INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING?

Transcriptie

1 INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? Marketing: een reality check In de afgelopen decennia is de rol van marketing in organisaties ingrijpend veranderd. In veel organisaties staat nu de klant, en minder het product, centraal. Deze andere manier van denken komt tot uiting in de acceptatie van het marketingconcept: het denken en handelen vanuit het standpunt van afnemers. Ook sturen steeds meer organisaties op de bijdrage die individuele afnemers aan de winst en de waarde van de onderneming kunnen leveren. Als gevolg hiervan zijn tal van beslissingen in de loop der tijd onder de hoede van een marketingafdeling of een marketingfunctionaris gekomen. Daarbij is men zich ervan bewust dat marketing niet synoniem staat voor verkopen of adverteren. Marketing heeft betrekking op het herkennen en begrijpen van behoeften in de markt en het zo goed mogelijk hierop inspelen. Marketing heeft, als functie in een organisatie,hierbij de keuze om te reageren op door klanten geuite wensen de zogenaamde responsieve reactie maar kan ook proactief zijn. Daarmee wordt bedoeld dat men producten ontwikkelt en op de markt brengt die inspelen op (nog) niet zichtbare, ofwel latente, behoeften. In veel organisaties heeft marketing zich ontwikkeld tot een min of meer zelfstandige bedrijfsfunctie. Net zoals er een personeelsafdeling, een financiële afdeling en een productieafdeling is, zijn er marketingafdelingen ontstaan. In eerste instantie waren dit stafafdelingen, later werden het meer functionele eenheden en in tal van organisaties richtte men uiteindelijk alle activiteiten op het realiseren van marketingstrategieën. Zo ontstonden in de periode de Strategische Business Units (SBU s): als het ware kleine ondernemingen binnen de onderneming, waarbij marketing de rol van de punt in de aanval op markten vervulde. Vaak werden marketeers voorzitters van deze SBU s. 15

2 Het resultaat van deze ontwikkelingen kunnen we nu nog steeds waarnemen. Al in de jaren zestig en zeventig is marketing als functie in vele op consumentenmarkten gerichte bedrijven sterk opgekomen. In Nederland is Unilever een schoolvoorbeeld van een bedrijf dat traditioneel sterk op marketing gericht is. Maar ook sterk op technologische innovatie gerichte organisaties, Philips bijvoorbeeld, en op bedrijven gerichte organisaties, zoals DSM, zijn hier voorbeelden van. Marketing is ook niet beperkt gebleven tot organisaties die traditioneel marktgericht werken. Not-for-profitorganisaties, zoals de organisaties achter goede doelen (Kika, Oxfam Novib) en organisaties als de Consumentenbond, realiseren zich inmiddels terdege dat marketing ook voor hen een rol van betekenis kan spelen. Daarmee is marketing door de meeste organisaties omarmd. Ook in de wetenschap lijkt marketing een enorme slag te hebben gemaakt. Uit recent onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat de Nederlandse marketingwetenschappers op de Verenigde Staten na het beste marketingonderzoek ter wereld realiseren. 1 Marketing is daarmee volwassen geworden, wordt door bedrijven goed begrepen en effectief toegepast. Of toch niet? Hoe volwassen is marketing werkelijk, meer dan vijftig jaar nadat marketing op de meeste business schools als vakgebied werd erkend? Om hier meer zicht op te krijgen heeft de Amerikaanse Marketing Hoogleraar Frederick Webster Jr. in samenwerking met collega s onderzoek verricht naar de huidige status van marketing. 2 Deze reality check bleek een duidelijke wake-up call te bevatten: het onderzoek bracht een aantal ontnuchterende conclusies aan het licht. Zo bleek dat in veel organisaties niet duidelijk is wat marketing nu eigenlijk betekent en is de marketingfunctie niet als zodanig herkenbaar. Nu zijn dit uitkomsten van Amerikaans onderzoek en de vraag is of deze uitkomsten ook voor Nederland opgeld doen. In een onderzoek naar de rol van marketing in Nederlandse ondernemingen werden de uitkomsten van Webster echter alleen maar bevestigd. Hoewel we in ongeveer 70 procent van de Nederlandse ondernemingen met meer dan tweehondervijftig werknemers een zelfstandige marketingafdeling aantreffen, is het beeld van een marketingafdeling die met de punt naar voren op markten opereert meer uitzondering dan regel. 3 MARKETING AAN DE TOP Nu hoeft dit geen probleem te zijn als de marketingfunctie adequaat door een andere afdeling, meestal de verkoopafdeling, wordt uitgevoerd. De vraag is echter of dit werkelijk gebeurt. In hoeverre zal de verkoopafdeling bijvoorbeeld proactief bezig zijn met het identificeren en analyseren van latente behoeften in een markt als ze tegelijk wordt beoordeeld op kortetermijnverkoopresultaten? Bovendien zien we dat door de opkomst van Customer Relationship Management (CRM) de macht van de verkoopafdeling is toegenomen en in lijn daarmee steeds meer middelen in organisaties naar de verkoopafdeling gaan. Nogmaals, er is niets mis mee als een verkoopafdeling zich over marketing ontfermt. Maar wanneer dit betekent dat de inhoudelijke verantwoordelijkheid van de marketingfunctie niet wordt overgenomen dan is het heel goed 16

3 mogelijk dat de feitelijke en noodzakelijke functie van marketing ondergesneeuwd raakt en in het ergste geval geheel verdwijnt. PRAKTIJKKADER De invloed van marketing in de top van beursgenoteerde ondernemingen In een onderzoek zijn voor alle ondernemingen met een AEX- of AMX- (Midkap)- beursnotering de functies in de raden van Bestuur (RvB s), alsmede de achtergrond van de Raden van Bestuur onderzocht. De resultaten zijn beknopt samengevat in onderstaande tabellen: Functie Aantal malen dat de functie in de (207) bedrijven voorkomt Chief Executive Officer (CEO) 49 23,7 Chief Financial Officer (CFO) 46 22,2 Chief Operational Officer (COO) 8 3,8 Percentage INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? Chief Marketing Officer (CMO) 2 1,0 Overig ,3 Totaal TABEL 0.1 Onderzoek naar functies in RvB s. Achtergrond Aantal Percentage Algemeen 64 31,0 Financieel 60 29,0 Technisch 33 15,9 Marketing 23 11,1 Divers (medisch, vastgoed enz.) 27 13,0 Totaal TABEL 0.2 Functies en achtergronden in RvB s. We kunnen concluderen dat het aantal CMO s in de beursgenoteerde (Nederlandse) ondernemingen zeer laag is en dat het aandeel van de bestuurders van de RvB s met een marketingachtergrond slechts iets meer dan 10 procent is. 17

4 We zouden ons niet zoveel zorgen hoeven te maken over de vraag wie zich over de inhoudelijke verantwoordelijkheid van marketing ontfermt als dit niet zozeer op functioneel niveau in een organisatie, maar eerder op topniveau werd gewaarborgd. Maar is dat het geval? Niet volgens het onderzoek van Webster en collega s. Uit hun onderzoek blijkt namelijk dat marketingbeslissingen steeds vaker op het niveau van de SBU plaatsvinden, waar de manager zijn tijd moet verdelen over alle afdelingen. Veel SBU s werden in de beginjaren aangevoerd door marketeers. Maar in veel gevallen bleek dat deze marketeers niet goed in staat waren deze aanvoerdersrol te vervullen. Een goede strategische marketeer blijkt vaak niet goed met financiële gegevens uit de voeten te kunnen. Vaak blijkt hij geen goede personeelsfunctionaris te zijn en lukt het niet om de SBU winstgevend genoeg te maken. Ook het invoeren van de Chief Marketing Officer (CMO) in de Raden van Bestuur in bijna de helft van alle Fortune 1000-bedrijven biedt geen soelaas. De CMO blijkt gemiddeld minder dan 2 jaar op zijn post te zitten. Hij heeft bovendien beperkte formele bevoegdheden en een onduidelijk mandaat als het gaat om strategisch denken. Vaak heeft hij ook te kampen met een gebrek aan analytische vaardigheden en ontbreekt steun van de CEO en collega s. In een Nederlands onderzoek naar de rol van marketeers in Raden van Bestuur komen ze er nog bekaaider af dan in de zojuist geschetste Amerikaanse situatie. Zoals in het praktijkkader hiervoor is weergegeven komt de CMO nauwelijks voor in de Raden van Bestuur van Nederlandse ondernemingen met een AEX- of AMX-beursnotering. 4 Van 207 bestuurders van dit soort ondernemingen is ook de achtergrond vastgesteld. Het aandeel van bestuurders met een marketingachtergrond ligt iets boven de 11 procent. MARKETING AAN DE TOP We zien dat marketing aan inhoudelijke kracht inboet en haar competenties ziet afvlakken. We staan niet alleen in deze constatering. Zoals we in Hoofdstuk 1 nader zullen toelichten zijn er vanuit de praktijk en van onderzoekers veel kritische geluiden te horen over de rol van marketing. Marketeers als Kotler en Kumar onderkennen deze problemen ook. De vraag is nu: wat doen we met deze reality check? Leggen we ons erbij neer en laten we de verworvenheden van marketing verdampen? Of laten we deze reality check een wake-up call zijn? Wij denken dat het tijd is voor een wake-up call. Het is toch vreemd dat marketing steeds meer omarmd wordt en steeds succesvoller lijkt te zijn, terwijl aan de andere kant blijkt dat de daadwerkelijke functie van marketing steeds meer ondergesneeuwd raakt. Marketing wint terrein, maar lijkt tegelijkertijd aan invloed in te boeten. Om te kunnen begrijpen wat hier de oorzaken van zijn, moeten we eerst begrijpen wat de essentie van de marketingfunctie is. 18

5 De essentie van de marketingfunctie Het marktgericht denken kan worden gezien als een stap in de evolutie van een organisatie naar een volledig begrip van haar afzetmarkt. Marktgericht denken betekent anticiperen op wat er op de eigen markt gebeurt en hier effectief op inspelen. Het is een meer volwassen marktbenadering dan de product- of verkoopgerichte methode. De marketingfunctie wordt in veel organisaties al lang niet meer alleen door de marketingafdeling uitgevoerd. Afdelingen als verkoop, strategie, onderzoek en ont wikkeling (R&D), maar ook financiële afdelingen werken nu meer dan ooit mee aan het uit oefenen van de marketingfunctie. Marketing heeft daar zelf sterk aan meegewerkt. Als consequentie van het marktgericht denken en handelen stelde Brown dat iedereen in de organisatie een parttime marketeer zou moeten zijn. 5 De marketingfunctie waaierde daarmee uit over tal van andere afdelingen. Een belangrijk gevolg hiervan is dat de marketingafdelingen steeds minder prominent aanwezig zijn in organisaties en hun greep op beslissingen die op marketinggebied genomen worden dreigen te verliezen. Dit is problematisch omdat marketing daarmee in een meer tactische dan strategische rol belandt. Hierdoor mist marketing in belangrijke mate inhoudelijke aansluiting met relevante ontwikkelingen op het gebied van strategie. En juist deze kunnen voor marketing en haar effectiviteit zeer ingrijpende consequenties hebben. Een betere analyse van wat de marketingfunctie is en hoe die zou moeten worden uitgeoefend zou wel eens de sleutel kunnen zijn tot het oplossen van veel problemen waarmee organisaties geconfronteerd worden. Daarom gaan we nu wat nader in op de marketingfunctie. INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? Om de ontwikkeling van de marketingfunctie in perspectief te kunnen plaatsen, is het van belang om te weten dat de marketingfunctie niet alleen betrekking heeft op één bepaald type activiteiten. We onderscheiden een viertal niveaus, waarop marketingactiviteiten plaatsvinden. 6 Ten eerste kan de marketingfunctie een belangrijk deel uitmaken van de organisatiecultuur. Een organisatie waarin de toegevoegde waarde voor klanten in alle functionele domeinen centraal staat is hier een voorbeeld van. Steeds meer bedrijven geven aan een dergelijke customer centric-benadering te hanteren. Ten tweede kan de marketingfunctie een belangrijke rol spelen bij de informatievoorziening. Marktgerichte organisaties kenmerken zich door het op systematische wijze verzamelen van informatie, het intern verspreiden ervan en het zowel responsief als proactief inspelen op deze informatie. Ten derde kunnen marketingactiviteiten op strategisch niveau worden onderscheiden. Hierbij staat de invloed van de marketingfunctie op het realiseren van duurzame concurrentievoordelen centraal. Ten slotte omvat het tactische niveau al die marketingactiviteiten die betrekking hebben op het (veelal op kortere termijn) succesvol opereren en concurreren binnen 19

6 bestaande product-marktcombinaties. De inzet van marketinginstrumenten staat hier centraal. Marketing in een tactische rol, en waarom dit slecht nieuws is De hiervoor genoemde verspreiding van de marketingfunctie over verschillende afdelingen laat zien dat marketing succesvol is geweest in het bijdragen aan een meer afnemersgerichte cultuur. Dat is heel positief. Maar het is niet voldoende. Het moet ook leiden tot gedrag, het moet tot uitdrukking komen in op de markt gerichte informatieprocessen, strategisch beleid gericht op waardecreatie voor afnemers en tactiek gericht op effectieve levering van die waarde. Wat zien we nu in praktijk? Allereerst dat de marketingafdelingen zich voornamelijk met tactische beslissingen bezighouden, zoals het voorbereiden en uitvoeren van reclamebeslissingen, het meten en verbeteren van klanttevredenheid en het managen van relatie- en loyaliteitsprogramma s. Verder blijkt uit onderzoek onder een dwarsdoorsnede van middelgrote en grote Nederlandse ondernemingen dat andere tactische beslissingen, zoals prijsbeslissingen en beslissingen over de service aan afnemers, vooral door de verkoopafdeling worden genomen. Het feit dat de verkoopafdeling marketingbeslissingen neemt hoeft niet verkeerd te zijn. Wanneer sales marktgericht is en de door marketing ontwikkelde tools hanteert en haar beslissingen goed coördineert met andere afdelingen, maakt het niet uit of prijs- en distributiebeslissingen door marketing of door sales worden genomen. Echter, een verkoopbenadering is iets anders dan een marketingbenadering. Bij een verkoopbenadering staat een push vanuit de organisatie centraal, terwijl het marketingconcept meer een pull vanuit de markt impliceert. Bij het verkoopconcept is het dan ook de vraag in hoeverre feitelijk op (latente) behoeften wordt ingespeeld. Recentelijk is de gebrekkige rol van marketing binnen supermarkten aan de orde gesteld, zie het kader hierna. PRAKTIJKKADER Supermarkt onttrekt zich aan marketingwetten MARKETING AAN DE TOP De marketeer, valt te constateren, is niet meer aan de bal. Hij heeft de slag verloren aan salesmensen. Maar the point of no return is nog niet bereikt, meent Frits Kremer, auteur van het boek Het Boodschappenbolwerk: Het is nooit te laat om te reageren. De fastmovingsector stond ooit te boek als de hogeschool van het marketingdenken. Die ontwikkeling is gestopt, want fabrikanten zitten volledig gevangen in het web van me too s en line extensions. Er is te weinig creativiteit. Er worden honderden miljoenen euro s geïnvesteerd in producten die vrijwel allemaal floppen. Fabrikanten 20

7 en supermarkten spelen te weinig in op de uitdagingen die de maatschappij biedt. Onderscheidend vermogen bouw je op meer dan alleen op de p van prijs. Dat staat in alle marketingwerkboeken. Zou die universele overtuiging dan niet op supermarkten van toepassing zijn? Dat lijkt me toch zeer onwaarschijnlijk. Bron: Hugo Schrameyer, Adformatie 17, 25 april 2008, p. 46 Doordat de marketingfunctie zich in de praktijk vooral op tactisch niveau sterk heeft gemanifesteerd dreigen belangrijke ontwikkelingen in de strategie haar te ontgaan. Eén van de belangrijke ontwikkelingen in het conceptueel denken van het strategisch management in de laatste tien jaar is de zogenaamde Resource Based Theory of the Firm. 7 Deze theorie houdt in dat organisaties door het op juiste wijze benutten van hun middelen in de markt succes kunnen creëren. Voor marketing betekent dit dat niet alleen de traditioneel centraal staande wijze van outside-in handelen, dat wil zeggen het inspelen op ontwikkelingen in de markt, maar dat ook het inside-out denken, het evalueren op welke wijze de eigen unieke middelen op de markt benut kunnen worden, een belangrijke bijdrage zou kunnen leveren. Met andere woorden: een organisatie kan haar positie in de markt ontlenen aan een gat in de markt (outside-in) of aan de unieke middelen waarover zij beschikt (inside-out). De mate waarin dit leidt tot een aanbod dat ook daadwerkelijk door de potentiële afnemer wordt gewaardeerd komt tot uitdrukking in de gerealiseerde klantwaarde. Klantwaarde is in essentie de mate waarin de voordelen van een aanbod voor een afnemer de kosten ervan overtreffen. Dit concept mag overigens niet worden verward met de waarde van klanten, wat een financiële grootheid is die de contante waarde van toekomstige transacties met klanten weerspiegelt, zie Hoofdstuk 9 en 10. Meer specifiek kan klantwaarde gezien worden als de mate waarin een organisatie er in slaagt om de doelstellingen van een afnemer te realiseren. Bij zakelijke afnemers zal daarbij eerder sprake zijn van het realiseren van organisatiedoelstellingen. De essentie van marketing is in dit geval drieledig. Het op effectieve en winstgevende wijze identificeren van mogelijkheden tot waardecreatie, zowel vanuit mogelijkheden in de markt als vanuit mogelijkheden in de organisatie. Het kiezen van waardeproposities: welke waarde wordt aan welke klant geleverd? Richting geven aan waardelevering. INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? De organisatie staat nu voor twee uitdagingen. Enerzijds zal zij op effectieve wijze het outside-in- en inside-outproces moeten uitoefenen. Belangrijke input voor het outside-inproces is kennis over de afnemersmarkt. Belangrijke input voor het insideoutproces is een analyse van de competenties waarover de organisatie beschikt. Daarnaast zal zij de keuze voor een waardepropositie goed moeten afstemmen met de wijze van waardelevering. Dit vraagt om een goede afstemming tussen strategie (wat, 21

8 voor wie?) en tactiek (hoe?). De strategie geeft antwoord op de vraag welke positie de organisatie in de markt wil nastreven: waar liggen mogelijkheden voor duurzaam concurrentievoordeel? Zo claimt Philips dat het klanten belangrijke en doelmatige oplossingen voor dagelijks gebruik biedt die voor een ieder eenvoudig te begrijpen zijn. Dit is niet geloofwaardig als Philips in de wijze waarop zij deze waarde levert niet ook de belofte van sense en simplicity waarmaakt. Een ingewikkeld product met veel toeters en bellen zal als weinig consistent met de positionering van Philips als merk worden gezien. Een dergelijke tactische uitwerking van de p van product is niet in lijn met de strategische positioneringskeuze. Omdat het de feitelijke waardelevering is die klanten ervaren bij het kopen en gebruiken van het product of de dienst, moet deze naadloos aansluiten bij de op strategisch niveau gekozen waardepropositie. De kracht van marketing is dat zij op basis van haar kennis over de markt inzicht kan geven in kansrijke waardeproposities. Dit helpt om de middelen van de organisatie zo effectief mogelijk in te zetten en optimaal af te stemmen op de wensen en behoeften van afnemersgroepen. Met haar tactisch beleid zet de organisatie vervolgens haar waardepropositie concreet in de markt. Marketing heeft de kennis en instrumenten om dit effectief te doen. Organisaties waarbij de geleverde klantwaarde niet overeenkomt met de verwachtingen die de propositie schept worden snel afgestraft. Een bekend voorbeeld hiervan is de keuze van supermarktconcern Laurus enkele jaren geleden om met haar Konmar-winkels een positie in te nemen van hoge kwaliteit en een hoog serviceniveau. De waardelevering bleek lastig met de waardepropositie in lijn te brengen, omdat supermarkten die tot dan toe in het lage prijssegment concurreerden de nieuwe propositie moesten vertegenwoordigen. Het resultaat is alom bekend. 8 Problemen met marketing: een verkenning en agenda voor verandering De marketingfunctie heeft een belangrijke rol te spelen in het identificeren, kiezen en realiseren van klantwaarde als basis voor concurrentievoordeel. Door middel van haar oriëntatie, organisatie en gedrag wordt de effectiviteit van de organisatie beïnvloed. MARKETING AAN DE TOP Oriëntatie verwijst naar de dominante cultuur in een organisatie is deze bijvoorbeeld markt-/klantgedreven of vooral door technologie ingegeven en de marktstrategische keuzes die de organisatie maakt; zijn deze ingegeven door het centraal stellen van klantwaarde of domineren andere motieven? Hoe wordt er inhoud gegeven aan marktoriëntatie? Welke bronnen gebruikt men om uiteindelijk keuzes te maken en, in het bijzonder, welke bronnen en typen marktonderzoek gebruikt men? 22

9 Organiseren betekent vorm geven aan de marketingfunctie, de marketingafdeling, maar ook aan de samenwerking met stakeholders binnen en buiten de organisatie. Gedrag heeft betrekking op de concrete marketingactiviteiten, gericht op waardecreatie en waardelevering. Vanuit oriëntatie en een vormgegeven organisatie komt men tot creaties en, zo mogelijk, innovaties. Uiteindelijk worden maatstaven gekozen om keuzes, creaties en innovaties te meten en worden beslissingen genomen en uitgevoerd. Ten slotte wordt de winst van marketinginspanningen geoogst. Die winst kan weer gebruikt worden voor nieuwe oriëntaties, nieuwe keuzes en nieuwe investeringen. Omdat klantwaarde aan de basis van een duurzaam concurrentievoordeel ligt, zal de marketingfunctie een belangrijke rol moeten krijgen in de oriëntatie, organisatie en gedrag van het bedrijf. We zullen in dit boek daarom de aan de marketingfunctie gerelateerde problemen, de oorzaken ervan en mogelijke oplossingen ervoor bespreken aan de hand van deze driedeling. De specifieke activiteiten die hiermee samenhangen zijn weergegeven in Figuur 0.1 en vormen de leidraad van de bespreking in de rest van dit boek. INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? FIGUUR 0.1 Marketingactiviteiten: van oriënteren tot incasseren. 23

10 Marketing als functie staat onder druk, en daarmee de marketingfunctie in organisaties. Met welke problemen, of beter probleemvelden, worden marketeers anno 2008 geconfronteerd? De problemen die we tegenwoordig bij marketing tegenkomen hebben met elk van de stappen die in Figuur 0.1 zijn weergegeven te maken. Op basis van de marketingliteratuur en gesprekken met marketingmanagers classificeren we de problemen in tien groepen, onderverdeeld in oriëntatie, organisatie en gedrag. Oriëntatie 1. We zien dat er vraagtekens worden gezet bij de rol van marketing in de maatschappij en binnen organisaties. 2. Marketing heeft zijn leiderschap in veel organisaties verloren en wordt steeds meer gedwongen om op korte termijn winstbijdragen te realiseren. 3. De marktoriëntatie is in veel organisaties beperkt. 4. De markt wordt niet goed begrepen, mede omdat de kwaliteit van marktonderzoek onvoldoende is. Organisatie 5. De wijze waarop de marketingfunctie in bedrijven georganiseerd wordt roept vragen op: de ondersteuning voor de marketingfunctie kalft af. Daarbij laat de samenwerking met andere functionele gebieden als R&D, verkoop, financiën en productie te wensen over. 6. De organisatie heeft te weinig competenties en/of kan deze niet effectief genoeg benutten. Gedrag 7. Er worden vraagtekens gezet bij de creativiteit van marketeers. 8. De bijdrage van marketeers aan de innovatie van nieuwe producten is beperkt. 9. Marketeers kunnen de effecten van hun marketinginspanningen niet aantonen; er is een gebrek aan accountability. 10. Veel marketingactiviteiten leveren weinig of niets op. MARKETING AAN DE TOP Over dit boek We begonnen dit hoofdstuk met een bezinning op de rol van marketing en constateerden dat de reality check eerder het karakter van een wake up call had: speelt marketing wel voldoende mee aan de top? Marketing heeft tegenwoordig nog maar beperkt invloed op de organisatiecultuur, informatieprocessen en strategisch beleid. Gevolg is dat, zoals in de managementliteratuur expliciet wordt gesuggereerd, het topmanage- 24

11 ment een duidelijk begrip mist van de wijze waarop hun organisatie afnemerswensen vervult en hoe hun marketingstrategieën groei realiseren. 9 De focus van de organisatie dreigt hierdoor van klantwaarde weg te drijven. Met als gevolg dat haar markt- en concurrentiepositie sterk onder druk kan komen te staan. Genoeg reden dus om meer specifiek na te gaan waar mogelijke pijnpunten zitten en te werken aan oplossingen voor een meer effectieve rol van de marketingfunctie. Wij maken in dit boek gebruik van recente inzichten uit wetenschappelijk onderzoek. We hanteren kaders met praktisch bruikbare instrumenten uit de theorie en voorbeelden uit de praktijk en sluiten ieder hoofdstuk af met een aantal praktische tips. De vraag welke hoofdstukken voor wie het belangrijkst zijn kan alleen door de lezer zelf beantwoord worden. Waar liggen de problemen in zijn of haar organisatie? Heeft dat bijvoorbeeld met het tekortschieten van marktonderzoek te maken, lees Hoofdstuk 4. Laat de samenwerking van marketing met andere afdelingen te wensen over, bekijk Hoofdstuk 5. Wordt er te weinig gelet op het meten van de resultaten van marketinginspanningen, dan is Hoofdstuk 9 van belang. Of heeft men te weinig kennis in huis over hoe marketing echt werkt, ga dan naar Hoofdstuk 10. INTRODUCTIE: WAARIN LIGT DE KRACHT VAN MARKETING? Dit boek is bedoeld om managers op ieder niveau inzicht te geven in de rol die marketing voor organisaties heeft en zou kunnen hebben. We gaan in op de vraag waarom marketing blijkbaar in veel gevallen teleurstelt en hoe dit tij gekeerd zou kunnen worden. Marketing heeft immers een potentieel belangrijke rol te spelen, maar waarom vindt zij haar weg naar de top van de organisatie dan zo weinig? Het is tijd om een aantal zaken op een rij te zetten. 25