Leiders worden niet alleen geboren maar ook gemaakt

Transcriptie

1 Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering: Leiders worden niet alleen geboren maar ook gemaakt Het succes en het falen van een bedrijf of van een politieke partij wordt steeds nadrukkelijker gekoppeld aan - de bijdrage en inzet van - één persoon: de leider. In de wetenschap staat dit bekend als de romance of leadership, aldus Janka Stoker, hoogleraar leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen (RuG). De leider als een soort superman of supervrouw, die razendsnel grote daden verricht. D De verwachtingen die mensen tegenwoordig van hun leiders hebben, zijn buitenproportioneel hoog, zegt Stoker. Het heeft met de economische crisis en met de sociaal-maatschappelijke onzekerheid te maken. Dus de leider als de grote probleemoplosser. Als het baken in een onzekere tijd. Het bedrijfsleven en de politiek willen een leider die alles kan en die ook nog eens voor de volle 100% zichzelf is. Het zijn eisen waar geen mens aan kan voldoen. En als het even mis gaat of iets anders loopt, dan laten ze hun boegbeeld vallen. De leider moet heel snel resultaat boeken. Het Barack Obama effect? Amerika verkeerde in een roes van gelukzaligheid, toen Obama in januari 2009 als de eerste zwarte Amerikaanse presidient werd beëdigd aen in hetzelfde jaar ook nog de Nobelprijs voor de Vrede kreeg. De verlosser was opgestaan. Ondertussen heeft de loftrompet plaats - gemaakt voor pek en veren. Obama kan het mooi zeggen, maar hij bakt er niets van, zo heet het in de straat. Deze opvatting illustreert perfect hoe de gemiddelde burger over leiders denkt. Als je de verwachtingen niet op ultrakorte termijn kunt waarmaken, dan ben je ongeschikt voor het leiderschap. Ik vind het bijzonder kortzichtig. Je moet over een periode van vier jaar oordelen. Bij Barack Obama ver - geten mensen dat hij in de relatief korte tijd dat hij president is, wel degelijk het een en De top van de noordelijke organisaties blinkt niet uit door diversiteit ander voor elkaar heeft gekregen. Kijk naar de hervorming van de gezondheidszorg. Dat was een hele klus, maar het is hem toch maar gelukt. 7

2 In 2005 deed de Groninger hoogleraar in samenwerking met het weekblad Intermediair een onderzoek onder ruim 3000 hoogopgeleide werknemers van organisaties naar de waardering van hun managers - dit onderzoek wordt dit jaar overigens herhaald. Stoker onderscheidde op basis van eerder onderzoek vier soorten leiders. De masculiene leider (dominant en krachtig), de feminiene leider (warm en gevoelig), de androgyne leider ( krachtig en dominant, maar ook warm en gevoelig) en de onge - differentieerde leider (lage scores op de genoemde eigenschappen). Opvallend was dat de meeste managers (circa 30%) volgens hun medewerkers tot de laatste categorie leidinggevenden behoorden. Nog opvallender: de mannelijke managers vormden het merendeel in deze categorie De meeste waardering was er voor de androgyne manager; de persoon die niet alleen krachtig de lijnen uitstippelt en bereid is risico s te nemen, maar die ook hartelijk, begripvol en ondersteunend is. De medewerkers van de androgyne manager blijken bovendien meer tevreden te zijn met hun werk en met het functioneren van hun af - deling. In de androgyne groep waren de vrouwen weliswaar oververtegenwoordigd, maar per saldo zijn er meer mannelijke dan vrouwelijke managers. Op basis van deze uitkomsten zou je kunnen zeggen: benoem meer vrouwen als manager, want die doen het in elk geval niet minder dan hun mannelijke collega s en in ons onderzoek zelfs significant beter, althans volgens hun medewerkers. Maar dat gebeurt (te) weinig, met name op de topposities. In mijn optiek heeft dat onder andere te maken met stereotypen. Uit het onderzoek blijkt eveneens dat het hogere management bij het beschrijven van hun ideale manager een sterke voorkeur heeft voor de masculiene leider. En masculiene eigenschappen worden nou eenmaal eerder en vanzelfsprekender toegedicht aan mannen dan aan vrouwen. De top houdt zo ook het vooroordeel in stand dat mannen vaker dan vrouwen een dominante en krachtige aanpak hebben. Dit is een van de oorzaken waardoor het zogenaamde Op basis van deze uitkomsten zou je kunnen zeggen: benoem meer vrouwen als manager glazen plafond in stand wordt gehouden. De onzichtbare barrière, een complex samenspel van factoren waardoor vrouwen geen toegang hebben tot bepaalde leidinggevende functies in organisaties. Het gebrek aan doorstroming heeft ook te maken met (het gebrek aan) ambitie, dat wordt nogal eens als argument aangevoerd. Terecht, onterecht? In elk geval blijkt dat niet uit ons onderzoek. De vrouwelijke managers die shebben deelgenomen, blijken zeker zo ambitieus te zijn als hun mannelijke collega s en net zo zelfverzekerd. Het enige grote verschil is het salaris. De deelnemende vrouwelijke managers verdienen gemiddeld per jaar, terwijl de mannelijke managers in de steekproef gemiddeld ruim verdienen. Het verschil wordt voor een deel veroorzaakt doordat meer vrouwen manager zijn in sectoren waar minder wordt betaald, zoals de zorg. In een ander onderzoek (ook in samenwerking met Intermediair) concludeert u dat de mannelijke managers egoïstischer zijn, makkelijker liegen en een soepeler ethiek hebben dan hun vrouwelijke collega s. Verder denken de mannen dat ze meer macht hebben dan vrouwen die op hetzelfde niveau functioneren. De verschillen bleken samen te hangen met zogenaamd self-entitlement Self-entitlement betekent dat je het gevoel hebt dat je recht hebt op meer dan anderen. Dit hangt bijvoorbeeld samen met macht. Hoe meer macht mensen hebben, hoe meer zij het terecht vinden dat zij recht op die positie hebben. Dit recht op méér, financieel en secundair, is ook een positief kenmerk want het kan een drijvende kracht zijn achter een carrière. Mannelijke managers bleken gemiddeld iets hoger te scoren op dit kenmerk. In dit onderzoek zagen we dus dat vrouwelijke managers hun eigen belang minder vooropstellen. Nederland heeft in de afgelopen jaren uitgebreid kennis gemaakt met de (financiële) normen en waarden van een aantal topmensen van grote ondernemingen. Zelfs de slecht of matig presterende topman mocht het schip verlaten met een leuke bonus. Er werd gesproken over een graaicultuur. Dat heeft het imago van het leiderschap geen goed gedaan. Hoe moet het bedrijfsleven omgaan met deze bonuscultuur? Graaigedrag is ongewenst. Deze term wordt meestal in verband gebracht met matig presterende topmanagers die hun zakken vullen. Een royale beloning voor hard werken en loyaliteit vind ik een ander verhaal. Als commerciële bedrijven op deze manier hun geld willen uitgeven, als de aandeel - houders er geen probleem mee hebben en de klant blijft gewoon spullen kopen, tja Wie zijn wij dan om te zeggen dat bedrijven hun topmannen niet mogen betalen wat zij willen. Worden leiders geboren of gemaakt? Het is een beetje van allebei. Leiders worden niet alleen geboren maar ook gemaakt. Voor een deel maakt het uit wat je als hardware bij je geboorte meekrijgt. Zo blijkt intelligentie een goede voorspeller te zijn voor het succes van een leidinggevende. Maar succes bestaat ook uit andere kwaliteiten. Kun je met mensen omgaan? Is iemand een beetje stevig en assertief? Durft iemand stelling te nemen? Op deze gebieden kun je veel leren. Als je mensen traint in zelfvertrouwen en in presentatie, verbaal en non-verbaal, dan zie je dat ze soms meer charisma krijgen. Oud-vicepresident Al Gore van de Verenigde Staten vind ik een mooi voorbeeld. Die herken je niet meer terug. Als je die nu op het podium ziet staan met zijn klimaatboodschap, dan zie je niet meer de onzekere, houterige man die in 2000 de presidents - verkiezingen van George W. Bush verloor. Hoe belangrijk is de leider nu precies voor een organisatie? Leiderschap heeft duidelijk invloed op de prestaties, de tevredenheid en de betrokkenheid van medewerkers. Veel mensen noemen een slechte relatie met de leidinggevende een belangrijke reden om een andere baan te zoeken. Het succes van een organisatieverandering is eveneens sterk afhankelijk van het leiderschap. Maar tegelijkertijd is de effectiviteit van een leider ook sterk afhankelijk van de situatie. Je zou kunnen zeggen dat elke tijd, maar ook elke organisatie vraagt om een eigen leider. Dat zie je bijvoorbeeld ook in de politiek. En welke premier vraagt deze tijd? Nederland staat aan de vooravond van grote en ingrijpende veranderingen, in de sociale zekerheid, de woningmarkt, et cetera. Dit vraagt om leiderschap met een langetermijnvisie en met langetermijndoelstellingen. Dus om een leider die niet hijgerig elke week met de opiniepeilingen in de hand zijn of haar beleid bijstelt. Voor een grote groep Nederlanders is PVV-voorman Geert Wilders de ideale leider. Hoe verklaart u deze voorkeur? Wilders positioneert zich als iemand die anders is. Hij benadrukt dat hij geen onderdeel is van het politieke establishment. Dat maakt hij kenbaar in woorden en met zijn uiterlijke verschijning. Dat spreekt dus aan. Wat hij voornamelijk doet, is zichzelf positioneren ten opzichte van al die andere politici die niet te vertrouwen zijn en die niet weten wat er bij de gewone man leeft. Dat is de manier waarop hij zichzelf als leider neerzet. Inhoudelijk legt hij een sterke nadruk op angst. Voor buitenlanders, maar ook voor het verlies van de verworven waar- 8

3 Ook dat kenmerkt goede leiders. Ze weten waar ze zelf goed in zijn en wanneer ze een beroep op anderen moeten doen. Het gaat mis op het moment dat je denkt dat je alles kan. Dat jij voor elke fase van een project of voor elk aandachtsgebied in de organisatie de meest geschikte persoon bent. Ziet u regionale verschillen in leiderschap? Dat hebben we onderzocht. We hebben onderzoek gedaan onder 45 managementteams, waarvan de helft uit het Noorden afkomstig was. Er is gekeken naar de wijze waarop zij leiding gaven aan veranderingen, wat ze deden tijdens het veranderingsproces en ook hoe effectief het was. Er bleken geen grote verschillen te zijn tussen het leiderschap in het Noorden en de rest van Nederland. Dit kan mede te maken hebben met het feit dat een aantal topmensen in het noordelijke bedrijfsleven niet uit deze regio afkomstig is. Hoe kan leiderschap een onderneming sterker maken? Mensen blijven in de noordelijke regio langer op bepaalde posities zitten. den. De AOW bijvoorbeeld. Wilders kan scoren omdat het een onzekere tijd is waarin mensen deze angsten kennelijk hebben. In de politiek en in het bedrijfsleven blijkt grote behoefte te zijn aan authentieke leiders. Mensen die zichzelf kennen en die zich in hun gedrag laten leiden door hun eigen normen en waarden. Dat maakt ze geloofwaardig, waardoor ze respect en vertrouwen winnen. Hebt u een voorbeeld van een authentieke leider? De Duitse bondskanselier Angela Merkel vind ik wel een mooi voorbeeld. Zij is weinig charismatisch en heeft geen uitgesproken bevlogen idealen maar toch doet ze het goed. Vanaf haar aantreden in 2005 was ze bijna voortdurend de meest gerespecteerde politicus van de Bondsrepubliek. Merkel is heel erg zichzelf gebleven. Hoewel zij natuurlijk haar kleding en kapsel aan de moderne tijd heeft aangepast, is zij dicht bij haar eigen kwaliteiten gebleven. Ze heeft inhoud, degelijkheid en zakelijkheid tot haar handelsmerk gemaakt. Dat wordt gewaardeerd. Twee topmensen uit het bedrijfsleven die mondiaal tot de verbeelding spreken zijn Bill Gates (Microsoft) en Richard Branson (Virgin Group). Waarom zijn ze zo succesvol geworden? Het zijn mensen die sterk innovatief zijn. Ze hebben ideeën en gaan er volledig voor. Dat heeft alles met het ondernemerschap te maken. Leiderschap en ondernemerschap liggen in elkaars verlengde, maar voor een deel is het ook echt wat anders. Belangrijk bij leiderschap is dat je kijkt naar de context. Het is een groot verschil of je leiding geeft aan een groep innovatieve slimmeriken, die bezig is met allerlei internettoepassingen, of aan mensen aan de lopende band in een koekjesfabriek. Deze groepen kun je niet op dezelfde manier aansturen. Branson en Gates zijn vooral voortreffelijke onder nemers. Branson onderneemt voortdurend iets nieuws. Hij kent ook heel goed zijn eigen kwaliteiten. Met de keuze voor diversiteit in de top van de organisatie. Het gaat niet alleen om mannen en vrouwen, maar ook om diver - siteit in bijvoorbeeld karakters en achtergronden. De top van een bedrijf moet niet bestaan uit mensen die het allemaal met elkaar eens zijn. Op de vraag of dat prettig is, is het antwoord heel vaak nee. Het is natuurlijk gemakkelijker om het zo te organiseren dat je gelijkgestemden om je heen hebt. Maar organisaties moeten zich echt realiseren dat diversiteit werkt. Dat het helpt, het leidt tot een bredere visie en nieuwe invalshoeken. Dus als er bijvoorbeeld drie economen zijn, zet er dan eens een antropoloog of een socioloog bij. Hoe staat het in het noordelijke bedrijfsleven met de diversiteit? De top van de noordelijke organisaties blinkt niet uit door diversiteit. Het heeft voor een deel te maken met de regionale werkende populatie. Die is kleiner en minder divers dan bijvoorbeeld in het westen van het land. Daarnaast is de doorstroming naar topposities hier veel lager dan in de Randstad. Daar veranderen mensen sneller van baan. Je kunt er ook gemakkelijker blijven wonen en toch een carrière maken in verschillende organisaties. In Noord-Nederland moet je in deze context al snel verhuizen en daar heeft de noorderling over het algemeen niet zo veel zin in. Mensen blijven in de noordelijke regio langer op bepaalde posities zitten. Henk Dilling Karel Zwaneveld 9

4 Nieuw in Nederland: -kranen autolaadkranen tot 230 t/m marinekranen montagekranen hoogwerkers Dealers gezocht voor Noord Nederland Een kraan met niet-geëvenaarde prestaties door het unieke concept: symmetrische opstelling van de giek Lager eigen gewicht en geringere inbouwmaten door het symmetrische concept Alle autolaadkranen van 4 tot 230 t/m worden gemonteerd op een draaikrans en zijn eindloos zwenkbaar Uniek gepatenteerde aansturing van de kraan waardoor electrische storingen tot het verleden behoren Revolutionaire GPS-systemen voor de agrarische sector De GPS-systemen van Compufarm zijn tot op de centimeter nauwkeurig, gebruiksvriendelijk, multifunctioneel inzetbaar en eenvoudig uit te breiden. Dambroek DT Baak Tel. (0575) Fax (0575) info@rowi-engineering.nl Website: rowi-engineering.nl Wadwerderweg SZ Usquert Tel. (0595) Fax (0595) info@compufarm.nl 10

5 In Friesland is een pilotproject voor het nieuwe aalbeheerplan gestart Beroepsvisserij ziet nog de nodige kansen voor herstel van palingstand De Nederlandse beroepsbinnenvisserij, die zich voornamelijk richt op de palingvangst, vecht voor haar bestaansrecht. Een aantal visserijbedrijven vreest ten onder te gaan als gevolg van het vorig jaar structureel ingestelde palingvangstverbod gedurende enkele maanden in het najaar, van 1 september tot 1 december. Een deel van de palingvissers viste als alternatief op Chinese wolhandkrabben. Over enkele jaren volgt een evaluatie. De Europese Commissie eiste ingrijpende maatregelen van de lidstaten om de sterke terugloop van de palingstand te stoppen. D Deze achteruitgang is het gevolg van verschillende en sterk uiteenlopende oorzaken en volgens de marine biologen van de International Councel for the Exploration of the Sea (ICES) zijn er verregaande maatregelen nodig om het tij te keren. Na een harde confrontatie in het afgelopen jaar tussen de protesterende vaderlandse palingvissers en minister Gerda Verburg van Landbouw, Natuur en Voedselkwaliteit (LNV) wordt nu een beleidsplan ontwikkeld dat door de beroepsgroep kan worden gedragen. Om de palingstand duurzaam te herstellen 11