Vergroting innovatievermogen van ondernemers is de sleutel voor succes

Transcriptie

1 Vergroting innovatievermogen van ondernemers is de sleutel voor succes Onderwerp : Vergroting innovatievermogen van ondernemers is de sleutel voor succes Naar aanleiding van : White Paper Challenge TKI Tuinbouw & Uitgangsmaterialen Opgesteld door : Peter van der Sar Doelstelling van de White Paper Challenge Onderwerp van de White Paper Challenge is de vraag hoe de Nederlandse tuinbouwsector kan inspelen op de veranderende eisen, gedrag en behoeften van consumenten en hoe de sector zichzelf moet (her)positioneren in de waardeketen. Doelstelling van de challenge is relaties bloot te leggen tussen de maatschappelijke transities en de kansen voor de Nederlandse tuinbouwsector. Inleiding Nederland heeft een leidende rol in de wereld op het gebied van tuinbouw en innovatie. De sector is uniek in het samenspel tussen onderzoek, industrie en beleid maar staat voor de uitdaging te transformeren van een volume-gebaseerde productie naar een op waarde gericht productiesysteem. Wereldwijde maatschappelijke trends zullen de sector en de bedrijven veranderen. Om de leidende positie te kunnen behouden en zelfs uit te breiden zal de Nederlandse tuinbouwsector antwoord moeten vinden op deze uitdagingen. Opbouw white paper In deze White Paper wil ik ingaan op de in mijn ogen te eenzijdige aandacht binnen de tuinbouw voor de inhoud van innovatie, terwijl succes van innovatie vooral wordt bepaald door het innovatieproces. De wereld verandert en dit heeft grote invloed op de wijze waarop de tuinbouw acteert en innoveert. Of zoals Eric Moor van Sion dit in De Ondernemer verwoordt (31 maart 2017): We kunnen trots zijn over de kracht van het Nederlandse tuinbouw. Mijn bedrijf is gegroeid door samenwerkingen met iedereen in de keten. Maar we zijn te lang in oude verdienmodellen blijven hangen. Schakel om naar het nu voordat er nieuwe partijen langszij komen. We moeten sneller bewegen. Na een schetst van de huidige situatie binnen de tuinbouw rond innovatie en de gesignaleerde problemen, wil ik een voorstel doen ter verbetering om zo een bijdrage te leveren om Nederland ook in de toekomst haar leidende rol in de wereld op het gebied van tuinbouw en innovatie te laten behouden. Huidige situatie De huidige bedrijfsvoering binnen de tuinbouw sluit onvoldoende aan bij de eisen van een snel veranderende wereld; succes wordt behaald door bedrijven die zich aanpassen en flexibel zijn. Een flexibele organisatie maakt de verbinding met de benodigde kennis en weet deze te vertalen in innovatie (producten en verdienmodellen). Moderne bedrijven drijven op kennis; het is niet de technologie die bepalend is. Innovatiesucces komt vooral door de medewerkers. Dit is onderzocht door de Rotterdamse Erasmus Universiteit in een enquête onder ruim bedrijven uit de topsectoren 1. Succesvolle innovatie is voor 77 % te danken aan sociale innovaties en voor 23 % aan 1 Technologische en sociale innovatie in een concurrerende markt - Innovatie- en concurrentiemonitor topsectoren (M. Tempelaar, Y.M. Prince, K. Heij, drs. P. Gibcus, R.M. Braaksma, H. Volberda, J. Jansen )

2 technische innovaties. Bedrijven innoveren als de medewerkers de ruimte hebben om innovaties uit te voeren. Sociale innovatie bestaat uit het ontwikkelen van nieuwe managementvaardigheden, innovatieve organisatie vormen en samenwerken met anderen. De complexe maatschappelijke uitdagingen voor ondernemers vragen deze competenties om te komen nieuwe business. Essentieel is de vaardigheid tot het kunnen samenwerken, gecombineerd met een intrinsieke bereidheid en een open, nieuwsgierige houding; zowel richting de (potentiële) samenwerkingspartners als de eigen organisatie. Kennis en inzicht in de eigen competenties van de organisatie zijn hierbij cruciaal. Kennisparadox Succesvolle innovatie is ook afhankelijk van het hebben van een gunstig innovatieklimaat, dat wordt bepaald door bedrijven, overheden, onderwijs en -kennisinstellingen. In Nederland is er een kloof tussen onderzoek en bedrijfsleven. Dit wordt zichtbaar in de kennisparadox; men is goed in het ontwikkelen van nieuwe ideeën, maar minder in het doorvertalen en uitwerken hiervan in de praktijk. Zeker waar het ideeën betreft die over bestaande keten- en sectorstructuren heengaan. Ook binnen de Nederlandse tuinbouw is deze paradox zichtbaar. Onderzoeken en experimenten wijzen op de kansen voor de Nederlandse tuinbouw om in te spelen op maatschappelijke vraagstukken rond water, energie, duurzaamheid en gezondheid. Toch slagen ondernemers en onderzoekers er onvoldoende in om deze kansen om te zetten in succesvolle, nieuwe innovaties en daaraan gerelateerde verdienmodellen. Een voorbeeld hiervan is het project Kas als Apotheek. In dit project wordt gezocht naar verdienmodellen rond hoogwaardige inhoudsstoffen uit bedekte teelten en wordt gewerkt aan de productie van medicijnen uit planten, natuurlijke geur-, kleur- en smaakstoffen. De onderzoeksresultaten zijn op een aantal vlakken veelbelovend. Echter, het doel, kansrijke innovaties die opgeschaald kunnen worden naar nieuwe duurzame verdienmodellen voor de tuinbouwsector, is nog niet gerealiseerd. Redenen voor deze kennisparadox binnen de Nederlandse tuinbouw zijn: 1. Innovatie binnen de tuinbouw richt zich vooral op inhoud en minder op proces. Technologische innovatie staat voorop; niet het innovatievermogen 2. Maar ideeën alleen zijn niet genoeg, opschaling naar succesvolle business vraagt meer. Traditioneel ligt de focus van de Nederlandse tuinbouw bij teelt, product en technologie (wat decennia lang tot internationaal aanspreekbare resultaten heeft geleid). Een proces dat zich volledig afspeelde binnen de eigen sectorkolom. Ondernemers, onderzoek, onderwijs maar ook financiële dienstverleners; het was een eigen wereld gericht op optimalisatie. De wereld is echter veranderd; nieuwe technologieën en andere wijze van organiseren zorgen ervoor dat bedrijven gedwongen worden op zoek te gaan naar nieuwe businessmodellen. Hierbij zijn antwoorden op vragen uit de markt en maatschappij dusdanig complex, dat deze niet meer gevonden kunnen worden binnen de tuinbouwketen zelf. 2. Dit brengt ons bij de tweede reden: het ontbreken van voldoende verbinding van de Nederlandse tuinbouw met andere sectoren en ontwikkelingen in de maatschappij. Of zoals een medewerker van Philips Lighting (Signify) het omschreef: Tuinbouwondernemers zijn te weinig nieuwsgierig naar wat er om hen heen plaatsvindt; men is te afwachtend en reactief. 2 De betekenis van Innovatievermogen volgens het Encyclopedisch kennisplatform Ensie is Het vermogen om nieuwe ideeën om te zetten in producten of diensten waar de klanten (en maatschappij) om vragen.

3 Ondernemers zijn onvoldoende op de hoogte van ontwikkelingen en de onderliggende behoeften en vragen waardoor het lastig wordt om te komen tot nieuwe innovatieve business. 3. Er wordt rond innovatie te weinig samengewerkt; binnen de tuinbouwketen zelf en met bedrijven daarbuiten (cross-sectorale innovatie). Een voorbeeld van het ontbreken van samenwerking rond innovatie zijn de vele initiatieven rond de teelt van algen. Allen pogen op te schalen tot succesvolle verdienmodellen. Echter, slechts weinigen slagen daarin en pogingen om tot (meer) afstemming te komen lopen stuk op het onvermogen tot samenwerking. 4. De wijze waarop bedrijven binnen de tuinbouw georganiseerd zijn, maakt innovatie lastig. Bedrijven hebben een sterke focus op het productieproces; het vrijmaken van mensen, middelen tijd en financiën om gestructureerd aan innovatie te werken vindt onvoldoende plaats. Innovatie komt erbij en werkt te vaak verstorend voor het bestaande businessmodel. Zeker als de beoogde innovatie in samenwerking met andere bedrijven of organisaties plaatsvindt. Dit werd tijdens een bijeenkomst op 25 april 2018 rond het thema Inhoudsstoffen en businessmodellen onderstreept door Verstegen Spices & Sauces. Dit familiebedrijf heeft jarenlang gezocht naar een vorm om invulling te geven aan innovatie; ze vragen immers een eigen context en mogen de dagelijkse bedrijfsvoering niet verstoren. Daarom is onlangs een aparte entiteit opgericht die de ruimte krijgt innovaties tot een succes te maken. Lukt dit, dan volgt in een latere fase de afweging de nieuwe activiteit te integreren in de bestaande business of te kiezen voor een nieuw bedrijf. Men creëert een start-upachtige omgeving om innovatie de noodzakelijke ruimte in mensen, geld, tijd én aandacht te geven. Samengevat, het ontbreken van innovatievermogen, onvoldoende samenwerking en het niet op innovatie ingericht zijn van de bedrijven zijn de belangrijkste oorzaken voor uitblijven van succesvolle innovaties die aansluiten bij de ontwikkelingen, vragen en behoeftes uit de markt en maatschappij. Bestaande initiatieven Nu is het fascinerende van de tuinbouwsector dat er door ondernemersorganisaties, (semi-) overheden, onderzoek en onderwijs en andere stakeholders allerlei initiatieven worden genomen om antwoord te vinden op deze problemen. Echter, ieder initiatief kent een eigen insteek en belang, afhankelijk van de organisaties die erbij zijn betrokken. Gevolg hiervan is een versnipperde reeks van activiteiten, die onvoldoende op elkaar worden afgestemd. Enkele voorbeelden: Binnen de Greenports in Nederland stemmen overheden (Provincie en gemeenten) en onderzoek/onderwijs stemmen het (innovatie)beleid rond tuinbouw op elkaar af; de dagelijkse innovatiepraktijk van ondernemers staat echter op afstand. HortiHeroes is een beloftevol initiatief van bedrijven en gemeente Westland om samen te investeren in de toekomst van de glastuinbouw, gericht op het aantrekken en ontwikkelen van talent. Centraal voor HortiHeroes staat het innoveren als proces. Wageningen UR, Greenport Hub (samenwerking Universiteiten van Leiden, Delft en Erasmus), TKI Tuinbouw & Uitgangsmaterialen en TNO leggen de focus juist op inhoud en onderzoek. Regionale Ontwikkelingsmaatschappijen richten zich vooral op koplopers; het verbinden van met anderen, essentieel voor het creëren van een breed innovatiespeelveld, ontbreekt.

4 Coalitie HOT richt zich op grote thema s vanuit een landelijke scope en vastgesteld beleid. Nieuwe maatschappelijke ontwikkelingen die hier buiten vallen, worden niet meegenomen. Door het ontbreken van afstemming wordt de kans om gezamenlijk te werken aan het innovatievermogen van de sector onvoldoende benut. En dat is jammer, want veel ondernemers in de tuinbouw staan open voor innovatie. Zij zoeken echter naar een aanpak die hen ondersteunt bij het omzetten van ideeën in producten of diensten waar klanten (en maatschappij) om vragen. Om dit te kunnen realiseren, wordt de betrokkenen (overheid, onderzoek, onderwijs, stakeholders, maar óók ondernemers zelf) gevraagd over hun eigen positie in dit proces heen te kijken en de stappen te zetten om tot een afgestemde aanpak te komen om invulling te kunnen geven aan de maatschappelijke uitdagingen die aan de Nederlandse tuinbouwsector worden gesteld. Voorstel Graag wil ik deze white paper afsluiten met een concreet voorstel om bovenstaande tekortkomingen binnen het huidige innovatiesysteem te overbruggen door de betrokkenen met elkaar te verbinden. Een aanpak, waarin de verschillende aspecten van innovatie (inhoud en proces) worden meegenomen en het werken aan het innovatievermogen (vanuit de praktijk) centraal staat. Uitgangspunt hierbij zijn de maatschappelijke uitdagingen en vragen uit de markt, die sturend zijn voor de richting van innoveren voor de tuinbouw. Essentieel hierbij is de samenwerking en inzet van alle betrokkenen, om zich vanuit eigen visie en kracht hierbij in te zetten. De aanpak: 1. Genereren van innovatieve ideeën op basis van maatschappelijke ontwikkelingen; Via het organiseren van (bijvoorbeeld) challenges wordt door ondernemers verbinding gemaakt met andere sectoren en/of studenten met diverse achtergronden (bijvoorbeeld thema s als gezondheid, voedselvraagstukken, energie, water). 2. Betrekken andere ondernemers en sectoren (cross-overs); Vanuit de aanname dat de benodigde competenties om invulling te geven aan de vragen uit de maatschappij verder gaan dan hetgeen de tuinbouw op dit moment heeft te bieden, wordt in een vroegtijdig stadium contact gezocht met (netwerken van) innovatieve ondernemers uit andere sectoren (Yess Delft, RDM Rotterdam, Brainport Eindhoven) om tot een meer multidisciplinaire invulling van het innovatietraject te komen. 3. Inrichting innovatie-omgeving; Succesvolle innovatie vraagt een omgeving die de ruimte (mensen, middelen, geld, tijd) biedt om tot succesvolle nieuwe businessmodellen te komen. Binnen veel bedrijven binnen de tuinbouwsector is dit lastig te organiseren. Er zal gekeken moeten worden naar een externe omgeving, waar gezamenlijk gewerkt kan worden in het realiseren van de innovatiekansen. De samenwerkende bedrijven zélf zijn hierbij in de lead; om tot succes te komen is hun betrokkenheid en inzet een voorwaarde. Dit onderscheidt zich van bestaande initiatieven van bijvoorbeeld TNO en universiteiten (in de vorm van labs ) die veelal onderzoek-gedreven zijn. 4. Ontwikkeling van het innovatievermogen van de bedrijven (en daarmee de sector); De voorgaande stappen kunnen alleen maar succesvol zijn en het beoogde resultaat (nieuwe, opschaalbare innovatieve business) opleveren als ze vergezeld gaan van een ontwikkelprogramma voor bedrijven om te werken aan de competenties die nodig zijn voor het

5 vergroten van het innovatievermogen. Geef een man een vis en hij heeft eten voor één dag. Leer een man vissen en hij heeft eten voor heel zijn leven luidt een Chinees spreekwoord. Niet de innovatie an-sich, maar het vermogen om zich continu aan te kunnen passen aan de veranderende (maatschappelijke) uitdagingen zal bepalend zijn voor de toekomst van de Nederlandse tuinbouw.