Ortec Finance. Portefeuillesturing bij woningcorporaties

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Ortec Finance. Portefeuillesturing bij woningcorporaties"

Transcriptie

1 Ortec Finance Portefeuillesturing bij woningcorporaties

2

3 INHOUD Voorwoord 1. Inleiding 2. Het proces van portefeuillesturing Interview WonenBreburg 3. Portefeuillemanagement Interview Havensteder 4. Assetmanagement Interview Stadgenoot 5. Conclusies

4 Voorwoord Corporaties verkeren in turbulente omstandigheden. De maatschappelijke opgaven waarvoor corporaties staan, zijn onverminderd groot. Ondertussen zijn de financiële mogelijkheden verkrapt. Het verdienmodel van veel corporaties is uit balans en vereist daarom aanpassing. Het maken van goede keuzes vergt meer dan ooit uitgebalanceerde stuurmanskunst. Voor corporaties is dat een complexe opgave. Het gaat immers om een veelheid van keuzes. Het is een grote uitdaging om de juiste koers te bepalen en daarbij de financiële situatie haarscherp in beeld te houden. Veel strategische keuzes hebben consequenties op verschillende deelterreinen die vooraf niet altijd even goed in te schatten zijn. Portefeuillesturing helpt corporaties dit complexe, integrale proces van keuzes maken en sturen te structureren en hanteerbaar te maken. Ortec Finance adviseert corporaties over dit integrale strategische en financiële sturingsvraagstuk op basis van jarenlang opgebouwde expertise en beslissingsondersteunende modellen, die hun waarde ruimschoots hebben bewezen. In deze publicatie zetten wij onze visie op het proces van portefeuillesturing uiteen. Wij hopen op deze wijze een bijdrage te leveren aan de in deze tijd zo noodzakelijke professionalisering van de bedrijfsvoering bij corporaties. Johan Conijn Director Real Estate Management 4

5 Inleiding Sinds enige jaren mag het fenomeen portefeuillesturing zich op een toenemende belangstelling van woningcorporaties verheugen. Corporaties hebben werk gemaakt van een meer integrale vorm van vastgoedsturing die, in tegenstelling tot het strategisch voorraadbeleid (SVB), zijn vertrekpunt niet neemt vanuit het tactisch niveau van woningcomplexen (de assets ) maar juist start vanuit het strategische niveau van de totale woningportefeuille. Een portefeuilleplan vormt daarbij een strategisch sturingskader voor de gewenste meerjarige ontwikkeling van de woningportefeuille van de corporatie. In deze publicatie zetten we de principes van portefeuillesturing voor woningcorporaties uiteen. We doen dit vanuit de visie van Ortec Finance op dit vraagstuk, maar wel nadrukkelijk op basis van de ervaringen die corporaties inmiddels in de praktijk hebben opgedaan met portefeuillesturing. We willen hiermee onze kennis in combinatie met die uit de sector over dit onderwerp delen en hopen dat het andere corporaties ondersteunt en inspireert bij hun werken met portefeuillesturing. De belangstelling voor portefeuillesturing hangt samen met een tendens tot professionalisering in de sector. Er is een noodzaak ontstaan de bedrijfsvoering van corporaties efficiënter in te richten en effectiever om te gaan met de middelen. De toename van activiteiten en investeringen hebben in de recente jaren een plafond bereikt. De tijd van ongebreidelde groei is definitief voorbij. De door de overheid opgelegde verhuurdersheffing vergroot de focus op efficiency bij corporaties nog eens extra. Corporaties moeten heldere keuzes maken. Illustratief is de kerntakendiscussie die sinds enkele jaren in de sector gevoerd wordt. Om keuzes te maken, en om zich over deze keuzes transparant te kunnen verantwoorden, zijn heldere kaders nodig. Portefeuillesturing biedt corporaties de mogelijkheid deze kaders te formuleren en er ook daadwerkelijk op te sturen. Vragen en aanpak In deze publicatie onderzoeken we de praktijk van portefeuillesturing bij woningcorporaties. Er zijn reeds de nodige theoretische handboeken en publicaties over dit onderwerp geschreven, waarvan de meest bekende ongetwijfeld die van Peter van Os en Martijn Eskinasi zijn. P. van Os, Mensen, stenen, geld. 2008, M. Eskinasi e.a., Corporaties & vastgoedsturing De vragen die in deze publicatie centraal staan luiden: hoe werkt portefeuillesturing nu in de praktijk, wat zijn de ervaringen van woningcorporaties ermee, wat zijn de succesverhalen, waar zitten de valkuilen, wat heeft het tot nu toe opgeleverd, en bestaan er inmiddels best practices? Om een antwoord te vinden op deze vragen heeft Ortec Finance een onderzoek uitgevoerd onder 20 corporaties. Het onderzoek bestond uit gesprekken met vertegenwoordigers uit deze corporaties en een aanvullende survey onder dezelfde groep. Het betrof medewerkers die direct verantwoordelijk of betrokken zijn in het proces van portefeuillesturing. Alle deelnemende corporaties zijn in de afgelopen twee jaar intensief met portefeuillesturing aan de slag geweest en hebben daarbij gebruik gemaakt van SBI, een sturingsmodel van Ortec Finance dat ondersteuning biedt bij het opstellen van een strategisch portefeuilleplan. 5

6 Survey portefeuillesturing. Het survey dat Ortec Finance onder haar klanten uitvoerde bestond uit 18 vragen over de ervaringen van de corporatie met portefeuillesturing. De vragen hadden betrekking op: Het proces van portefeuillesturing De inrichting van het proces De verankering van het proces in de organisatie Toebedeling van rollen en verantwoordelijkheden Het portefeuillemanagement De positionering van het portefeuillemanagement in de organisatie Het portefeuilleplan als strategisch sturingskader in de praktijk Monitoring van het portefeuilleplan Het assetmanagement De positionering van het assetmanagement in de organisatie Allocatie van portefeuilleplan naar deelportefeuilles Rendementssturing Opzet publicatie Deze publicatie start met een hoofdstuk over het proces van portefeuillesturing. Het betreft immers in eerste instantie een sturingsproces, waarbij de verschillende mensen en onderdelen in de organisatie integraal samenwerken, en hun activiteiten op elkaar afstemmen op basis van een strategisch portefeuilleplan. Centraal staat de vraag of en hoe corporaties het proces van portefeuillesturing hebben georganiseerd en op welke wijze dit proces is geborgd in de organisatie. In het derde hoofdstuk komt het strategische niveau van portefeuillesturing aan bod: het portefeuillemanagement. Aan de orde komen de rollen en taken van het portefeuillemanagement, het opstellen van een portefeuilleplan en het hanteren van het plan als sturingskader. Hoofdstuk vier bespreekt het tactische niveau van portefeuillesturing: het assetmanagement. Hier spitsen de vragen zich toe op de rol en taak van het assetmanagement, de allocatie van het portefeuilleplan naar deelportefeuilles, het sturen op rendement en de aansturing van het propertymanagement. De drie hoofdstukken worden afgewisseld door interviews met managers van drie corporaties die portefeuillesturing systematisch hebben aangepakt in hun organisatie en ondertussen ook sprekende resultaten geboekt hebben. Achtereenvolgens vertellen Jeroen Cras, Joost Cleven en Johan van Dijk van WonenBreburg, Floris Ledder van Havensteder en Jacqueline van Ham van Stadgenoot ieder over hun eigen ervaringen met portefeuillesturing in hun organisatie. In het laatste hoofdstuk vatten we tot slot de principes van portefeuillesturing samen. 6

7 2. Het proces van portefeuillesturing Portefeuillesturing Portefeuillesturing is het proces van integrale vastgoedsturing, met als doel te sturen op de gewenste meerjarige ontwikkeling van de totale vastgoedportefeuille, zowel in omvang als in samenstelling. Integraal wil in dit geval zeggen: het verbinden van verschillende dimensies van de corporatie: Maatschappelijk Vastgoed Financieel Kortom: met welke vastgoedactiviteiten realiseert de corporatie, binnen de financiële mogelijkheden, een zo optimaal mogelijk maatschappelijk resultaat? Maar integraal duidt ook op het verbinden van de activiteiten op verschillende niveaus in de organisatie: het portefeuillemanagement Portefeuillesturing op strategisch niveau, het assetmanagement op tactisch niveau en het propertymanagement op operationeel niveau. Deze verschillende niveaus van portefeuillesturing zijn samengevat in de vastgoedpiramide: Niveau Activiteit Output Proces Strategisch Portefeuille Management Portefeuilleplan Monitor Plan Tactisch Asset Management Complexplannen Projectplannen Monitor Plan Operationeel Property Management Onderhoud- Verhuur- Verkoop- Bouwplan Monitor Plan Uitvoer Vastgoed piramide, Ortec Finance Via portefeuillesturing wordt het mogelijk de meerjarige strategische doelstellingen van de corporatie te verbinden met de dagelijkse operationele activiteiten. Ieder niveau definieert zijn eigen doelen en plannen, die onderling op elkaar aan moeten sluiten: Wat willen we de komende jaar bereiken: ondernemingsplan Welke transformatie van de portefeuille is daarvoor nodig: portefeuilleplan Hoe gaan we deze transformatie bewerkstelligen: complexplannen Welke acties moeten hiertoe concreet worden uitgevoerd: onderhouds-, verhuur-, verkoop, en (ver) bouwplannen Binnen corporaties heeft het lang ontbroken aan portefeuillesturing als een integraal proces. Vastgoedsturing bestaat bij corporaties vooral in de vorm van het strategisch voorraad beleid (SVB). Dit bestaat veelal uit concrete onderhouds- en (des) investeringsplannen op complexniveau voor de korte of middellange termijn. De optelling van de afzonderlijke plannen levert dan - impliciet of expliciet - een portefeuilleplan op. Bij deze benadering van onderen af ontbreekt echter een strategisch kader waaraan deze afzonderlijke complexplannen getoetst kunnen worden. Vastgoedsturing was vooral een proces van hollen van project naar project. 1 7

8 Optellen van wat er allemaal is en dus weinig sturing vanuit kaders, zo weet een van de onder-vraagden te vertellen. Er werd vooral gestuurd vanuit de techniek, het onderhoud. Daarnaast was er ook een overmaat aan nieuwbouw. De enige toets voor alle project- en investeringsvoorstellen van corporaties is vaak een financiële: is het haalbaar, past het in de begroting, is het financierbaar? Wat ontbreekt is echter een portefeuilletoets: levert het project ook een bijdrage aan de gewenste ontwikkeling van de portefeuille op de langere termijn? Procesinrichting Portefeuillesturing is in eerste instantie een sturingsproces, waarbij de verschillende onderdelen in de organisatie integraal samenwerken en hun activiteiten op elkaar afstemmen op basis van een strategisch portefeuilleplan. Maar hoewel 74% van de ondervraagde corporaties ondertussen een portefeuilleplan heeft opgesteld, geeft slechts 48% aan ook een proces voor portefeuillesturing te hebben ingericht. 74% heeft wel een portefeuilleplan opgesteld, maar slechts 48% heeft ook een proces voor portefeuillesturing ingericht Het risico is daarmee aanwezig dat een corporatie nu wel een prachtig portefeuilleplan heeft, maar er vervolgens maar in beperkte mate uitvoering aan geeft, omdat het in de top van de vastgoedpiramide blijft hangen en zo in de la dreigt te verdwijnen. Wie met portefeuillesturing aan de slag gaat zal dus moeten beginnen met het inrichten van het proces. Een procesmodel kan hierbij als ondersteuning dienen. Een in de praktijk veel toegepast model is de Beleids8baan van RIGO. Bijna 40% van de corporaties geeft aan op een of andere wijze van dit model gebruik te maken in hun proces van portefeuillesturing. Dit model beschrijft de verschillende onderdelen en stappen in het proces van portefeuillesturing, op basis van de plan do check act cyclus. De procesonderdelen zullen moeten worden belegd in de organisatie, en de verschillende rollen en verantwoordelijkheden binnen dit proces moeten worden toegewezen aan afdelingen en medewerkers. Daarnaast dienen de deelprocessen zowel inhoudelijk als in de tijd op elkaar te worden afgestemd. Om het gehele proces vervolgens te kunnen verankeren en duurzaam te borgen in de organisatie is het van belang het proces vast te leggen in een procesbeschrijving. Integratie in de planning en control cyclus van de corporatie vormt hiertoe het sluitstuk. 8

9 Beleids8baan, procesmodel Rigo Het inrichten van het proces van portefeuillesturing hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat de structuur van de organisatie moet worden aangepast. Wat veelal ontbreekt is de verbinding en afstemming van de activiteiten van de verschillende onderdelen in de organisatie. Of zoals Jeroen Cras van WonenBreburg benadrukt: Structuur is belangrijk, maar verbinden is essentieel. Daarom heeft WonenBreburg gekozen voor een projectmatige aanpak van de implementatie van portefeuillesturing. Van belang daarbij was vooral om het proces te borgen in de organisatie, en te zorgen voor continuïteit van het proces, ook na afronding van het implementatietraject. Juist het borgen van de integraliteit vereist een lange adem. Het komt niet vanzelf, er zal veel energie en aandacht gestoken moeten worden in de samenwerking tussen de verschillende onderdelen. Daarbij is het onder meer van belang dat medewerkers kennis ontwikkelen over portefeuillesturing, en zo inzicht krijgen in de rol die zij vervullen binnen het totale proces. Deze kennis kan tevens het draagvlak in de organisatie voor portefeuillesturing vergroten. Maar ook het werken vanuit kaders is voor veel medewerkers iets nieuws. De verschillende afdelingen zijn vanuit het verleden gewend vanuit een autonome positie zelfstandig keuzes te maken en beslissingen te nemen. Nu moet men leren werken vanuit kaders en in overleg met andere afdelingen samen tot keuzes te komen. Daarom is het ook van belang een proceseigenaar te benoemen die verantwoordelijk is voor de implementatie van het proces en de borging ervan. Deze heeft niet alleen als taak de voortgang van het proces te bewaken maar ook om de organisatie en medewerkers te begeleiden en coachen daar waar nodig. 9

10 Interview WonenBreburg Tilburg en Breda Structuur helpt, maar uiteindelijk gaat het om verbindingen. Jeroen Cras (directeur Strategie en Beleid) blikt met collega s John van Dijk (manager Stedelijke Herontwikkeling) en Joost Cleven (senior beleidsadviseur) terug op het project dat heeft geleid tot het ontwikkelen en borgen van vastgoedsturing binnen de organisatie van WonenBreburg. Jeroen Cras John van Dijk Joost Cleven Beleid in de praktijk Tot een jaar of vier, vijf geleden deed WonenBreburg wel aan strategisch voorraadbeleid, maar was dat met name het specialisme van één collega. Dat veranderde toen Cras bij Strategie kwam en een opleiding ging volgen om zich voor te bereiden op zijn nieuwe rol. Ik kwam in aanraking met de Beleids8baan. Een van mijn stellingen was altijd al dat beleid alleen maar zin heeft als het in de praktijk werkt. In de combinatie van die twee factoren zag ik een mooie kans om, aangezien we toch toe waren aan het herijken van wat toen nog strategisch voorraadbeheer heette, toe te werken naar integrale vastgoedsturing. We hebben degene die tot op dat moment specialist was gevraagd een project op te tuigen, samen met anderen die er in de praktijk mee zouden moeten werken. Bij de start in 2011 hebben we meteen gezegd dat we niet alleen zouden gaan voor de inhoud, maar ook voor een duurzame borging van het projectresultaat. Dat programma, opgeknipt in deelprojecten (in het algemeen één deelproject per deelstap van de achtbaan) is vorig jaar afgerond. Nu zitten we middenin het proces van duurzame borging; daarvoor hebben we als hulpstructuur gekozen voor een kwaliteitscirkel van vastgoedsturing, waarin leden van het kernteam uit het project opnieuw vertegenwoordigd zijn. Realtime beslissingen WonenBreburg doorloopt jaarlijks de Beleids8baan, een methode om je vastgoedstrategie strategisch, tactisch én operationeel samenhangend te formuleren. Daarbij gebruiken we SBI om ons portefeuilleplan op te stellen en jaarlijks te herijken. Dat model heeft ons geholpen om realtime beslissingen te nemen. Onze strategie richt zich op de komende tien jaar: hoe ziet onze portefeuille er dan uit en welke maatregelen moet je nemen om daar te komen? Via SBI word je direct geconfronteerd met de keuzes die je maakt en de consequenties voor de toekomst. Dan praat je over beleidsdoelstellingen, betaalbaarheid, bereikbaarheid en financiële voorwaarden die als het ware op een A4 tje worden gezet. Op het moment dat de keuzes niet blijken te bevallen, kun je ook realtime waar je vroeger weken zat te rekenen zeggen: we veranderen de variabelen. Het project is ook gebruikt om een aantal instrumenten dat al ontwikkeld was, te verbeteren. We willen bijvoorbeeld realtime inzicht hebben in hoe een bepaald complex presteert. Is het goed verhuurbaar? Moet er onderhoud worden gepleegd? Het basisinstrument, ontwikkeld op basis van gesprekken met mensen in het veld, is verfijnd. We kunnen nu met een paar muisklikken per complex zien hoe dat functioneert op zeven verschillende criteria. Daarnaast werken we toe naar meer prijskwaliteitsdifferentiatie en willen we de onderhoudsplanning nog meer integreren in het proces. 10

11 Prijs-kwaliteitsdifferentiatie De strategie van WonenBreburg wordt zowel opwaarts als neerwaarts bekeken en besproken. De beide vestigingen stellen zelf jaarlijks een werkplan en een begroting op. Die worden gevalideerd door de portefeuillestrategie. Daarnaast zijn de vestigingen actief betrokken bij de jaarlijkse beheerplansessies met vertegenwoordigers van het gebiedsteam. Zij geven input voor de strategie op complexniveau, zodat de strategie steeds opnieuw wordt gevalideerd. Als in je portefeuillestrategie op een x-aantal verkopen wordt gerekend, maar na toewijzing van te verkopen complexen heb je er minder, dan zul je andere of meer complexen moeten aanwijzen om het streefcijfer te halen. Het kwaliteitsbeleid voor het woningbezit is vormgegeven en wordt nu geïmplementeerd. John van Dijk licht toe: Dit kwaliteitsbeleid, dat onderscheid maakt in segmenten, past in de beweging dat woningcorporaties bijvoorbeeld niet meer alle verouderde wandcontactdozen in een ruimte of woning vervangen als er maar eentje kapot is. Dat vergt een aanpassing in werkwijze. Huurders behoeven uitleg over deze nieuwe aanpak. Verhuurmakelaars hebben minder vrijheid in hun werk, omdat veel keuzes worden bepaald aan de hand van vastgestelde schema s. Je legt je vast, maar dat komt ook de voorspelbaarheid richting klant ten goede. Bovendien krijgen klanten er ook wat voor terug: een liberaler beleid ten aanzien van zelf aangebrachte voorzieningen bijvoorbeeld. Het voornaamste argument achter het kwaliteitsbeleid: als je toe wilt naar prijs-kwaliteitsdifferentiatie, zorg voor een breed aanbod van woningen in verschillende prijsklassen. Maatschappelijke verantwoording Het feit dat veel corporaties opschuiven richting portefeuillesturing heeft deels te maken met maatschappelijke verantwoording en financieringsdruk, denkt Cras. Transparantie is belangrijk. Wij hebben convenantsafspraken over energiemaatregelen, zowel lokaal als landelijk. Dat betekent dat je in je portefeuillestrategie energetische maatregelen moet nemen om daar concreet invulling aan te geven. Het is niet voor niets een strategie voor de lange termijn die je jaarlijks toetst: die is richtinggevend voor nieuwe projecten en voor onderhoudsplannen. Intern zorgt transparantie ervoor dat mensen in de praktijk snappen wat je met je strategie doet, en dat je daarover voortdurend in gesprek blijft. Joost Cleven: Het ondernemerschap, dat ook deel uitmaakt van de koers die veel corporaties varen, zou moeten blijken uit toewerken naar de realisatie van de wensportefeuille. Het bijbehorende strategisch plan wordt door de interne en externe toezichthouder gevalideerd. Bij een financieringsaanvraag ga je echt met de billen bloot. De financiële onderleggers maken veel duidelijk. Verbindingen leggen Hoe ziet de toekomst van WonenBreburg er de komende tien jaar dan uit? Wij hebben een ambitie die is verwoord in ons meerjarenbeleidsplan. We willen niet alleen betaalbare huisvesting bieden, maar ook specifieke doelgroepen bedienen. Er zit een groeistrategie in. Als er om wat voor reden dan ook bijgestuurd moet worden, kijken we eerst kritisch naar onze kostenkant. Naar de bedrijfslasten en of het mogelijk is om onderhoud te temporiseren. Om die ambities zo goed mogelijk te realiseren, staat er een reorganisatie op stapel van de rolverdeling en de verantwoordelijkheden in de organisatie. Structuur helpt, merkt Cras op, maar uiteindelijk gaat het om verbindingen. Tot voor kort was er een duidelijke splitsing tussen de beheerkant en de ontwikkelkant; dat proberen we meer te integreren. Een belangrijke voorwaarde om verbinding te organiseren is dat je naast de mensen staat die je erbij betrekt. Je moet niet van bovenaf verzinnen wat goed voor iemand is, wél kaders meegeven voor handelen. De kunst is om datgene wat er als basis ligt te verknopen, en om zichtbaar maken dat het ertoe doet wat we met elkaar bespreken. Ik vind dat we de afgelopen jaren grote stappen hebben gezet. Het eigenaarschap met betrekking tot het vastgoed is minder gefragmenteerd. Het sturen op kasstromen gaat beter. Onderweg hebben we veel mensen meegenomen op het pad naar portefeuillesturing. Het fundament ligt er. We zijn er nog niet, maar met de basis ben ik tevreden. 11

12 3. Portefeuillemanagement Op strategisch niveau wordt de totaalportefeuille en de gewenste meerjarige ontwikkeling hiervan vastgesteld in de vorm van een strategisch portefeuilleplan. Dit portefeuilleplan biedt het kader voor de tactische uitwerking van de maatregelen op complex- en projectniveau. Via het portefeuilleplan kan de corporatie sturen op: Exploitatie (verhuur, beheer en onderhoud); Investeringen (verbeteringen, renovaties, nieuwbouw) Desinvesteringen (verkoop, sloop) Het portefeuilleplan vormt het belangrijkste sturingskader van het bestuur van de corporatie: via concrete meerjarige doelstellingen geeft men vorm aan de gewenste transformatie van de portefeuille. Daarnaast is het portefeuilleplan een belangrijk communicatiemiddel voor de dialoog met de belanghouders van de corporatie (huurders en gemeenten). Het opstellen van het portefeuilleplan is de taak van de portefeuillemanager. De rol van het portefeuillemanagement is bij het merendeel van de corporaties belegd bij de afdeling Strategie en Beleid (63%), van oudsher de stafafdeling die het bestuur over beleidszaken adviseert. In 21% van de gevallen is voor deze rol een speciale afdeling in het leven geroepen. Bij sommige corporaties is deze rol belegd bij de financiële afdeling (16%). Dit laatste kan het geval zijn bij kleinere corporaties, waar de verschillende staffuncties in één afdeling zijn ondergebracht. Het komt echter ook voor dat vastgoed en financiële sturing vanuit het verleden in één hand liggen en deze rollen nog niet gesplitst zijn in de organisatie. Het gevaar bestaat dan wel dat vastgoedsturing te eenzijdig vanuit financiële overwegingen wordt ingevuld. De kennis en expertise voor portefeuillemanagement is niet per definitie aanwezig in de traditionele beleidsafdelingen van corporaties. Daar waar portefeuillemanagement als taak wordt belegd bij deze afdeling, is er wel een tendens om deze kennis aan te trekken, veelal in de vorm van een vastgoedadviseur, of iemand met kennis van vastgoedfinanciën. Dezelfde ontwikkeling leidt er tevens toe dat de samenwerking tussen de beleids- en financiële afdeling sterk is verbeterd. In het strategisch deel van de vastgoedpiramide lijkt de integrale samenwerking dus zonder al te veel moeite van de grond te komen. 12

13 Het strategisch portefeuilleplan Om een portefeuilleplan te kunnen formuleren dient eerst een zogenaamde wens- of streefportefeuille te worden bepaald. Met de wensportefeuille markeert de corporatie een punt op de horizon om haar koers voor de middellange termijn op te kunnen bepalen. Uitgangspunt voor de wensportefeuille vormen de maatschappelijke doelstellingen van de corporatie en een analyse van de toekomstige demografische en woningmarktontwikkeling in het werkgebied. Op basis van deze gegevens bepaalt de corporatie haar gewenste inzet ten aanzien van diverse klant- en productgroepen. In dit afwegingsproces worden ook de wensen van de belanghouders (gemeente, huurders) meegenomen. De corporatie kan zelfs overwegen de belanghouders een actieve rol te geven in het proces van tot stand komen van de wensportefeuille. De corporatie brengt de wensportefeuille in kaart op basis van een door de corporatie zelf gekozen segmentering van de woningportefeuille. De segmentering vindt plaats op basis van de kenmerken van de portefeuille waarop de corporatie wil sturen. Per segment wordt de huidige omvang vastgesteld. Daarnaast wordt op basis van marktomstandigheden en ambitie van de corporatie de gewenste omvang bepaald voor een toekomstig jaar. Portefeuilleomvang Huidig Minimaal Maximaal Aantal huurwoningen Aantal koopwoningen Portefeuillekenmerken Huidig Minimaal Maximaal Energielabel rood 12% 1% Energielabel groen 40% 80% Woningtype MGW zonder lift 12% 7% Woningtype EGW 52% 50% Huurklasse Goedkoop, Betaalbaar, Duur 98% 90% Oppervlakte > 80 m2 33% 33% Wensportefeuille Als een wensportefeuille is gedefinieerd, is de volgende stap het in kaart brengen hoe de transformatie van de huidige portefeuille naar de wensportefeuille tot stand kan komen. Er zijn diverse maatregelen waarmee de transformatie van de portefeuille gerealiseerd kan worden. Men kan woningen onttrekken aan de portefeuille door sloop of verkoop; men kan woningen toevoegen via nieuwbouw of aankoop; of men kan bestaande woningen veranderen of verbeteren via renovatie. Naast deze (des)investeringsmaatregelen kan de corporatie via het huurbeleid ook sturen op de gewenste huursegmentering in de portefeuille. Daarnaast is ook het beleid ten aanzien van de exploitatielasten (beheer en onderhoud) van belang. 13

14 Huidige portefeuille Transformatie 10 à 15 jaar Wens portefeuille Portefeuillestrategie: transformatieopgave 1 Uiteindelijk komt het erop aan om, binnen de financiële randvoorwaarden, tot een optimale set van maatregelen te komen waarmee de wensportefeuille zo dicht mogelijk benaderd kan worden. De financiële restricties baseert de corporatie op haar eigen beleidsuitgangspunten waarbij de beoordeling van het Centraal Fonds Volkshuisvesting en het Waarborgfonds Sociale Woningbouw vaak een belangrijke rol speelt. Het gaat hier om vermogens- en kasstroomkengetallen. Als blijkt dat de wensportefeuille binnen deze financiële kaders niet realiseerbaar is, kan vervolgens stapsgewijs via verschillende scenario s het aantal en de aard van maatregelen worden aangepast om tot een set van maatregelen te komen die financieel wel haalbaar is. Dit gebeurt mede op basis van door de corporatie zelf gestelde prioriteiten. Uiteindelijk kiest de corporatie een voorkeursscenario dat financieel passend is, en stelt daarmee haar portefeuilleplan vast. Een belangrijk onderdeel van het opstellen van een portefeuilleplan vormt ook de risicoanalyse. Via gevoeligheidsanalyses worden verschillende risico s van mogelijke tegenvallers in de gekozen portefeuillestrategie zichtbaar gemaakt. Zo kan bijvoorbeeld inzichtelijk worden gemaakt wat er zou gebeuren wanneer de ingerekende verkoopaantallen niet gehaald worden. Via een afweging van verschillende risico s kan men zo de nodige buffers in het portefeuilleplan inbouwen. Het opstellen van een portefeuilleplan is een integraal afwegingsproces en in feite een optimaliseringsproces, dat te complex is om zonder hulpmiddel uit te voeren. De uitdaging is een evenwicht te vinden tussen maatschappelijke doelen, vastgoedmaatregelen en financiële middelen. Ortec Finance heeft voor dit doel SBI (Strategisch Beleidsinstrument) ontwikkeld. SBI. SBI is hét model dat ondersteuning biedt bij het maken van een optimaal strategisch portefeuilleplan. Met behulp van SBI kan de corporatie de optimale set van huur- en lastenmaatregelen en (des)investeringsmaatregelen vaststellen waarmee de gewenste transformatie van de woningportefeuille kan worden gerealiseerd. SBI maakt voor woningcorporaties de samenhang inzichtelijk tussen maatschappelijke doelstellingen, de toekomstige wensportefeuille en de financiële restricties. SBI maakt de consequenties van de beleidskeuzes direct zichtbaar. Het model stelt de corporatie in staat relatief snel beleidsvarianten te ontwikkelen, te vergelijken en keuzes te maken. SBI kenmerkt zich door: Strategische invalshoek (gericht op hoofdlijnen en de (middel)lange termijn) Optimalisering van uw beleid Integrale benadering (maatschappelijk, vastgoed, financieel) Meer informatie over SBI vindt u op: 14

15 Monitoring Het is de taak van de portefeuillemanager om de portefeuillestrategie en het bijbehorend portefeuilleplan op te stellen. Maar ook om de voortgang van de uitvoering van het plan te monitoren. Dit gebeurt enerzijds door het sturen op deze kaders richting het assetmanagement. Het portefeuilleplan kan in verschillende jaarschijven worden verdeeld, om zo concrete kaders en doelstellingen op jaarbasis te formuleren voor de verschillende afdelingen die verantwoordelijk zijn voor exploitatie, onderhoud, verkoop en projectontwikkeling. De portefeuillemanager rapporteert jaarlijks aan het bestuur over de voortgang van het portefeuilleplan. Tevens geeft hij jaarlijks een prognose voor het volgend jaar. Het portefeuilleplan wordt jaarlijks herijkt. Belangrijke in- of externe veranderingen kunnen aanleiding zijn om het portefeuilleplan tussentijds bij te stellen. Hoewel driekwart van de corporaties aangeeft inmiddels een portefeuilleplan te hebben opgesteld, zegt tegelijk 84% dat ze de voortgang van het plan nog niet of slechts ten dele meten. Door het ontbreken van monitoring dreigt het gevaar dat het portefeuilleplan een papieren plan blijft. Wil het portefeuilleplan succesvol zijn als instrument van strategische sturing dan zal de corporatie tevens de monitoring van het plan moeten organiseren. Ondanks dat de monitoring van het portefeuilleplan dus veelal nog niet goed georganiseerd is, geven corporaties wel aan dat het portefeuilleplan gehanteerd wordt voor het maken van afwegingen over diverse activiteiten binnen de corporatie: het opstellen van het meerjareninvesteringsplan, het meerjarenonderhoudsplan, gebieds- en wijkplannen, complexplannen en het toetsten van investeringsbeslissingen. 84% heeft de monitoring van de portefeuilledoelstellingen nog niet georganiseerd. Interview Havensteder Rotterdam Langetermijndenken en vasthouden aan een strategie zijn woningcorporaties niet gewend. Floris Ledder, manager Portefeuille- & Waardemanagement bij het Rotterdamse Havensteder, houdt zich sinds twee jaar bezig met portefeuillesturing bij de woningcorporatie. Hij legt uit op welke gronden zijn corporatie, net als vele andere, is overgestapt op deze vorm van sturen. Professioneler toezicht Voor de brutering waren woningcorporaties een taakgerichte organisatie, veelal in het verlengde van de gemeente, meer vanuit idealen gedreven dan bedrijfsmatig, vat Ledder het verleden kort samen. De subsidies liepen; processen waren budgetgestuurd, en de budgetten moesten aan het eind van elk jaar weer op. Met de brutering hebben de Nederlandse woningcorporaties de eerste stap gezet naar zelfstandigheid, ongeveer rond de periode dat de markt de jaren tachtig achter zich kon laten. Het model na de brutering baseerde zich al snel op uitponding. Er bestonden forse boekwinsten, de boekwaarden lagen ver onder de vrije verkoopwaarde. De overgang naar bedrijfswaarde gaf een boost aan de eigen vermogenspositie, en de leegwaarde steeg hard: in het jaar 2000/2001 met 20% op jaarbasis. Die context heeft 12 tot 15 jaar lang voortbestaan, tot de kredietcrisis uitbrak. Het waren vette jaren, dus was er nooit behoefte aan bewuste sturing op vastgoed. Door de crisis werd het toezicht strikter en kwam er meer nadruk te liggen op de financieel-economische onderlegger onder vastgoed. Er ontstond behoefte aan meer zakelijke sturing op vastgoed, naast volkshuisvestelijke overwegingen. Het businessmodel van corporaties bleek niet duurzaam op de lange termijn. Kasstromen onder vastgoed Daar moest dus verandering in komen. Toen ik bij de sector binnenkwam was er meer een insteek op een afzonderlijk product, bijvoorbeeld participatie of kwaliteit. Er was geen samenhang met de vraag hoe je een goed product kunt leveren met de prijs die daarbij past, zodat het bedrijf corporatie financieel kan voortbestaan. Maar mede door de druk van heffingen, liquide middelen die opdroogden en de koopmarkt die instortte groeide het besef dat je moet sturen op kasstromen onder het vastgoed, en dat je er tegelijk voor moet zorgen dat je op de lange termijn een tevreden bewoner houdt. Het aanbod moet 15

16 aansluiten op de behoefte. Bij woningcorporaties zie je vaak een kwalitatief buitensporig goed complex, waarvoor bewoners 450 huur betalen, terwijl bewoners in het complex ernaast, dat aan die kwaliteit niet kan tippen, 600 betalen. Dan zit er iets scheef. Dat proces probeer je te doorbreken door vastgoedsturing. In de commerciële sector zie je dit soort praktijken minder, omdat daar een gedisciplineerder proces wordt gehanteerd. Zij leveren geen BMW als de doelgroep hoogstens een Kadett kan betalen. We zijn dus kostenefficiënter gaan werken. Daar kun je als organisatie op sturen. De boodschap van Binnenlandse Zaken is niet voor niets: als jullie zelf geen orde op zaken stellen, doen wij het. Financieel en maatschappelijk rendement De verandering in mentaliteit gaat stapje voor stapje. We zijn begonnen met vastleggen waar we wel of niet in willen zitten, wat onze doelgroepen zijn, waar we goed in zijn. SBI is een tool die daarbij helpt. Inmiddels werken we op het tactische niveau van portefeuillesturing met een matrix Financieel en maatschappelijk rendement. Daar zetten we alle complexen in en die segmenteren we vervolgens. Heel gebruikelijk in de beleggingswereld, maar voor deze sector helemaal nieuw. De volgende stap is een rendementsrisicoprofiel op segmentniveau. De strategie moet de grote lijn zijn, onafhankelijk van heffingen of marktdips. Wij willen over tien jaar een duurzaam verdienmodel hebben. Maar langetermijndenken en vasthouden aan een strategie zijn woningcorporaties niet gewend. Na de strategiebepaling werd steevast gesproken over het eerste het beste project dat zich aandiende en waar geen geld voor was gealloceerd. Toch wint de opvatting terrein dat je zaken moet vastleggen in je strategie. Is er in de strategie geen ruimte voor, dan kan het dus niet. In de genen Sturen op rendementen kent een mechanisch en een cultureel element, zegt Ledder. Mechanisch is het modelmatige aspect: komt er rendement uit? Maar het duurt wel drie tot vijf jaar voor het sturen op rendementen echt in de genen zit. We proberen het nu op elk niveau van de organisatie in te voeren. Wat is direct rendement? Welk rendement kun jij beïnvloeden vanuit jouw functie? Zo n matrix Financieel en maatschappelijk rendement werkt daar goed bij. Financieel rendement is rendement op basis van marktwaarde. Bij maatschappelijk rendement zijn er een aantal subcategorieën waarop we classificeren. Huisvesten we iemand van de doelgroep? Huisvesten we een bijzondere doelgroep? Hoe is de bouwkundige kwaliteit? Hoe is de tevredenheid over de woonomgeving? Financieel en maatschappelijk rendement staan los van elkaar. Er zal ongetwijfeld een causaal verband zijn, maar wij hebben een financiële bodem in de matrix vastgesteld waar we niet onder mogen, ook al scoort iets hoog op maatschappelijk rendement, zodat we beter langjarig betaalbare huisvesting kunnen aanbieden. Marktwaardering: bommetje Sommigen in de sector zijn er voorstander van om helemaal over te stappen op marktwaardering. Ledder heeft daar zijn vraagtekens bij. Marktwaardering is in principe goed omdat je kunt sturen op waarde, en omdat de standaarden en richtlijnen voor iedereen gelijk zijn. Dat is bij bedrijfswaarde niet zo, dat is gewoon een feestje van specialisten. Strategisch gezien ben ik echter terughoudend. Bij marktwaardering loopt de sector het gevaar dat het vermogen op papier wel sterk toeneemt, maar dat niet iedereen in de sector daarmee om kan gaan, door te veel uit te geven en te veel te lenen. Dat wordt aangemoedigd door de regelgever die de staatsfinanciën op orde wil hebben en wil laten zien dat er geïnvesteerd wordt in het publieke domein. Marktwaardering is toch een bommetje. In handen van specialisten kan het goed gaan, maar zodra het politiek wordt, wordt het gevaarlijk. Ook omdat er geen markttucht is die een bestuur of Raad van Commissarissen kunnen disciplineren. Bij Havensteder sturen we wel op marktwaarde, maar we hebben nog niet de stap gezet om marktwaardering in te voeren. Maatschappelijk Rendement Primair Maatschappelijk Flop Top Primair Financieel Rendementsmatrix, Havensteder 16 Financieel Rendement

17 4. Assetmanagement Professionalisering van het assetmanagement Assetmanagement betreft het managen van de exploitatie van het vastgoed en de realisatie van investerings- en desinvesteringsopgaven op tactisch niveau. Voor de sturing op assetniveau is de totaalportefeuille verdeeld in deelportefeuilles (asset allocatie). Een deelportefeuille kan op gebiedsniveau gedefinieerd zijn, bijvoorbeeld een regio of een vestiging. Maar de portefeuille kan ook ingedeeld zijn op vastgoedtype, bijvoorbeeld woningen, commercieel vastgoed, maatschappelijk vastgoed (MOG) of bedrijfsonroerendgoed (BOG). In de praktijk betreft het meestal een combinatie van beide allocatietypen. De deelportefeuilles worden beheerd door assetmanagers, die sturen op zowel de exploitatie als de transformatie van hun deelportefeuille. Assetmanagers rapporteren hierover aan de portefeuillemanager. Anderzijds verzorgen de assetmanagers de aansturing van het operationeel niveau van propertymanagement: de dagelijkse beheer-, onderhouds- en verhuuractiviteiten. De assetmanager is dus de linking pin tussen strategie en operatie, en vervult daarmee een kernrol in het proces van portefeuillesturing. Het assetmanagement staat momenteel breed in de belangstelling bij corporaties. Er is een grote behoefte aan het professionaliseren van sturen op dit niveau in de organisatie. Dit blijkt onder meer uit de grote belangstelling voor de onlangs nieuw gestarte opleiding Assetmanagement voor Woningcorporaties aan de ASRE. 78% van de ondervraagde corporaties geeft aan bezig te zijn met het professionaliseren van het assetmanagement of hier op korte termijn mee aan de slag te gaan. Als belangrijkste reden hiervoor geeft men aan de efficiëntie van de exploitatie te willen verhogen. Tevens geeft men aan via professioneel assetmanagement de rendementssturing te willen inrichten of verbeteren. Sturen op de exploitatie is immers een belangrijke taak van het assetmanagement, en rendementssturing vormt hiervoor een belangrijk middel. 78% is bezig met het professionaliseren van het assetmanagement, of gaat hier binnenkort mee aan de slag 17

18 Scheiden van rollen Het is van belang een onderscheid te maken tussen de maatschappelijke en de vastgoed-economische rol binnen het assetmanagement. Traditioneel zijn deze rollen in de corporatie nauw met elkaar verweven. Om echter tot een efficiënter en meer zakelijke exploitatie te komen is het cruciaal deze rollen in de corporatie strikt te scheiden. Zo kan het vastgoed op een zakelijke, marktconforme basis worden geëxploiteerd. De maatschappelijke rol betreft de besteding van maatschappelijke middelen aan niet marktconforme activiteiten, zoals huurkorting, extra beheer en onderhoud of leefbaarheid. Het uit elkaar trekken van deze rollen binnen de corporatie biedt ook meer transparantie in de besteding van de maatschappelijke middelen: waaraan worden ze uitgegeven, en worden ze ook effectief besteed? Dit uitgangspunt van scheiding van de verschillende rollen in de corporatie vormt de grondslag voor het DrieKamerModel dat Ortec Finance heeft ontwikkeld. In dit strategisch sturingsmodel voor woningcorporaties wordt naast de vastgoed- en maatschappelijke rol ook een vermogensrol onderscheiden, die alle drie in een aparte kamer worden geplaatst. DrieKamerModel, Ortec Finance Maatschappelijke kamer Vastgoed kamer Vermogens kamer Voor meer informatie over het DrieKamerModel zie: Sturen op rendement Het assetmanagement heeft als belangrijke taak de exploitatie te optimaliseren. De assetmanager doet dit door te sturen op het rendement van zijn deelportefeuille. Daarbij kijkt hij met de bril van een belegger. Het optimaliseren van het rendement is overigens geen doel op zich. Er bestaan immers geen aandeelhouders in de corporatie aan wie dividend moet worden uitgekeerd. In de corporatie wordt het rendement uiteindelijk weer herbestemd binnen de corporatie zelf. Een efficiëntere exploitatie van het vastgoed betekent dus dat men uiteindelijk meer middelen overhoudt die kunnen worden besteed aan het maatschappelijk presteren. De assetmanager stuurt zowel op het direct als op het indirect rendement. Bij direct rendement stuurt men op de kasstromen van het vastgoed: de huren aan de inkomstenkant, en beheer-, onderhouds- en andere vastgoedgerelateerde kosten aan de uitgavenkant. Dit betreft het exploitatieresultaat. Bij indirect rendement gaat het om de waardeontwikkeling van het vastgoed. Dit indirect rendement wordt daadwerkelijk gerealiseerd via de verkoop van het vastgoed. 18

19 De rendementsdoelstelling wordt op strategisch niveau bepaald. Er kan aanleiding zijn om de rendementseis per deelportefeuille te differentiëren, afhankelijk van het type vastgoed, de samenstelling van de portefeuille of de locatiefactor. De assetmanager zal er vervolgens zorg voor moeten dragen dat hij de opgegeven rendementsdoelstelling ook realiseert. Hiertoe zal hij de assets (complexen en vastgoed-objecten) in zijn portefeuille continu monitoren en bij slecht presteren nader analyseren en de propertymanager hierop aansturen. Hoewel corporaties in de kern een vastgoedbedrijf zijn wordt er tot nu toe echter nauwelijks op rendement gestuurd. Slechts 15% van de ondervraagde corporaties geeft aan te sturen op het rendement van de portefeuille. 63% is bezig dit in te voeren of moet hier nog mee beginnen, terwijl 11% zelfs aangeeft hier geen voornemens toe te hebben. 15 % stuurt op rendement. 63% is hiermee bezig of moet er nog mee beginnen. 11% heeft geen voornemens in deze richting. Uitgangspunt voor rendementssturing is de marktwaarde van het vastgoed. Dit veronderstelt dat corporaties hun vastgoed op marktwaarde in verhuurde staat waarderen, hetgeen voor het overgrote deel nog niet het geval is. Marktwaardering staat in de sector nog in de kinderschoenen. Via de Aedex-IPD zijn verschillende corporaties al enige jaren met deze waardering aan de slag. De bedrijfswaarde vormt nog steeds de dominante waarderingsgrondslag in de sector. De tendens is echter dat corporaties steeds vaker op marktwaarde overgaan. Dit krijgt nog een extra impuls sinds minister Blok onlangs heeft aangegeven dat hij marktwaarde in verhuurde staat zelfs wil voorschrijven aan corporaties, om zo een eenduidige waarderingsgrondslag te realiseren. Hiermee komt een einde aan de mogelijkheid voor corporaties om voor de jaarrekening uit verschillende waarderingsgrondslagen te kiezen. Transformatie van de portefeuille Behalve op rendement stuurt de assetmanager ook op de transformatie van zijn deelportefeuille, de realisatie van de investerings- en desinvesteringsopgave. Deze transformatieopgave is afgeleid van het strategisch portefeuilleplan. De portefeuillemanager alloceert, in overleg met de assetmanagers, het portefeuilleplan naar de deelportefeuilles. Zo moet bijvoorbeeld het totaal aantal te verkopen woningen toebedeeld worden aan de verschillende deelportefeuilles. Hetzelfde geldt voor de overige maatregelen, zoals de aantallen renovatie en sloop. Ook de aantallen naar huurklassen worden over de deelportefeuilles verdeeld. In de praktijk is deze allocatie van het portefeuilleplan een iteratief proces. Men begint eerst van bovenaf met een evenredige verdeling van aantallen maatregelen over de verschillende deelportefeuilles. Vervolgens zal men van onderaf moeten analyseren welke complexen in aanmerking komen voor renovatie, sloop of verkoop. Hiervoor dienen de complexen op verschillende criteria beoordeeld te worden. Daarbij spelen zowel financiële als kwalitatieve en marktoverwegingen een rol, zoals verhuurbaarheid, bouwtechnische kwaliteit, energielabel. Slechts 21% heeft zijn portefeuilleplan gealloceerd naar deelportefeuilles en complexen. 58% is hier nog mee bezig of moet hier nog mee beginnen Uiteindelijk leidt dit proces tot een definitieve allocatie van de maatregelen naar de deelportefeuilles. Ieder complex in de portefeuille krijgt nu een complexlabel toegewezen dat aangeeft wat de strategie is voor dat object in de komende periode: doorexploiteren, slopen, verkopen of renoveren, waarbij nog een nadere differentiatie kan worden aangebracht. In de praktijk blijkt overigens dat driekwart van de complexen het label doorexploiteren krijgt. Dit geeft nog maar eens aan dat de feitelijke transformatie van de portefeuille een langzaam proces is. Of zoals een van de ondervraagden het uitdrukte: Vastgoed is een traag product. Naast het complexlabel dient binnen de strategische kaders voor ieder complex ook bepaald te worden wat het streefhuurniveau is en welk onderhouds- en beheerregime er wordt gevolgd. Dit is sterk afhankelijk van het complexlabel. Zo zal een sloopcomplex een ander onderhoudsprogramma krijgen dan een complex dat op doorexploiteren is gezet. De allocatie van de nieuwbouwopgave naar deelportefeuilles volgt deels hetzelfde proces. Een deel van de nieuwbouwopgave betreft een vervangingsopgave van sloopcomplexen. Het overige deel van de nieuwbouwopgave zal op basis van locatie- en marktanalyses toebedeeld worden aan de deelportefeuilles. Daarnaast kan de afdeling ontwikkeling ook de opdracht krijgen om geschikte locaties of projecten te acquireren voor de nieuwbouwportefeuille. 19

20 Opdrachtgeversrol De assetmanager stelt voor ieder complex in zijn portefeuille een complexplan op. De complexlabels en de huur, onderhoudsen beheernormen vormen de basisingrediënten van het complexplan. In het complexplan is verder alle relevante sturingsinformatie van een complex samengebracht. Het complexplan vormt het sturingskader richting het propertymanagement. De assetmanager functioneert hier feitelijk als opdrachtgever richting het propertymanagement en de ontwikkelafdeling. De verhuurmakelaar weet zo wat er met een woning bij mutatie moet gebeuren: moet de woning weer in de verhuur, en zo ja tegen welke huurprijs; of wordt de woning uit verhuur genomen en doorgeschoven voor verkoop? De vastgoedafdeling weet welk mutatie- en groot onderhoud er aan een complex moet worden uitgevoerd. Per complex wordt hiertoe een meerjaren onderhouds- en beheerplan opgesteld. En de ontwikkelafdeling weet welke complexen gerenoveerd of vervangen dienen te worden en stelt hiervoor een meerjaren investeringsprogramma op. De afzonderlijke meerjarenplannen vormen op hun beurt weer de input voor de meerjarenbegroting van de corporatie. Wanneer het assetmanagement stevig genoeg is vormgegeven en een professionele opdrachtgeversrol vervult, is het zelfs mogelijk om het propertymanagement en projectontwikkeling van buiten in te kopen. In de beleggerswereld zien we deze constructie vaak terug. Er kan zo aanbestedingsvoordeel behaald worden, wat de kosten drukt. Het nadeel van deze constructie kan anderzijds zijn dat de assetmanager minder direct op de prestaties van het vastgoed kan sturen, omdat het propertymanagement op afstand staat. Informatiemanagement De assetmanagers rapporteren periodiek over de prestaties van hun deelportefeuilles aan de portefeuillemanager. Ze verantwoorden zich hierin over het exploitatieresultaat, de behaalde rendementen en over de voortgang van de (des-)investeringsopgave in hun portefeuille. Tevens geven zij een prognose voor de komende periode en het eventueel bij te stellen jaarresultaat. Dit veronderstelt uiteraard dat er een monitoringssysteem is met een eenduidige set sturingsparameters. Een dergelijk systeem biedt Ortec Finance corporaties met WALS-TMS. Dit alles valt of staat met het op orde zijn van de informatiehuishouding van de corporatie. De basisgegevens in het primaire systeem moeten volledig, up-to-date en juist zijn. Zonder goede basisgegevens zal de sturingsinformatie onzuiver zijn, en zal de sturing minder effectief zijn. Professioneel en kwalitatief goed informatiemanagement vormt daarom een belangrijke voorwaarde voor het slagen van portefeuillesturing. WALS-TMS Steeds meer corporaties kiezen ervoor hun bezit op marktwaarde in verhuurde staat te waarderen. WALS-TMS biedt de corporatie een systeem om dit goed in te bedden in de organisatie. Met WALS-TMS heeft de corporatie: Altijd de beschikking over de marktwaarde van het vastgoed. Inzicht in het rendement dat het vastgoed heeft behaald. Registratie van alle relevante kenmerken van het vastgoed. De beschikking over alle relevante informatie ten behoeve van accountantsverklaringen. Meer informatie over WALS-TMS vindt u op: 20

Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties April 2014

Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties April 2014 Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties April 2014 Enquête uitslag: Professionalisering portefeuillesturing bij woningcorporaties Het professionaliseren van portefeuillesturing

Nadere informatie

DrieKamerModel. Johan Conijn

DrieKamerModel. Johan Conijn DrieKamerModel Johan Conijn 18 september 2012 DrieKamerModel Het DrieKamerModel is een integraal, strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het is een antwoord in de al langlopende discussie over

Nadere informatie

DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma. Johan Conijn en François Claessens

DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma. Johan Conijn en François Claessens DrieKamerModel De resultaten van het pilotprogramma Johan Conijn en François Claessens November 2013 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 De hoofdlijnen van het DrieKamerModel... 4 2.1 Inleiding... 4 2.2 Maatschappelijke

Nadere informatie

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering

Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid. Werk in uitvoering Investeringsstatuut Stichting Wonen Zuid Werk in uitvoering Vastgesteld door de Bestuurder op 17-06-2014 Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 26-03-2015 INHOUD INVESTERINGSSTATUUT INLEIDING...

Nadere informatie

Agenda. Integrale sturing

Agenda. Integrale sturing Agenda Wat gebeurt er in de markt? Het sturingsplatform van Ortec Finance en Vabi Het sturingsplatform en ERP Cegeka-DSA, Ortec Finance en Vabi Live preview Asset Management Live preview Vastgoeddata op

Nadere informatie

Woningmarkt en corporatiesector. Johan Conijn

Woningmarkt en corporatiesector. Johan Conijn Woningmarkt en corporatiesector Johan Conijn Ruimteconferentie PBL 21 mei 2013 Inhoud Woningmarktdebat Positie woningcorporatie Regeer- en woonakkoord DrieKamerModel 2 Woningmarkt Overmatige subsidiering

Nadere informatie

MODEL SWOT ANALYSUS REAL ESTATE SWOT-ANALYSUS REAL ESTATE TOELICHTING EN HANDLEIDING

MODEL SWOT ANALYSUS REAL ESTATE SWOT-ANALYSUS REAL ESTATE TOELICHTING EN HANDLEIDING MODEL SWOT ANALYSUS REAL ESTATE SWOT-ANALYSUS REAL ESTATE TOELICHTING EN HANDLEIDING PORTEFEUILLEMANAGEMENT EN SWOT ANALYSE Portefeuillemanagement is een dynamisch proces waarbij telkens opnieuw geanalyseerd,

Nadere informatie

Vastgoedsturing bij Ymere.

Vastgoedsturing bij Ymere. Ymere Vastgoedsturing bij Ymere. Pablo van der Laan strategisch adviseur Kennisochtend NVDO Kwaliteitsborging en vastgoedsturing Utrecht, 18 september 2015 Groot stedelijke corporatie in Metropool Regio

Nadere informatie

Risicobewuste sturing, beheersing en verantwoording bij woningcorporaties

Risicobewuste sturing, beheersing en verantwoording bij woningcorporaties Together you make the difference Risicobewuste sturing, beheersing en verantwoording bij woningcorporaties Over het borgen van risicomanagement in de beleidscyclus Auteur Drs. Frank van Egeraat RC Accent

Nadere informatie

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen

Visitatie. Omnia Wonen 2012. Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Visitatie Omnia Wonen 2012 Maatschappelijke prestaties op het gebied van: Ambities en doelstellingen Landelijke, regionale en lokale opgaven Belanghebbenden Vermogen en effiency Governance DIT IS EEN UITGAVE

Nadere informatie

Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling?

Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling? Assetmanagement bij corporaties Hype of structurele ontwikkeling? Resultaten onderzoek 2 Assetmanagement bij corporaties Verantwoording Veel corporaties zijn bezig met assetmanagement. In dit kader heeft

Nadere informatie

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde.

Missie We zijn een maatschappelijke vastgoedonderneming, die met en voor bewoners samenwerkt aan krachtige wijken met toekomstwaarde. Governance handboek Besturingsmodel Havensteder Inleiding Het besturingsmodel van woningcorporatie Havensteder maakt de verbanden zichtbaar tussen missie, visie en strategie. En de daarvan afgeleide doelstellingen,

Nadere informatie

Ervaringen met TMS. van Mozaïek Wonen. Ortec Finance Case Study

Ervaringen met TMS. van Mozaïek Wonen. Ortec Finance Case Study Ervaringen met TMS van Mozaïek Wonen Andre Mimpen: De grootste toegevoegde waarde tot op heden is meer inzicht. In waarde, in rendement en in informatie. Mozaïek Wonen is een middelgrote woningstichting

Nadere informatie

Knelpuntenanalyse Novelle en BTIV 2015

Knelpuntenanalyse Novelle en BTIV 2015 Knelpuntenanalyse Novelle en BTIV 2015 Frank Vermeij Augustus 2014 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Aanpak... 3 3 Juridische scheiding... 3 3.1 Aannames... 3 3.2 Resultaten... 4 4 Administratieve scheiding...

Nadere informatie

Profielschets. Assetmanager Woonwaard

Profielschets. Assetmanager Woonwaard Profielschets Assetmanager Woonwaard ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woonwaard Datum: maart 2015 Inleiding Woonwaard is een klantgerichte en vernieuwende woningcorporatie, die circa 13.500 woningen

Nadere informatie

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Financieel rendement Laag Hoog Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Inhoud van de leergang De eenentwintigste editie van de vijfdaagse leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties

Nadere informatie

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Financieel rendement Laag Hoog Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Inhoud van de leergang Vijftien keer eerder werd de vijfdaagse leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties (IVW)

Nadere informatie

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement

ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED. Professioneel beheer voor beter rendement ZORG VOOR MAATSCHAPPELIJK VASTGOED Professioneel beheer voor beter rendement Een veranderende financiële omgeving vraagt om ander vastgoedbeheer Het onderwijsvastgoed, het zorgvastgoed, het gemeentelijk

Nadere informatie

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting

Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting Ilta van der Mast Naar een nieuw systeem van sociale volkshuisvesting De wijze waarop de woningmarkt nu georganiseerd is met 2,4 miljoen sociale huurwoningen is niet meer houdbaar. We zullen naar een systeemverandering

Nadere informatie

Allocatie van vermogen aan doelstellingen

Allocatie van vermogen aan doelstellingen 05 Naar een optimale voorraadstrategie Allocatie van vermogen Woningcorporaties zijn de grootste spelers op de Nederlandse woningmarkt. Sinds de brutering focussen deze ondernemingen zich steeds meer op

Nadere informatie

Fakton. Financial Engineering in de Praktijk Asset Management: sturen op verdienvermogen, waarde en rendement. Solving complex real estate challenges

Fakton. Financial Engineering in de Praktijk Asset Management: sturen op verdienvermogen, waarde en rendement. Solving complex real estate challenges Fakton Solving complex real estate challenges Financial Engineering in de Praktijk Asset Management: sturen op verdienvermogen, waarde en rendement Wim Weide, Partner Fakton 1 Relevante context / ontwikkelingen

Nadere informatie

De waarde van marktwaarde

De waarde van marktwaarde De waarde van marktwaarde Een nieuwe uitdaging voor de (meeste) corporaties 27 mei 2015 Maria Molenaar Voorzitter RvB Woonstad Rotterdam Bestuurslid Aedes Inhoud Aanleiding: de nieuwe woningwet De corporatiesector

Nadere informatie

Woningbeheer vanuit de doelstelling

Woningbeheer vanuit de doelstelling d Woningbeheer vanuit de doelstelling Werkcongres Halveer je beheer? Efficiënt en effectief woningbeheer in een nieuwe tijd Karin E. de Graaf, directeur-bestuurder Delft, 6 juni 2013 1 Vraagje Is de (beheer)doelstelling

Nadere informatie

Wooncorporatiedag Nijenrode 22 april 2014. Sturen op Maatschappelijken. Financieel rendement

Wooncorporatiedag Nijenrode 22 april 2014. Sturen op Maatschappelijken. Financieel rendement Wooncorporatiedag Nijenrode 22 april 2014 Sturen op Maatschappelijken Financieel rendement 'Mijn belangrijkste taak is de woningmarkt weer vlot trekken, zowel in de huur- als koopsector. Door zekerheid

Nadere informatie

De toekomst van corporaties Johan Conijn Dennis Berkeveld

De toekomst van corporaties Johan Conijn Dennis Berkeveld De toekomst van corporaties Johan Conijn Dennis Berkeveld Hervorming woningmarkt Diverse hervormingsvoorstellen: - werkgroep Wonen onderdeel Heroverwegingen (2010) - Rapport CSED van de SER (2010) - Wonen

Nadere informatie

Asset management Business case: Ipse de Bruggen Roeland Brouns Ipse de Bruggen Bastiaan Roon - Fakton. 22 maart 2012

Asset management Business case: Ipse de Bruggen Roeland Brouns Ipse de Bruggen Bastiaan Roon - Fakton. 22 maart 2012 Asset management Business case: Ipse de Bruggen Roeland Brouns Ipse de Bruggen Bastiaan Roon - Fakton 22 maart 2012 Inhoud Inleiding Ipse de Bruggen en Fakton De noodzaak van professioneel assetmanagement

Nadere informatie

revolving fund ten einde?

revolving fund ten einde? Corporatiesector als revolving fund ten einde? Johan Conijn Bijzonder hoogleraar Woningmarkt Universiteit van Amsterdam en directeur Ortec Finance Tussen Scylla en Charybdis De Vernieuwde Stad 23 juni

Nadere informatie

Het middensegment in de huursector De ontbrekende schakel Johan Conijn, ASRE/UvA, Ortec Finance

Het middensegment in de huursector De ontbrekende schakel Johan Conijn, ASRE/UvA, Ortec Finance Het middensegment in de huursector De ontbrekende schakel Johan Conijn, ASRE/UvA, Ortec Finance Datum 11 mei 2011 Het middensegment Wat verstaan we onder het middensegment in de huursector? - verhuurders:

Nadere informatie

White paper. Evidence based assetmanagement

White paper. Evidence based assetmanagement White paper Evidence based assetmanagement 073-8512623 Watertoren, Hinthamereinde 73d, 5211 PM, s-hertogenbosch adviseurs in strategie, vastgoed en financiën www.republiq.org info@republiq.org Asset labs

Nadere informatie

Eigen Haard en het Driekamermodel. Voor Alert 12 maart 2015

Eigen Haard en het Driekamermodel. Voor Alert 12 maart 2015 Eigen Haard en het Driekamermodel Voor Alert 12 maart 2015 Programma (voorstel) 1. 17.00 uur Het Driekamermodel: hoe werkt het? (Ortec) 2. 17.20 uur Eigen Haard quiz 3. 17.40 uur Hoe besteedt Eigen Haard

Nadere informatie

Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties. de gebouwde omgeving Faculteit Bouwkunde. OTB - Onderzoek voor.

Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties. de gebouwde omgeving Faculteit Bouwkunde. OTB - Onderzoek voor. OTB - Onderzoek voor de gebouwde omgeving Faculteit Bouwkunde 4-daagse cursus Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties 10/11 maart en 14/15 april 2015 Conferentiecentrum Kaap Doorn, Doorn

Nadere informatie

Evidence based assetmanagement. ofwel: onderbouwd kaders stellen en keuzes maken

Evidence based assetmanagement. ofwel: onderbouwd kaders stellen en keuzes maken Evidence based assetmanagement ofwel: onderbouwd kaders stellen en keuzes maken Even voorstellen: Stadlander Woningcorporatie West Brabant 15.000 VHE Bergen op Zoom en Tholen Reorganisatie achter de rug:

Nadere informatie

15 november 2012. Investeringsstatuut Maasvallei

15 november 2012. Investeringsstatuut Maasvallei 15 november 2012 Investeringsstatuut Maasvallei Inhoudsopgave 1 Inleiding 3 2 Beleid en strategie 3 3 Processen 4 4 Strategische samenwerking en verbindingen 4 5 Risicobeheersing 5 6 Financiën 5 6.1 Financieel

Nadere informatie

Zonnepanelen in relatie tot vastgoedsturing 21-4-2015 1

Zonnepanelen in relatie tot vastgoedsturing 21-4-2015 1 Zonnepanelen in relatie tot vastgoedsturing 21-4-2015 1 We will make Solar electricity so cheap that only the rich will burn fossil fuels Ronald Franken, Proefschrift 2006 We will make electricity so cheap

Nadere informatie

Leergang Mensen Stenen - Geld

Leergang Mensen Stenen - Geld Leergang Mensen Stenen - Geld Integrale prestatiesturing bij woningcorporaties Financiële sturing Vastgoedsturing Maatschappelijke sturing Dienmodel Verdienmodel Portfolio management Asset management Property

Nadere informatie

Strategische Analyse van Vastgoed Objecten

Strategische Analyse van Vastgoed Objecten Strategische Analyse van Vastgoed Objecten Hold-Sell-Invest-Analyse 1 HOLD Desinvesteren 2 SELL 3 INVEST Desinvesteren 4 INVEST & SELL De strategische matrix TRADEMARK Vastgoed / TRADE-MAKELAARS drs. Ernst

Nadere informatie

IMPLEMENTATIEPLAN HERZIENE WONINGWET (NOVELLE)

IMPLEMENTATIEPLAN HERZIENE WONINGWET (NOVELLE) IMPLEMENTATIEPLAN HERZIENE WONINGWET (NOVELLE) DAEB portefeuille portefeuille HOOFDLIJNEN IMPLEMENTATIE HERZIENE WONINGWET Bepalen strategie 1. Richting kiezen Uitvoeren scheiding 2. Uitwerken administratieve/juridische

Nadere informatie

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties

Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Financieel rendement Laag Hoog Leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties Inhoud van de leergang Veertien keer eerder werd de vijfdaagse leergang Integrale Vastgoedsturing Woningcorporaties (IVW)

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

HOOFDPUNTEN ONTWERP BESLUIT TOEGELATEN INSTELLINGEN VOLKSHUISVESTING 2015 (BTIV) Ontwerp AMvB bij de herziene Woningwet

HOOFDPUNTEN ONTWERP BESLUIT TOEGELATEN INSTELLINGEN VOLKSHUISVESTING 2015 (BTIV) Ontwerp AMvB bij de herziene Woningwet HOOFDPUNTEN ONTWERP BESLUIT TOEGELATEN INSTELLINGEN VOLKSHUISVESTING 2015 (BTIV) Ontwerp AMvB bij de herziene Woningwet DAEB portefeuille Niet-DAEB portefeuille HOOFDPUNTEN BESLUIT TOEGELATEN INSTELLINGEN

Nadere informatie

Samenvatting visitatierapport

Samenvatting visitatierapport Samenvatting visitatierapport Visitatie, de voorbereiding Visitatie is, als onderdeel van de Aedescode, voor leden van branchevereniging Aedes verplicht. Naast een verantwoordingsinstrument is visitatie

Nadere informatie

Ondernemingsplan 2014 2017. Ambities blijven overeind door scherpe focus op kerntaken

Ondernemingsplan 2014 2017. Ambities blijven overeind door scherpe focus op kerntaken Ondernemingsplan 2014 2017 Ambities blijven overeind door scherpe focus op kerntaken Missie QuaWonen QuaWonen is dé woningcorporatie voor de Krimpenerwaard. Wij bieden goede huisvesting aan mensen die

Nadere informatie

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur,

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur, L0117 Stichting Portaal t.a.v. het bestuur Postbus 375 3900 AJ VEENENDAAL Rijnstraat 8 Postbus 30941 2500 GX Den Haag www.vrom.nl Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009 Geacht bestuur, Ieder

Nadere informatie

In onderstaande figuur staan de scores die GenO haalt op de verschillende ratio s (dit zijn perspectieven) die we voor deze visitatie hanteren.

In onderstaande figuur staan de scores die GenO haalt op de verschillende ratio s (dit zijn perspectieven) die we voor deze visitatie hanteren. Samenvatting In deze samenvatting geven wij in een notendop de uitkomsten van de maatschappelijke visitatie van Stichting Woningcorporaties Het Gooi en Omstreken (verder afgekort tot GenO). 1. Beoordeling

Nadere informatie

Waar komen we vandaan? tiwos. Wat hebben we nodig? Thuis in de Buurt. Waar. staan we. Waar. voor? gaan we. voor? beleidsplan 2012-2016

Waar komen we vandaan? tiwos. Wat hebben we nodig? Thuis in de Buurt. Waar. staan we. Waar. voor? gaan we. voor? beleidsplan 2012-2016 Waar komen we vandaan? tiwos Wat hebben we nodig? Waar staan we voor? Waar gaan we voor? beleidsplan 2012-2016 Extern De meest relevante omgevingsfactoren: politiek De overheid trekt zich terug, bezuinigt

Nadere informatie

Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties

Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties OTB Onderzoek voor de gebouwde omgeving Faculteit Bouwkunde 4-daagse cursus Portefeuille- en Assetmanagement bij woningcorporaties 13/14 oktober en 17/18 november 2015 Conferentiecentrum Kaap Doorn, Doorn

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist

Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist Profielschets Raad van Commissarissen R.K. Woningbouwvereniging Zeist 1. Inleiding De RvC van de R.K. Woningbouwvereniging Zeist heeft drie taken: - toezicht houden op het bestuur en op de gang van zaken

Nadere informatie

Corporatie in Perspectief

Corporatie in Perspectief Samenvatting CFV 2010 Corporatie in Perspectief L0278 Zaanstad Samenvatting Corporatie in Perspectief Ter introductie In Corporatie in Perspectief is te zien hoe de volkshuisvestelijke en financiële kengetallen

Nadere informatie

Versterk uw focus op vastgoed met ICT

Versterk uw focus op vastgoed met ICT Versterk uw focus op vastgoed met ICT Johan André de la Porte Real Estate IT September 2012 Voorwoord De wereld van het vastgoed staat onder druk en verandert in hoog tempo. Uit onderzoek dat in samenwerking

Nadere informatie

Verbeterplan visitatie 2011-2014

Verbeterplan visitatie 2011-2014 Verbeterplan visitatie 2011-2014 Managementafspraken 2011 Hoofddoelen volgend uit visitatieonderzoek 2010 Zes perspectieven en acht hoofddoelen klanten 1. Professionele klanten: Habion onderhoudt voldoende

Nadere informatie

Introductie in: Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden

Introductie in: Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden Introductie in: Resultaatgericht Samenwerken bij Investeren en Onderhouden November 2013 Hank Herfkens (Havensteder) & Hans van der Krogt (Smits Vastgoedzorg) deelnemers Inkoop - / aanbestedingsvormen

Nadere informatie

HOOFDPUNTEN IMPLEMENTATIE WONINGWET

HOOFDPUNTEN IMPLEMENTATIE WONINGWET HOOFDPUNTEN IMPLEMENTATIE WONINGWET DAEB portefeuille Niet-DAEB portefeuille DE GEHELE ORGANISATIE KRIJGT TE MAKEN MET DE WONINGWET RvT Bestuur Strategie en beleid Vastgoed Financiën en control Wonen -

Nadere informatie

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur,

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur, L0705 Veenendaalse Woningstichting t.a.v. het bestuur Postbus 168 3900 AD VEENENDAAL Rijnstraat 8 Postbus 30941 2500 GX Den Haag www.vrom.nl Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009 Geacht bestuur,

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen

Profielschets. Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen Profielschets Directeur-bestuurder Woningbouwstichting Cothen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Woningbouwstichting Cothen Datum: april 2015 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Woningbouwstichting

Nadere informatie

Een gemengd woningfonds

Een gemengd woningfonds Een gemengd woningfonds Cathelijne van den Berg 1/43 Inhoudsopgave Introductie Opzet onderzoek Literatuurstudie Onderzoeksresultaten Conclusie & aanbevelingen 2/43 Introductie Housing Woningcorporaties

Nadere informatie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie

Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Interne organisatie beïnvloedt effectiviteit en efficiëntie Systematische vergelijking van de interne organisatie en prestaties van corporaties toont aan dat kleine corporaties met veel ervaring als maatschappelijke

Nadere informatie

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN

PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN EN ZIJN LEDEN PROFIEL VAN DE RAAD De RvC van Pré Wonen hecht grote waarde aan het werken conform de principes van good governance, waarbij de Governance code een

Nadere informatie

WONINGCORPORATIES MARKTWAARDE IN VERHUURDE STAAT

WONINGCORPORATIES MARKTWAARDE IN VERHUURDE STAAT WONINGCORPORATIES MARKTWAARDE IN VERHUURDE STAAT Marktwaarde in verhuurde staat 2 Marktwaarde verplicht in de Verantwoordingsinformatie 2015 (dvi) en vanaf jaarrekening 2016 Grondslag voor splitsing in

Nadere informatie

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory.

Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Groen? Het is te doen! Audit.Tax.Consulting.Financial Advisory. Een uitdagend klimaat 20 20 2020 In 2020 moet de uitstoot van CO 2 in de EU met 20% zijn teruggebracht ten opzichte van het 1990 niveau.

Nadere informatie

Corporatiesturing. Beeldbepalend. Johan Conijn. SOM, 26 september 2012

Corporatiesturing. Beeldbepalend. Johan Conijn. SOM, 26 september 2012 Corporatiesturing Johan Conijn SOM, 26 september 2012 Beeldbepalend 2 Existentieel probleem Mismanagement, fraude. Maar aan incidenten liggen onderliggende factoren ten grondslag: 1) Vermogen in de dode

Nadere informatie

Profiel. Lefier. Drie leden directieteam

Profiel. Lefier. Drie leden directieteam Profiel Lefier Drie leden directieteam 1 Lefier Lefier is een vernieuwende wooncorporatie in Noord-Nederland die op 1 januari 2009 is ontstaan door een fusie van de corporaties; In (Groningen), Volksbelang

Nadere informatie

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken

Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Verbetertraject beheersing grondexploitaties & Optimalisatie Vastgoed Stand van zaken Commissie Ruimte, Verkeer en Wonen, 2 februari 2015 Agenda Onderwerpen 1. Verbetertraject beheersing grondexploitaties

Nadere informatie

Financieel Statuut. Woonstichting SSW

Financieel Statuut. Woonstichting SSW Financieel Statuut Woonstichting SSW Vastgesteld: RvC 21 januari 2014 Inhoudsopgave 1 Inleiding... 3 2 Interne sturing SSW... 3 3 Financiële kaders SSW... 4 4 Vertaling van de financiële kaders naar de

Nadere informatie

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer)

Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der Meer) Vergadering: 11 december 2012 Agendanummer: 12 Status: Besluitvormend Portefeuillehouder: M.A.P. Michels Behandelend ambtenaar J. van der Meer, 0595 447719 E mail: gemeente@winsum.nl (t.a.v. J. van der

Nadere informatie

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector

Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector Het gebruik van wetenschappelijke kennis bij het managen van vastgoed in de gemeentelijke sector 1 Inhoudsopgave Introductie Onderzoekskader Methodologie Resultaten Conclusie Aanbevelingen 2 Introductie

Nadere informatie

Wilt u continu verbeteren én besparen?

Wilt u continu verbeteren én besparen? Wilt u continu verbeteren én besparen? RORE staat voor Return on Real Estate; continu verbeteren en besparen mét uw vastgoedportefeuille. Middels de RORE-raamovereenkomst wordt afgesproken dat wij risicodragend,

Nadere informatie

MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES

MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES MVGM VASTGOEDTAXATIES VOOR WONINGCORPORATIES INTRODUCTIE 2 INTRODUCTIE MVGM VASTGOEDTAXATIES: HELDER INZICHT, BETERE KEUZES Zoekt u helder inzicht in de waarde van uw vastgoed? Wilt u meer grip op uw vastgoed

Nadere informatie

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur,

Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009. Geacht bestuur, L1911 Stichting WonenBreburg t.a.v. het bestuur Postbus 409 5000 AK TILBURG Rijnstraat 8 Postbus 30941 2500 GX Den Haag www.vrom.nl Datum 27 november 2009 Betreft Oordeelsbrief 2009 Geacht bestuur, Ieder

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review

sturen om tot te komen Rijnconsult Business Review Je moet behoorlijk sturen om tot zelfsturing te komen 56 Rijnconsult Business Review Het creëren van effectieve autonome teams is geen nieuw onderwerp voor veel organisaties. Maar de dynamiek waarin veel

Nadere informatie

Financieel Statuut 2015 Status: Definitief

Financieel Statuut 2015 Status: Definitief Financieel Statuut 2015 Status: Definitief 20151230 Financieel statuut 2015 definitief.doc 2 Inhoudsopgave 1. Waarom een financieel statuut... 4 1.1 Uitgangspunten... 4 1.2 Instrumenten... 4 1.3 Relatie

Nadere informatie

Vastgoedbedrijf Enschede

Vastgoedbedrijf Enschede Vastgoedbedrijf Enschede een praktijkcase Spreker Jan Kappers Datum 10-2-2012 Plaats Culemborg Facts & organisatie Aanleiding Werkwijze Ontwikkelingen Toekomst Enschede? > Grootste stad in provincie Overijssel

Nadere informatie

Corporatie in Perspectief

Corporatie in Perspectief Samenvatting CFV 2009 Corporatie in Perspectief L2108 Eindhoven Samenvatting Corporatie in Perspectief Ter introductie In toenemende mate is er behoefte om met behulp van kengetallen inzicht te krijgen

Nadere informatie

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard

Profielschets. Manager Vastgoedbeheer. Woonwaard. ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Profielschets Manager Vastgoedbeheer Woonwaard ERLY the consulting company Datum: Augustus 2015 Opdrachtgever: Woonwaard Adviseur ERLY: mr. drs. Tristan Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88 Inleiding Woonwaard

Nadere informatie

Hoe verdelen we het maatschappelijk budget?

Hoe verdelen we het maatschappelijk budget? 6 e Stakeholdersdialoog 30 oktober 2014 Nico Nieman over de ambities van Eigen Haard. Hoe verdelen we het maatschappelijk budget? Transparantie over de bedrijfsstrategie Eigen Haard wil de maatschappelijke

Nadere informatie

Corporatie in Perspectief

Corporatie in Perspectief Samenvatting CFV 2011 Corporatie in Perspectief L0151 Eindhoven Samenvatting Corporatie in Perspectief Ter introductie In Corporatie in Perspectief is te zien hoe de volkshuisvestelijke en financiële

Nadere informatie

SEMINAR Zonne-energie voor woningbouwcorporaties

SEMINAR Zonne-energie voor woningbouwcorporaties SEMINAR Zonne-energie voor woningbouwcorporaties Gastheer: Bart Jansen, Atrivé i.s.m. Aedes vereniging van woningcorporaties Programma: 15.30-15.45 Energietrends voor corporaties Bart Jansen, Atrivé 15.45-16.00

Nadere informatie

Bedrijfsstijlen woningcorporaties

Bedrijfsstijlen woningcorporaties Bedrijfsstijlen woningcorporaties Organisatorische concepten (als artikel gepubliceerd in BuildingBussiness 2005) Dr.ir. Vincent Gruis Afdeling Real Estate & Housing Faculteit Bouwkunde Technische Universiteit

Nadere informatie

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert

Jaarverslag 2015. Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Jaarverslag 2015 Bouwen aan een gezamenlijke toekomst, de ODBN verandert Voorwoord Hierbij bied ik u het jaarverslag 2015 aan. Een jaar waarin de Omgevingsdienst Brabant Noord (ODBN) aanzienlijk is doorontwikkeld

Nadere informatie

Financieringsmodel EnergieSprong Is nul-op-de-meter te financieren?

Financieringsmodel EnergieSprong Is nul-op-de-meter te financieren? Financieringsmodel EnergieSprong Is nul-op-de-meter te financieren? Ugchelen, Oktober 2013 Agenda 1. Verwachtingen en uitgangspunten 2. Voorbeelden uit de praktijk: a. Project A (240 meergezinswoningen)

Nadere informatie

Resultaatgericht samenwerken bij investeren en Onderhoud

Resultaatgericht samenwerken bij investeren en Onderhoud Resultaatgericht samenwerken bij investeren en Onderhoud BouwLokalen 1 oktober 2015 Klantgericht bouwen door gericht vakmanschap Thomas Chaulet Introductie Missie Smits Vastgoedzorg richt zich op het voorspelbaar

Nadere informatie

Concept VOORWOORD BESTUURDER bij begroting 2011 van de Alliantie

Concept VOORWOORD BESTUURDER bij begroting 2011 van de Alliantie Concept VOORWOORD BESTUURDER bij begroting 2011 van de Alliantie Ambitieus programma In de samenleving is het laatste jaar een realistisch beeld ontstaan over de financiële positie van corporaties. Het

Nadere informatie

Vastgoeddata woningcorporaties beperkt

Vastgoeddata woningcorporaties beperkt IV WONINGCORPORATIES Vastgoeddata woningcorporaties beperkt Geen inzicht in effectiviteit maatschappelijke doelen Jan Veuger Minister Blok van Wonen heeft de woningcorporaties gevraagd met een plan van

Nadere informatie

In contact met belanghouders!

In contact met belanghouders! In contact met belanghouders! met zestien bewezen werkvormen voor corporaties Inleiding Iedere corporatiebestuurder vraagt zich weleens af welke methoden er bestaan om contacten met belanghouders te managen.

Nadere informatie

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1

LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014. Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 LEFIER PROFIELSCHETS RAAD VAN COMMISSARISSEN MAART 2014 Profielschets raad van commissarissen Lefier ten behoeve van de werving 1 PROFIEL RAAD VAN COMMISSARISSEN 1. Kerntaken van de raad van commissarissen

Nadere informatie

Slimmer met vastgoed hoe kunnen gemeente de sociale opgave accommoderen in tijden van bezuinigingen?

Slimmer met vastgoed hoe kunnen gemeente de sociale opgave accommoderen in tijden van bezuinigingen? Slimmer met vastgoed hoe kunnen gemeente de sociale opgave accommoderen in tijden van bezuinigingen? van Vliet FAMO Regiobijeenkomsten 2011 April 2011 #1282874 Agenda BNG missie Trends en ontwikkelingen

Nadere informatie

Kennisavond Woningwet. 28 April 2015

Kennisavond Woningwet. 28 April 2015 Kennisavond Woningwet 28 April 2015 Agenda 1 Actualiteit 2 Werkgebied en toezicht 3 Huurbeleid en prestatieafspraken 4 Scheiding DAEB en niet-daeb 5 Aandachtspunten implementatie 2 Hoofdpunten Woningmarktgebieden

Nadere informatie

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1

FUNCTIEDOCUMENT. Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 FUNCTIEDOCUMENT RWS Sector : Management Datum : december 2011 Functie : Manager Functienummer : 1.1 CONTEXT RWS heeft vier afdelingen (Strategie & Beleid, Klant, Vastgoed en Bedrijfsvoering). Deze afdelingen

Nadere informatie

6. Project management

6. Project management 6. Project management Studentenversie Inleiding 1. Het proces van project management 2. Risico management "Project management gaat over het stellen van duidelijke doelen en het managen van tijd, materiaal,

Nadere informatie

CBRE HEaltHCaRE Taking Care of your real estate

CBRE HEaltHCaRE Taking Care of your real estate CBRE Healthcare Taking Care of your Real Estate Met onze kennis en ervaring in zowel de zorg- als de vastgoedsector slaan wij dagelijks bruggen tussen beide werelden. Wij bieden u een onderbouwd advies

Nadere informatie

Johan Lukkes; Projectmanager en business-developer bij Grontmij Nederland

Johan Lukkes; Projectmanager en business-developer bij Grontmij Nederland Johan Lukkes; Projectmanager en business-developer bij Grontmij Nederland Betrokkenheid o.a.; Projectmanager Energiesprong SWF Projectmanager Blok voor blok Utrecht Label B of meer? Opgave - Focus Financieel

Nadere informatie

Corporatie in control

Corporatie in control Corporatie in control Professionalisering van de financiële functie Een onderzoek naar de volwassenheid van de financiële functie en ambitie voor de toekomst KPMG 201 2 Corporaties in control Inleiding

Nadere informatie

VESTIA DIRECTEUR ONDERHOUD & ONTWIKKELING

VESTIA DIRECTEUR ONDERHOUD & ONTWIKKELING VESTIA DIRECTEUR ONDERHOUD & ONTWIKKELING 5 juni 2015 DE ORGANISATIE verhuurt, verkoopt en beheert woningen in heel Nederland, vooral in de regio's Rijnmond en Haaglanden. staat voor een goede woning en

Nadere informatie

FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER

FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER FUNCTIEPROFIEL DIRECTEUR - BESTUURDER december 2014 DE ORGANISATIE Woonstichting is een toegelaten instelling met als statutair werkgebied de gemeente Lelystad. heeft 8.700 woningen (ongeveer 30% van de

Nadere informatie

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen

Profielschets. Directeur-bestuurder Omnia Wonen Profielschets Directeur-bestuurder Omnia Wonen ERLY the consulting company Opdrachtgever: Omnia Wonen Datum: 20 oktober 2014 Adviseur: drs. Lilian Vos Inleiding Omnia Wonen in Harderwijk is een moderne

Nadere informatie

Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014

Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014 IX LAST BUT NOT LEAST Barometer Vastgoedmanagement Nederland 2014 Meer vastgoedmanagement uitbesteden Annette Tjeerdsma en Jan Veuger In het voorjaar (mei/juni) van 2014 is voor het eerst een vragenlijst

Nadere informatie

Datum: 3 maart 2014 Betreft: consultatie-versie van de novelle op de Herzieningswet toegelaten instellingen. Geachte heer Blok,

Datum: 3 maart 2014 Betreft: consultatie-versie van de novelle op de Herzieningswet toegelaten instellingen. Geachte heer Blok, Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties Aan de Minister voor Wonen en Rijksdienst de heer drs. S.A. Blok Postbus 20011 2500 EA DEN HAAG Datum: 3 maart 2014 Betreft: consultatie-versie

Nadere informatie

Belanghoudersbijeenkomst

Belanghoudersbijeenkomst V e r s l a g Belanghoudersbijeenkomst Donderdag 17 november was u met ruim 30 andere genodigden aanwezig bij de belanghoudersbijeenkomst van Woningstichting Bergh. Een bijeenkomst waarbij wij graag twee

Nadere informatie