. Dit boek komt 30 31

17 1. De rots in de branding 1. De rots in de branding enkel in de handen terecht van de leider die een nieuwe uitdaging aandurft en die het lef heeft om in de spiegel te kijken. Deze leider is bereid om een verandering toe te passen indien nodig. Inspireer anderen Elke verandering begint bij een enkele gedachte. Elke cel in het lichaam van de leider moet deze gedachte ondersteunen. De verandering kan maar plaatsvinden als hij zelf het succes ziet, voelt, ervaart, nog voor het er is. Enkel als de succesvolle verandering in zijn lichaam leeft, zal deze zich uiten. Hij is de verandering. Pas dan kan hij anderen besmetten met deze succesbacterie. Hij zorgt er dan voor dat ook zij het voelen, ruiken, horen en zien. Als leider heeft hij vaak een visie en weet hij waar hij naartoe wil, maar beseft hij niet voldoende dat anderen het nog niet zien. Het is de taak van de 3D-leider om ervoor te zorgen dat zijn medewerkers echt weten en voelen wat hij bedoelt. Hij geeft zijn omgeving de tijd om te wennen aan de verandering, maar zit niet stil. Ook al gaat het even mis, hij bewaart het gevoel. Als hij de vereenzelviging van het succes verhaal is, is hij onverwoestbaar, wat er ook gebeurt. De 3D-leider verkent de toekomst maar komt steeds terug naar het hier en nu om zijn medewerkers in te lichten over wat er in de toekomst op hen wacht. Hij gunt hen de tijd om aan het idee te wennen en zich voor te bereiden op de nieuwe situatie. Als de 3D-leider de rots in de branding wil zijn, heeft hij bovendien meer nodig dan een succesverhaal. Hij gaat de uitdaging aan om vol te houden op moeilijke momenten en vindt de kracht om in zichzelf te geloven, ook als anderen dat niet doen. Hij vindt de moed om moeilijke beslissingen te nemen, om de toekomstvisie van het bedrijf te realiseren. Uiteindelijk is er maar één iemand die de finale beslissingen neemt en knopen doorhakt: de 3D-leider

18 1. De rots in de branding 1. De rots in de branding Succesvolle uitspraken van 3D-leiders Ik wist hoe belangrijk het was dat mijn medewerkers wisten waar we naartoe gingen. Ik zorgde ervoor dat er geen ik- en zij-verhaal was, maar dat we een wij-gevoel creëerden. Ik liet zien waar ik in geloofde en sprak dat ook regelmatig uit. Ik wist en voelde dat ik mijn visie kon verwezenlijken, ik heb alles op alles gezet omdat het succes al in mij leefde. Ik heb me nooit laten beïnvloeden door anderen. Ik heb wel geluisterd, geanalyseerd, en indien de feedback van anderen mijn idee kon versterken, nam ik deze dankbaar aan. Anders bedankte ik voor de goede raad en legde die naast me neer. Ik gaf nooit op, hoe moeilijk het ook was. Soms moest ik wachten omdat sommige mensen meer tijd nodig hadden. Dan gaf ik hen die tijd maar volgde het van dichtbij op. Maar steeds was mijn enthousiasme daar, ik was zeker van het succes en dat hielp anderen! Meestal vlieg ik als bedrijfsleider businessclass. Enkele maanden geleden ging ik met mijn managementteam naar Amerika voor een belangrijke meeting. Door zelf economyclass te vliegen, samen met hen, toonde ik symbolisch aan dat ik naast hen sta, terwijl zij duidelijk weten dat ik een keuze heb. Elke ochtend kijk ik in de spiegel en stel mezelf de vraag: Zie ik eruit zoals ik zou willen dat mijn team eruit ziet? Vertegenwoordig ik op deze manier mijn bedrijf? Voor mij zijn innerlijk en uiterlijk onvoorwaardelijk verbonden. Ik ben begaan met mijn mensen en probeer een voorbeeld te zijn. Ik luister naar hun noden, vraag naar hun behoeftes, motiveer hen, inspireer hen, maar het zijn niet mijn vrienden

19 1. De rots in de branding 3D-doordenkers Iedereen heeft goede ideeën, maar enkel grote leiders hebben de moed om ze uit te voeren. Welke verandering wil jij doorvoeren in je bedrijf? Waar ben je bang voor? Kijk het in de ogen. Welke unieke krachten van jezelf heb je nodig om een bedrijf te leiden? Hoe zien anderen dagelijks jouw authenticiteit? Hoe neem je de tijd om je team te begeleiden naar het doel dat jouw bedrijf nastreeft? 36

20 2 De eeuwige leerling Volgens Van Dale eeu wig bn 1 zonder begin of einde; altijddurend: het ~e leven 2 (tot vervelens toe) voortdurend; onophoudelijk leer ling de; m,v -en; -etje, leer lin ge de; v -n, -s 1 iem die onderwijs volgt 2 aanhanger, volgeling: een ~ van Rembrandt 39

21 2. De eeuwige leerling 2. De eeuwige leerling Het 3D-inzicht van George Het 3D-leiderschap is een constant leerproces. Terwijl ik er vroeger van overtuigd was dat mijn diploma me levenslang succes zou bezorgen, ben ik er ondertussen achter gekomen dat dit verhaal al jaren niet meer klopt. Collega s en klanten worden mondiger en hebben vaak veel kennis. Vroeger zag ik dit als een bedreiging. Vandaag ervaar ik het als een rijkdom. Als 3D-leider probeer ik wijsheid te combineren met kennis en creëer ik een werkomgeving waar leren wordt aangemoedigd. Bovenal heb ik er plezier in om steeds bij te leren. Er was een tijd waar het behalen van een diploma genoeg was om een leider een succesvolle carrière te bezorgen. Na een periode van studeren en oefenen kon de leider zichzelf eindelijk geslaagd noemen. Hij plaatste zijn diploma in een mooie kader en hing het aan de muur boven zijn bureau. Het maakte indruk; iedereen die op kantoor of in de zaak kwam, keek ernaar. Die leider wist waar hij mee bezig was, want er was een document dat het bewees. Met de komst van het internet is het voor de klant en medewerkers veel makkelijker geworden om zelf informatie te vinden. Plots krijgt de leider meer kritische vragen dan ooit tevoren: Dokter, ik heb even opgezocht waar die pijn in mijn knie vandaan zou kunnen komen. Ik las dat het de meniscus kan zijn en dat opereren af te raden is Zou het kunnen dat het piepende geluid in mijn koelkast veroorzaakt wordt door slechte ventilatie? Las ik niet juist dat jullie problemen hebben met dit model van koelkasten? Kunnen we geen open space team event organiseren? Ik ben juist naar zo n event geweest en het was geweldig 40 41

22 2. De eeuwige leerling 2. De eeuwige leerling Meester in je vak De 3D-leider heeft meer precieze en grondige antwoorden nodig dan vroeger. Hiervoor zijn de twee noodzakelijke trainingen per jaar niet langer voldoende. De 3D-leider leert voortdurend bij en houdt er rekening mee dat hij een eeuwige leerling is. Leren is niet langer een luxe of iets dat je erbij doet uit interesse, maar is een noodzaak geworden. Toch horen we soms dat er minder goede vakmensen zijn omdat het heel veel tijd en energie vergt om echt heel goed in je vak te blijven. Het perfect onder de knie krijgen van specifieke kennis en werkmethoden wordt hoe langer hoe belangrijker. Dit vraagt veel inspanningen van de 3D-leider. Hij weet wat de concurrerende producten op de markt zijn, wat de laatste wetgeving is, wat de recentste verkooptechnieken zijn... Hij kent zijn business door en door, zelfs in een omgeving die steeds verandert. Een 3D-leider weet perfect hoe hij op de hoogte blijft van alle recente evoluties in zijn vakgebied. Hij praat regelmatig met collega s uit dezelfde sector, kijkt bewust rond en observeert hoe andere bedrijven dingen aanpakken, hij leest de juiste publicaties en gaat naar lezingen en cursussen die direct van toepassing zijn op zijn beroep. Hij wordt een meester in het beheersen van kennis die belangrijk is voor zijn bedrijf en waar hij naartoe wil. 1 Het gaat echter ook over met een ruimere blik naar de wereld kijken en leren uit ervaringen die op het eerste gezicht misschien weinig met zijn vakgebied te maken hebben. De overleden CEO van Apple, Steve Jobs, vertelde in een van zijn toespraken hoe belangrijk hij het vond om open te staan voor nieuwe ervaringen en wat die je kunnen bijbrengen. Toen hij zijn officiële studies stopgezet had, maakte hij er een punt van om lessen binnen te stappen die hem interesseerden. Zo belandde hij op een keer toevallig in een cursus kalligrafie omdat hij dat ontzettend boeiend vond. De 3D-leider verdient zijn diploma, elke dag! 1 Lynda Gratton s begrip van serial mastery 42 43

23 2. De eeuwige leerling 2. De eeuwige leerling Jaren later inspireerde deze ervaring hem om verschillende lettertypes te introduceren bij de eerste Macintosh computer. De Mac werd zo de eerste computer met mooie lettertypes. De kritische leerling In een tijdperk waar er constant bijgeleerd wordt en waar leerstof uit verschillende hoeken komt, wordt het ook steeds belangrijker om heel kritisch om te gaan met informatie. Hoe betrouwbaar zijn de bronnen van de 3D-leider? Een doordenkertje: Wikipedia met zijn miljoenen amateurredacteuren en soms onbetrouwbare inhoud staat 17 e op de lijst van de meest bezochte internetsites. Britannica.com met zijn 100 Nobelprijswinnaars en deskundige experts staat op plaats Scholen die bewust bezig zijn met de leider van de toekomst, proberen hun leerlingen al vanop de schoolbanken kritisch te leren werken. Ze leren de kinderen om een onderscheid te maken tussen informatie die uit eerste, tweede of derde hand komt. Heeft iemand zelf iets gezien of gehoord (eerste hand) en rapporteert hij daarover? Heeft iemand het van horen zeggen (tweede of derde hand)? Of heeft de persoon iets gelezen maar weet hij niet meer goed waar? Kritisch omgaan met informatie wordt aanzien als een belangrijke competentie. Een 3D-leider gaat dus ook kritisch om met de informatie die op hem afkomt. Hij zorgt ervoor dat hij echt geïnformeerd is. Bv. als een medewerker hem vertelt dat de omzet van een concurrerende zaak verdubbeld is tijdens de laatste 6 maanden, dan vraagt hij zich af waar die informatie vandaan komt. Creëer een werkomgeving waar permanent leren wordt aangemoedigd De succesvolle bedrijven van de toekomst zullen een werkomgeving creëren waarin permanente bijscholing deel uitmaakt van het DNA van het bedrijf. Hier kan de 3D-leider een belangrijke rol vervullen. Het goede voorbeeld geven spreekt vanzelf. Nog meer dan dat laat de 3D-leider ook merken aan zijn medewerkers dat hij het apprecieert als ze iets bijleren. Hij creëert 2 zoals vermeld in het boek van Andrew Keen, hoe internet onze beschaving ondermijnt, Meulenhoff,

24 2. De eeuwige leerling 2. De eeuwige leerling een werkomgeving waar ideeën uitgewisseld mogen worden, ook al is dat soms een uitdaging voor hemzelf. Als de realiteit voortdurend verandert, zal er ook meer geëxperimenteerd worden met nieuwe methodes van werken en dingen uitzoeken. De 3D-leider voelt zich oké als hij daarbij fouten maakt. Hij brengt ook genoeg geduld op om met de fouten van anderen om te gaan als er nieuwe dingen worden uitgeprobeerd. De wijze leider De 3D-leider heeft een grondige kennis van zijn vakgebied, steekt zijn antennes ver uit om nieuwe ideeën op te doen, gaat kritisch om met informatie en creëert een werkomgeving waar permanent leren wordt aangemoedigd. Het is een hele brok en toch is het nog niet genoeg. De leiders die we echt nodig hebben in de toekomst zijn leiders die hun kennis aanvullen met wijsheid. Kennis voorkeur voor antwoorden Wijsheid voorkeur voor belangrijke vragen 1 waarheid verschillende waarheden 1 methode om de realiteit te bekijken bekijkt de realiteit vanuit verschillende hoeken 1 bron: rede integratie van verbeelding, esthetiek, spiritualiteit, intuïtie leeft in ambitie creëert afzonderlijke silo s gaat over iets houdt zich niet bezig met betekenis leeft in dankbaarheid integreert is iets betekenis is essentieel altijd meer en meer zo goed mogelijk 3 We leven in een wereld waar kwantitatieve, technische vooruitgang veel verder staat dan kwalitatieve wijsheid. John Whitmore 3 3 Julio Olalla, ICF coaching conference Madrid juni

25 2. De eeuwige leerling 3D-doordenkers Kennis is belangrijk en dient dus aangevuld te worden met wijsheid. Wijze leiders zijn niet enkel gefocust op de jongleerballen, maar werken ook met de vloeiende beweging ertussenin. Een 3D-leider is een leider bij wie het brein en het zijn vloeiend samenwerken. Wat heb je recentelijk bijgeleerd? Van wie? Hoe creëer je een werkomgeving waarin er permanent geleerd wordt? Hoeveel geduld kan je opbrengen voor het leerproces van anderen? In hoeverre strookt het diploma aan je muur nog met wat je vandaag weet over je vakgebied? Als je het kadertje bekijkt, ben jij dan ook een wijze leider? 48

26 3 De ontdekker van Latent Talent Volgens Van Dale ont dek ken -dekte, h -dekt 1 vinden, te weten komen dat iets bestaat 2 gewaarworden: ~ dat men iets heeft vergeten ta lent het; o -en 1 (Bijb) bep. gewicht aan goud of zilver 2 natuurlijke begaafdheid; aanleg 3 iem met veel aanleg la tent bn, bw onzichtbaar aanwezig 51

27 3. De ontdekker van Latent Talent 3. De ontdekker van Latent Talent Het 3D-inzicht van George Werken met mensen vraagt veel van een leider. Als ik naar het verleden kijk, geef ik grif toe dat ik op dit terrein veel fouten heb gemaakt. Mijn vooroordelen en mijn ongeduld maakten het vaak niet makkelijk voor mijn omgeving. Nu ik het 3D-leiderschap beheers, kijk ik op een andere manier naar mijn medewerkers. Waar ik nu op zoek ga naar hun talenten, veroordeelde ik vroeger hun zwakheden. Ik kijk naar hun huidige gedrag en niet naar oude ervaringen. Als 3D-leider houd ik voor ogen dat ik het Latent Talent van een medewerker pas kan ontdekken als ik het onderscheid kan maken tussen wie de persoon is en wat hij doet. Het 3D-leiderschap bestaat uit het ontwikkelen en ontdekken van de talenten van elk individu in het bedrijf en niet langer enkel uit het ontdekken en ontwikkelen van hun vaardigheden. Om als bedrijf de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen, is het van cruciaal belang om op elk niveau in de organisatie de unieke talenten van elk individu te ontdekken. Als 3D-leider ga je anders met je medewerkers om dan vroeger. Je zou kunnen zeggen dat je in vroegere bedrijfsstructuren als leider meer een ouder-kindrelatie had met je medewerkers. Jij zorgde voor levenslange tewerkstelling als een medewerker goed bleef presteren. Ik zorg goed voor mijn mensen. is een uitspraak die je soms nog hoort bij leiders van een vroegere generatie. De garantie van levenslange tewerkstelling in een bedrijf is vandaag de dag niet langer een optie. Er zijn te veel externe factoren die leiders beletten om die ouderrol te kunnen blijven vervullen. Hierdoor verandert ook de verhouding met je medewerkers. Het wordt meer een verhouding van 2 volwassenen die wederzijds respect nodig hebben om goed te kunnen samenwerken

28 3. De ontdekker van Latent Talent 3. De ontdekker van Latent Talent Dat wil zeggen dat beiden hun verantwoordelijkheid moeten nemen betreffende de samenwerking. De 3D-leider beoordeelt de medewerker op zijn kunde, zijn betrokkenheid, het naleven van de bedrijfswaarden en zijn leiderschaps kwaliteiten. Hij graaft wat dieper naar de unieke talenten van zijn medewerkers want hij ziet dat daar een enorm potentieel verborgen ligt. De medewerker voelt dat hij ondersteund, gemotiveerd en gehoord wordt met betrekking tot het succes van het bedrijf. Slechts 20 % van de mensen gebruiken effectief hun sterke kanten op hun werk/in hun leven. 1 Wederzijds respect betekent dat zowel de leider als de medewerker hun verantwoordelijkheden dienen op te nemen. De medewerker zorgt er ook zelf voor dat zijn werk zinvol is en hij is ook medeverantwoordelijk voor het nemen van initiatieven en de voorstelling van ontwikkelingsplannen. In die zin is leiderschap niet enkel weggelegd voor de CEO, manager of zaakvoerder van een bedrijf. Het wordt tijd dat we allemaal leiderschap gaan vertonen, ongeacht welke titel er op 1 Marcus Buckingham: Go put your strengths at work ons naamkaartje staat. 2 Tenslotte zijn we de leider van ons eigen leven! De 3D-leider als dirigent Elk team en elk individu heeft duidelijkheid nodig. Die wordt gecreëerd door de vaardigheden van de 3D-leider. De 3D-leider is zoals de dirigent van een orkest. Als iedereen in het orkest zijn verantwoordelijkheid neemt om zijn instrument zo goed mogelijk te bespelen, krijg je een indrukwekkend samenspel. Dit kan maar gerealiseerd worden als elk individu exact weet welke noten hij moet spelen. Hiervoor is het belangrijk dat de juiste partituren uitgedeeld worden en dat ze bij de juiste personen terechtkomen. De dirigent gebruikt een duidelijke en begrijpbare taal om uit te leggen waar het muziekstuk om draait en wat de verantwoordelijkheden zijn van elk orkestlid. Hiervoor heeft hij een aantal vaardigheden nodig die verder in dit hoofdstuk worden uitgelegd. 2 Robin Sharma: The leader who had no title 54 55

29 3. De ontdekker van Latent Talent 3. De ontdekker van Latent Talent Wanneer de partituren uitgedeeld zijn en iedereen de mogelijkheid heeft gekregen om ze in te kijken, is het belangrijk dat de dirigent tijd maakt om vragen te beantwoorden. Hij gaat het oplossen van moeilijke vragen niet uit de weg. Wanneer alle vragen beantwoord zijn, groeit het vertrouwen van de groep en wordt het tijd om te oefenen. Dit vraagt tijd, geduld, doorzettings vermogen en doelgerichtheid van beide partijen. Het orkest kan niet zonder dirigent en de dirigent zonder orkest kan zijn stokje neerleggen. De twee zijn dus onvoorwaardelijk met elkaar verbonden. Maar nog steeds heeft de dirigent geen prachtig samenspel bereikt. Door echt te luisteren naar de klank van het spel en door de bijdrage van elk individu eerlijk te beoordelen, vindt hij talenten die hij voordien niet zag. Hij ontdekt bijvoorbeeld dat de ene een geweldig ritmisch gevoel heeft en de andere een talent voor het voortbrengen van hoge noten. Zo komen Latente Talenten bovendrijven. Het ontdekken van deze talenten is een geweldige stap voorwaarts, ze bewust inzetten is een unieke kracht! Pas dan wordt het concert een streling voor het oor en een onvergetelijke ervaring. Als er echter muzikanten tussen zitten die geen verantwoordelijkheidsgevoel hebben, haalt het concert amper de middelmaat. Je moet je afvragen: In hoeverre laat een dirigent het toe dat een muzikant het concert verziekt? Hoe vaak is er geoefend? Hoe vaak is er bijgestuurd? Hoeveel aanmoediging werd er gegeven? Al deze vragen spiegelen de leiderschapskwaliteiten van de dirigent. Te vaak wordt er nog gedacht in termen van anciënniteit, zorgzaamheid, enz. Zolang de oude muziek nog goed genoeg klinkt om de bedrijfsdoelstellingen te bereiken is dit oké. Als er echter een soort nostalgie rond de leider/ medewerker en zijn methode hangt en hij al lang ondermaats presteert, zal de 3D-leider stappen moeten ondernemen om terug een goed functionerend orkest te krijgen. Hij zal: luisteren of deze medewerker nog op de hoogte is van de missie van het bedrijf; een duidelijk leerproces activeren, eventueel begeleiden en controleren; een beslissing nemen in het belang van het bedrijf

30 3. De ontdekker van Latent Talent 3. De ontdekker van Latent Talent Coachende vaardigheden van de 3D-leider Als rots in de branding straalt de dirigent vooral authenticiteit uit. Het is vanuit die authenticiteit dat hij de unieke talenten van zijn medewerkers naar boven haalt en daadkrachtige beslissingen neemt indien nodig. Tijdens een gesprek zorgt de 3D-leider dat hij volledig aanwezig is, niet enkel fysiek maar ook mentaal. Hij begint een belangrijk gesprek op het moment dat hij rust uitstraalt. Een onderdeel van 3D-leiderschap is coachend leiding geven. Ook al had de leider in het verleden een goede kennis van communicatieve vaardigheden, hij gaat steeds op zoek naar een verfijning van deze materie. Zo kent hij het cruciale belang van een goede voorbereiding op een gesprek. Een 3D-leider kan het onderwerp duidelijk aflijnen en zorgt ervoor dat het gesprek niet afdwaalt. Gaat het om een discussie van het ontwikkelingsplan van de medewerker? Is het een gesprek om feedback te geven? Is het een bespreking van de laatste kans? Hij weet dat het belangrijk is om een gesprek duidelijk te beginnen en om het af te sluiten met een samenvatting en een bevestiging. Op deze manier wordt duidelijk of beide partijen elkaar hebben begrepen. Er zijn nog vele andere coachende vaardigheden. Zo heeft een 3D-leider niet altijd pasklare antwoorden. Zelfs als hij denkt te weten wat de beste oplossing is, leert hij eerst te luisteren. Hij luistert echt en herformuleert wat hij heeft gehoord. Hij weet dat de kracht van elk gesprek ook in de stilte zit. De stilte geeft de andere de tijd om na te denken en een zorgvuldig antwoord te formuleren. De 3D-leider kent het belang van open vragen. Als hij echt de Latente Talenten van zijn medewerkers wil ontdekken, zijn ja-neevragen zelden productief. In een gesprek is hij tegelijkertijd zorgzaam, geïnteresseerd en durft hij uit te dagen. Hij schrikt niet terug van directe communicatie als dit nodig is. Als er een moeilijke beslissing genomen moet worden, slaagt de 3D-leider erin om op een ethische manier te beslissen in het belang van de zaak

31 3. De ontdekker van Latent Talent 3. De ontdekker van Latent Talent Bovenal blijft hij steeds uit de spiraal van negatieve energie en heeft hij geen vooroordelen. Een 3D-leider weet ook hoe hij precieze feedback kan geven waar de medewerker iets aan heeft. Hij herhaalt de feedback meer dan eens en reserveert deze niet enkel voor het jaarlijks evaluatie gesprek. De feedback kan zowel positief, neutraal als kritisch zijn. Hij doet dit op een eenvoudige manier waardoor de medewerker zich niet aangevallen voelt. De problematiek in een bedrijf ontstaat vaak door onduidelijke en gesloten communicatie. Het is dus essentieel dat een 3D-leider de kunst van vloeiende communicatie onder de knie krijgt. Hij oefent zijn coachende communicatievaardigheden dagelijks en heeft er geen probleem mee om zich door externe coaches te laten bijstaan. De 3D-leider is een coachende leider die weet hoe hij, telkens opnieuw, een onderscheid moet maken tussen wie de persoon is en wat hij doet. De kracht van mannelijke en vrouwelijke energie De grote kracht van een team is de diversiteit ervan. Hoe meer elk teamlid zichzelf kan zijn, hoe enthousiaster en daadkrachtiger het hele team zal functioneren. Door positief om te gaan met elkaar en elkaar te steunen en te inspireren, ontstaat er een mooie balans tussen mannelijke en vrouwelijke energie. Dit betekent concreet dat het haantjesgedrag verdwijnt in een 3D-bedrijf. Medewerkers geven elkaar de ruimte om te groeien. De ego s worden opzijgezet en er ontpopt zich een nieuw soort leiderschap dat zorgzamer, respectvoller en eigentijdser is. De mengeling van vrouwelijke en mannelijke energie in elk individu brengt talenten aan de oppervlakte. Dit speelt ook in het voordeel van de bedrijfsleider. Doordat hij zich beter kan concentreren op de positieve aspecten van het bedrijf, zal hij zelf meer functioneren vanuit zijn eigen unieke talenten. De 3D-leider kent het belang van de ying/yang cultuur in zijn bedrijf en handelt ernaar

32 3. De ontdekker van Latent Talent 3D-doordenkers Een 3D-leider heeft de unieke kracht om het leiderschap in elk individu van zijn team te activeren. Ken je de ruimere talenten van je medewerkers? Hoe moedig jij je medewerkers aan om na te denken over een onderwerp buiten hun vakgebied? Denk je zelf soms out of the box of wandel je ook out of your box? Durf jij moeilijke beslissingen te nemen indien nodig? Wat zijn jouw communicatieve vaardigheden? 62

33 4 De langetermijndenker Volgens Van Dale lang bn, bw 1 (van ruimte en afstand) zich (vrij ver) in de lengte uitstrekkend: ergens ~ en breed over praten zeer uitvoerig ter mijn de; m -en 1 bep. hoeveelheid tijd; periode 65

34 4. De langetermijndenker 4. De langetermijndenker Het 3D-inzicht van George Ik herinner me nog de bijeenkomsten waar ik vroeger naartoe ging. Het voelde aan als een verplicht nummertje. Ik bekeek mijn omzetcijfers nog een keer voor ik vertrok om zeker te zijn dat ik mijn bedrijf in een prachtig daglicht kon zetten. Tijdens zulke bijeenkomsten werd er vooral gesproken in termen van cijfers en resultaten. Vandaag heb ik me hiervan losgekoppeld. Uiteraard zie ik als 3D-leider het belang van een welvarend bedrijf en zal ik er alles aan doen om mijn onderneming te laten groeien. Ik voel alleen de nood niet om daar de 10 volgende jaren over te praten met andere leiders. Wat me wel boeit, is de manier waarop zij naar de toekomst kijken; hun langetermijnvisie; hoe zij meewerken aan een betere en duurzame manier van zakendoen. Uit dit soort gesprekken haal ik zelf mijn inspiratie, elke keer opnieuw. Het geeft me de kracht om verder te doen, om het 3D-leiderschap nog meer te benutten. Zelfs na al die tijd Zegt de zon nooit aan de aarde je bent me wat verschuldigd En kijk wat er gebeurt Met zo een liefde: Ze verlicht de ganse hemel - Hafiz Elke leider wil graag zien wat zijn inspanningen zijn bedrijf hebben opgeleverd. Wat is de winst en hoe snel komt het geïnvesteerde geld terug? Wanneer is er payback? Als de leider de enige eigenaar is van het bedrijf, bepaalt hij zelf hoe hij hiermee omgaat. Hij moet immers enkel rekening houden met zichzelf. Hij investeert zijn winst terug in de zaak en/of betaalt zichzelf uit. Zodra er echter andere aandeelhouders bij zijn bedrijf betrokken zijn, dient de leider ook rekening te houden met anderen, of hij nu leider is van een KMO of van een beursgenoteerd bedrijf. De vraag naar ROI (return on investment) wordt dan groter. Vandaag draait het vaak om onmiddellijke resultaten. De leider kijkt naar zijn bestaande klanten, 66 67

35 4. De langetermijndenker 4. De langetermijndenker zijn inkomsten en uitgaven. Hij gaat zorgzaam om met extra kosten die moeten worden gemaakt. Hij werkt en werkt en wordt volledig opgeslorpt door de dagelijkse beslommeringen. Een werknemer neemt ontslag, een andere gaat op bevallingsverlof en moet worden vervangen. Er is plots een onvoorziene uitgave en de rekening staat laag. De leider werkt en leeft in het hier en nu. Dit ritme is niet per se de keuze van de leider zelf. Het huidige geldsysteem en het economisch stelsel stimuleren deze constante druk. Die wakkert permanente competitie aan en ondersteunt een systeem van geven en nemen. Aandeelhouders zijn veeleisend en de leider dient hiermee rekening te houden. Zijn aandacht gaat uit naar het drukken van zijn uitgaven en het meer efficiënt maken van het bedrijf. Spijtig genoeg gaat dit soms ten koste van de focus op zijn langetermijnvisie. Langetermijnvisie Een 3D-leider slaagt erin om onmiddellijke resultaten te combineren met het realiseren van een langetermijnvisie. Hij denkt na over de langetermijnimpact van zijn onderneming en zijn rol daarin als leider: Wat is de langetermijnvisie van mijn onderneming? Welke veranderingen zijn er op til de komende jaren? Waar sta ik met mijn bedrijf de komende 5 à 10 jaar? Hoe moet het verder met mijn bedrijf als ik er zelf niet meer actief mee bezig ben? Vele bedrijfsleiders stellen zich deze vragen niet of vaak pas als het te laat is. Ze zijn zo gefocust op kortetermijnresultaten dat ze er niet meer bij stilstaan wat ze echt met hun bedrijf willen betekenen voor hun klanten, hun medewerkers, hun aandeelhouders, hun ruimere omgeving. Maatschappelijk verantwoord ondernemen De 3D-leider denkt na over wat hij investeert, voor wie en op welke termijn. Hij denkt ook na over wat maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent. Dit wil namelijk zeggen dat het niet enkel gaat over tewerkstelling of het direct realiseren van winst, maar ook over zaken die belangrijk zijn voor het milieu en de totale samenleving. Hoe kan een 3D-leider zijn steentje bijdragen 68 69

36 4. De langetermijndenker 4. De langetermijndenker aan een betere wereld? Een wereld waar zijn achterkleinkinderen nog trots op kunnen zijn? Er zijn reeds tal van voorbeelden waar bedrijfsleiders ruimere doelstellingen integreren in hun bedrijf. Dat wordt uitgewerkt op verschillende manieren. Enkele voorbeelden: Gebruikte producten worden teruggenomen en direct gerecycleerd in het bedrijf. Een bedrijf stelt zijn zaak open om een tentoonstelling te organiseren voor het goede doel. Een bedrijfsleider geeft een lezing in een school om zijn kennis en visie over duurzaam ondernemen te delen. Enkele bedrijven hebben er al een totaalconcept van gemaakt om duurzaam verantwoorde doelstellingen te integreren. Daar is het tot missie van het bedrijf geworden. 1 SAMMAN is een nieuw initiatief dat profit en non-profit begeleidt naar een duurzame samenwerking in hun bijdrage aan de samenleving. 1 Enkele voorbeelden: SAMMAN, Altijd Mooi, 1Neworld, Noor d Izar NV 1Neworld staat bedrijven en organisaties bij om de transitie te maken naar een duurzame manier van ondernemen rond de principes van de permacultuur. Die is erop gericht om systemen te ontwikkelen die gebaseerd zijn op de relaties die men terugvindt in de natuur. Daarnaast zijn er nog vele andere gelijkaardige initiatieven. 66% van de Belgische ondernemingen houdt nu reeds rekening met de impact op het milieu als ze nieuwe diensten of producten ontwikkelt. Meer en meer ondernemingen denken ook na over ruimere thema s waar we vandaag mee te maken hebben. Zo hebben ze bijvoorbeeld een beleid om de grijzende werknemers en hun ervaring een actieve rol te geven in hun bedrijf. Studie van Business & Society, 2011 The Gift Culture De 3D-leider denkt niet enkel in termen van geven en nemen en van onmiddellijke ROI of payback. Hij geeft soms bewust zonder iets terug te verwachten. Hij weet niet altijd of hij zelf nog de oogst kan 70 71

37 4. De langetermijndenker 4. De langetermijndenker realiseren. Hij durft erop te vertrouwen dat het stukje goedheid dat hij het universum instuurt op een of andere manier wel zal terugkomen. Dat wil niet zeggen dat hij de welvarendheid van zijn bedrijf vandaag uit het oog verliest. Vroeger werd weelde gecreëerd doordat verschillende mensen samen bijdroegen aan een gemeenschappelijk doel. Er werd gedacht in termen van meer voor jou is automatisch ook meer voor mij. Vanuit deze gedachte is het kapitalisme ontstaan. De nobele gedachte Als ik voldoende heb dan wordt de overschot automatisch gedeeld met anderen. is niet meer... Spijtig genoeg is ons beeld van genoeg hebben de laatste jaren zwaar uit de context getrokken. We willen steeds meer en meer... en vaak is het dan nog niet genoeg. Vandaag heeft de wereld deze geschenkcultuur terug meer nodig. De 3D-leider die soms bewust geeft, zonder meer, straalt een krachtig vertrouwen uit. Sommigen staan er in het begin heel sceptisch tegenover: Waarom doet hij dit? Wat zit hierachter? Wat vraagt hij er later voor terug? Maar stilaan beseffen meer en meer mensen dat het geven authentiek is en dat het echt gaat om geven zonder meer. Het wantrouwen maakt plaats voor verwondering. Op langere termijn werkt de cultuur van geven aanstekelijk. Het competitie verhaal wordt vervangen door een nieuw of eigenlijk eeuwenoud verhaal. Het verhaal van The Gift. 2 We zijn nog niet helemaal aanbeland in deze nieuwe wereld, maar een 3D-leider begint hier vandaag wel over na te denken. Hij weet dat dit een nieuw denkpatroon en een nieuwe gereedschapskist vereist. Hij heeft immers manieren nodig om zijn visie concreet mee te maken en zijn kortetermijndenken wat los te laten. Daarvoor gaat hij de impact van zijn bedrijf en zijn menselijk kapitaal anders meten. 2 zo mooi beschreven als de Gift World door Charles Eisenstein in zijn boek Sacred Economics

38 4. De langetermijndenker 4. De langetermijndenker De 3D-leider zal ook, nog duidelijker dan tevoren, zijn visie uitdenken en ze goed communiceren naar alle betrokkenen, aandeelhouders, medewerkers, overheden, belangengroepen, enz. Vermits zijn verhaal erg verschilt van het oude verhaal, zal hij het met kracht en diepe overtuiging moeten overbrengen. Hij wordt een prachtige verteller. Zo hanteert de 3D-leider ook bewust een andere terminologie. Hij praat niet langer over Return on Investment maar vervangt deze term door Return on Gift, om het belang van langetermijndenken in de verf te zetten. 3D-doordenkers Vraag je je soms af wat de impact van jouw beslissing is op het leven van je kleinkind of steek je je kop in het zand? Wat is de langetermijnvisie van jouw bedrijf? Hoe draag jij met je bedrijf een steentje bij aan een betere wereld? Hoe communiceer jij je visie naar anderen toe en hoe overtuigend ben je hierin? Hoe verspreid jij het verhaal van het geschenk? 74 75

39 5 De kracht van de 3D-leider Volgens Van Dale kracht de; -en v(m) sterkte, vermogen (ook van abstracte begrippen) 3D de; m,v -s 1 driedimensioneel 2 vanuit verschillende perspectieven lei der de; m,v -s 1 iem die leidt, bestuurt, aanvoert 2 (sp) persoon, ploeg die nummer één is 77

40 5. De kracht van de 3D-leider 5. De kracht van de 3D-leider Het 3D-inzicht van George Je hoort me niet zeggen dat 3D-leiderschap eenvoudig is, maar ik laat mezelf nu toe om een 3D-leider te zijn. Vroeger zat ik vaak gevangen in mijn eigen negatieve gedachten, (voor)oordelen en angsten. Deze gedachten en emoties namen vaak vele uren nutteloze tijd in beslag. Vandaag voel ik me bevrijd van al deze energievreters en heb ik plots meer tijd om productief te zijn. Ik kan meer leiden vanuit mijn innerlijke kracht, vanuit wie ik echt ben. Dit geeft me de mogelijkheid om mijn intuïtie ten volle in te zetten. De mix van mijn intuïtie en kennis is dan ook de beste cocktail om de toekomst met vertrouwen tegemoet te gaan. Michelangelo en de naakte man Toen Michelangelo meer dan 500 jaar geleden zijn meesterstuk David voltooid had, waren zijn toeschouwers vol bewondering. Nog nooit hadden ze zo n meesterwerk gezien. Ze vroegen hem met enige aarzeling: Maestro, hoe heeft u zo n prachtig kunstwerk kunnen verwezenlijken? Hoe kon u David zo authentiek uitbeelden? De stilte viel... Na enkele momenten van bezinning sprak Michelangelo: Ik heb die David niet gemaakt. Hij was er altijd al, maar zat gevangen in de rotsblok. Het enige dat ik heb gedaan, is de overbodige stukken weggebeitst. Zo is zijn ware schoonheid ontstaan. Puur durven zijn Elke leider is een uniek exemplaar. 1 De kracht van een 3D-leider ontstaat wanneer hij het wegbeitsen van de overbodige stukjes toelaat. Dit vraagt veel zelfvertrouwen: hoe naakter hij zich opstelt, hoe puurder hij zal worden gezien. 1 Bill George, Peter Sims, Andrew N.McLean, Diana Mayer: Discovering your authentic leadership, HBR