Veilig, gezond & vitaal werken. Rapport Tevreden werken in het voortgezet onderwijs

Transcriptie

1 Veilig, gezond & vitaal werken Rapport Tevreden werken in het voortgezet onderwijs

2

3 Rapport Tevreden werken in het voortgezet onderwijs... Uitgevoerd door: CAOP Auteurs: Deborah van den Berg, Devorah van den Berg en Jo Scheeren In opdracht van: Voion Uitgave: VOION Postbus DA Heerlen Tel: december DISCLAIMER Voion is zich volledig bewust van de taak zo betrouwbaar mogelijke informatie te verzorgen. Dit rapport is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. Niettemin kan zij geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel voorkomende onjuistheden. 3

4 Samenvatting Voor scholen en sociale partners in het voortgezet onderwijs is het belangrijk een goed beeld te hebben van de tevredenheid van het personeel in de sector. De mate van tevredenheid onder het personeel kan bijvoorbeeld gebruikt worden als thermometer hoe het met de houding van het personeel is gesteld en welke plus- en verbeterpunten er zijn. Om meer zicht te krijgen op de tevredenheid in de sector, heeft Voion, het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds voortgezet onderwijs, in kaart laten brengen hoe tevreden het personeel in de sector is en welke factoren van invloed zijn op de baan- en organisatietevredenheid van het personeel. In deze samenvatting vindt u de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek. Resultaten Personeel tevreden met baan en organisatie Het personeel in het voortgezet onderwijs is overwegend tevreden met hun baan. Ruim 84 procent van het personeel geeft aan hier tevreden over te zijn, terwijl zo n 5 procent aangeeft ontevreden te zijn. Iets minder tevreden zijn zij met de organisatie waar zij werken, maar ook hier zien we dat een ruime meerderheid van het personeel tevreden is. Van al het personeel is het directiepersoneel het meest tevreden met de baan en de organisatie waar zij werken, terwijl het onderwijzend personeel hier het minst positief over oordeelt... maar niet over alle aspecten even tevreden Hoewel een ruime meerderheid van het personeel tevreden is met hun baan en de organisatie waar zij werken, zien we wel verschillen als we in meer detail kijken naar de tevredenheid van het personeel. Zo zijn zij het meest te spreken over de mate van zelfstandigheid, de inhoud van het werk en de samenwerking met collega s. Tussen de 85 en ruim 88 procent van personeel is hier tevreden over. Het minst te spreken is het personeel over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de hoeveelheid werk. Voor deze aspecten geldt dat tussen de 35 en bijna 42 procent van het personeel aangeeft hier tevreden over te zijn. Op een beperkt aantal aspecten na, zien we ook hier dat het directiepersoneel het meest tevreden is over de voorgelegde werkbelevingsaspecten. Zij zijn bijvoorbeeld aanzienlijk positiever dan het onderwijzend personeel en onderwijsondersteunend personeel over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie. Het onderwijzend personeel oordeelt, in vergelijking met het directiepersoneel en het onderwijsondersteunend personeel, het minst positief over de hoeveelheid werk en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. 4

5 Personeel ziet zichzelf als bevlogen en vakbekwaam Niet alleen oordeelt het personeel in de sector wisselend over verschillende werkbelevingsaspecten, dat geldt ook voor hun oordeel over de afstemmingskenmerken die aan hen zijn voorgelegd. Dit zijn kenmerken die aangeven in hoeverre datgene wat het personeel in de sector nodig heeft is afgestemd op wat de organisatie hen biedt. Over het algemeen wordt aangenomen dat hoe beter deze afstemming plaatsvindt, des te hoger de tevredenheid onder het personeel is. Het personeel in de sector is onder andere positief over hun bevlogen- en vakbekwaamheid. Zij zijn overwegend enthousiast over hun werk en de mate waarin zij hun taken kunnen uitvoeren. Minder positief oordeelt het personeel in de sector over de ervaren werkdruk, de mate waarin zij zich richten op hun persoonlijke ontwikkeling, de leer- en inzetbaarheidscultuur op school en de direct leidinggevende. Ouderen zijn daarbij minder vaak bezig met hun persoonlijke ontwikkeling dan hun jongere collega s. Meerderheid neemt deel aan opleiding of training Hoewel de mate waarin het personeel zich richt op de persoonlijke ontwikkeling laat zien dat er op dit punt nog ruimte is voor verbetering, zien we ook dat een meerderheid van het personeel in 2015 deel heeft genomen aan een opleiding of training. Informele leeractiviteiten, zoals coaching en intervisie, zijn wel aanzienlijk minder populair onder het personeel. Ook heeft een ruime meerderheid van het personeel, circa driekwart, in 2015 minimaal één formeel gesprek gevoerd met de direct leidinggevende. Zij maken in deze gesprekken vooral concrete afspraken over het werk voor de komende periode. De beloning en de loopbaan komen in deze gesprekken minder vaak aan bod. Tevredenheid werkbelevingsaspecten van belang voor baan- en organisatietevredenheid Uit dit onderzoek blijkt dat de baan- en organisatietevredenheid van het personeel vooral wordt beïnvloed door hun tevredenheid met de diverse werkbelevingsaspecten (zie tabel 1). Wel zijn de aspecten die van invloed zijn op de baantevredenheid, op één aspect na, verschillend van de aspecten die van invloed zijn op de organisatietevredenheid. Voor beiden geldt wel dat respectievelijk de organisatietevredenheid en de baantevredenheid van invloed zijn op de baan- en organisatietevredenheid. Zien we bij de baantevredenheid dat verder vooral aspecten die te relateren zijn aan de baan van invloed zijn op het oordeel van het personeel, bij de organisatietevredenheid zijn dit juist aspecten die te relateren zijn aan de organisatie en de werkomstandigheden. Zo zijn de inhoud van het werk, de samenwerking met collega s en de zelfstandigheid van belang voor de tevredenheid van het personeel met de baan. Dit betekent bijvoorbeeld dat personeel in het voortgezet onderwijs meer tevreden is met de baan, naarmate zij meer tevreden zijn met de inhoud van het werk. Bij de organisatietevredenheid zien we onder andere dat de resultaatgerichtheid van de organisatie, de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de aandacht voor het persoonlijk welzijn en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden van belang zijn voor het oordeel van het personeel over de organisatietevredenheid. Deze aspecten zijn in meer of mindere mate te beïnvloeden door scholen, bijvoorbeeld door middel van HRM-beleid. 5

6 Tabel 1 Samenvatting van aspecten die de baan- en organisatietevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs beïnvloeden Baantevredenheid Organisatietevredenheid Tevredenheid met baan X organisatie X inhoud werk X samenwerking collega s X X mate van zelfstandigheid X resultaatgerichtheid organisatie X... informatievoorziening en communicatie X loopbaanontwikkelingsmogelijkheden X mate van invloed in organisatie X aandacht persoonlijk welzijn X wijze van leidinggeven X Overige (afstemmings)kenmerken Bevlogenheid X Flexibiliteit X Betrokkenheid X Leren en ontwikkelen Tevredenheid formeel gesprek X Baankenmerken Ondersteunend personeel X Aanbevelingen In de onderstaande alinea s vindt u verschillende aanbevelingen die zijn gebaseerd op de belangrijkste uitkomsten van dit onderzoek. De aanbevelingen zijn onderverdeeld in aanbevelingen voor scholen en sociale partners die met dit thema aan de slag willen en in aanbevelingen voor vervolgonderzoek. Scholen en sociale partners Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kunnen aan scholen en sociale partners in de sector de volgende aanbevelingen worden gedaan: 6 Focus op organisatietevredenheid Het personeel in de sector is overwegend tevreden met hun baan en de organisatie waar zij werken. Wel zijn zij meer tevreden over hun baan dan over de organisatie. Dat blijkt ook wanneer in meer detail gekeken wordt naar de verschillende tevredenheidsaspecten en de betrokkenheid van het personeel bij de organisatie waar zij werken. Het minst tevreden is het personeel over aspecten die te maken hebben met de organisatie waar zij werken, de organisatie van het werk en de werkomstandigheden. Het gaat dan bijvoorbeeld om de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de hoeveelheid werk en de resultaatgerichtheid van de organisatie. Omdat op het gebied van de organisatietevredenheid, in vergelijking met de baantevredenheid, voor scholen in de sector de

7 meeste winst te behalen is, loont het om in deze aspecten te investeren, voor zover deze binnen de invloedssfeer van scholen liggen. Gelijktijdig zien we dat de betrokkenheid van het personeel bij de organisatie verder verhoogd kan worden. Zeker in tijden van personeelstekorten, zoals we nu bij enkele specifieke vakken zien, is het voor scholen van belang personeel aan de organisatie te kunnen binden. De focus op organisatietevredenheid betekent niet dat de andere tevredenheidsaspecten geen aandacht verdienen. Want voor alle aspecten geldt, hoe klein het aandeel soms ook is, dat een deel van het personeel hier nog niet volledig tevreden over is. Door blijvende aandacht voor deze thema s, zoals de inhoud van het werk en de mate van zelfstandigheid, is het de verwachting dat de tevredenheid op deze thema s in ieder geval op niveau blijft en mogelijk verder zal toenemen. Zo zien we de baantevredenheid de afgelopen jaren bijvoorbeeld iets toenemen. Ook is het goed om stil te staan bij wat wél goed gaat. Zo is het personeel in de sector overwegend enthousiast over het werk, trots op het werk dat zij doen en vinden zij het werk over het algemeen inspirerend. Vaak wordt vergeten hierbij stil te staan, terwijl uit onderzoek blijkt dat aandacht en complimenten personeel het meest motiveren. 1 Hogere tevredenheid: hoe? Door te focussen op aspecten zoals de informatievoorziening en communicatie, de hoeveelheid werk en de resultaatgerichtheid van de organisatie, zal de organisatietevredenheid van het personeel niet automatisch toenemen. Daarvoor is meer inzicht nodig in wat het personeel op dit gebied nodig heeft. Wat betekent onvrede over de informatievoorziening en communicatie bijvoorbeeld? Betekent dit dat het personeel meer informatie wenst of dat zij de informatie juist op een andere wijze tot zich willen nemen? Ook speelt mee dat personeel andere behoeften kan hebben op dit gebied: wat door de één bijvoorbeeld opgevat kan worden als voldoende informatie en communicatie door de organisatie, kan door anderen worden gezien als too much. Op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek kunnen hier geen verdere uitspraken over worden gedaan. Het onderzoek geeft vooral inzicht in de tevredenheid van het personeel op verschillende tevredenheidaspecten, maar kleurt de uitkomsten niet met toelichtingen of uitleg waarom het personeel over bepaalde aspecten zo denkt. Daardoor is onvoldoende zicht op de context waarbinnen de antwoorden worden gegeven. Door op school met elkaar het gesprek aan te gaan over de context kan hier meer inzicht in verkregen worden. Zo kan bijvoorbeeld afgestemd worden wat nu precies maakt dat het personeel ergens tevreden of ontevreden over is. Ook kunnen de verwachtingen over en weer op die manier beter worden afgestemd. Verschillen tussen personeel In de bovenstaande alinea s kwam al kort naar voren dat het personeel in de sector verschillende behoeftes kan hebben, bijvoorbeeld als we kijken naar de informatievoorziening en communicatie in de organisatie. Dit beeld wordt bevestigd wanneer we in meer detail kijken naar de uitkomsten van dit 1 Zie bijvoorbeeld: 7

8 onderzoek. Afhankelijk van specifieke persoons- of baankenmerken oordeelt het personeel in de sector namelijk wisselend over de voorgelegde tevredenheidsaspecten. Zo zijn jongeren positiever over de wijze van beoordelen dan hun oudere collega s. Ouderen hebben ook minder vaak het idee dat zij flexibel staan tegenover veranderingen in het werk en anticiperen minder vaak op hun persoonlijke ontwikkeling. En van alle functies neemt het onderwijsondersteunend personeel het minst vaak deel aan formele scholingsactiviteiten. Dit betekent dat er niet één doelgroep is waarop scholen en sociale partners kunnen focussen. Hoe het personeel oordeelt over de aspecten die invloed hebben op de baan- en organisatietevredenheid verschilt onder invloed van verschillende persoons- en baankenmerken. Ouderen hebben op dit gebied bijvoorbeeld andere voorkeuren dan hun jongere collega s. En ook bij andere persoons- en baankenmerken zijn soortgelijke verschillen zichtbaar. Op basis van de resultaten van dit onderzoek heeft een doelgroepspecifieke benadering daarom de voorkeur. Belang van leiderschap Voor zowel de baan- als organisatietevredenheid geldt dat de leidinggevende hier een belangrijke rol in speelt. Veel van de aspecten die de tevredenheid beïnvloeden, en dan vooral de organisatietevredenheid, zijn hier namelijk aan te relateren. Het gaat dan bijvoorbeeld om aspecten zoals de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de wijze van leidinggeven, de aandacht voor het persoonlijk welzijn en het formele gesprek. Zo kan bij het verbeteren van de informatievoorziening en communicatie een belangrijke rol zijn weggelegd voor leidinggevenden. Zij hebben vaak een brugfunctie tussen het management aan de ene kant en het personeel op de werkvloer aan de andere kant. Ook uit ander onderzoek blijkt dat de rol van leidinggevenden van belang is. Zo zien we dat het personeel dat zelf besluit uit te stromen dit voornamelijk doet vanwege onvrede over de wijze waarop de direct leidinggevende leiding geeft, ontevredenheid over de informatievoorziening en communicatie en ontevredenheid over de resultaatgerichtheid van de organisatie. 2 Gelijktijdig zien we in dit onderzoek dat in verhouding niet alleen veel onvrede is over aspecten die te relateren zijn aan de leidinggevende, maar ook dat slechts iets minder dan de helft van het personeel in de sector positief oordeelt over de direct leidinggevende. Ook voert nog niet al het personeel in de sector een formeel gesprek met de leidinggevende, terwijl dit soort gesprekken door leidinggevenden goed gebruikt kunnen worden als vinger aan de pols, bijvoorbeeld om te zien hoe het staat met het personeel en hun tevredenheid. Het is onduidelijk hoe het komt dat niet al het personeel in de sector minimaal één keer per jaar een formeel gesprek voert met de leidinggevende over het functioneren. Als er wel een formeel gesprek wordt gevoerd, zien we dat de wijze waarop deze gesprekken worden gevoerd en de inhoud van deze gesprekken ook verbeterd kunnen worden. Zo worden niet alle thema s besproken of worden hier geen concrete afspraken over gemaakt. Dit geldt bijvoorbeeld voor de loopbaan van het personeel, terwijl de ontwikkelingsmogelijkheden ook een van de aspecten is waar het personeel het minst vaak tevreden 8 2 Zie bijvoorbeeld: Van den Berg, D., Hoogeveen, Y. en Scheeren. J. (2015). Mobiliteit in het voortgezet onderwijs. Den Haag: CAOP.

9 over is. Door hier in een formeel gesprek expliciet op in te gaan, wordt hier eerder bij stilgestaan en kan hier eerder verandering in komen. Hoe een goed formeel gesprek er uit kan zien, blijkt deels uit bestaande literatuur over dit thema. Zo blijkt uit bestaand onderzoek dat in formele gesprekken van leidinggevenden mag worden verwacht dat zij in staat zijn goed te luisteren en eventuele kritiek aan te horen en bereid zijn om samen naar oplossingen te zoeken. Ook is het belangrijk dat het gespreksklimaat open is, zodat het gesprek tweezijdig participatief is. Om dit te realiseren, is het onder andere belangrijk dat de doelstelling van het gesprek vooraf duidelijk is, wat er met de gemaakte afspraken gedaan wordt, wie acties uitvoert en wie deze evalueert. 3 Informele contactmomenten Naast aandacht voor het formele gesprek is ook aandacht voor informeel contact met de leidinggevende van belang. Het formele gesprek vindt immers maar een enkele keer per jaar plaats, terwijl er voor een vertrouwensrelatie, veiligheid en verbondenheid meer nodig lijkt te zijn. Om zaken, zoals loopbaanontwikkeling, goed te kunnen bespreken en in formele gesprekken te kunnen vastleggen is een veilig klimaat en vertrouwen tussen medewerkers en leidinggevenden een belangrijke voorwaarde. Uit onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers in het algemeen ervaren dat ze onvoldoende betrokken worden en dat er nauwelijks interactie is, terwijl hun managers ervan overtuigd zijn dat zij veel doen aan de communicatie, interactie en dialoog met hun personeel. 4 Om dit verschil in perceptie op te lossen, is een open gesprek tussen leidinggevenden en personeel van belang. Dit kan op diverse manieren. Bijvoorbeeld in een informeel één op één gesprek, tijdens een regulier werkoverleg of in aparte bijeenkomsten. Leidinggevenden en het overige personeel kunnen op die manier niet alleen informatie uitwisselen, maar ook hun vragen op tafel leggen, ideeën naar voren brengen en samen vraagstukken analyseren en oplossen. Bijkomend voordeel is dat op die manier ook de samenwerking met andere collega s in een bredere context wordt gefaciliteerd en gestimuleerd. Dit is een van de aspecten die invloed heeft op zowel de baan- als de organisatietevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs. Verantwoordelijkheid nemen voor ontwikkeling Uit het onderzoek blijkt tot slot dat niet al het personeel deelneemt aan scholingsactiviteiten of op een andere manier anticipeert op de persoonlijke ontwikkeling. Voor de kwaliteit van het onderwijs is de kwaliteit van het personeel van doorslaggevend belang. Dat geldt daardoor ook voor hun persoonlijke ontwikkeling. Leidinggevenden kunnen in een formeel gesprek dit stimuleren, maar het is niet alleen de verantwoordelijkheid van leidinggevenden dat het personeel inzet op hun persoonlijke ontwikkeling. Een van de vragen die hieruit volgt is hoe gestimuleerd kan worden dat het personeel zelf meer verantwoordelijkheid neemt voor hun eigen ontwikkeling. Is dat bijvoorbeeld door te zorgen voor een gemeenschappelijke visie en doel of door veiligheid op school, zodat er een sfeer is waarin mensen alles kunnen zeggen en waar fouten gemaakt mogen worden? Of is dat bijvoorbeeld door respect te hebben voor de autonomie van het personeel, zodat mensen de vrijheid en het vertrouwen krijgen om 3 Zie bijvoorbeeld: %20een%20ondergeschoven%20kindje.pdf?sequence=1 4 Zie bijvoorbeeld: Werkman, R. (2006). Werelden van verschil, hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderingsprocessen hanteren en creëren. Universiteit van Amsterdam: Amsterdam. 9

10 dingen op hun eigen manier te doen? Tot slot is het goed om stil te staan bij de effectiviteit van dergelijke activiteiten: niet alle scholingsactiviteiten hebben bijvoorbeeld betrekking op de persoonlijke leer- en ontwikkelpunten van het personeel of zijn een nuttige investering voor het uitoefenen van het dagelijkse werk. Het is daardoor de vraag op welke activiteiten de scholen moeten inzetten. Vervolgonderzoek Op basis van de uitkomsten van dit onderzoek kunnen ook enkele aanbevelingen voor vervolgonderzoek worden gedaan. Concreet gaat het om de volgende aanbevelingen: Literatuurstudie Uit de bovenstaande aanbevelingen bleek al eerder dat het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek vanwege de opzet weinig inzicht biedt in achterliggende (beweeg)redenen van het personeel. Ook worden verschillende aspecten slechts door middel van één vraag gemeten. Waarom het personeel oordeelt zoals zij oordelen, is daarom onbekend. Dit maakt dat de context, waardoor de resultaten tot stand komen, mist. Waarom het personeel bijvoorbeeld naar verhouding relatief ontevreden is over de communicatie en informatievoorziening in de organisatie blijft daardoor onbekend. Ook is daardoor onbekend wat een goede communicatiestijl is om deze onvrede om te zetten in tevredenheid? Dat geldt ook voor de onvrede over aspecten die met de leidinggevende te maken hebben. Wat maakt iemand bijvoorbeeld een goede leidinggevende volgens de respondenten die hier al dan niet tevreden over zijn? Kwalitatief onderzoek kan een uitkomst bieden om hier meer inzicht in te krijgen. Dit kan bijvoorbeeld door literatuuronderzoek uit te voeren op de thema s effectieve communicatie en leiderschap. Over beide onderwerpen zijn al meerdere onderzoeken verschenen, maar zij zijn niet altijd specifiek gericht op de situatie in het voortgezet onderwijs. Door alle relevante literatuur op een rij te zetten en deze waar mogelijk te vertalen naar de specifieke eigenschappen van het voortgezet onderwijs, kan de sector meer praktische tips en tricks worden gegeven, bijvoorbeeld over hoe de communicatie op school meer kan aansluiten bij de wensen en behoeften van het personeel. Zo zien we bijvoorbeeld in ander onderzoek dat wanneer er vanuit leidinggevenden te weinig wordt gecommuniceerd bij medewerkers onduidelijkheid ontstaat over de invulling hun rol en onzekerheid ontstaat over hoe zij hun werk uitvoeren. 5 Het gebrek aan communicatie, onder andere in de vorm van feedback, leidt vervolgens tot stress bij de werknemers. Interviews en focusgroepen Literatuuronderzoek kan ook als vertrekpunt dienen voor diepte-interviews en focusgroepen met personeel uit het voortgezet onderwijs. In plaats van alleen op school in gesprek te gaan over de bovenstaande thema s, kan dit ook in een breder verband georganiseerd worden. Ook op die manier ontstaat meer inzicht in de beweegredenen van het personeel en hun wensen en behoeften. De kennis die hiermee wordt opgehaald, kan in de vorm van praktijkvoorbeelden en praktische tips en 10 5 Zie bijvoorbeeld : Otto, R. (1986). Teachers Under Stress: Health Hazards in a Work-Role and Modes of Response. Hill of Content: Melbourne.

11 tricks met de sector worden gedeeld en op die manier de dialoog op school op gang helpen en verder brengen. Het voordeel van een focusgroep, waar meerdere respondenten aan deelnemen, is dat zij niet alleen gevraagd wordt naar hun percepties, ideeën en meningen, maar ook dat zij onderling met elkaar in gesprek kunnen en daardoor ervaringen kunnen uitwisselen. Dit heeft voor de deelnemers zelf ook direct meerwaarde. Het voordeel van interviews is dat op die manier een specifieke casus meer in detail in kaart gebracht kan worden, wat zich beter leent als er praktijkvoorbeelden met de sector gedeeld worden. 11

12 Inhoudsopgave Inleiding Onderzoeksvragen en opzet Leeswijzer Baan- en organisatietevredenheid Baantevredenhed Organisatietevredenheid Verschillen in baan- en organisatietevredenheid Werkbelevingsaspecten Tevredenheid werkbelevingsaspecten Verschillen in werkbeleving Afstemmingskenmerken Beroepsexpertise en vakbekwaamheid Bevlogenheid, regelruimte en werkdruk Betrokkenheid en Public Service Motivation Anticipatie op persoonlijke ontwikkeling en loopbaan Leiderschap en leer- en inzetbaarheidscultuur Verschillen in oordeel over afstemmingskenmerken Leren en ontwikkelen Formele gesprekken Professionele ontwikkeling Tevredenheid beïnvloeden Baantevredenheid Organisatietevredenheid Conclusie Conclusie Aanbevelingen Bijlage I Respons Bijlage II Databewerking en analyse Databewerking Data-analyse 52 12

13 1. Inleiding Voor de kwaliteit van het onderwijs is het onderwijspersoneel van doorslaggevend belang. Zij staan voor de klas, geven leiding of geven bijvoorbeeld uitvoering aan het HR-beleid op school. Hoe zij dit doen, maakt het verschil. Vaak wordt er, impliciet of expliciet, namelijk vanuit gegaan dat tevreden, betrokken en bevlogen medewerkers betere prestaties leveren dan collega s die minder tevreden, betrokken of bevlogen zijn. Inzicht in de tevredenheid van het personeel is daardoor voor scholen van groot belang. De mate van tevredenheid onder het personeel kan door scholen bijvoorbeeld gebruikt worden als thermometer om te kijken hoe het met de houding van het personeel is gesteld en welke plus- en verbeterpunten er zijn. Maar ook voor de sociale partners in het voortgezet onderwijs is inzicht in de tevredenheid van het personeel van belang. Zij kunnen hier bijvoorbeeld op inspelen in de cao en scholen in de sector handvatten aanreiken om de tevredenheid in de eigen organisatie te behouden en waar mogelijk te verhogen. Om meer zicht te krijgen op de tevredenheid in de sector, heeft Voion, het Arbeidsmarkt & Opleidingsfonds voortgezet onderwijs, in kaart laten brengen hoe tevreden het personeel in de sector is en welke factoren van invloed zijn op de baan- en organisatietevredenheid van het personeel. In dit rapport vindt u de uitkomsten van dit onderzoek. 1.1 Onderzoeksvragen en opzet In deze rapportage wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvragen: 1. Hoe tevreden is het personeel in het voortgezet onderwijs? 2. Welke aspecten beïnvloeden de baan- en organisatietevredenheid in het voortgezet onderwijs? 3. Welke aspecten - van alle aspecten die invloed hebben op de tevredenheid - kunnen door sociale partners en instellingen in de sector gebruikt worden om de tevredenheid in de sector en in onderwijsorganisatie(s) te behouden en waar mogelijk te verhogen? Om deze vragen te beantwoorden, is gebruik gemaakt van secundaire data van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek is een grootschalige enquête onder medewerkers in de publieke sector en wordt eens per twee jaar uitgevoerd. Medewerkers worden in de enquête bevraagd over uiteenlopende aspecten van hun werk, zoals hun tevredenheid, professionele ontwikkeling en de gesprekken die zij voeren met hun leidinggevenden. Dit maakt het mogelijk om meer inzicht te krijgen in de werkbeleving van personeel in de publieke sector enerzijds en de arbeidsmarktpositie van de publieke sector als geheel anderzijds. 13

14 In totaal hebben personen in het voortgezet onderwijs het onderzoek ingevuld. Dit zijn allen personen die het hele jaar 2015 in het voortgezet onderwijs hebben gewerkt. Voor het onderzoek zijn verschillende beschrijvende, toetsende en verklarende analyses uitgevoerd op basis van deze data. De data zijn daarbij gewogen om een goed beeld te krijgen van de totale populatie in het voortgezet onderwijs. Eerder zijn in opdracht van Voion twee soortgelijke analyses uitgevoerd op basis van het Personeelsen Mobiliteitsonderzoek 2012 en Ten opzichte van deze jaren is de vragenlijst van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 op enkele aspecten aangepast. Ook komen een aantal aspecten in deze meting voor het eerst aan bod. Dit heeft tot gevolg dat de resultaten uit de eerdere onderzoeken niet één-op -één vergeleken kunnen worden met de resultaten van dit onderzoek. Waar mogelijk, wordt wel een vergelijking gemaakt tussen de resultaten van de eerdere onderzoeken en de resultaten van dit onderzoek. 1.2 Leeswijzer In hoofdstuk 2 wordt ingegaan op de tevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs met hun baan en de organisatie waar zij werken. Hoofdstuk 3 gaat vervolgens in op de verschillende deelaspecten van tevredenheid. Hoe tevreden is het personeel in de sector bijvoorbeeld met de inhoud van het werk, hun zelfstandigheid en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden? In hoofdstuk 4 en 5 wordt ingegaan op aspecten die verband houden met tevredenheid, zoals de betrokkenheid van het personeel, de mate waarin formele gesprekken worden gevoerd met de leidinggevende en de ervaren mate van vakbekwaamheid. Hoofdstuk 6 brengt hierna in kaart welke van deze aspecten de tevredenheid van het personeel met de baan en organisatie beïnvloeden. Het rapport eindigt met een conclusie. In de conclusie wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvragen en wordt beschreven welke aanknopingspunten de resultaten van dit onderzoek bieden voor scholen en de sociale partners in de sector. Tot slot zijn in de bijlage aanvullende tabellen en een toelichting op de onderzoeksopzet toegevoegd. 14

15 2. Baan- en organisatietevredenheid... Dit hoofdstuk beschrijft in hoeverre het personeel in het voortgezet onderwijs tevreden is met hun baan en de organisatie waar zij werken. Eerst wordt in paragraaf 2.1 ingegaan op de baantevredenheid van het personeel. In paragraaf 2.2 volgt het oordeel van het personeel over de organisatie waar zij werken. Afsluitend wordt in paragraaf 2.3 ingegaan op de vraag of het personeel in de sector, afhankelijk van hun baan- en persoonskenmerken, verschillend oordeelt over de baan- en organisatietevredenheid. Samenvatting Het personeel in het voortgezet onderwijs is overwegend tevreden met hun baan. Iets minder tevreden zijn zij met de organisatie waar zij werken, maar ook hier zien we dat een ruime 2.1 meerderheid Baantevredenheid van het personeel tevreden is. Van al het personeel is het directiepersoneel het meest tevreden met de baan en de organisatie waar zij werken, terwijl het onderwijzend personeel hier het minst positief over oordeelt. 2.1 Baantevredenhed Het personeel in het voortgezet onderwijs is overwegend tevreden met hun baan. Uit figuur 1 blijkt dat ruim 84 procent van het personeel aangeeft hier tevreden over te zijn, terwijl zo n 5 procent aangeeft ontevreden te zijn. Ten opzichte van het voorgaande onderzoek op basis van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 is de baantevredenheid iets toegenomen. Toen gaf 83 procent van het personeel aan tevreden te zijn. Directiepersoneel meest tevreden Van al het personeel geeft het directiepersoneel het meest vaak aan tevreden te zijn met de baan (90 procent). Het onderwijzend personeel oordeelt hier het minst vaak positief over, hoewel ook voor het onderwijzend personeel geldt dat een ruime meerderheid van het personeel (ruim 82 procent) hier tevreden over is (zie figuur 1). 15

16 Figuur 1 Baantevredenheid personeel voortgezet onderwijs (N = 3.357) Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) ontevreden Niet ontevreden, tevreden (Zeer) tevreden 2.2 Organisatietevredenheid In vergelijking met de baantevredenheid is het personeel in het voortgezet onderwijs minder tevreden met de organisatie waar zij werken. Uit figuur 2 blijkt dat ruim 68 procent van het personeel in de sector aangeeft tevreden te zijn met de organisatie, terwijl ruim 84 procent van het personeel aangeeft tevreden te zijn met hun baan. Desondanks is nog altijd een ruime meerderheid van het personeel in de sector tevreden met de organisatie waar zij werken. Ook is de organisatietevredenheid, ten opzichte van het voorgaande onderzoek, gestegen, van 63 procent naar ruim 68 procent. Directiepersoneel ook meest tevreden met organisatie Het directiepersoneel is niet alleen het meest tevreden met hun baan, hetzelfde zien we als we in meer detail kijken naar de organisatietevredenheid. In totaal geeft zo n 80 procent van het directiepersoneel aan tevreden te zijn met de organisatie. En ook in dit geval is het onderwijzend personeel het minst tevreden: zo n 64 procent van het onderwijzend personeel in de sector is tevreden met de organisatie waar zij werken (zie figuur 2). Hun oordeel verschilt ook aanzienlijk van het oordeel van het directiepersoneel en het oordeel van het onderwijsondersteunend personeel. Figuur 2 Organisatietevredenheid personeel voortgezet onderwijs (N = 3.357) Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) ontevreden Niet ontevreden, tevreden (Zeer) tevreden 2.3 Verschillen in baan- en organisatietevredenheid Kijken we tot slot naar verschillen in de baan- en organisatietevredenheid, dan zien we dat mannen en vrouwen niet verschillend oordelen over hun baan of de organisatie waar zij werken. Ook naar aanstellingsomvang zijn geen relevante verschillen zichtbaar. Naar functieduur zien we wel relevante 16

17 verschillen, in die zin dat het personeel met een beperkte functieduur (<1 jaar) meer tevreden is met de baan dan het personeel dat langer in dezelfde functie werkzaam is. Zo is ruim 95 procent van het personeel met een functieduur van < 1 jaar tevreden met de baan, terwijl dit onder het personeel dat 4 5 jaar in dezelfde functie werkt bijvoorbeeld bijna 82 procent is. 17

18 3. Werkbelevingsaspecten... Naast de baan- en organisatietevredenheid is het ook relevant te verkennen hoe tevreden het personeel in het voortgezet onderwijs is over verschillende aspecten van hun werk. Hoe kijken zij bijvoorbeeld aan tegen de inhoud van hun werk, de mate van zelfstandigheid en de hoeveelheid werk? In paragraaf 3.1 wordt verder op deze werkbelevingsaspecten ingegaan. Tot slot wordt in paragraaf 3.2 ingegaan op de vraag of het personeel in de sector, afhankelijk van hun baan- en persoonskenmerken, verschillend tegen deze aspecten aankijkt. Samenvatting Het personeel in de sector oordeelt het meest positief over de mate van zelfstandigheid, de inhoud van het werk en de samenwerking met collega s. Het minst vaak zijn zij tevreden over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de hoeveelheid werk. Het directiepersoneel is, op een aantal aspecten na, vaker tevreden over de voorgelegde werkbelevingsaspecten dan het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Zij zijn bijvoorbeeld positiever over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie en de mate van invloed in de organisatie. Dit laatste lijkt inherent aan hun positie in de organisatie. Het onderwijzend personeel oordeelt regelmatig het minst vaak positief over de voorgelegde werkbelevingsaspecten. Dat zien we bijvoorbeeld bij hun oordeel over de hoeveelheid werk en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. 3.1 Tevredenheid werkbelevingsaspecten Het personeel in het voortgezet onderwijs is het meest tevreden over de zelfstandigheid die zij hebben (ruim 88 procent), de inhoud van het werk (bijna 86 procent) en de samenwerking met collega s (85 procent, zie figuur 3). Dit waren ook in het voorgaande onderzoek de drie aspecten waar het personeel in de sector het meest tevreden over is. Zij waren hier toen wel iets vaker tevreden over. 18

19 Figuur 3 Tevredenheid werkbelevingsaspecten personeel voortgezet onderwijs (N = 3.357, percentage (zeer) tevreden) Mate van zelfstandigheid Inhoud van het werk Samenwerking met collega's Wijze waarop wordt beoordeeld Wijze waarop direct leidinggevende leiding geeft Aandacht voor persoonlijk welzijn Beloning Mate van invloed binnen de organisatie Resultaatgerichtheid van de organisatie Hoeveelheid werk Loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Informatievoorziening/communicatie binnen organisatie 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig Minder tevreden over informatievoorziening en communicatie Het minst vaak is het personeel in de sector tevreden over de informatievoorziening en communicatie binnen de organisatie, de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de hoeveelheid werk. Zo geeft zo n 35 procent van het personeel aan tevreden te zijn over de informatievoorziening en communicatie. Over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de hoeveelheid werk is respectievelijk bijna 37 procent en ruim 41 procent van het personeel tevreden. In vergelijking met eerder onderzoek is het personeel in de sector nu minder vaak tevreden over de hoeveelheid werk, terwijl voorheen de beloning minder vaak positief werd beoordeeld. De tevredenheid over de beloning is dan ook licht gestegen, terwijl de hoeveelheid werk nu minder vaak positief wordt beoordeeld. De loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en de informatievoorziening en communicatie waren eerder ook al twee van de drie minst positief beoordeelde werkbelevingsaspecten. Voor deze aspecten geldt wel dat het personeel hier iets vaker tevreden over is. Directiepersoneel vaak meest tevreden Uit figuur 3 blijkt ook dat het personeel in de sector, afhankelijk van hun functie, wisselend oordeelt over de verschillende werkbelevingsaspecten. Het directiepersoneel is bijvoorbeeld, op een beperkt aantal aspecten na, vaker tevreden over de voorgelegde aspecten dan het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Verschillen zijn er onder andere in de tevredenheid met de samenwerking met collega s, de mate van invloed in de organisatie, de wijze waarop de direct 19

20 leidinggevende leiding geeft, de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden en informatievoorziening en communicatie in de organisatie. Zo geeft ongeveer 79 procent van het directiepersoneel aan tevreden te zijn over de mate van invloed binnen de organisatie, terwijl dit onder het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel respectievelijk voor zo n 43 en circa 50 procent van het personeel geldt. Voor de hoeveelheid werk geldt juist dat het onderwijsondersteunend personeel hier het meest tevreden over is. Ter illustratie: zo n 63 procent van het onderwijsondersteunend personeel is tevreden over dit aspect, ten opzichte van zo n 49 procent van het directiepersoneel en bijna 33 procent van het onderwijzend personeel. Het onderwijzend personeel is met enige regelmaat het minst tevreden over de voorgelegde aspecten. Dit zien we bijvoorbeeld terug in hun oordeel over de hoeveelheid werk, de aandacht voor het persoonlijk welzijn en de resultaatgerichtheid van de organisatie. Hun oordeel over de resultaatgerichtheid van de organisatie, aandacht voor het persoonlijk welzijn en de hoeveelheid werk verschilt ook aanzienlijk van het oordeel van het directiepersoneel en het onderwijsondersteunend personeel. 3.2 Verschillen in werkbeleving Mannen meer tevreden met hoeveelheid werk en informatievoorziening en communicatie Vrouwen in het voortgezet onderwijs zijn, in vergelijking met hun mannelijke collega s, iets vaker tevreden over de mate van zelfstandigheid (90 procent ten opzichte van 87 procent). Mannen zijn daarentegen vaker tevreden over de hoeveelheid werk (44 procent ten opzichte van 40 procent), de informatievoorziening en communicatie in de organisatie (39 procent ten opzichte van 32 procent), de mate van invloed in de organisatie (52 procent ten opzichte van 45 procent) en de aandacht die de organisatie heeft voor het persoonlijk welzijn (53 procent ten opzichte van 50 procent). Ook in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 zagen we dat mannen vaker tevreden zijn over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie en de mate van invloed die zij hebben in de organisatie. Jongeren positiever over wijze van beoordelen Ook als we kijken naar de leeftijd van het personeel zien we verschillen in de mate waarin het personeel tevreden is over de voorgelegde werkbelevingsaspecten. Zo zijn 55-plussers, ten opzichte van 35-minners, bijvoorbeeld minder tevreden over de samenwerking met collega s (83 procent ten opzichte van 86 procent) en de wijze van leidinggeven (52 procent ten opzichte van 59 procent). Ook over de wijze van beoordelen oordelen jongeren positiever dan hun oudere collega s. Zo is ongeveer 65 procent van de 35-minners tevreden over de wijze van beoordelen, ten opzichte van circa 53 procent van de 55-plussers. Ouderen zijn wel vaker tevreden over de hoeveelheid werk en de beloning. Zo is ongeveer 53 procent van de 55-plussers tevreden over de beloning, ten opzichte van bijna 45 procent van de 35-minners. Personeel met kleine deeltijdbaan minder positief over inhoud werk 20

21 Personeel dat minder dan 24 uur per week in het voortgezet onderwijs werkt oordeelt negatiever over de inhoud van het werk dan het personeel met een hogere aanstellingsomvang. Ter illustratie: van het personeel met een aanstellingsomvang van minder dan 24 uur geeft 81 procent aan tevreden te zijn over de inhoud van het werk, ten opzichte van zo n 87 procent van het personeel met een aanstellingsomvang van uur. Het personeel met een kleine deeltijdbaan oordeelt wel positiever over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie dan het personeel met een baan tussen de uur of een baan tussen de uur. Ook het personeel met een aanstellingsomvang van 40 uur of meer oordeelt hier positiever over dan het personeel met een baan tussen de uur of een baan tussen de uur. Het personeel met een aanstellingsomvang van 40 uur of meer is ook vaker tevreden over de mate van invloed in de organisatie. Zo geeft circa 55 procent van het personeel met een aanstellingsomvang van 40 uur of meer aan tevreden te zijn met de mate van invloed in de organisatie ten opzichte van zo n 40 procent van het personeel met een kleine deeltijdbaan (< 24 uur). Minder lang in functie, meer tevreden over loopbaanontwikkelingsmogelijkheden Kijken we tot slot naar de functieduur van het personeel in het voortgezet onderwijs, dan zien we dat het personeel dat minder lang in dezelfde functie werkt meer tevreden is over de loopbaanontwikkelingskansen dan personeel dat langer in dezelfde functie werkt. Dit geldt voor het personeel dat <1 jaar in dezelfde functie werkt en personeel dat 1-3 jaar in dezelfde functie werkt. Zo zien we dat, van het personeel dat <1 jaar in dezelfde functie werkt, iets meer dan de helft van het personeel aangeeft tevreden te zijn over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. Onder het personeel dat 1-3 jaar in dezelfde functie werkt is dit bijna 45 procent. Ter vergelijking: onder het personeel dat 4-5 jaar in dezelfde functie werkt geeft ruim 35 procent van het personeel dit aan en onder het personeel dat jaar in dezelfde functie werkt ruim 34 procent. Tot slot zien we dat het personeel dat > 20 jaar in dezelfde functie werkt minder vaak tevreden is (circa 50 procent) over de wijze waarop de direct leidinggevende leiding geeft in vergelijking met het personeel dat <1 jaar in dezelfde functie werkt (ruim 60 procent) en het personeel dat dit 1-3 jaar doet (zo n 61 procent). 21

22 22

23 4. Afstemmingskenmerken... In dit hoofdstuk wordt ingegaan op verschillende afstemmingskenmerken. Dit zijn kenmerken die aangeven in hoeverre datgene wat het personeel in de sector nodig heeft en wat de organisatie hen biedt op elkaar is afgestemd. Over het algemeen wordt aangenomen dat hoe beter deze afstemming plaatsvindt, des te groter de tevredenheid onder het personeel is. Daarom wordt in dit hoofdstuk ingegaan op het oordeel van het personeel over de verschillende afstemmingskenmerken. Deze afstemming doet zich op de volgende niveaus voor: Afstemming tussen de eisen van het werk en eigen capaciteiten (beroepsexpertise en vakbekwaamheid, paragraaf 4.1); Afstemming tussen het werk en de mate waarin men trots en enthousiast is het beroep uit te oefenen (bevlogenheid), de mate waarin het personeel ruimte heeft te beslissen hoe het werk uit te voeren (regelruimte) en de mate waarin het personeel werkdruk ervaart (werkdruk, paragraaf 4.2); Afstemming tussen de organisatie en de behoefte van het personeel aan binding (betrokkenheid) en de mate waarin het personeel zich betrokken voelt bij de publieke zaak (Public Service Motivation, paragraaf 4.3); Afstemming tussen de eisen van het werk en ontwikkelingen op de arbeidsmarkt in het algemeen en de mate waarin het personeel anticipeert op de persoonlijke ontwikkeling en loopbaan (anticipatie op persoonlijke ontwikkeling, werkflexibiliteit en employability, paragraaf 4.4); Afstemming tussen de cultuur en de wijze van leidinggeven op school en de behoeften van het personeel op dit gebied (leiderschap en leer- en inzetbaarheidscultuur, paragraaf 4.5). Samenvatting Het personeel in het voortgezet onderwijs kan omschreven worden als bevlogen en vakbekwaam. Zij zijn overwegend enthousiast over hun werk en geven vaak aan verschillende taken effectief uit te kunnen voeren. Minder positief is het personeel over de ervaren werkdruk in de sector. Dit zien we vooral bij het onderwijzend personeel. En hoewel een kleine meerderheid van het personeel aangeeft zeer betrokken te zijn bij de organisatie, is ook op dit vlak nog relatief veel verbetering mogelijk. Dit geldt ook voor de mate waarin het personeel anticipeert op de persoonlijke ontwikkeling (loopbaan), de ervaren leer- en inzetbaarheidscultuur op school en het oordeel van het personeel over de direct leidinggevende. 4.1 Beroepsexpertise en vakbekwaamheid Het oordeel van het personeel in het voortgezet onderwijs over hun beroepsexpertise heeft betrekking op de ervaren competentie in het beroep. Het gaat dan bijvoorbeeld over de mate waarin het personeel verschillende taken effectief kan uitvoeren. Uit figuur 4 blijkt dat het personeel in de sector overwegend positief is over hun beroepsexpertise. Zo geeft ruim 80 procent aan een hoge mate van beroepsexpertise te ervaren. Dit aandeel is iets toegenomen ten opzichte van het voorgaande 23

24 onderzoek. Van al het personeel is het directiepersoneel het meest te spreken over hun beroepsexpertise, terwijl het onderwijsondersteunend personeel dit het minst vaak hoog inschat. Figuur 4 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over beroepsexpertise (N = 3.357) 6 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Hoge mate van vakbekwaamheid Iets positiever is het personeel in de sector over hun vakbekwaamheid. De vakbekwaamheid van het personeel heeft betrekking op de mate waarin zij hun vak bijhouden en zichzelf continue proberen te ontwikkelen. Uit figuur 5 blijkt dat bijna 94 procent van het personeel in het voortgezet onderwijs hun vakbekwaamheid omschrijft als hoog, terwijl het aandeel dat hun vakbekwaamheid omschrijft als laag met minder dan 1 procent beperkt is. Dit is vergelijkbaar met de resultaten uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Figuur 5 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over vakbekwaamheid (N = 3.357) 7 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog 4.2 Bevlogenheid, regelruimte en werkdruk Het personeel in het voortgezet onderwijs oordeelt niet alleen positief over hun beroepsexpertise en vakbekwaamheid, zij oordelen ook overwegend positief over hun bevlogenheid. Dit betekent dat een ruime meerderheid van het personeel, bijna 89 procent, enthousiast is over het werk, trots is op het werk dat zij doen en hun werk inspirerend vindt (zie figuur 6). Dit positieve oordeel zien we bij al het personeel terug: onder het directiepersoneel, onderwijzend personeel en het onderwijsondersteunend personeel geeft een ruime meerderheid van het personeel aan bevlogen te zijn, terwijl het aandeel dat aangeeft niet of nauwelijks bevlogen te zijn beperkt is Deze schaal is iets veranderd ten opzichte van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek De stelling Vergeleken met mensen die hetzelfde werk doen als ik, word ik hoog gewaardeerd maakt niet langer deel uit van de schaal. 7 Deze schaal is iets veranderd ten opzichte van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek De stelling Ik heb een helder beeld van hoe het werk het beste gedaan kan worden maakt niet langer deel uit van de schaal.

25 Figuur 6 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over bevlogenheid (N = 3.357) 8 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Overwegend positief over regelruimte Over het algemeen wordt in het voortgezet onderwijs relatief veel regelruimte ervaren. Dit betekent dat het personeel vaak zelf kan beslissen hoe zij hun werk doen. Uit figuur 7 blijkt dat ruim 67 procent van het personeel het eens is met deze stelling, terwijl bijna 10 procent het hier niet mee eens is. Het directiepersoneel oordeelt positiever over de regelruimte dan het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Ter illustratie: van het directiepersoneel geeft zo n 81 procent aan in sterke mate regelruimte te ervaren, ten opzichte van ongeveer 63 procent van het onderwijzend personeel en ongeveer 75 procent van het onderwijsondersteunend personeel. Het onderwijzend personeel geeft van alle functies dus het minst vaak aan veel regelruimte te ervaren. Figuur 7 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over regelruimte (N = 3.357) 9 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Minder positief over werkdruk Hoewel het personeel in de sector in sterke mate bevlogen is, geeft een aanzienlijk deel van hen wel aan werkdruk te ervaren. Kijken we specifiek naar de werkdruk die wordt ervaren door het onderwijsondersteunend personeel en het directiepersoneel, dan geeft ruim 30 procent van het onderwijsondersteunend personeel en ruim 52 procent van het directiepersoneel aan een te hoge werkdruk te ervaren (zie figuur 8). 8 In het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 is één van de vragen uit deze schaal iets anders geformuleerd: Mijn vak inspireert me is veranderd in Mijn werk inspireert me. 9 In het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 werd de mate van zelfstandigheid bevraagd op een viertal items. Niet alleen werd gevraagd of het personeel zelf kan beslissen hoe zij het werk doen, maar ook wanneer, waar en met wie zij werken. 25

26 Figuur 8 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over werkdruk (N = 1.109, excl. onderwijzend personeel) 10 Totaal Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Veel) te hoog Niet hoog, niet laag (Veel) te laag Aan het onderwijzend personeel is ook gevraagd in hoeverre zij werkdruk ervaren op hun school. Dit is een iets andere vraag dan de vraag die gesteld is aan het overige personeel, waardoor de antwoorden niet één op één te vergelijken zijn met de antwoorden van het directiepersoneel en het onderwijsondersteunend personeel. Van het onderwijzend personeel geeft 79 procent aan veel werkdruk te ervaren, terwijl circa 3 procent van het onderwijzend personeel weinig werkdruk ervaart. Het onderwijzend personeel oordeelt hier dus overwegend negatief over. 4.3 Betrokkenheid en Public Service Motivation Het personeel in het voortgezet onderwijs is niet alleen bevlogen, zij zijn over het algemeen ook redelijk betrokken bij de organisatie waar zij werken (zie figuur 9). In totaal geeft bijna 58 procent van het personeel aan in sterke mate betrokken te zijn bij hun organisatie, terwijl 12 procent aangeeft dit in beperkte mate te zijn. Dit betekent dat een kleine meerderheid van het personeel emotioneel gehecht is aan de organisatie waar zij werken, zich thuis voelt in de organisatie en dat de organisatie veel voor hen betekent. Het aandeel dat betrokken is bij de organisatie is ten opzichte van het voorgaande onderzoek licht gestegen. Ook in dit geval zien we dat het directiepersoneel het meest betrokken is bij de organisatie. Bijna 69 procent van het directiepersoneel geeft aan zeer betrokken te zijn. Het onderwijzend personeel is het minst vaak betrokken bij de organisatie: terwijl ruim 56 procent van het personeel aangeeft in sterke mate betrokken te zijn bij de organisatie, geeft bijna 14 procent aan dit niet of nauwelijks te zijn. Figuur 9 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over betrokkenheid (N = 3.357) Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog De ervaren werkdruk is als zodanig niet opgenomen in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Wel is toen gevraagd naar de ervaren regeldruk en administratieve lasten.

27 Meerderheid wil bijdrage leveren aan publieke zaak Een ruime meerderheid van het personeel in de sector voelt zich betrokken bij de publieke zaak en wil hier een bijdrage aan leveren. In totaal geeft ruim 87 procent van het personeel aan een hoge mate van Public Service Motivation te ervaren. Dit aandeel is fors hoger dan de betrokkenheid van het personeel bij de eigen organisatie (zie figuur 9 en 10). Het directiepersoneel oordeelt het meest positief over hun Public Service Motivation. Bijna 94 procent van het directiepersoneel stelt dat zij een sterke mate van Public Service Motivation kennen. Zij oordelen hier ook aanzienlijk positiever over dan het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Het onderwijsondersteunend personeel oordeelt het minst positief over hun Public Service Motivation. Van hen geeft ruim 83 procent aan een sterke Public Service Motivation te hebben. Figuur 10 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over Public Service Motivation (N = 3.357) 11 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog 4.4 Anticipatie op persoonlijke ontwikkeling en loopbaan Eerder in dit hoofdstuk bleek dat het personeel in het voortgezet onderwijs overwegend positief oordeelt over hun beroepsexpertise en vakbekwaamheid. Om bij te blijven bij uiteenlopende ontwikkelingen, is het van belang dat het personeel in de sector zich blijft ontwikkelen. Uit figuur 11 blijkt dat iets meer dan de helft van het personeel in de sector in sterke mate anticipeert op hun persoonlijke ontwikkeling. Dit betekent dat een deel van het personeel zich niet of nauwelijks oriënteert op de arbeidsmarkt, vervolgstappen in hun loopbaan opstelt of hun verantwoordelijkheid neemt voor het behouden van hun waarde op de arbeidsmarkt. Het onderwijsondersteunend personeel geeft het minst vaak aan te anticiperen op hun persoonlijke ontwikkeling. Figuur 11 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over anticipatie op persoonlijke ontwikkeling (N = 3.357) Deze schaal is ten opzichte van het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 aangepast. Bestond de schaal voorheen uit tien stellingen, in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 is dit aantal teruggebracht tot twee: Ik vind het belangrijk om een wezenlijke bijdrage aan de publieke zaak te leveren en Het algemeen belang dienen is een belangrijke drijfveer in mijn dagelijkse leven. 12 Deze schaal bestaat deels uit andere stellingen in vergelijking met het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Een deel van de stellingen die eerder werd gebruikt, zijn in de huidige vragenlijst niet gesteld aan de respondenten. 27

28 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Twijfels over employability Ook over hun employability oordeelt het personeel in het voortgezet onderwijs wisselend (zie figuur 12). Iets minder dan de helft van het personeel beoordeelt hun employability als hoog. Zij zijn dus niet altijd positief over hun kansen op de arbeidsmarkt, zowel binnen als buiten hun eigen organisatie. Alleen onder het directiepersoneel heeft een meerderheid van het personeel het idee dat zij in sterke mate employable zijn. Zij oordelen hier ook aanzienlijk positiever over dan het onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel. Figuur 12 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over employability (N = 3.357) 13 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Personeel overwegend positief over flexibiliteit In tegenstelling tot hun oordeel over de mate waarin zij anticiperen op hun persoonlijke ontwikkeling en de mate waarin zij employable zijn, heeft een ruime meerderheid van het personeel in de sector (ruim 79 procent) wel het idee in hun werk flexibel te zijn (zie figuur 13). Deze flexibiliteit betekent dat een ruime meerderheid zich gemakkelijk kan aanpassen aan veranderingen in het werk en de werkomgeving en dat zij overwegend positief staan tegenover veranderingen in het werk. Het oordeel van het onderwijzend personeel over hun flexibiliteit is aanzienlijk minder vaak positief dan het oordeel van het directiepersoneel en het onderwijsondersteunend personeel. Ter illustratie: onder het onderwijzend personeel geeft circa 74 procent van het personeel aan zeer flexibel te zijn, ten opzichte van zo n 88 procent van het onderwijsondersteunend personeel en 91 procent van het directiepersoneel Deze schaal bestaat uit andere stellingen in vergelijking met het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014.

29 Figuur 13 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over werkflexibiliteit (N = 3.357) 14 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog 4.5 Leiderschap en leer- en inzetbaarheidscultuur In het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 is het personeel in de sector voor het eerst bevraagd over de direct leidinggevende en de leer- en inzetbaarheidscultuur op school. Uit de figuren 14 en 15 blijkt dat op beide terreinen nog verbetering mogelijk is. Zo is iets minder dan de helft van het personeel in de sector positief over de direct leidinggevende. Zij hebben bijvoorbeeld niet altijd het idee dat de leidinggevende zorgt voor een goede samenwerking tussen het personeel, rekening houdt met hun persoonlijke wensen en dat de leidinggevende duidelijk maakt wat van het personeel wordt verwacht. Het directiepersoneel is, misschien niet verrassend, het meest te spreken over de direct leidinggevende, terwijl het onderwijsondersteunend personeel hier het minst vaak positief over oordeelt. Het directiepersoneel oordeelt hier ook aanzienlijk positiever over dan het onderwijzend personeel en het onderwijsondersteunend personeel. Figuur 14 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over de direct leidinggevende (N = 3.357) 15 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog Ook cultuurverbetering mogelijk Als we kijken naar de ervaren leer- en inzetbaarheidscultuur op school, zien we dat ook op dit terrein nog verbetering mogelijk is. De leer- en inzetbaarheidscultuur op school heeft betrekking op de vraag in hoeverre op school het continue leren en ontwikkelen wordt gestimuleerd, in hoeverre waarde wordt gehecht aan onderlinge kennisdeling en aan een brede inzetbaarheid van het personeel. Uit figuur 15 blijkt dat bijna 40 procent van het personeel de leer- en inzetbaarheidscultuur op school beoordeelt als hoog. Ook hier zien we dat het directiepersoneel het meest te spreken is over de leer- en inzetbaarheidscultuur op school. 14 Deze schaal was eerder nog niet als zodanig opgenomen in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek. 15 Ibid. 29

30 Figuur 15 Oordeel personeel voortgezet onderwijs over leer- en inzetbaarheidscultuur (N = 3.357) 16 Totaal Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel Directiepersoneel Overig 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% (Zeer) laag Niet laag, niet hoog (Zeer) hoog 4.6 Verschillen in oordeel over afstemmingskenmerken Vrouwen positiever over flexibiliteit en regelruimte Vergelijken we mannen en vrouwen, dan zien we dat mannen iets positiever oordelen over de leer- en inzetbaarheidscultuur op school dan hun vrouwelijke collega s (circa 43 procent ten opzichte van 38 procent). Vrouwen stellen juist vaker dat zij voldoende regelruimte hebben, anticiperen op hun persoonlijke ontwikkeling en flexibel zijn om met veranderingen in het werk en de werkomgeving om te gaan. Ter vergelijking: 54 procent van de vrouwen geeft aan in sterke mate te anticiperen op de persoonlijke ontwikkeling ten opzichte van circa 48 procent van de mannen in de sector. Jongeren anticiperen meer op persoonlijke ontwikkeling In vergelijking met hun oudere collega s anticiperen 35-minners het meest op hun persoonlijke ontwikkeling. Van de 35-minners geeft zo n 70 procent aan te anticiperen op de persoonlijke ontwikkeling, terwijl dit onder 55-plussers voor slechts 34 procent van het personeel geldt. Ook stellen jongeren vaker dan hun oudere collega s dat zij employable zijn. Van alle leeftijdsklassen zijn 55- plussers verder het minst positief over hun werkflexibiliteit (75 procent ten opzichte van 84 procent van de 35-minners en circa 80 procent van de en jarigen). Kleine deeltijdbaan: minder positief over beroepsexpertise Het personeel dat in een kleine deeltijdbaan werkt, is over het algemeen minder te spreken over hun beroepsexpertise en employability dan het personeel dat meer uren per week werkt. Van het personeel met een kleine deeltijdbaan (<24 uur) geeft bijvoorbeeld bijna 68 procent aan een hoge mate van beroepsexpertise te hebben, terwijl dit onder het personeel dat uur werkt circa 75 procent is, onder personeel dat uur werkt voor bijna 84 procent van het personeel geldt en onder het personeel dat 40 uur of meer werkt geldt voor circa 88 procent van het personeel. Dit beeld bevestigt de eerdere resultaten uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Ook toen bleek het personeel meer beroepsexpertise te ervaren naarmate zij meer uren werkten. Bovendien is het personeel in een kleine deeltijdbaan minder vaak bevlogen (85 procent) dan hun collega s die uur werken (90 procent) of 40 uur of meer werken (91 procent). Het personeel dat 40 uur of meer werkt, is ook meer betrokken bij de organisatie dan het personeel dat minder dan 24 uur of tussen de uur per week werkt Ibid.

31 Minder anticipatie op ontwikkeling als personeel ruime tijd in dezelfde functie werkt Personeel dat al geruime tijd in dezelfde functie werkt, anticipeert minder op de persoonlijke ontwikkeling dan het personeel dat minder lang in dezelfde functie werkt. Zo zien we bijvoorbeeld dat, van het personeel dat >20 jaar in dezelfde functie werkt, circa 30 procent aangeeft in sterke mate te anticiperen op de persoonlijke ontwikkeling, terwijl dit onder het personeel dat <1 jaar of 1-3 jaar in dezelfde functie werkt respectievelijk voor zo n 60 en 66 procent van het personeel geldt. Ook vindt het personeel dat > 20 jaar in dezelfde functie werkt zichzelf minder vaak employable en staan zij het minst flexibel tegenover veranderingen in het werk en de werkomgeving. Het personeel dat <1 jaar in dezelfde functie werkt, is juist het meest flexibel. Ter illustratie: van het personeel met een functieduur van >20 jaar geeft circa 63 procent aan flexibel te zijn, ten opzichte van bijna 96 procent van het personeel met een functieduur van <1 jaar. Het personeel met een functieduur van <1 jaar geeft ook vaker dan het personeel met een langere functieduur aan in sterke mate bevlogen te zijn. 31

32 5. Leren en ontwikkelen... Dit hoofdstuk gaat in op de ontwikkeling van het personeel in het voortgezet onderwijs. Eerst wordt in beeld gebracht in hoeverre het personeel gesprekken voert met de leidinggevende over de loopbaan en persoonlijke ontwikkeling. Vervolgens komt de tevredenheid van het personeel met deze gesprekken aan bod. Het hoofdstuk laat tot slot zien in hoeverre het personeel in de sector deelneemt aan formele en informele leeractiviteiten. Samenvatting Ongeveer driekwart van het personeel heeft in 2015 minimaal één formeel gesprek gevoerd met de direct leidinggevende. In dit gesprek maakten zij vooral concrete afspraken over het werk voor de komende periode. De beloning kwam in deze gesprekken het minst vaak aan bod, gevolgd door de loopbaan. Onder het personeel in het voortgezet onderwijs zijn vooral de formele professionaliseringsactiviteiten populair: 65 procent van het personeel heeft in 2015 een opleiding of training gevolgd. Informele activiteiten, zoals coaching en intervisie, zijn minder populair: iets minder dan een kwart van het personeel heeft in 2015 deelgenomen aan een dergelijke activiteit. 5.1 Formele gesprekken Circa driekwart van het personeel in het voortgezet onderwijs geeft aan in 2015 tenminste één formeel gesprek gevoerd te hebben met hun direct leidinggevende over hun functioneren. Dit aandeel is ten opzichte van het voorgaande onderzoek licht gestegen: in 2013 had bijna driekwart van het personeel tenminste één formeel gesprek gevoerd met de direct leidinggevende. Hoewel formele gesprekken relatief vaak worden gevoerd, wordt lang niet in alle gesprekken gesproken over de beloning, de loopbaan en de persoonlijke omstandigheden (zie figuur 16). Zo geeft bijna 78 procent van het personeel aan dat hun beloning geen onderwerp van het gesprek is. Dit geldt volgens ruim 32 procent van het personeel ook voor hun loopbaan en volgens ruim een kwart van het personeel voor hun persoonlijke omstandigheden. Als een onderwerp wel aan bod komt, worden er ook niet altijd concrete afspraken gemaakt. Uit figuur 16 blijkt bijvoorbeeld dat de werkresultaten relatief vaak besproken worden, maar dat bijna 59 procent van het personeel aangeeft dat hier geen concrete afspraken over zijn gemaakt. Concrete afspraken worden in verhouding wel vaak gemaakt over de werkafspraken voor de komende periode (ruim 45 procent). Dit is in lijn met de resultaten van het voorgaande onderzoek: ook in deze meting werd de beloning het minst vaak besproken (75 procent niet besproken), terwijl over de werkafspraken het meest vaak concrete afspraken werden gemaakt (49 procent). 32

33 Figuur 16 Thema s formeel gesprek met leidinggevende (N = 2.527) Uw beloning Uw loopbaan Uw persoonlijke omstandigheden De taakverdeling/samenwerking binnen uw afdeling/team Werkafspraken voor de komende periode Uw persoonlijke ontwikkeling Uw werkresultaten 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Niet besproken Wel besproken, geen concrete afspraken Besproken en concrete afspraken Kleine meerderheid tevreden met gesprekken Er is niet alleen verbetering mogelijk als we kijken naar de onderwerpen die in formele gesprekken aan bod komen of naar de mate waarin er tijdens deze gesprekken concrete afspraken worden gemaakt. Dat geldt ook voor de tevredenheid van het personeel over de formele gesprekken die zij in 2015 hebben gevoerd. Een kleine meerderheid van het personeel, ruim 58 procent, geeft aan hier tevreden over te zijn, terwijl 13 procent hier ontevreden over is. De tevredenheid van het personeel over deze gesprekken is ten opzichte van het voorgaande onderzoek licht gedaald. Toen gaf nog 62 procent van het personeel aan tevreden te zijn met de gesprekken. Het aandeel dat ontevreden is, is ten opzichte van het voorgaande onderzoek wel licht gedaald. Ondersteunend personeel voert minst vaak gesprek Het onderwijsondersteunend personeel voert van alle functies het minst vaak een formeel gesprek met de leidinggevende. Ongeveer een derde geeft aan geen formeel gesprek gevoerd te hebben in 2015, terwijl dit onder bijvoorbeeld het onderwijzend personeel voor slechts circa 22 procent van het personeel geldt. Het onderwijzend personeel is daarentegen wel het minst vaak tevreden over het gevoerde gesprek: ongeveer 56 procent van het onderwijzend personeel geeft aan tevreden te zijn, terwijl dit onder het onderwijsondersteunend personeel bijvoorbeeld zo n 64 procent is. Kijken we naar andere relevante verschillen tussen het personeel, dan valt op dat jongeren vaker een formeel gesprek voeren met hun direct leidinggevende dan hun oudere collega s. Zo geeft ongeveer 71 procent van de 55-plussers aan minimaal een gesprek gevoerd te hebben, ten opzichte van circa 84 procent van de 35-minners. 5.2 Professionele ontwikkeling In totaal geeft 65 procent van het personeel in het voortgezet onderwijs aan dat zij in 2015 een opleiding of training hebben gevolgd (zie figuur 17). Dit zijn vooral vakinhoudelijke opleidingen of opleidingen gericht op vaardigheden. Deze opleidingen worden vooral gevolgd om de taken en 33

34 werkzaamheden in de huidige functie beter uit te kunnen voeren (ruim 74 procent) en uit persoonlijke interesse (bijna 56 procent). De opleiding of training wordt slechts in beperkte mate gevolgd om de mobiliteit te verhogen (8 procent) of om de huidige functie te kunnen behouden (zo n 8 procent). Het overige personeel heeft dit jaar geen opleiding of training gevolgd. Opvallend is dat een ruime meerderheid hiervan aangeeft hier ook geen behoefte aan te hebben (zie figuur 17). Figuur 17 Deelname aan training en/of opleiding in 2015 (N = 3.357) 25.7% 9.3% 65.0% Ja Nee, maar wel behoefte Nee, ook geen behoefte Minder vaak deelname aan coaching en intervisie In het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 wordt het personeel voor het eerst bevraagd over de mate waarin zij deelnemen aan informele leeractiviteiten, zoals coaching en intervisie. Hieruit blijkt dat het personeel in het voortgezet onderwijs in 2015 minder vaak heeft deelgenomen aan coaching en intervisie dan aan formele scholingsactiviteiten. In totaal geeft ruim 24 procent van het personeel aan deelgenomen te hebben aan coaching of intervisie. Onderwijsondersteunend personeel volgt minder vaak training Van alle functies geeft het onderwijsondersteunend personeel het minst vaak aan in 2015 een training of opleiding te hebben gevolgd. In totaal heeft ongeveer 45 procent van het onderwijsondersteunend personeel dit jaar een training of opleiding gevolgd, terwijl dit onder het onderwijzend personeel en directiepersoneel voor respectievelijk zo n 72 en bijna 69 procent van het personeel geldt. In vergelijking met het personeel in een kleine deeltijdbaan (< 24 uur) neemt het personeel met een baan van 40 uur per week of meer ook vaker deel opleidingen of trainingen. 34

35 6. Tevredenheid beïnvloeden... Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt dat het personeel in het voortgezet onderwijs overwegend tevreden is met hun baan en de organisatie waar zij werken. De vraag die overblijft, is welke aspecten de tevredenheid van het personeel bepalen en welke aspecten door sociale partners en scholen gebruikt kunnen worden om de tevredenheid van het personeel in de sector vast te houden en waar mogelijk te verhogen. In dit hoofdstuk wordt op dit vraagstuk ingegaan, door de resultaten van twee regressieanalyses te bespreken. In deze analyses is onderscheid gemaakt naar de tevredenheid van het personeel met de baan enerzijds en de tevredenheid van het personeel met de organisatie anderzijds. In paragraaf 6.1 wordt ingegaan op de factoren die de tevredenheid van het personeel met de baan beïnvloeden. Vervolgens wordt in paragraaf 6.2 ingegaan op de factoren die de tevredenheid met de organisatie beïnvloeden. In de bijlage van dit rapport wordt nader ingegaan op de stappen die zijn doorlopen om te komen tot de uiteindelijke resultaten van beide regressieanalyses. Samenvatting De baantevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs wordt vooral beïnvloed door de tevredenheid met de organisatie waar het personeel werkt, de tevredenheid over de inhoud van het werk en de mate waarin het personeel bevlogen is. De organisatietevredenheid van het personeel wordt juist in grote mate beïnvloed door de baantevredenheid. Ook de tevredenheid van het personeel met de aandacht voor hun persoonlijk welzijn en de tevredenheid met de resultaatgerichtheid van de organisatie hebben naar verhouding een grote invloed op de organisatietevredenheid. 6.1 Baantevredenheid Uit figuur 18 blijkt welke factoren de baantevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs verklaren. 17 De dikte van de pijlen in dit figuur geeft weer welke factoren de sterkste (significante) invloed hebben op de baantevredenheid: hoe dikker de pijl, hoe sterker de invloed. Dit geldt ook voor figuur 19, waarin wordt ingegaan op de organisatietevredenheid. Uit figuur 18 blijkt dat de baantevredenheid wordt bepaald door een viertal werkbelevingsaspecten, de mate waarin het personeel tevreden is met de formele gesprekken die zij voeren en de bevlogenheid en flexibiliteit van het personeel. 17 In figuur 18 worden alleen factoren getoond die een significant verband hebben met de baantevredenheid. De dikte van de pijl geeft weer welke factoren de sterkste (significante) invloed hebben op de baantevredenheid: hoe dikker de pijl, hoe sterker de invloed. Alle verbanden in figuur 18 zijn positief: dat betekent dat hoe hoger de score op een factor is, hoe groter de baantevredenheid is. Het model dat wordt getoond heeft de hoogste r 2, dat betekent dat het getoonde model het beste past bij de data. Hoe hoger dit getal, hoe beter de getoonde factoren de tevredenheid weten te bepalen. 35

36 Van deze factoren spelen vooral de tevredenheid met de organisatie en inhoud van het werk een belangrijke rol. 18 Deze hebben de sterkste invloed op de tevredenheid met de baan, gevolgd door de mate waarin het personeel bevlogen is, de tevredenheid over de mate van zelfstandigheid en de tevredenheid van het personeel met het formele gesprek. 19 Dit betekent bijvoorbeeld dat personeel in het voortgezet onderwijs meer tevreden is met de baan, naarmate zij meer tevreden zijn met de organisatie en de inhoud van het werk. Ook geldt dat het personeel meer tevreden is, als zij meer bevlogen zijn en meer tevreden zijn over de mate van zelfstandigheid en de formele gesprekken die zij voeren met hun directe leidinggevende. Tot slot blijken ook de tevredenheid van het personeel over de samenwerking met collega s en de mate waarin zij kunnen inspelen op veranderingen in het werk en hun werkomgeving een rol te spelen. 20 Figuur 18 Effect van werktevredenheidsaspecten en afstemmingskenmerken op tevredenheid met de baan De verklarende kracht van het model is groot: circa 49 procent van de variantie wordt via dit model verklaard. Vergelijking met Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 Dit beeld bevestigt deels de resultaten uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek Ook toen bleek dat de tevredenheid van het personeel met de inhoud van het werk en de organisatie waar zij werken de grootste invloed hebben op de baantevredenheid van het personeel. Ook de samenwerking met collega s kwam in die analyse naar voren, evenals de bevlogenheid/beroepstrots van het personeel. Wat nu niet direct terugkomt, maar wel in het voorgaande onderzoek, is de tevredenheid van het personeel met de wijze van leidinggeven. Dit aspect komt wel op een indirecte manier terug: via de tevredenheid van het personeel over de formele gesprekken die zij voeren met de De Standardized Coefficients Beta s zijn respectievelijk 0,34 en 0, De Standardized Coefficients Beta s zijn respectievelijk 0,20, 0,07 en 0, De Standardized Coefficients Beta s voor beide factoren is 0,05.

37 direct leidinggevende. De tevredenheid onder het personeel met de hoeveelheid werk en de tevredenheid over de aandacht voor hun persoonlijk welzijn bleken in 2014 wel van invloed op de baantevredenheid. In dit onderzoek hebben deze factoren geen significante invloed op de baantevredenheid van het personeel en zijn daarom uit het uiteindelijke model weggelaten. 6.2 Organisatietevredenheid Uit figuur 19 blijkt dat de tevredenheid met de baan de grootste invloed heeft op de organisatietevredenheid. Deels overlappen deze aspecten dus met elkaar. Eerder zagen we andersom al dat de tevredenheid met de organisatie van invloed is op de baantevredenheid. Ook de tevredenheid van het personeel met de aandacht voor hun persoonlijk welzijn, de tevredenheid met de resultaatgerichtheid van de organisatie en de tevredenheid met de mate van invloed in de organisatie hebben naar verhouding een grote invloed op de organisatietevredenheid. 21 Dit houdt in dat het personeel in de sector meer tevreden is met de organisatie waar zij werken, naarmate zij meer tevreden zijn over hun baan, de aandacht voor hun persoonlijk welzijn, de resultaatgericht van de organisatie en de mate waarin zij invloed hebben in de organisatie. Hetzelfde geldt voor de betrokkenheid van het personeel, de mate waarin zij tevreden zijn met de informatievoorziening en communicatie in de organisatie en de functie van het personeel. 22 Zo zal de tevredenheid van het personeel met de organisatie groter zijn, naarmate men meer betrokken is bij de organisatie waar zij werken en naarmate men meer tevreden is over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie. Dit zijn allen aspecten die in meer of mindere mate te maken hebben met de organisatie, de organisatie van het werk en de werkomstandigheden. De factoren die de organisatietevredenheid van het personeel in het voortgezet onderwijs bepalen, komen - op één aspect na - niet overeen met de factoren die van belang zijn voor de baantevredenheid van het personeel. Alleen de tevredenheid over de samenwerking met collega s heeft zowel invloed op de organisatietevredenheid als op de baantevredenheid. 23,24 Voor beiden geldt wel dat het effect van de tevredenheid over de samenwerking op de baan- en organisatietevredenheid naar verhouding beperkt is. De tevredenheid over de wijze waarop de leidinggevende leiding geeft, de samenwerking met collega s en de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden hebben de minste, maar nog altijd wel een significante, invloed op de organisatietevredenheid (zie figuur 19). 25 Dit betekent dat het personeel meer tevreden is, naarmate zij meer tevreden zijn over de wijze waarop leiding wordt gegeven, naarmate zij meer tevreden zijn over de samenwerking met collega s en meer tevreden zijn over de loopbaanontwikkelingsmogelijkheden. 21 De Standardized Coefficients Beta s zijn respectievelijk 0,27, 0,19, 0,13 en 0, De Standardized Coefficients Beta s zijn respectievelijk 0,10, 0,11 en 0, In figuur 19 worden alleen factoren getoond die een significant verband hebben met de organisatietevredenheid. De dikte van de pijl geeft weer welke factoren de sterkste (significante) invloed heeft op de organisatietevredenheid: hoe dikker de pijl, hoe sterker de invloed. Alle verbanden in figuur 19 zijn positief: dat betekent dat hoe hoger de score op een factor is, hoe groter de organisatietevredenheid is. Het model dat wordt getoond heeft de hoogste r 2, dat betekent dat het getoonde model het beste past bij de data. Hoe hoger dit getal, hoe beter de getoonde factoren de tevredenheid weten te bepalen. 24 De Standardized Coefficients Beta s is 0, De Standardized Coefficients Beta s zijn respectievelijk 0,06, 0,05 en 0,04. 37

38 Ook het model over de tevredenheid met de organisatie heeft een grote verklaringskracht. Met het model wordt circa 53 procent van de variantie verklaart. Figuur 19 Effect van werktevredenheidsaspecten, afstemmingskenmerken en functie op tevredenheid met de organisatie Vergelijking met Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 Als we de resultaten uit figuur 19 vergelijken met de resultaten uit het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014, valt op dat een deel van de aspecten die van invloed zijn op de organisatietevredenheid dit in het voorgaande onderzoek ook waren. Dit geldt bijvoorbeeld voor de baantevredenheid, de tevredenheid over de informatievoorziening en communicatie in de organisatie, de resultaatgerichtheid van de organisatie, de aandacht voor het persoonlijk welzijn en de wijze van leidinggeven. Ook de betrokkenheid van het personeel heeft in beide metingen invloed op de organisatietevredenheid. Ten opzichte van het voorgaande onderzoek heeft de mate waarin het personeel tevreden is over de aandacht voor het persoonlijk welzijn een sterkere invloed op de organisatietevredenheid, ten koste van de informatievoorziening en communicatie in de organisatie. Maar ook in dit onderzoek is dit aspect nog steeds relevant. Er zijn echter ook verschillen. Zo zagen we in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2014 dat de regeldruk een negatieve invloed heeft op de organisatietevredenheid. Dit effect zien we in het huidige onderzoek niet terug. Hetzelfde geldt voor de invloed van functieduur. In het voorgaande onderzoek zagen we dat, naarmate het personeel langer werkzaam is in dezelfde functie, men ontevredener is met de organisatie. Dit aspect is in het huidige onderzoek niet significant en is daarom buiten het uiteindelijke model gelaten. Invloed van werkdruk Doordat werkdruk in het Personeels- en Mobiliteitsonderzoek 2016 afhankelijk van de functie van het personeel verschillend is gemeten, is besloten deze variabele niet in de bovenstaande analyses mee te nemen. Het ontbreken van werkdruk in deze analyses betekent niet direct dat werkdruk geen invloed heeft op de baan- dan wel organisatietevredenheid in het voortgezet onderwijs. Uit de analyses blijkt namelijk wel dat er een significante samenhang is tussen de baan- en organisatietevredenheid van leraren en de ervaren werkdruk van leraren op school. Leraren die meer werkdruk ervaren zijn minder tevreden over hun baan en de organisatie dan leraren die 38