Inhoud. Inleiding. Waarom is een goed beloningsbeleid zo complex? De verschillende belangen rondom remuneratie

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Inhoud. Inleiding. Waarom is een goed beloningsbeleid zo complex? De verschillende belangen rondom remuneratie"

Transcriptie

1 Remuneratie Waarom is een goed beloningsbeleid zo complex? Maart 2014 Public Public Sector Sector Beursgenoteerd Private Private companies companies Public Sector Beursgenoteerd Private companies

2 Inhoud Bij PwC in Nederland werken ruim mensen met elkaar samen vanuit 12 vestigingen. PwC Nederland helpt organisaties en personen de waarde te creëren waarnaar zij op zoek zijn. Wij zijn lid van het PwC-netwerk van firma s in 157 landen met meer dan mensen. Wij zien het als onze taak om kwaliteit te leveren op het gebied van assurance-, belasting- en adviesdiensten. Vertel ons wat voor u belangrijk is. Meer informatie over ons vindt u op Inleiding Waarom is een goed beloningsbeleid zo complex? De verschillende belangen rondom remuneratie CEO-pay ratio zegt niets over eerlijkheid beloning Verantwoording in het remuneratierapport Variabele beloningen: afschaffen of behouden? Opmars van niet-financiële KPI s bij variabel belonen Belonen is risicomanagement De red flags van aandeelhouders 10 opsporingstips voor ongewenste praktijken Valkuilen en remedies in governanceen remuneratie-arena (Gewetens)vragen aan de commissaris 5 vragen voor de eerstvolgende RvC-bijeenkomst Governance van remuneratie: 3 aandachtsgebieden Meer lezen over remuneratie PwC

3 Inleiding Remuneratie is een veelkoppig monster Beloning van de top blijft een gevoelig onderwerp. Dat geldt zeker voor variabele beloningen in de huidige context, waar stakeholders binnen en buiten de onderneming de raad van commissarissen kritisch volgen en niet schromen om publiekelijk ophef te maken. Goede prestaties rechtvaardigen een goede beloning, maar falen mag niet beloond worden ( pay for performance, no reward for failure ). Bedrijven riskeren verwerping van beloningsvoorstellen door de aandeelhoudersvergadering als een stijging van de beloning voor de top samen gaat met een daling van ondernemingsprestaties en/of aandeelhoudersrendement en de raad van commissarissen niet kan uitleggen waarom hogere beloningen in zo n context toch passen. Remuneratie is een veelkoppig monster dat de nodige stuurmanskunst, professionaliteit, ervaring, wijsheid en lef van commissarissen vergt. De raad van commissarissen is niet automatisch in control als het beloningsbeleid is vastgesteld door de aandeelhouders. Het monster kan de kop opsteken als de raad het krachtenveld van vele stakeholders met veelal strijdige belangen de beloningsarena niet goed overziet en in de hand weet te houden. Het maatschappelijk draagvlak weegt zwaar De context waarin de raad van commissarissen beslissingen moet nemen over remuneratie lijkt steeds complexer te worden door de toegenomen aandacht voor het onderwerp in de boardroom, politiek, media en publieke opinie. Daarbij komen nog de hogere eisen in wet- en regelgeving. Ondernemingen bezwijken bijna door de toegenomen regulering op beloningsgebied. Dat het spel in de beloningsarena alleen gespeeld zou worden door commissarissen, bestuurders en aandeelhouders is een achterhaald Remuneratie 3

4 beeld. Het maatschappelijke draagvlak weegt zwaar bij de afweging van stakeholdersbelangen. Een raad van commissarissen die geen oog heeft voor de belangen van die brede groep van stakeholders, kan het vertrouwen in de onderneming snel verspelen met als gevolg schade aan reputatie en imago. Remuneratiebeleid richt zich niet alleen op de top Van de drie rollen die de raad van commissarissen vervult toezichthouder, klankbord en werkgever is de rol van werkgever soms onderbelicht. Dit boekje gaat over het onderwerp Remuneratie en niet over het volledige domein van de commissie werkgeverszaken een vlag die de lading beter dekt dan de term remuneratiecommissie uit de Nederlandse corporate governance code. Het onderwerp moet wel binnen de context van de meeromvattende werkgeversrol worden gezien. 1 1 Over de werkgeversfunctie in brede zin met name leiderschap, executive development, successieplanning, beoordelen en (dis) functioneren verwijzen wij naar het hoofdstuk Werkgeverschap van de Toolkit Commissariaat Inzicht zegt meer dan toezicht van het Nationaal Register (oktober 2013). Daarnaast vereist eigentijds toezicht dat de raad van commissarissen zijn blikveld niet beperkt tot de statutaire bestuurders waar het gaat om beloningen. De raad moet evenzeer aandacht hebben voor evenwichtige interne beloningsverhoudingen, bijvoorbeeld de verhouding tussen top en subtop en de verhouding tussen de bestuursvoorzitter en de gemiddelde (of laagst betaalde) werknemer. Hetzelfde geldt voor beloningen in aandelen en opties; de raad van commissarissen moet dan het totaaloverzicht hebben van alle uitstaande aandelen en opties om de mate van verwatering van het aandeel te kunnen vaststellen. Verder kunnen variabele beloningen onder het niveau van de raad van bestuur een risico vormen waarover de raad van commissarissen in control moet willen zijn. Dit boekje biedt, aan de hand van actuele onderwerpen, praktische handvatten voor de vormgeving van en de discussie over beloningen om dit veelkoppige monster dat belonen heet, in ieder geval een beetje te temmen. Paula Kager Specialist Executive Reward & Governance 4 PwC

5 Een toetsingskader helpt Duivelse dilemma s in een complex krachtenveld vragen om zorgvuldige afwegingen waarbij ijking ten opzichte van een zelf ontwikkeld toetsingskader voor een samenhangend, verantwoord beloningsbeleid beslist helpt. Een dergelijk raamwerk voor toetsing van beloningsbeslissingen bevat in elk geval connecties van remuneratie met de volgende raakvlakken/ grensgebieden: visie, missie, ambitie en kernwaarden ( DNA ) van de onderneming; business model (verdienmodel) en strategische doelstellingen; belangrijkste prestatie-indicatoren (KPI s); belangrijkste risico-indicatoren en risicobereidheid; human resources beleid van de onderneming in brede zin; concurrentiekracht en duurzaamheid van het beloningsraamwerk; financiële impact van variabele beloningen; leiderschapsontwikkeling en talent management; performance management: target setting, monitoring, meting, beoordeling en beloning; governance van beloningen (processen, procedures, policies); stakeholder betrokkenheid, dialoog en communicatie; en openheid en verantwoording over gevoerde beloningsbeleid in remuneratierapport en/of tijdens de aandeelhoudersvergadering. Remuneratie 5

6 Waarom is een goed beloningsbeleid zo complex? Asset management 1. Koppeling met strategie en risico. Strategie, resultaten, risico s en leiderschap hangen sterk samen. Het beloningsbeleid voor de hele organisatie moet aansluiten bij de aard van de onderneming, haar strategische doelstellingen en risicoprofiel en haar human resources-beleid. Hoewel statutair bestuurders juridisch een aparte status hebben, is het belangrijk om beslissingen over bestuurdersbeloningen te baseren op een robuust, ondernemingsbreed beloningsraamwerk. 2. Vele stakeholders, strijdige belangen Het speelveld rondom remuneratie is complex: er zijn vele stakeholders en belangen en de raad van commissarissen moet rekening houden met verschillende perspectieven. Het belangrijkste dilemma is enerzijds de noodzaak om topexecutives een concurrerend beloningspakket te bieden tegenover de politieke en maatschappelijke druk om topbeloningen te matigen. Dit is een duivels dilemma dat een balancing act van de raad van commissarissen vergt. 3. Reputatierisico bij belonen voor falen Een goede beloning bij uitstekende prestaties wordt doorgaans geaccepteerd door aandeelhouders en andere belanghebbenden; goed belonen bij disfunctioneren of falen van bestuurders echter niet. Uitbetaling van at target -bonussen bij matige prestaties van de onderneming of ontslagvergoeding bij vertrek van niet goed functionerende bestuurders zijn moeilijk uit te leggen. Door pers en (sociale) media is het vertrouwen snel beschaamd; daarmee vraagt remuneratie verhoogde waakzaamheid vanuit het perspectief van reputatierisico en corporate communicatie. 4. Complexiteit De complexiteit van wet- en regelgeving, corporate governance-codes en interne gedragscodes op beloningsgebied en de complexiteit van het onderwerp belonen op zichzelf vragen een serieuze investering in tijd, aandacht en kosten om goed grip te krijgen op beloningen (zie ook In Control hieronder). 6 PwC

7 5. Beloning als risico De structuur van variabele beloningen kan een verhoogd risico in zich bergen, vooral bij ambitieuze prestatiedoelstellingen met een alles-of-niets karakter, die werknemers kunnen aanzetten extreme risico s te nemen of anderszins verkeerd gedrag te vertonen om hun bonustargets te halen. Er is op zich niets mis met ambitieuze prestatiedoelstellingen. Ze vergen echter wel bijzondere aandacht van de controle-functies (risicomanagement, compliance en uiteindelijk interne controle) om te borgen dat het evenwicht tussen prestaties en risico s passend is. 6. Governance: processen, procedures, policies De beloning van bestuurders en andere sleutelfiguren in de organisatie staat niet op zichzelf, maar is ingebed in een jaarcyclus van performance management (planning, monitoring, meting, beoordeling). Op basis van het beloningsbeleid stelt de raad van commissarissen jaarlijks, aan het begin van het jaar, prestatiedoelstellingen vast (soort targets en hoogte van de targets). Aan het einde van het jaar worden de feitelijke resultaten gemeten en afgezet tegen de afgesproken targets. Deze jaarcyclus vereist een robuust systeem van processen, procedures en (uitvoering van) policies. De governance van bestuurdersbeloningen is nog complexer omdat het beloningsbeleid moet worden vastgesteld door de aandeelhoudersvergadering en er vele stakeholders bij betrokken zijn. 7. Transparantie, verantwoording en communicatie De raad van commissarissen heeft een ruime discretionaire bevoegdheid om binnen het kader van het vastgestelde beloningsbeleid de uiteindelijke hoogte van de beloning vast te stellen of aan te passen op basis van redelijkheid en billijkheid. Transparantie, verantwoording en effectieve communicatie over het gebruik van de discretionaire bevoegdheid zijn van cruciaal belang voor de mate van acceptatie van de beslissing. De raad van commissarissen moet goed kunnen uitleggen waarom een bestuurder bijvoorbeeld toch een variabele beloning krijgt bij tegenvallende resultaten. Remuneratie 7

8 De verschillende belangen rondom remuneratie Asset management Het speelveld rondom remuneratie is mede zo complex doordat commissarissen en toezichthouders rekening moeten houden met vele belangen en gezichtspunten. Wie zijn deze stakeholders? Wat is hun perspectief? Waarover gaan zij? Wat is hun invloed? Waar wordt wat bepaald? Het volgende overzicht biedt meer inzicht in dit complexe speelveld. Aandeelhouders (AvA) Taak - Vaststellen beloningsbeleid raad van bestuur van beursgenoteerde ondernemingen (en niet-beursgenoteerde open naamloze vennootschappen). - Goedkeuren beloningsregelingen in de vorm van aandelen of rechten op aandelen voor raad van bestuur. Bevoegdheid Belang Invloed Artikel 2:135 lid 1, 4 en 5 BW - Beloning die qua hoogte en structuur voldoende is om kwalitatief goede bestuurders aan te trekken. - Gelijke gerichtheid van belangen aandeelhouders en bestuurders. - Lange termijn waardecreatie van de onderneming. - Aantrekkelijk totaal rendement op aandelen (in absolute en relatieve zin). Verwerping voorgesteld beloningsbeleid komt zelden voor; intrekking voorstel door raad van commissarissen voorafgaand aan AvA wel. Forse kritiek op voorstellen kan leiden tot aanzienlijk percentage stemmen tegen (30-40%) met de nodige media-aandacht. 8 PwC

9 Remuneratiecommissie Taak Bevoegdheid Belang Invloed - Ontwikkelen van voorstellen voor nieuw of gewijzigd bezoldigingsbeleid voor raad van bestuur. - Doen van scenarioanalyses over variabele beloningen. - Doen van voorstellen voor individuele beloning binnen kader van beloningsbeleid (target-setting vooraf, prestatiemeting achteraf). Remuneratiecommissie is kerncommissie van raad van commissarissen en heeft formeel geen beslissingsbevoegdheid zie verder hierna onder raad van commissarissen. Degelijke voorbereiding en uitvoering vergt veelvuldig en intensief schakelen met intern betrokkenen (bestuurders, Human Resources (HR), Financiën, control functies) en extern betrokkenen (remuneratieconsultants, belangenorganisaties van aandeelhouders en institutionele investeerders, werving- en selectiebureaus). Een uitstekende voorbereiding is meer dan het halve werk en voorkomt verrassingen voor de president-commissaris tijdens de AvA. Raad van Commissarissen Taak Bevoegdheid Belang Invloed - Aantrekken van gekwalificeerde, deskundige bestuurders in de (externe, interne) markt. - Besluiten over voorstellen voor nieuw / gewijzigd beloningsbeleid voor de raad van bestuur met inachtneming van (i) scenarioanalyses; (ii) de impact van het besluit op de interne beloningsverhoudingen; (iii) intern en extern advies van deskundigen; en (iv) informele dialoog ( sounding ) met institutionele investeerders vertegenwoordigende organisaties (Eumedion, ISS, VEB) over de haalbaarheid van het beloningsvoorstel bij de AvA. - Vaststellen individuele beloning bestuurders binnen kader van beloningsbeleid (target-setting vooraf, prestatiemeting achteraf). - Plannen van opvolging bestuurders (successieplanning). - Artikel 2:135 lid 4 BW in samenhang met de statuten van de vennootschap waar de raad van commissarissen als het bevoegde orgaan moet zijn aangewezen. - Best practice bepaling II.2.1 t/m II.2.3 van de Nederlandse corporate governance code (2008). Zeer groot. De raad van commissarissen is de eigenaar van het beloningsdossier en dient in zijn afwegingen en besluitvorming rekening te houden met de belangen van de direct betrokken stakeholders (bestuurders, aandeelhouders) en de overige stakeholders met wie tijdig en adequaat gecommuniceerd dient te worden. Zeer groot. Remuneratie 9

10 Bestuur Taak Bevoegdheid Belang Invloed - Besturen van de onderneming: het bestuur is verantwoordelijk voor de realisatie van de strategische doelstellingen met het bijbehorende risicoprofiel, de resultatenontwikkeling en de voor de onderneming relevante maatschappelijke aspecten van ondernemen. - Aantrekken, motiveren en behouden van senior management, sleutelfunctionarissen, getalenteerde medewerkers (high performers, high potentials) onder meer via concurrerend beloningspakket. - Adequate, evenwichtige, als eerlijk gepercipieerde beloning van bestuurders: zowel passende beloningsverhoudingen binnen de raad van bestuur als ten opzichte van het tweede echelon van functies die direct aan de raad van bestuur rapporteren (d.w.z. binnen het gehele executive management) en ten opzichte van de hoogst betaalde medewerkers in de cao). - Beheersen van risico s verbonden aan beloningen in brede zin, inclusief reputatierisico onderneming. Artikel 2:129 BW Principes II.1 en II.2 Nederlandse corporate governance code. Groot belang bij goed passend beloningsbeleid, adequate uitvoering van het beloningsbeleid en het in control zijn met betrekking tot de interne remuneratie governance in de organisatie. Groot. Individuele bestuurders Taak Bevoegdheid Belang Passende, als eerlijk gepercipieerde beloning voor de eigen positie in termen van vast en variabel inkomen (opportunity) en overige contractuele voorwaarden; eerlijk ten opzichte van een geschikte externe benchmark en interne verhoudingen en passend in termen van beloning naar prestaties/ resultaten ( pay for performance ). Principe II.2 Nederlandse corporate governance code. Best practice bepaling II.2.1 t/m II.2.3 van de Nederlandse corporate governance code (2008). Groot belang bij goed passend individuele beloningspakket dat door betrokken bestuurder als eerlijk wordt ervaren. 10 PwC

11 Ondernemingsraad (OR) / werknemers Taak Bevoegdheid Belang Invloed - Bepalen van standpunt over voorstel voor nieuw of gewijzigd beloningsbeleid voor de raad van bestuur voordat de oproeping van de AvA plaatsvindt en desgewenst toelichten van dat standpunt op de AvA, waarin het voorstel ter vaststelling voorligt. - Opvragen van informatie over rechtspositionele regelingen van verschillende groepen in de organisatie, de beloningsverhoudingen binnen deze groepen en de wijzigingen per groep (bijvoorbeeld toepasselijkheid salarisverhogingen). Artikel 2:135 lid 4 BW. Artikel 31d Wet op de ondernemingsraden. Spreekrecht OR wordt niet als sterke bevoegdheid gezien; standpunt OR wordt wel als bijlage bij agendastukken meegezonden aan aandeelhouders. Matig. Vertegenwoordigende organisaties van aandeelhouders en institutionele investeerders, stemadviesbureaus, sorporate governanceratingbureaus Taak Bevoegdheid Belang Invloed - Behartigen belangen van aangesloten aandeelhouders, veelal grote internationaal georiënteerde institutionele investeerders, maar ook particuliere beleggers (Eumedion, ISS, GlassLewis, ABI, VEB). - Publiceren uitgangspunten voor verantwoord beloningsbeleid en/of richtlijnen voor uitbrengen stemadvies op agendapunten AvA over beloningen. - Zijn beschikbaar voor een informele dialoog over voorstellen over wijzigingen in het beloningsbeleid of voorstellen voor een nieuw beloningsbeleid. Sounding over beloningsvoorstellen op basis van ontwikkelde marktpraktijk, niet op basis van formele bevoegdheden. Toetsing van beloningsvoorstellen op haalbaarheid in AvA. Aanpassing voorstellen indien opportuun. Negatief stemadvies kan resulteren in verwerping van beloningsvoorstel en negatieve pers. Politiek, (sociale) media, publieke opinie Taak Invloed - Voeren van debat over wenselijkheid van matiging van topbeloningen in het algemeen. - Kritisch analyseren en reflecteren over excessieve topbeloningen, perverse prikkels in bonusstructuren, ongewenst gedrag, etc. Potentieel hoog wat betreft impact van negatieve pers; reputatierisico etc. Remuneratie 11

12 CEO-pay ratio zegt niets over eerlijkheid beloning 2 Asset management Het hanteren van een vaste verhouding tussen de beloning van de CEO en gemiddelde salarissen die betaald worden in een onderneming, is geen antwoord op de vraag wat een eerlijke of passende beloning is. 2 Dit is een bewerking van een artikel dat Paula Kager en Gijs van Bussel (PwC Partner en hoogleraar Nyenrode Business Universiteit) in oktober 2013 publiceerden in Governance Update. De Amerikaanse Securities and Exchange Commission (SEC) publiceerde in het najaar van 2013 de voorgestelde uitwerking van de CEO pay ratio -regels. Deze regels verplichten grote Amerikaanse bedrijven om de verhouding tussen de totale beloning van de CEO en de mediaan van de totale beloning van alle overige werknemers te publiceren in hun jaarverslag. De Zwitsers mochten zich in november 2013 zelfs in een referendum uitspreken over een voorstel van de Jonge Socialisten dat inhield dat de hoogste baas van een bedrijf niet meer dan twaalf keer het salaris van de laagst betaalde werknemer zou mogen verdienen. De Zwitsers verwierpen het voorstel, maar het referendum illustreerde de maatschappelijke commotie over onverantwoord hoog geachte beloningen aan de top. Het hanteren van de CEO pay ratio geeft geen antwoord op de vraag wat een passende, eerlijke en verantwoorde beloning is voor bestuurders van grote internationale ondernemingen. Het geïsoleerd hanteren van slechts één uitgangspunt bij het vaststellen van de bestuurdersbeloning is geen solide basis voor een eerlijke beloning. Naming and shaming De politiek en de publieke opinie gebruiken de ratio al voor naming and shaming. In de VS circuleren talloze ranglijsten van Amerikaanse bedrijven met hun CEO pay ratio s. De aandeelhouders lijken niet echt geïnteresseerd. Hun primaire focus is de relatie tussen de bestuurdersbeloningen en de 12 PwC

13 financiële resultaten, vaak in relatie tot vergelijkbare ondernemingen pay for performance. De bestuurder die in die vergelijking goed scoort, mag veel verdienen. De bestuurders zelf kijken, vanuit een opvatting over eerlijkheid, ook naar wat andere vergelijkbare ondernemingen betalen. Zolang de markt een bepaald niveau aan vaste en variabele beloningen betaalt, is het onrealistisch om onder dit niveau te betalen. Afschaffing van variabele beloningen is dan ook geen verstandig idee. Op deze manier krijgt een organisatie nooit de benodigde top executive. Het idee dat bonussen niet werken, is wetenschappelijk niet aangetoond. Prestatiedoelen stellen en daarvoor belonen brengt de gewenste focus aan. Dat wordt in voldoende onderzoeken bevestigd. Geen solide basis Het geïsoleerd hanteren van slechts één enkele insteek bij het vaststellen van de bestuurdersbeloning is geen solide basis voor een eerlijke beloning. In de Nederlandse governance- en beloningsarena dient de RvC alle betrokken belangen af te wegen op basis van de eigen mores en kernwaarden. Het formuleren van de eigen beloningsmores over acceptabele beloningsverhoudingen, pay for performance, duurzame waardecreatie en het maatschappelijk draagvlak, helpt de RvC bij die afweging. Hierbij is zorgvuldigheid, maatwerk en goede verantwoording vereist. Remuneratie 13

14 Verantwoording in het remuneratierapport 3 Asset management De raad van commissarissen ziet zich geplaatst voor een lastig dilemma waar het gaat om de verantwoording over de uitvoering van het beloningsbeleid. Hoe open en transparant moet en wil de raad zijn in de huidige remuneratie-arena? Moeten Willen Kunnen Toelichting jaarrekening: artikel 2:383 c t/m e BW; Remuneratierapport: Principe II.2 en best practice bepalingen II.2.10 t/m II Openheid en verantwoording over vaststelling variabele beloningen, vertrekregelingen, eenmalige uitkeringen buiten het reguliere beleid, interne beloningsverhoudingen. Communiceren eigen beloningsmores. Benadrukken koppeling tussen prestaties en beloning. Creëren maatschappelijk draagvlak. Vele stakeholders, vele belangen. Het reputatierisico is groot. Raden van commissarissen die niet goed of niet tijdig anticiperen op kritiek van buitenaf, komen vol in de wind te staan en moeten soms door het stof om de schade te beperken. 3 Uit: artikel Belonen naar prestatie en het remuneratierapport, Spotlight (december 2012) van Paula Kager en Frank van Oirschot, Executive Reward, Tax & Human Resource Services. 4 Zie voor goede voorbeelden de remuneratierapporten in de jaarverslagen van DSM, Shell, Akzo Nobel en Philips. Code: aanjager of remmer? Jaarverslagen van Nederlandse beursfondsen over boekjaren vóór 2004 bevatten nog geen remuneratierapport. Bestuurdersbeloningen werden alleen gerapporteerd in de toelichting van de enkelvoudige jaarrekening. Vanaf 2004 zien we remuneratierapporten verschijnen conform de Nederlandse corporate governance code. De code geeft wel een overzicht van informatie die in het remuneratie rapport moet staan - een lijst van letter a) tot en met j) - maar geen enkele leidraad voor formaat, opbouw, inhoud, diepgang en good practices. Dat bleek ook niet nodig. Zelfregulering heeft hier prima gewerkt: kwaliteit, diepgang en informatiewaarde van de huidige generatie rapporten is niet meer te vergelijken met die van De code is nu eerder een remmer dan een aanjager. Zij kan bedrijven verleiden om qua ambitie op het minimum voorgeschreven niveau te blijven steken. 14 PwC

15 RvC s die niet goed of niet tijdig anticiperen op kritiek van buiten af, komen vol in de wind te staan en moeten soms door het stof om de schade te beperken. Remuneratierapporten die een rapportcijfer van ±6 zouden scoren, bevatten vaak standaardbewoordingen die letterlijk aan de code zijn ontleend. Context voor verantwoording is anno 2014 veel complexer Beloning van de top blijft een buitengewoon gevoelig onderwerp. Belanghebbenden verwachten maatschappelijke verantwoording. Zij verwachten ook dat de RvC een stevige grip heeft op bestuurdersbeloningen - dat de RvC in control is - en adequaat kan communiceren over dilemma s en problematische kwesties. RvC s die niet goed of niet tijdig anticiperen op kritiek van buitenaf, komen vol in de wind te staan en moeten soms door het stof om de schade te beperken. Eumedion verwacht dat remuneratiecommissies hun conceptvoorstellen voor wijziging van het beloningsbeleid voorleggen voor informeel overleg, zoals al jaren gebruikelijk is in het Verenigd Koninkrijk. Datzelfde geldt voor internationale stemadvies bureaus, zoals Institutional Shareholder Services (ISS) / RiskMetrics. Dit soort bureaus kan een negatief stemadvies geven als het voorstel in strijd is met de door hen gehanteerde beleidsrichtlijnen. Transparantie en verantwoording over belonen naar prestatie Een goed remuneratierapport bevat niet alleen concrete informatie over de prestatiecriteria voor de variabele beloningen en de koppeling daarvan aan strategische KPI s (ex ante), maar ook tekst en uitleg over de daadwerkelijk verdiende variabele beloningen: bonussen in cash en onvoorwaardelijk geworden aandelen of opties (ex post). De scores op de prestatiecriteria bepalen de hoogte van de daadwerkelijk verdiende variabele beloning. Als de prestaties van de onderneming op haar strategische KPI s tegenvallen, dan kan de RvC de beloning matigen of uitleggen waarom toch wordt vastgehouden aan het principe afspraak is afspraak. Remuneratie 15

16 Variabele beloningen: afschaffen of behouden? Voor organisaties in de (semi-)publieke sector geldt sinds 1 januari 2013 de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen in de publieke en semipublieke sector, ook wel de Wet Normering Topinkomens (WNT). De WNT verbiedt de toekenning van variabele beloning. Voor bestuurders van financiële instellingen met staatssteun geldt ook een verbod op variabele beloningen zolang de staatssteun voortduurt. Met ingang van 2015 wordt de variabele beloning in de financiële sector zeer waarschijnlijk gemaximeerd op 20% van de vaste beloning. Dit zijn de belangrijkste argumenten vóór en tegen variabele beloning. Afschaffen Doel is om gedrag te sturen, maar uitkomst variabele beloning is vaak verrassing werkt dus niet als instrument om gedrag te sturen. Doel is ook om te motiveren; het effect van een hoge bonus is alleen kortstondig, terwijl de onvrede over een tegenvallende bonus lang blijft hangen. Prestatietargets bevatten vaak perverse prikkels en kunnen leiden tot risicovol gedrag. Variabele beloningssystemen zijn veel te complex geworden: niemand begrijpt meer hoe ze werken. De voorbeelden van slechte beloningspraktijken (geen beloning naar prestaties, maar beloning bij falen) liggen voor het oprapen. Het prijskaartje voor topbestuurders ligt niet meer in verhouding tot hun toegevoegde waarde; de beloningsspiraal gaat steeds verder omhoog. Intrinsieke motivatie bij bestuurders en andere leidinggevenden is belangrijker dan een beloningspakket met variabele beloning component. Bedrijven kunnen zich profileren en onderscheiden door variabele beloningen af te schaffen. Behouden Asset management Variabel belonen biedt een onderneming flexibiliteit om de beloning mee te laten ademen met de resultaten; het is daarmee een kosteneffectief instrument. Belonen naar prestaties werkt mits goed ingebed in de performance management-cyclus (planning, monitoring, meten, beoordelen) en mits tijdig actuele informatie over de KPI s beschikbaar is. Variabel belonen stelt de raad van commissarissen c.q. het management in staat om focus te richten op de strategische doelstellingen. Variabele beloning in aandelen die langere tijd moeten worden aangehouden, creërt een gelijke gerichtheid van belangen tussen werknemers en aandeelhouders. Variabele beloningen zijn in de private sector een gebruikelijk onderdeel van het totale beloningspakket, waarmee een bedrijf concurreert op de markt voor toptalent. Doel van variabele beloningen: motiveren, binden en belonen. Dit werkt in de praktijk. Er zijn vele vormen van variabele beloning en voordelen, denk bijvoorbeeld aan vormen van financiële participatie (aandelenkoopplan, co-investment management in private equity omgeving). 16 PwC

17 Opmars van niet-financiële KPI s bij variabel belonen De opkomst van niet-financiële prestatiecriteria begon in 2008, het jaar waarin de commissie Frijns de geactualiseerde code presenteerde. De code bepaalt dat de RvC bij de vaststelling van de hoogte en structuur van bestuurdersbeloningen rekening houdt met de ontwikkeling van de resultaten, de beurskoers, niet-financiële indicatoren en de risico s die variabele beloning voor de onderneming kan meebrengen. Het gaat dan om niet-financiële indicatoren die relevant zijn voor waardecreatie van de onderneming op lange termijn. Asset management Het gebruik van niet-financiële prestatiecriteria is de laatste jaren sterk gestegen. AEX-ondernemingen hanteren tegenwoordig een mix van financiële en niet-financiële criteria, waarbij de weging financieel/nietfinancieel wijzigt ten gunste van de niet-financiële criteria. Maar financiële criteria zijn nog steeds dominant. Bont palet aan niet-financiële prestatiecriteria De diversiteit aan niet-financiële indicatoren is groot. De volgende indeling biedt enig houvast: Categorie Klanten Medewerkers Milieu Onderneming Doelstellingen Klanttevredenheid, Net Promotor Score. Medewerkersbetrokkenheid, kengetallen personeel & organisatie. Energieverbruik, CO 2 uitstoot, gezondheid en veiligheid. Voortgang strategische agenda, operationele effectiviteit, product introductie / project afronding, risico management en compliance, innovatie, reputatie / merkwaarde, andere maatschappelijk verantwoord / duurzaam ondernemen (CSR). Remuneratie 17

18 Kritische houding ten aanzien van niet-financiële prestatie criteria is geboden De Vereniging van Beleggers voor Duurzame Ontwikkeling (VBDO) promoot de koppeling van sociale, milieu- en duurzaamheiddoelstellingen aan de variabele beloning van bestuurders en zij laat dit luid en duidelijk horen op aandeelhoudersvergaderingen. Wij zijn van mening dat ondernemingen het gebruik van niet-financiële prestatiecriteria kritisch moeten bekijken, om de volgende redenen: Groen sausje Motivering en rechtvaardiging zijn niet altijd duidelijk. Past het echt bij de kernwaarden, missie en strategie (het bedrijfs-dna ) of is het een oppervlakkige, trendy vernislaag die de reputatie moet verhogen? Verschaffen de belanghebbenden het management niet sowieso een license to operate? Moeten ondernemingen dit allemaal willen vastleggen in de prestatiedoelstellingen bij de variabele beloning? Verwatering van focus Het totaal aantal prestatie doelstellingen komt al gauw boven de 10 uit. Waarop stuurt de RvC dan? Meetbaarheid en relevantie voor strategie Wat geldt voor financiële targets (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden, SMART), geldt ook voor nietfinanciële targets. Eumedion heeft in dit verband randvoorwaarden gesteld aan het gebruik van duurzaamheidsmaatstaven. 5 Altijd prijs Scoor je niet op de financiële key performance indicators (KPI s), dan bieden de niet-financiële KPI s een ideaal vangnet zolang het geen harde, meetbare criteria zijn. In verband met dit risico kan de RvC besluiten de niet-financiële score afhankelijk te maken van het behalen van de financiële targets, bijvoorbeeld op het niveau van de drempelwaarde. Het verdient aanbeveling hierover vooraf procedureafspraken te maken. 5 Uitgangspunten verantwoord bezoldigingsbeleid, Eumedion, december PwC

19 Remuneratie 19

20 Belonen is risicomanagement 6 De actualiteit heeft weer eens onderstreept dat er van bonussen perverse prikkels kunnen uitgaan, die medewerkers kunnen aanzetten tot ongewenst gedrag, zoals fraude. Er is al veel gezegd en geschreven over de vraag waarom top traders in de grote financiële centra frauderen. Hun typische cultuur en hun beloningsstructuur spelen ongetwijfeld een rol. Zij kunnen goud geld verdienen voor de bank waar zij werken en daarmee het verschil maken en zij weten dat. Hun variabele beloning kan een veelvoud (2 à 3 maal) hun vaste salaris bestrijken. In hun mindset is geld een grote drijfveer. Als de structuur van de beloning een verhoogd risico op excessief gedrag met zich meebrengt, moet een onderneming sterkere controles instellen om dit risico te beheersen. 6 Bewerking van artikel uit november 2013 van Paula Kager uit Governance Update. Een beloningsstructuur kan prikkels bevatten die medewerkers aanzetten tot gedrag buiten de grenzen van de risicostrategie (c.q. het risicoprofiel). Sprekende voorbeelden van dergelijke beloningsprikkels zijn: verkoopmedewerkers met een laag vast salaris en een potentieel hoog variabel inkomen, vooral als het vaste salaris niet genoeg is om van rond te komen; Asset management hoge bonussen gekoppeld aan zeer ambitieuze prestatiedoelstellingen (targets); bonussen gekoppeld aan een alles-of-niets prestatiedoelstelling (0 of 1, geen tussenscores); bonussen gekoppeld aan uitsluitend korte termijn resultaten (kwartaal, half jaar of jaar); bonussen gekoppeld aan uitsluitend financiële en/of kwantitatieve targets, anders gezegd: een variabele beloning die het resultaat is van toepassing van een formule van meetbare indicatoren (het wat ) zonder het gedrag mee te wegen, de manier waarop het resultaat is bereikt (het hoe ); variabele beloningen die uitsluitend kunnen leiden tot een bonus en niet tot een malus. In de financiële sector waren deze beloningsprikkels min of meer normale praktijk vóór de kredietcrisis. Sinds 1 januari 2011 geldt de Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 voor financiële ondernemingen en 20 PwC

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder

DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder DoubleDividend Management B.V. en haar rol als verantwoord aandeelhouder Beloningsbeleid Amsterdam, 31 maart 2015 BELONINGSBELEID MAART 2015 DOUBLEDIVIDEND MANAGEMENT B.V. Pagina 1 Beloning van bestuurders

Nadere informatie

Belonen naar prestatie en het remuneratierapport

Belonen naar prestatie en het remuneratierapport Belonen naar prestatie en het remuneratierapport Voor aandeelhouders en andere belanghebbenden van Nederlandse beursfondsen is beloning naar prestaties een onverminderd actueel onderwerp. Zij verwachten

Nadere informatie

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com

Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion. www.haygroup.com Checklist Compliance Aanbevelingen Bestuurdersbeloningen Eumedion www.haygroup.com Inleiding In aanvulling op de bestaande wet- en regelgeving en de Code Tabaksblat zijn in oktober 2006 door Eumedion,

Nadere informatie

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB.

De remuneratie disclosure is conform artikel 25 van de RBB. Remuneratie disclosure 2013 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep functionarissen die in het nieuwe

Nadere informatie

Remuneratie disclosure 2014

Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 Remuneratie disclosure 2014 De remuneratie disclosure betreft de remuneratie van de leden van de Raad van Bestuur, de leden van de Raad van Commissarissen en de groep medewerkers

Nadere informatie

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co

Variabel beloningsbeleid Identified Staff Kempen & Co Variabel beloningsbeleid Identified Staff u 2014 heeft een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid, dat vanzelfsprekend voldoet aan de geldende wettelijke vereisten. Belangrijke doelen van dit

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2008 1 Remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen kent geen aparte remuneratiecommissie, omdat de Raad uit vier leden bestaat en de

Nadere informatie

Visie op belonen. Rabobank Groep

Visie op belonen. Rabobank Groep Visie op belonen Rabobank Groep 2014 1 Contactgegevens: Human Resources Rabobank Humanresourcesrabobank@rn.rabobank.nl 2 Visie op belonen Intentieverklaring De Rabobank Groep hanteert een zorgvuldig, beheerst

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2013 1 Selectie/remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen heeft uit zijn midden een selectie/remuneratiecommisie ingesteld. De selectie/remuneratiecommisie

Nadere informatie

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1

Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1 Remuneratierapport Raad van Commissarissen Accell Group N.V. over 2014 1 Selectie/remuneratiecommissie De Raad van Commissarissen heeft uit zijn midden een selectie/remuneratiecommisie ingesteld. De selectie/remuneratiecommisie

Nadere informatie

Corporate governance code Caparis NV

Corporate governance code Caparis NV Corporate governance code Caparis NV De brancheorganisatie sociale werkgelegenheid en arbeidsintegratie Cedris heeft in het voorjaar van 2010 een branchecode aangenomen. In de inleiding van deze branchecode

Nadere informatie

Samenvatting stembeleid MN

Samenvatting stembeleid MN Samenvatting stembeleid MN MN is van mening is dat actief aandeelhouderschap van groot belang is voor een verantwoorde bedrijfsvoering door de bedrijven waar zij in belegt. Daarom voert MN wereldwijd een

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2014 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

De Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2014 en de Governance Principes van het Verbond van Verzekeraars hebben directe werking voor Monuta.

De Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2014 en de Governance Principes van het Verbond van Verzekeraars hebben directe werking voor Monuta. Regeling Beheerst Beloningsbeleid Monuta: Het beloningsbeleid van Monuta is gericht op het aantrekken, behouden en bevorderen van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles is nauw verbonden met een

Nadere informatie

Beloningsbeleid ONVZ 2014

Beloningsbeleid ONVZ 2014 Beloningsbeleid ONVZ 2014 Inhoud 1 Inleiding... 2 2 Identified Staff... 2 3 Uitgangspunten beloningsbeleid... 2 4 Relevante wet- en regelgeving en overige kaders... 2 5 Raad van Commissarissen... 3 6 Bestuur...

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014

Remuneratierapport 2014 Remuneratierapport 2014 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van Bestuur van DPA, alsmede de uitvoering

Nadere informatie

Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V.

Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V. Remuneratierapport 2013 DPA Group N.V. Remuneratierapport 2013 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V.

Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Remuneratierapport 2014 Loyalis N.V. Voorwoord Dit remuneratierapport geeft inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen in het beloningsbeleid van Loyalis N.V. over het jaar 2014. Met dit rapport wil Loyalis

Nadere informatie

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code

Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code Overzicht van de afwijkingen van PGGM N.V. ten opzichte van de Nederlandse Corporate Governance Code De Nederlandse Corporate Governance Code ( Code ) is van toepassing op alle Nederlandse beursgenoteerde

Nadere informatie

8.4 Remuneratierapport

8.4 Remuneratierapport 8.4 Remuneratierapport In dit remuneratierapport legt de Raad van Commissarissen verantwoording af over het beloningsbeleid binnen Ballast Nedam. De Raad van Commissarissen heeft in 2013 een remuneratiecommissie

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2013

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2013 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2013 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2013 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

Reglement Remuneration Committee Delta Lloyd N.V.

Reglement Remuneration Committee Delta Lloyd N.V. Delta Lloyd N.V. 13 mei 2015 INLEIDING...3 1. SAMENSTELLING...3 2. TAKEN EN BEVOEGDHEDEN...3 3. VERGADERINGEN...6 4. RAPPORTAGE AAN DE RVC...6 5. DIVERSEN...6 2/7 13 mei 2015 INLEIDING 0.1 Dit reglement

Nadere informatie

Remuneratierapport 2009 vastned management

Remuneratierapport 2009 vastned management Remuneratierapport 2009 vastned management Inleiding VastNed Retail en VastNed Offices / Industrial ( de fondsen ) hebben één statutair Directeur, VastNed Management, een gezamenlijke dochteronderneming

Nadere informatie

Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU. 19 april 2005 A G E N D A

Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU. 19 april 2005 A G E N D A Pensioenfonds Horeca & Catering is vertegenwoordigd door SPF beheer b.v. bij: Algemene vergadering van aandeelhouders VNU 19 april 2005 Agendapunten A G E N D A Stem 1. Opening - 2. Verslag van de raad

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2014 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2014 2. Implementatie Nederlandse Corporate Governance Code Verantwoordelijkheid van institutionele beleggers

Nadere informatie

COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN AANBEVELING VAN DE COMMISSIE

COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN AANBEVELING VAN DE COMMISSIE NL NL NL COMMISSIE VAN DE EUROPESE GEMEENSCHAPPEN Brussel, 30.4.2009 C(2009) 3177 AANBEVELING VAN DE COMMISSIE ter aanvulling van Aanbeveling 2004/913/EG en Aanbeveling 2005/162/EG wat betreft de regeling

Nadere informatie

Beloningsbeleid Januari 2012

Beloningsbeleid Januari 2012 Beloningsbeleid Januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 2 Doel beloningsbeleid 3 Uitgangspunten beloningsbeleid 3 Inschaling en beschrijving beloning 3 Beloningsmodel onderneming 4 Risicobeheersing 4 Variabele

Nadere informatie

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2012

Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2012 Achmea Pensioen- en Levensverzekering inzake gesepareerd beleggingsdepot Stichting Pensioenfonds Achmea Verslag verantwoording betrokken aandeelhouderschap 2012 In dit verslag: 1. Stemresultaten over 2012

Nadere informatie

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers?

Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Uitkomst Enquête 20% als Maximum Bonus voor alle Financiële medewerkers? Inhoud: 1. Aanleiding 2. Geen bonus bij Staatsteun 3. Lagere beloningen (in de top) bij staatsdeelnemingen 4. Ontnemen onterechte

Nadere informatie

Stembeleid Juni 2015

Stembeleid Juni 2015 Stembeleid Juni 2015 Stembeleid ASR Nederland N.V. juni 2015 1. Inleiding 2. Algemene uitgangspunten 3. Socially Responsible Investments Policy (SRI) 4. Bestuur en RvC - (Her)benoeming - Décharge - Vrijwaring

Nadere informatie

Toelichting voor de AVA Agendapunt 3a: Vaststelling van het bezoldigingsbeleid van de raad van bestuur

Toelichting voor de AVA Agendapunt 3a: Vaststelling van het bezoldigingsbeleid van de raad van bestuur Toelichting voor de AVA Agendapunt 3a: Vaststelling van het bezoldigingsbeleid van de raad van bestuur Voorgesteld wordt om het bezoldigingsbeleid voor de raad van bestuur te wijzigen. Het bestaande beleid

Nadere informatie

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn:

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn: Remuneratierapport 2015 Dit Remuneratierapport is opgesteld door de Raad van Commissarissen van Ordina N.V. In dit kader is rekening gehouden met de uitgangspunten op het gebied van bezoldiging van leden

Nadere informatie

Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011. Programma

Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011. Programma Regeling beheerst beloningsbeleid Wft 2011 Doel: Toelichten van de Regeling Aangeven hoe u hier aan kunt voldoen 24 januari 2012 1 Programma 14:00 Welkom 14:10 Achtergrond van de Regeling 14:30 Inleiding

Nadere informatie

Beloningsbeleid 4 januari 2012

Beloningsbeleid 4 januari 2012 Beloningsbeleid 4 januari 2012 Inhoudsopgave Inleiding 3 Doel beloningsbeleid 4 Uitgangspunten beloningsbeleid 4 Inschaling en beschrijving beloning 4 Beloningsmodel onderneming 5 Risicobeheersing 5 Beoordeling

Nadere informatie

Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie

Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie Woningstichting de Veste Reglement van de remuneratiecommissie Goedgekeurd door de Raad van Commissarissen op 24 september 2015 Datum inwerkingtreding: 24 september 2015 Inhoudsopgave Inleiding Art. 1

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Remuneratierapport DOCdata N.V. 2006 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCdata N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners

Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Beheerst Beloningsbeleid De Heer & Partners BV De Heer & Partners Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde

Nadere informatie

Remuneratierapport 2012

Remuneratierapport 2012 Remuneratierapport 2012 Remuneratierapport 2012 1 1. Uitgangspunten beloningsbeleid Raad van Bestuur Het beloningsbeleid van de Raad van Bestuur wordt vastgesteld door de aandeelhouders van Van Lanschot,

Nadere informatie

Remuneratierapport 2008 VastNed Management B.V.

Remuneratierapport 2008 VastNed Management B.V. Remuneratierapport 2008 VastNed Management B.V. Inleiding VastNed Retail en VastNed Offices/Industrial hebben één statutair directeur, VastNed Management, een dochteronderneming en de managementvennootschap

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V.

REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. REGLEMENT VOOR DE AUDIT, COMPLIANCE EN RISICO COMMISSIE VAN PROPERTIZE B.V. Datum: 11 mei 2015 Artikel 1. Definities AvA: Commissie: Reglement: RvB: RvC: Vennootschap: de algemene vergadering van aandeelhouders

Nadere informatie

Remuneratierapport 2011

Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratierapport 2 In dit remuneratierapport wordt uitvoering gegeven aan best practice

Nadere informatie

DoubleDividend Management B.V.

DoubleDividend Management B.V. Management B.V. Best practices voor betrokken aandeelhouderschap Amsterdam, januari 2015 Management B.V. Herengracht 252 1016 BV Amsterdam Tel: +31 20 520 7660 contact@doubledividend.nl KVK nr. 30199843

Nadere informatie

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd.

De volgende uitgangspunten bij het opstellen van ons beloningsbeleid worden gehanteerd. Beheerst Beloningsbeleid Doel beloningsbeleid Ons beloningsbeleid is in eerste instantie gericht op het bevorderen, aantrekken en behouden van goede gekwalificeerde medewerkers. Dit alles binnen een beheerste

Nadere informatie

Stembeleid ASR Nederland

Stembeleid ASR Nederland Stembeleid ASR Nederland Inhoudsopgave 1. Inleiding 2. Nadere toelichting op het stembeleid van ASR Nederland 2.1. Algemene uitgangspunten van het stembeleid 2.1.1. Socially Responsible Investments (SRI)

Nadere informatie

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V.

Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Beloningsbeleid van DAS Nederlandse Rechtsbijstandsverzekering N.V. Juni 2014 Inleiding In deze notitie wordt het beleid beschreven dat ten grondslag ligt aan het belonen binnen de DAS organisatie. Doel

Nadere informatie

Comply Explain. Comply

Comply Explain. Comply 1.1 1.2 II.1.1 Naleving en handhaving van de Coporate Governance Code Hoofdlijnen corporate governance worden in een apart hoofdstuk van het jaarverslag besproken Wijzigingen in de corporate governance

Nadere informatie

Reglement remuneratiecommissie

Reglement remuneratiecommissie Reglement remuneratiecommissie Dit reglement is op 18 april 2013 vastgesteld op grond van artikel 7 van het reglement van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. (RvC) Artikel 1: Instelling, samenstelling

Nadere informatie

BELONINGSBELEID AIFM ESMA RICHTLIJNEN

BELONINGSBELEID AIFM ESMA RICHTLIJNEN KLIK HIER WANNEER DIT BERICHT NIET JUIST WORDT WEERGEGEVEN. BELONINGSBELEID AIFM ESMA RICHTLIJNEN Achtergrond Op grond van artikel 13 lid 2 van de AIFM Richtlijn heeft ESMA (Europese toezichthouder) richtlijnen

Nadere informatie

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling

Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling Beoordelingskader Dashboardmodule Claimafhandeling I. Prestatie-indicatoren Een verzekeraar beschikt over verschillende middelen om de organisatie of bepaalde processen binnen de organisatie aan te sturen.

Nadere informatie

De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014

De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014 De driehoek van bestuur, toezicht en medezeggenschap Drs. Frank Schreiner Presentatie BVMP 17 november 2014 1 Nodig: een sterke driehoek Toezicht Bestuur MZ Bewust van elkaars rol & positie Open, scherp

Nadere informatie

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK

Informatievoorziening en omgaan met stakeholders. maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Informatievoorziening en omgaan met stakeholders maart 2013 regiobijeenkomst NVTK Programma Kennismaking- specifieke vragen Informatievoorziening en omgaan met stakeholders Lichte maaltijd Risicofactoren

Nadere informatie

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV

Remuneratierapport 2014. Raad van Commissarissen GVB Holding NV Raad van Commissarissen GVB Holding NV Colofon GVB Arlandaweg 100 1043 HP AMSTERDAM Directiesecretariaat Uw contact M.C.J. Schoordijk Telefoonnummer 020 4606060 Faxnummer 020 4606066 0.1 Definitief 2/9

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2007

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2007 Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2007 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCDATA N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

AEX 12 8 0 20 AMX 9 15 0 24 AMS 7 14 0 21 Lokaal 19 17 0 36 Totaal 47 2% 54-1% 0-1% 101 Best Practice Bepaling II.1.2

AEX 12 8 0 20 AMX 9 15 0 24 AMS 7 14 0 21 Lokaal 19 17 0 36 Totaal 47 2% 54-1% 0-1% 101 Best Practice Bepaling II.1.2 Best Practice Bepaling II.1.1 Een bestuurder wordt benoemd voor een periode van maximaal vier jaar. Herbenoeming kan telkens voor een periode van maximaal vier jaar plaatsvinden. Toepassen Stijging Uitleg

Nadere informatie

Beloningsbeleid Maart 2015

Beloningsbeleid Maart 2015 Beloningsbeleid Maart 2015 Inhoud 1. Inleiding... 2 2. Relevante wet- en regelgeving... 2 4. Bestuur (directie)... 3 5. Raad van Commissarissen... 3 6. Medewerkers... 3 7. Publicatie... 5 8. Governance

Nadere informatie

KONINKLIJKE BOSKALIS WESTMINSTER N.V. NOTULEN

KONINKLIJKE BOSKALIS WESTMINSTER N.V. NOTULEN KONINKLIJKE BOSKALIS WESTMINSTER N.V. NOTULEN Van de Buitengewone Algemene Vergadering van Aandeelhouders (de Vergadering ) Van Koninklijke Boskalis Westminster N.V. (de Vennootschap ), gehouden op woensdag

Nadere informatie

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE

HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE HEIJMANS N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE Vastgesteld door de RvC op 10 maart 2010 1 10 maart 2010 INHOUDSOPGAVE Blz. 0. Inleiding... 3 1. Samenstelling... 3 2. Taken en bevoegdheden... 3 3. Taken betreffende

Nadere informatie

Pas toe of leg uit regel voor institutionele beleggers. Rients Abma Directeur Eumedion 22 november 2006

Pas toe of leg uit regel voor institutionele beleggers. Rients Abma Directeur Eumedion 22 november 2006 Pas toe of leg uit regel voor institutionele beleggers Rients Abma Directeur Eumedion 22 november 2006 Agenda Achtergrond verantwoordelijkheden institutionele beleggers Code Tabaksblat Wettelijke verankering

Nadere informatie

RNCI sessie 26 oktober 2009. Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag

RNCI sessie 26 oktober 2009. Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag RNCI sessie 26 oktober 2009 Beknopt overzicht van Het wetsontwerp over het remuneratiecomité en het remuneratieverslag 1 Inhoudsopgave bespreking wetsontwerp Bron: Wetsontwerp tot versterking van het deugdelijk

Nadere informatie

Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V.

Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V. Corporate Governance Verklaring Batenburg Techniek N.V. Corporate Governance Verklaring 2015 Batenburg Techniek N.V. 1 van 10 I. Gedragscodes 1.1 Mededeling over de naleving van de principes en best practice

Nadere informatie

Beloningsbeleid. Uitgangspunt

Beloningsbeleid. Uitgangspunt Beloningsbeleid Uitgangspunt Zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid 6.1.1. De verzekeraar voert een zorgvuldig, beheerst en duurzaam beloningsbeleid dat in lijn is met zijn strategie en risicobereidheid,

Nadere informatie

TOEZICHT BIJ MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES Een bewerkelijk werkje

TOEZICHT BIJ MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES Een bewerkelijk werkje TOEZICHT BIJ MAATSCHAPPELIJKE ORGANISATIES Een bewerkelijk werkje 4 juli 2011 Bijeenkomst KPMG door Marry de Gaay Fortman Partner HouthoffBuruma m.fortman@houthoff.com Tel: 020 6056365 Toezicht bij maatschappelijke

Nadere informatie

Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Randstad Holding nv

Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Randstad Holding nv Jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van Randstad Holding nv Donderdag 28 maart 2013 om 15.00 uur Hoofdkantoor Randstad Diemermere 25 1112 TC Diemen Agendapunten 1, 2a, 2c, 8 en 9 zijn slechts

Nadere informatie

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V.

REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. REGLEMENT VAN DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN BEVER HOLDING N.V. Definities de Vennootschap de RVC de voorzitter Directie : Bever Holding N.V. : De raad van commissarissen van de vennootschap : De voorzitter

Nadere informatie

De voorzitter van de Tweede Kamer der staten Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag

De voorzitter van de Tweede Kamer der staten Generaal Postbus 20018 2500 EA Den Haag !! Directie Financieringen Korte Voorhout 7 2511 CW Den Haag Postbus 20201 2500 EE Den Haag www.rijksoverheid.nl Uw brief (kenmerk) > Retouradres Postbus 20201 2500 EE Den Haag De voorzitter van de Tweede

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen Wonion

Profielschets Raad van Commissarissen Wonion Profielschets Raad van Commissarissen Wonion Uitgangspunten 1. Deze profielschets wordt gehanteerd: bij de werving en selectie van nieuwe leden van de Raad van Commissarissen; bij de discussie over de

Nadere informatie

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid

Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Stappenplan Beheerst beloningsbeleid Beheerst beloningsbeleid is belangrijk bij het streven naar een bedrijfscultuur waarbij het klantbelang centraal staat. De AFM ziet erop toe dat van het beloningsbeleid

Nadere informatie

Koninklijke DSM, aandeelhoudersvergadering, woensdag 7 mei 2014

Koninklijke DSM, aandeelhoudersvergadering, woensdag 7 mei 2014 Koninklijke DSM, aandeelhoudersvergadering, woensdag 7 mei 2014 Soort vergadering Algemene Vergadering van Aandeelhouders Koninklijke DSM Datum 14.00 uur, 7 mei 2014 Locatie Hoofdkantoor, Het Overloon

Nadere informatie

Rapportage beloningsbeleid Identified Staff SNS REAAL over 2014

Rapportage beloningsbeleid Identified Staff SNS REAAL over 2014 Rapportage beloningsbeleid Identified Staff SNS REAAL over 2014 5 JUNI 2015 INLEIDING SNS REAAL rapporteert jaarlijks in het kader van de Regeling beheerst beloningsbeleid (Rbb) Wft 2014 over de beloning

Nadere informatie

Remuneratierapport 2013. Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011

Remuneratierapport 2013. Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratierapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2011 Remuneratieapport van de raad van commissarissen van BinckBank N.V. over het boekjaar 2013 Hoofdlijnen remuneratierapport

Nadere informatie

Toelichting op de agenda van de buitengewone algemene vergadering van aandeelhouders van SNS REAAL N.V.

Toelichting op de agenda van de buitengewone algemene vergadering van aandeelhouders van SNS REAAL N.V. Toelichting op de agenda van de buitengewone algemene vergadering van aandeelhouders van SNS REAAL N.V. te houden op donderdag 3 december 2009 om 15.00 uur op het hoofdkantoor van SNS REAAL N.V., Croeselaan

Nadere informatie

Het groepsbeleid is van toepassing zijn op alle entiteiten van de moeder -(buitenlandse)

Het groepsbeleid is van toepassing zijn op alle entiteiten van de moeder -(buitenlandse) Aandachtspunten bij self assessment inzake beheerst beloningsbeleid Onderstaand overzicht dient als hulp bij het nagaan of de elementen voor een beheerst beloningsbeleid zijn opgenomen in het beloningsbeleid

Nadere informatie

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE

COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE COMPLIANCE MET DE NEDERLANDSE CORPORATE GOVERNANCE CODE Corporate Governance Novisource streeft naar een organisatiestructuur die onder meer recht doet aan de belangen van de onderneming, haar klanten,

Nadere informatie

governance code kinderopvang preambule

governance code kinderopvang preambule governance code kinderopvang preambule Commissie Governance Kinderopvang in opdracht van NVTK en bdko Utrecht, oktober 2009 11 PREAMBULE Achtergrond Kinderopvangorganisaties zijn private ondernemingen

Nadere informatie

AANBEVELINGEN BETREFFENDE BESTUURDERSBEZOLDIGING

AANBEVELINGEN BETREFFENDE BESTUURDERSBEZOLDIGING AANBEVELINGEN BETREFFENDE BESTUURDERSBEZOLDIGING 25 oktober 2006 1 Eumedion aanbevelingen betreffende bestuurdersbezoldiging Preambule 1. In maart 2003 bracht de voorganger van Eumedion, de Stichting Corporate

Nadere informatie

Bezoldigingsbeleid Raad van Bestuur Ordina N.V.

Bezoldigingsbeleid Raad van Bestuur Ordina N.V. Bezoldigingsbeleid Raad van Bestuur Ordina N.V. A Inleiding 1 In dit document wordt het bezoldigingsbeleid 2013 van Ordina N.V. (hierna Ordina ) weergegeven dat tijdens de jaarlijkse algemene vergadering

Nadere informatie

REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011

REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 REMUNERATIE RAPPORT 2011 2 INHOUDSOPGAVE 3 4 INTRODUCTIE 6 BELONINGSBELEID RAAD VAN BESTUUR 9 UITVOERING BELONINGSBELEID 2011 10 BELONINGSBELEID RAAD VAN COMMISSARISSEN 4 INTRODUCTIE

Nadere informatie

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn:

De belangrijkste kenmerken van het bezoldigingsbeleid voor de Raad van Bestuur zijn: Remuneratierapport 2014 Dit Remuneratierapport is opgesteld door de Raad van Commissarissen van Ordina N.V. In dit kader is rekening gehouden met de uitgangspunten op het gebied van bezoldiging van leden

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2013

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2013 Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2013 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCDATA N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Profielschets Raad van Commissarissen

Profielschets Raad van Commissarissen Profielschets Raad van Commissarissen Vastgesteld door de Raad van Commissarissen op 18 maart 2009 en laatstelijk gewijzigd in 2014. 1. Doel profielschets 1.1 Het doel van deze profielschets is om uitgangspunten

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2012

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2012 Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2012 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCDATA N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Implementatie Code Banken

Implementatie Code Banken Implementatie Code Banken Koninginnegracht 2 2514 AA Den Haag T 070 3750 750 www.bngbank.nl BNG Bank is een handelsnaam van N.V. Bank Nederlandse Gemeenten, statutair gevestigd te Den Haag, KvK-nummer

Nadere informatie

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief.

De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. De definitieve Code Corporate Governance, enige beschouwingen vanuit risicoperspectief. In de Code van Commissie Peters De Veertig Aanbevelingen (juni 1997) staat in zeer algemene termen iets over risicobeheersing.

Nadere informatie

AGENDA. 5 Verlening van décharge aan de Directie voor het gevoerde beleid (stempunt)

AGENDA. 5 Verlening van décharge aan de Directie voor het gevoerde beleid (stempunt) AGENDA voor de jaarlijkse Algemene Vergadering van Aandeelhouders van SnowWorld N.V., te houden op donderdag 12 maart 2015 om 10:00 uur CET bij de vestiging van SnowWorld aan de Buytenparklaan 30, 2717

Nadere informatie

Remuneratierapport 2011

Remuneratierapport 2011 Remuneratierapport 2011 Het doel van dit remuneratierapport is om het remuneratiebeleid van de Raad van Commissarissen van DPA inzake de bezoldiging van de Raad van Bestuur van DPA, alsmede de uitvoering

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V.

REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. REGLEMENT AUDITCOMMISSIE TELEGRAAF MEDIA GROEP N.V. Dit Reglement is goedgekeurd door de Raad van Commissarissen van Telegraaf Media Groep N.V. op 17 september 2013. 1. Inleiding De Auditcommissie is een

Nadere informatie

Consultatievoorstel Wet beloningsbeleid Wft CRD IV Consultatievoorstel CRD IV Samenhang CRD IV

Consultatievoorstel Wet beloningsbeleid Wft CRD IV Consultatievoorstel CRD IV Samenhang CRD IV Het Consultatievoorstel van de Wet beloningsbeleid financiële ondernemingen ("Consultatievoorstel Wet beloningsbeleid") brengt in het Algemeen Deel van de Wet op het financieel toezicht ("Wft") voor een

Nadere informatie

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars

Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars Toelichting toepassen Governance Principes Verzekeraars INHOUD 1. TOELICHTING TOEPASSEN GOVERNANCE PRINCIPES VERZEKERAARS 2. RAAD VAN COMMISSARISSEN SAMENSTELLING EN DESKUNDIGHEID RVC TAAK EN WERKWIJZE

Nadere informatie

Maatschappelijk Verantwoord Beleggingsbeleid

Maatschappelijk Verantwoord Beleggingsbeleid Stichting Bedrijfstakpensioenfonds voor de Houthandel en Maatschappelijk Verantwoord Beleggen In dit document wordt het Maatschappelijk Verantwoord Beleggingsbeleid (MVB-beleid) van Stichting Bedrijfstakpensioenfonds

Nadere informatie

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup

Drie raden balans tussen strategie en toezicht. WissemaGroup Drie raden balans tussen strategie en toezicht 9 december 2015 Doelstellingen Achtergrond schetsen van de relaties in de gouden driehoek Ideeën presenteren voor de intensivering van de relaties in de gouden

Nadere informatie

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen

Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015. Algemeen Verantwoordingsdocument Code Banken over 2014 Hof Hoorneman Bankiers NV d.d. 18 maart 2015 Algemeen Mede naar aanleiding van de kredietcrisis en de Europese schuldencrisis in 2011 is een groot aantal codes,

Nadere informatie

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen

REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen REGLEMENT VOOR DE RAAD VAN COMMISSARISSEN VAN SOURCE GROUP N.V. (de Vennootschap ) Vastgesteld door de raad van commissarissen Versie 1.1 dd. 15 januari 2014 Artikel 1 - Algemene taak 1.1 De raad van commissarissen

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005

Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005 Remuneratierapport DOCdata N.V. 2005 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCdata N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

FUND GOVERNANCE CODE VAN DELTA LLOYD ASSET MANAGEMENT N.V.

FUND GOVERNANCE CODE VAN DELTA LLOYD ASSET MANAGEMENT N.V. FUND GOVERNANCE CODE VAN DELTA LLOYD ASSET MANAGEMENT N.V. I. INLEIDING Doel Delta Lloyd Asset Management N.V. (DLAM) wenst de DUFAS Principles of Fund Governance na te leven. De onderhavige code heeft

Nadere informatie

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2014

Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2014 Remuneratierapport DOCDATA N.V. 2014 Inleiding Het doel van het bezoldigingsbeleid voor de Directie van DOCDATA N.V. is een zodanige beloning te verschaffen dat: - prestaties die in overeenstemming zijn

Nadere informatie

Tabel 6 geeft een samenvatting van de bezoldiging van de individuele leden raad van bestuur.

Tabel 6 geeft een samenvatting van de bezoldiging van de individuele leden raad van bestuur. Remuneratierapport Onderstaand remuneratierapport van de raad van commissarissen bevat een verslag van de wijze waarop het bezoldigingsbeleid in het afgelopen boekjaar in praktijk is gebracht. In het verslag

Nadere informatie