Klinisch leiderschap op mesoniveau. Renaat Peleman Hoofdarts UZ Gent

Transcriptie

1 Klinisch leiderschap op mesoniveau Renaat Peleman Hoofdarts UZ Gent

2 Klinisch leiderschap Klinisch leiderschap is het beïnvloeden van professionals in een medische setting. veel specialisaties en superspecialisaties taken of rollen zijn opgeknipt heel veel kennis en kunde op onderdelen het overzicht en de oorspronkelijke bedoelingen raken snel buiten beeld Klinisch leiderschap is daarom vooral een vorm van verbinden, het leggen van relaties tussen mensen, middelen en processen.

3 Klinisch leiderschap = verbinden Visie verbindt wereld van vandaag met toekomst Missie geeft een plaats aan de organisatie Doelstellingen koppelen missie aan doelgroep Organiseren is koppelen van processen aan betrokkenen Motiveren is koppelen van mensen aan doelen Synthese en synergie door conflicten en dilemma s kort te sluiten

4 Professionals: beroepseer en beroepszeer Autonomie vs. sturing Solist vs. teamspeler Lid van beroepsgroep vs. lid van organisatie Vakoriëntatie vs. marktoriëntatie Engagement met klant vs. met organisatie Het werk en work-life balance Controleren vs. loslaten

5 Autonomie vs sturing Maatwerk en speelruimte vs uniformering en standaardisering Bespreekbaar maken door concrete vragen naar werkwijze, tijdsindeling, inzet en aanschaf middelen Waardeer streven naar kwaliteit, maar schets het groter geheel met haar regels Heldere en bespreekbare kwaliteitscriteria Geef het goede voorbeeld als rolmodel

6 Solist vs teamspeler complexe vraagstukken vragen om samenwerking in snel wisselende teams Balans tussen stimuleren van individuele ondernemers en het voorkomen van de uitbouw van een staat in de staat Zorg voor passende onderlinge verhoudingen, zowel horizontaal als verticaal in teams

7 Lid van beroepsgroep vs lid van organisatie bedrijfscultuur komt zelden volledig overeen met die van discipline Bespreek de spanningen die ontstaan door botsende normen en waarden Pro-actief Als rolmodel

8 Vakoriëntatie vs marktoriëntatie potentiële splijtzwam De wens om hoogwaardige kwaliteit te leveren, kan botsen met het verlangen om klantvriendelijk te werken Bv als het ene vraagt om zorgvuldigheid en het ander om snelheid bespreek het dilemma tussen professionele diepgang enerzijds en het nut voor de klant anderzijds

9 Engagement met klant vs. met organisatie De klantgerichtheid of betrokkenheid die professionals eigen is, kan ten koste gaan van de belangen van de eigen organisatie. Of omgekeerd, als de richtlijnen van de organisatie prevaleren Bespreek, pro-actief, de mogelijke tegenstellingen

10 Het werk en work-life balance Veel voorkomende dilemma's zijn: balans tussen privé- en werkzame leven balans tussen roeping & beroep of tussen ambt & ambitie keuze voor duurzaamheid of korte termijn resultaten verzamelen van informatie of kennis versus het verwijderen van overtollige informatie wetenschappelijk versus intuïtief werken planmatig versus improviserend werken kiezen voor gelijk of voor geluk

11 Controleren vs loslaten Controle (toezicht, beheersing of bemoeienis), is in een aantal opzichten gelieerd aan leiderschap Loslaten, in de vorm van vertrouwen geven, delegeren of zelfs mensen hun eigen fouten laten maken, behoort tot de kunst van leiderschap Zorg voor erkenning als klinisch leider Creëer collectieve ambitie. Shared values verhogen motivatie Gebruik formele en informele benadering op passende wijze

12

13 Voor 2007 Raad van Bestuur Financieel directeur Directiecomité Hoofdarts Afgevaardigd bestuurder Directeur verpleging Directeur Fac Aangelegenheden Medisch Diensthoofd Verpleegkundig diensthoofd Geneesheer Hoofdverpleegkundige Verpleegkundige 2010 Universitair Ziekenhuis Gent Medisch Departement Verpleegk Departement 13

14 nu Raad van Bestuur Directeur BOS Directiecomité Hoofdarts Afgevaardigd bestuurder Directeur verpleging Directeur Fac Aangelegenheden sector-/clusterraad Sector/cluster voorzitter Zorgmanager Medisch diensthoofd Medisch diensthoofd Medisch diensthoofd Hoofd - verpleegkundige Hoofd - verpleegkundige Hoofd - verpleegkundige 2010 Universitair Ziekenhuis Gent 14

15 Kernteamwerking = Operationeel management Uitvoeren van beleid en strategie (richtinggevende directie) Indicatoren Samenwerking artsen verpleegkundigen Bottom up & Top down communicatie een middel om de missie en visie van het UZ te vertalen door de artsen en verpleegkundigen in de dagelijkse klinische activiteit 2010 Universitair Ziekenhuis Gent 15

16 Universitair Ziekenhuis Gent 16

17 Van multidisciplinariteit tot interdisciplinariteit Multidisciplinair: Tussen hulpverleners, met eigen deskundigheid en eigen doel. Interdisciplinair: In team van verschillende disciplines, met complementaire vaardigheden en gemeenschappelijke doelen en waarden (hoogkwalitatieve zorg) Focus op zorgproces rond de patiënt Zorginhoudelijk Bestuurlijk overleg LG VP K PSY SD Arts + team ( LG) Primair zorgproces 1. Democratisch moment 2. Beslissingsmoment 2010 Universitair Ziekenhuis Gent 17

18 Klinisch leiderschap in praktijk Klinisch leiderschap komt vooral tot uiting in het beïnvloeden van groepen, zoals (multidisciplinaire) teams. Dit vereist dat men de onderlinge samenwerking zo kan managen dat synergie ontstaat.

19 Wat leren we uit de praktijk en zien we bevestigd in de literatuur? Zie Patiëntveiligheid: de rol van de bestuurder (Ian Leistikow: doctoraal proefschrift Technische Universiteit Delft, 2010) Zie Landelijk veiligheidsprogramma leidt niet tot halvering van vermijdbare sterfte in ziekenhuizen (M. Zegers en H. Wollersheim)

20 Kernboodschappen Leistikow Fouten in de zorg leiden tot forse schade en sterfte Zorgprofessionals zijn onvoldoende in staat gebleken om vermijdbare schade te beteugelen Aandacht verschuift richting verantwoordelijkheid van bestuurder Bestuurder heeft beperkte mogelijkheden om zijn verantwoordelijkheid vorm te geven

21 Aansturen van patiëntveiligheid is moeilijk Omdat vermijdbare fouten (incidenten) beperkt zichtbaar zijn voor de betrokkenen Kennen wij (alle) vermijdbare fouten? (Voorbeeld: Extrapolatie van Amerikaans en Nederlands onderzoek leert dat ongeveer 5% van alle patiënten, overleden in een ziekenhuis, te wijten zou zijn aan een vermijdbare fout!)

22 Aansturen van patiëntveiligheid is moeilijk Omdat de verzamelde data weinig houvast bieden Zijn de data over incidenten volledig? Zijn de data betrouwbaar? Zijn de data al robuust genoeg (en voldoende wetenschappelijk onderbouwd) om trends te volgen? Het Incidenten Meld- en Leersysteem is nog relatief jong

23 Aansturen van patiëntveiligheid is moeilijk Omdat de analyses nog niet optimaal zijn Worden (omvang en aard van) incidenten voldoende geanalyseerd? Kunnen de oorzaken volkomen gedetecteerd worden? bijv. menselijke conflicten in of tussen teams Worden de onderliggende risico s systematisch naar boven gehaald?

24 Aansturen van patiëntveiligheid is moeilijk Omdat we de complexiteit die achter vermijdbare fouten zit, (nog) onvoldoende kunnen vatten Oorzaken en gevolgen van een incident zijn bijzonder gevarieerd en complex bijvoorbeeld: bij een geneesmiddelenproces Is het causaal verband tussen oorzaak en gevolg eenduidig?

25 Aansturen van patiëntveiligheid is moeilijk Omdat vermijdbare fouten zich uiten in het operationele domein, dat nauwelijks bepaald wordt door de leidinggevenden Er is een directe relatie tussen de zorgverlener en zijn (haar) kennis en kunde, het zelfstandig werken, het stellen van zorggerelateerde doelen en de afdelings- of dienstcultuur

26 De leidinggevende staat voor een zwaar dilemma Hij/zij is verantwoordelijk voor kwaliteit en patiëntveiligheid Zie: wettelijk bepaalde verantwoordelijkheden van hoofdarts Maar kent veel beperkingen (cfr. supra) 80/20 regel 80% van de vermijdbare fouten = organisatiefouten 20% = menselijke fouten

27 Mogelijkheden in de praktijk Gebruik maken van data IML en IML effectief ondersteunen Agenderen op directieniveau en in raad van bestuur: gevoel van urgentie aanscherpen Benadrukken van just culture : Van verwijtbaar naar vermijdbaar Van meldingsangst naar verbeterkans Zoeken naar generaliseerbaarheid (samen maximaal leren uit incidenten en communiceren van succesverhalen)

28 Mogelijkheden in de praktijk Effectieve veiligheidsinterventies identificeren en ervaringen met de implementatie ervan uitwisselen om zorgverleners te versterken in hun verbeterrol (in ziekenhuis, tussen ziekenhuizen) Laten zien waar investeringen in Q&S toe leiden (intern en extern verantwoorden): zie ook link met accreditering en zorginspectie

29 Mogelijkheden in de praktijk Aandacht voor kwaliteit en patiëntveiligheid inschrijven in de missie, visie, beleid van het huis Standaardiseren: procedures, zorgpaden, SLA s Combinatie van hiërarchische sturing (UZ Gent: PEGASOS), projectmatige aanpak en ver doorgevoerde delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden met duidelijke taakbeschrijvingen

30 Mogelijkheden in de praktijk Inzetten op processen Proces = waarbij de aandacht voor Q&S geënt wordt op het DNA van de medewerkers (gedrag!) en ze samen een traject afleggen vanaf probleemdefiniëring tot verankering en opvolging van de oplossingen Met als toegevoegde waarden: creëren van draagvlak voor veranderingen en participatie bij de implementatie ervan

31 Mogelijkheden EN / EN verhaal Creativiteit Constructieve en (zelf-)kritische ingesteldheid i.p.v zelfgenoegzaamheid en ongenaakbaarheid Opleidingstaak: Aandacht voor patiëntveiligheid inbedden in opleidingsprogramma s voor artsen, verpleegkundigen, paramedici

32 Valkuilen Onvoldoende afstemming tussen wat leeft aan top en basis, tussen wetten en regelgeving en de implementatie ervan inventariseren en implementatiekeuzes maken (structureren) Teveel EN tegelijk willen (en/of) moeten veranderen en verbeteren leiders helpen bij het prioriteren om de medewerkers aan het bed te beschermen (structureren)

33 Valkuilen Conflicten laten bestaan moedig en doortastend leiderschap Simplificeren en irrelevante oplossingen generaliseren alertheid en maatwerk Blinde vlekken bedacht blijven voor risico s in het vak die nooit helemaal uit te sluiten

34 Valkuilen Onvoldoende zorg dragen voor second victims zorgverleners in nood hebben meer nodig dan alleen een raadsman Stilstaan = achteruit gaan aandacht voor het dynamisch karakter van Q&S: regelmatig het beleid en de aanpak (fundamenteel durven) bijsturen

35 De confrontatie met een incident leidt tot nederigheid en de bevestiging van kwetsbaarheid.