DE OMNI-CHANNEL ORGANISATIE BESTAAT NOG NIET

Transcriptie

1 DE OMNI-CHANNEL ORGANISATIE BESTAAT NOG NIET Rapportage expertgroep Omni-channel Organisatie Januari 2014 Shopping 2020

2 It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent that survives. It is the one that is the most adaptable to change. - Charles Darwin Shopping

3 Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Verantwoording 7 3. Aanpak 9 4. Relevante trends Best Practices Toekomstbeelden Aanbevelingen voor Bijlagen 45 Shopping

4 Inleiding Shopping2020 De consument van heden ten dage is niet meer dezelfde als die van 10 jaar geleden. De huidige consument is 24/7 online, maakt gebruik van verschillende devices, is goed geïnformeerd en (daardoor) veeleisend. Zowel zakelijk als privé. De huidige customer journey loopt dwars door alle verschillende kanalen: online via pc, mobiel, of tablet, offline in de winkel of telefonisch. Vrijwel alle branches en bedrijven in Nederland hebben te maken met deze grote veranderingen op gebied van online (ver)koop van producten en diensten. In juni 2013 is het grootschalig onderzoeksprogramma Shopping 2020 van start gegaan: een initiatief van Thuiswinkel.org om Nederland voor te bereiden op de toekomstige ontwikkelingen op het gebied van (online) verkoop van producten en diensten aan consumenten. De centrale vraagstelling van Shopping 2020 is: Hoe shopt de consument online in 2020 en welke acties moeten worden ondernomen op nationaal, branche- en bedrijfsniveau opdat B2C ondernemend Nederland succesvol hier op in kan spelen, nationaal én internationaal? Het programma is opgedeeld in negentien expertgroepen, bestaande uit ruim 600 experts. Het rapport wat u nu voor u heeft, is het eindrapport van de expertgroep Omnichannel Organisatie. Namens de expertgroep, Matthijs Rosman Voorzitter Shopping

5 Een Omni-Channel organisatie is een flexibele organisatie die de klant centraal stelt, en waarbij tijd en plaats geen afhankelijkheden zijn. Door relevante, consistente, transparante en direct beschikbare transactionele informatie te bieden, beleeft de klant een consistente ervaring over alle specifiek toegepaste kanalen. Shopping

6 Inleiding Waarom dit onderzoek? Er is een revolutie in retail gaande. Elke vijftig jaar maakt retail een transformatie door. Het ontstaan van grote steden en de ontwikkeling van openbaar transport gaf de start aan het ontstaan van het warenhuis. De introductie van de auto leidde tot het ontstaan van de eerste winkelcentra. In de jaren 60 en 70 ontstonden de eerste discount retailers. Het lukt nog weinig traditionele retailers om de slag naar omni-channel retail te maken. Er is een andere set aan competenties en inrichtingsprincipes nodig om succesvol te zijn. De expertgroep Omni-Channel Organisatie richt zich op het ontdekken van de organisatorische succesfactoren van de omni-channel retailer. Nu bevindt de retailsector zich in een situatie waarin digitale kanalen aan de bestaande kanalen moeten worden toegevoegd om mee te kunnen blijven spelen in de strijd om de klant. Succesvolle retailers omarmen de principes van omni-channel organisatie. Ze integreren de voordelen van het fysieke retailmodel met de mogelijkheden van de informatie-rijke klantervaring van online winkelen. Bron foto: Shopping

7 Hoofdvraag: Hoe ziet de omni-channel organisatie van 2020 er uit? Sub-vraag: Is er een blauwdruk voor de omni-channel organisatie van 2020? Shopping

8 Verantwoording Shopping

9 Verantwoording Expertgroep Dit onderzoek is tot stand gekomen in samenwerking met 18 ervaringsdeskundigen (experts) uit 18 verschillende organisaties. De leiding over het onderzoek is gevoerd door BoerCroon uit hoofde van Matthijs Rosman en Thomas von der Fuhr. Het onderzoek is een kwalitatief onderzoek. Hierbij heeft de groep zich gebaseerd op een internationaal best practice onderzoek. Daarnaast hebben interviews plaats gevonden met leidende professionals uit het Nederlandse retaillandschap. Ook is gebruik gemaakt van de input van de andere expertgroepen van Shopping 2020, zoals de high level samenvatting Trends in hoofdstuk 4. Als laatste zijn de bevindingen van de studiereis naar de Verenigde Staten toegevoegd aan het totaalbeeld. Op het congres Shopping Today zijn de tussentijdse resultaten gepresenteerd en zijn stellingen voorgelegd aan een zaal van circa 200 belangstellenden. Dit rapport is tot stand gekomen in co-creatie met de voltallige expertgroep. Zie de bijlagen voor meer details over de experts en de geïnterviewde professionals. Deelnemende organisaties: Shopping

10 Aanpak Shopping

11 De expertgroep omni-channel organisatie onderzoekt de best practices rondom de zes pijlers van het organisatiemodel Shopping

12 Aanpak Onderzoeksframework Voor het uitvoeren van het onderzoek is een model gekozen dat is afgeleid van het 7S model van McKinsey. Aan de hand van het onderstaande model zijn best practices in kaart gebracht, is de dialoog met de retailers gevoerd en is een beeld gevormd over de toekomst van de omni-channel organisatie. Overall biedt het framework houvast in een dialoog die inherent breed is en zich leent voor meerdere interpretatie. Strategie Managementstijl Systemen Strategie is de manier waarop, en het geheel van middelen waarmee, vooraf vastgestelde doelen worden nagestreefd Managementstijl is het geheel van kenmerkende gedragspatronen van het management Systemen zijn de regels en procedures waarmee het dagelijks functioneren gestuurd wordt Personeel Cultuur Structuur Personeel is het geheel van karakteristieken en vaardigheden van medewerkers Cultuur is het geheel van gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun gedrag als uiting daarvan Structuur is de verdeling en compensatie van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden Shopping

13 Relevante trends Shopping

14 Relevante trends Trends die de omni-channel organisatie beïnvloeden Consumentenbestedingen blijven groeien De consument zal in toenemende mate online consumeren De totale marktgroei tot 2020 wordt begroot op 12% Offline consumptie zal met 15% teruglopen Online consumptie stijgt met 145% Huidig klantgedrag zet zich voort De consument in 2020 is steeds meer internet minded en tech savvy De klant blijft op zoek naar value for money Klanten worden zich meer bewust van de waarde van persoonlijke gegevens Gepersonaliseerde aanbiedingen zijn de norm Focus op cross-border e-commerce Er komt meer focus op cross border e-commerce om de stabilisatie van vraag in de eigen markt te compenseren We verwachten een groei van 6% naar 15% in crossborder e-commerce De focus daarvoor ligt buiten België en Duitsland Technologie als drijvende kracht We zien vijf technologische mega-trends: Big data analytics Internet of things Digitalisering van de winkelervaring Digitale betalingsvormen Digitalisering van producten en diensten De uitdaging is hoe al deze technologieën te integreren Bron: Summary_Future_Trends_Shopping2020_v13108 Shopping

15 Relevante trends Trends die de omni-channel organisatie beïnvloeden Touchpoints blijven toenemen Customer journeys zijn steeds minder lineair offline en online convergeren Curated customer experiences zijn een belangrijke manier voor bedrijven om zich te onderscheiden Winkelen is in toenemende mate asynchroon, sociaal, hybride en continu De supply chain wordt groener De consument heeft steeds meer aandacht voor verantwoord consumeren Prijs / kwaliteit en gemak blijven toch dominerende factoren De toename van online consumptie vereist een verduurzaming van de logistieke keten Consumentenbescherming neemt toe De Europese Unie houdt zich bezig met het verscherpen van consumentenrecht Verborgen kosten verdwijnen, transparantie neemt toe Consumenten krijgen langer de tijd om goederen te retourneren Bron: Summary_Future_Trends_Shopping2020_v13108 Shopping

16 Best practices 2013 Shopping

17 Best Practices 2013 Overall beeld: er is geen één organisatie die de onbetwiste best practice is Het expert team heeft veel verschillende retailers bestudeerd. De overall conclusie is dat er geen één organisatie is die het absolute voorbeeld is van een omni-channel organisatie. Dat wil zeggen, er is op het moment van onderzoek geen blauwdruk organisatie die het recept in handen heeft voor omni-channel succes. Anderzijds is het wel zo dat er zeker organisaties zijn die op deelgebieden uitblinken. Bijvoorbeeld op het vlak van cultuur zijn Zappos in de VS en Coolblue in Nederland duidelijke leiders. In de rest van het rapport worden die best practices beschreven met de daarbij horende retailer(s). Lees ook de aanvullende cases in de bijlage van dit rapport. Shopping

18 Best Practices 2013 Strategie Klant radicaal centraal Succesvolle omni-channel spelers zetten de klant radicaal centraal in hun strategie. De strategische agenda wordt bepaald door hoe de klant de dienstverlening van de organisatie beoordeelt. In de board van dit soort organisaties is de klant vaak vertegenwoordigd in de vorm van een customer experience manager of een chief customer officer. Greenfield Daarnaast vinden succesvolle omni-channel spelers zichzelf regelmatig opnieuw uit en schuwen ze niet om af en toe totaal greenfield te gaan. Ze zijn in die zin ook strategisch agile. Beperkende strategieën worden afgeschud om plaats te maken voor nieuwe om zich zo aan te passen aan een nieuwe realiteit. Strategie ontwikkeling is niet langer lineair maar eerder een parallel proces. Flexibele business modellen Het verdienmodel van de pure omni-channel speler is vaker flexibel. Zowel aan de kostenkant als aan de omzetkant zijn dit type bedrijven in staat om zich aan te passen aan de markt. Branche-marking Succesvolle omni-channel spelers kijken niet alleen naar hoe binnen de eigen branche de standaard wordt gezet. Ze kijken ook naar wat ze van andere branches kunnen leren. Bijvoorbeeld, ziekenhuizen kijken naar Coolblue waar het gaat om het creëren van een superieure klantervaring. Gericht op experimenteren Omni-channel spelers zijn gericht op het uitvoeren van continue experimenten en hebben dit onderdeel gemaakt van het strategisch palet. Ze zijn, net als start-ups continu op zoek naar een duurzaam business model. Niet naar de executie van een beproefd en bewezen model. Daarmee kan de strategische horizon ook korter zijn dan de meer traditionele bedrijven. Shopping

19 Best Practices 2013 Strategie: Omni-channel spelers stellen de klant in hun strategie radicaal centraal Uiteindelijk is de klant leading in wat een organisatie moet doen Adriaan Thierry Het klinkt misschien als een open deur maar, volgens Adriaan moet je gewoon de klant het best van dienst zijn. Uiteindelijk is de klant leading in wat een organisatie moet doen. Natuurlijk betekent dat niet dat je altijd alles maar moet doen wat de klant wil, want dan moet je uiteindelijk alles gratis weggeven. Binnen de marges van het business model moet je de klant zo goed mogelijk bedienen. De klant zal ook moeten gaan accepteren dat op den duur een prijs betaald moet worden voor de geleverde service. Kern is een strategie te ontwikkelen die de klant over alle kanalen het WOW effect geeft Frederik Desombere We zien dat een klant die minder kanalen gaat gebruiken de omzet daalt. Dus pushen naar één kanaal voor efficiency redenen is vaak onverstandig. De omni-channel organisatie moet echt alle kanalen voor de consument bedienen. Dus ook de winkel. Kern is een strategie te ontwikkelen die de klant over alle kanalen het WOW effect geeft. Steeds meer nadruk op het realiseren van ervaringen dan transacties. Burberry heeft omni-channel centraal gesteld in haar strategie Angela Ahrendts * Burberry heeft digital en daarmee omni-channel als kern geformuleerd voor haar transformatie van ouderwets luxe merk tot het meest vooruitstrevende digital luxury brand in de wereld. Burberry heeft de volgende visie geformuleerd om een volledig digitaal bedrijf te worden: Iedere klant moet altijd en overal totale toegang hebben tot Burberry, via elk soort apparaat. En de klant moet overal hetzelfde gevoel krijgen bij het merk en onze cultuur ongeacht wanneer, waar en hoe ze contact zoeken met het merk. Bron: Team interviews met genoemde professionals * Case op basis van team research Shopping

20 Best Practices 2013 Managementstijl Ondernemende managers Inspelen op de snel ontwikkelende klantwens vraagt een managementstijl die ondernemend is. De ondernemende manager heeft de doelen scherp voor ogen en stuurt op resultaat. De omni-channel manager houdt zich én met de details van vandaag de dag én de grote lijnen bezig. Snelheid, vastberadenheid en besluitvaardigheid zijn cruciale eigenschappen. Dus naast ondernemerschap is ook het schetsen van visie en concepten voor de langere termijn van belang. Data driven Feiten tellen in de omni-channel onderneming. Met de steeds digitaler wordende bedrijfsketen wordt alles steeds beter meetbaar. Hoeveel klanten er in de winkel en op de website zijn, hoeveel er gekocht wordt, per bezoeker, per minuut, per click. Met steeds weer nieuwe investeringen in de omni-channel bedrijfsketen is het van belang te managen op feiten. Gericht op executie Organisaties die het experiment als onderdeel van de bedrijfsstrategie hebben moeten ook gericht zijn op snelle executie. Bij Facebook in de Verenigde Staten hangen posters met de mantra's Done is better than perfect, Move fast and break things, Nothing is riskier than not taking risks. Het succes van de omnichannel onderneming zit in doen in plaats van praten. Executie in plaats van lange strategische studies. Dit vraagt dus om hands on management. Managing Director van Bol.com, Daniel Ropers, beantwoordt bijvoorbeeld in de drukke December maand zelf tweets van klanten *. Het gaat uiteindelijk om het resultaat onder aan de streep. * Shopping

21 Best Practices 2013 Managementstijl: omni-channel organisaties vragen om ondernemende managers Omni-channel managers moeten innoveren, continue veranderingen kunnen leiden Daniel Ropers Het is leiderschap, mensen meenemen. Mensen houden niet van risico s nemen. Managers kiezen 8 van de 10 liever voor zekere situaties kiezen met een uitkomst 6 terwijl een risicovollere weg leidt tot een significantere kans op een hogere uitkomst. Leiders moeten een beeld creëren van de toekomst waar men heen moet en dit beeld hard kunnen maken om mensen mee te nemen. We weten nog niet precies hoe het werkt dus moeten we experimenteren Adriaan Thierry We hebben nog maar een klein stukje wijsheid. We moeten dus blijven ondernemen en leren. Daar investeren we ook serieus in. Het opzetten van pick-up points bijvoorbeeld is een miljoenen operatie. Daar moet je dan wel in geloven. Binnen de brick & mortar formule bestaan ook heel veel verschillende formules. We testen veel. We willen groeien dankzij e-business en niet ten koste van traditionele business Jan Janse Technische Unie benadert de omni-channel uitdaging vanuit een realistische aanpak. In de wereld van de technische groothandel blijft persoonlijk contact een belangrijk gegeven. Het persoonlijk contact met de klant voegt waarde toe aan de meer rationele e-business. Daarom heeft Technische Unie recent nog een nieuwe vestiging geopend. Technische Unie weet synergie tussen de traditionele lokale relevantie - weten wat er speelt - te combineren met de efficiënte op de doelgroep afgestemde e-business operatie. Bron: Team interviews met genoemde professionals Shopping

22 Best Practices 2013 Systemen Sturen op de stem van de klant Succesvolle omni-channel organisaties nemen de mening van de klant serieus. Sterker nog, Pieter Zwart, CEO van Coolblue, noemt klanttevredenheid als het allerhoogste doel van de organisatie. Een KPI als de Net Promotor Score (NPS) domineert het management dashboard. Er wordt regelmatig met de klant meegekeken en geluisterd door alle lagen van de organisatie. Feedback van klanten is eenvoudig te verzamelen en monitoren via sociale media. Directe feedback op een product of dienst leidt meer dan eens tot het schrappen ervan of drastische aanpassing. Processen rondom de klant ingericht Processen en systemen worden door succesvolle omni-channel spelers zo eenvoudig ontwikkeld dat de klant in principe zelf aan de knoppen kan zitten. Dit geeft de klant niet alleen de controle maar leidt ook tot een efficiëntere bedrijfsvoering. Betrek de klant Klanten worden steeds vaker onderdeel van de bedrijfsvoering. Ze geven feedback op producten en diensten. Niet alleen binnen de context van de eigen organisatie maar vooral ook via social media. Succesvolle omni-channel spelers maken de klant onderdeel van de organisatie. Niet zelden hebben klanten de rol van service of verkoopmedewerker. Bij Fidor bank in Duitsland helpen klanten andere klanten met basale vragen. Zo maken ze bijvoorbeeld een instructievideo over het kiezen van een Fidor Mastercard. Deelnemende klanten krijgen 55,- voor een filmpje. Dat is natuurlijk een fractie van de kosten wanneer Fidor het zelf zou moeten doen. Daarnaast hebben klanten een hogere acceptatie dan de organisatie zelf. Shopping

23 Best Practices 2013 Systemen: het moet voor de klant eenvoudig en begrijpelijk zijn De omni-channel organisatie is een luisterende organisatie Boukje Bügel Daar waar de klant contact maakt met de organisatie moet het gebeuren. Een goede feedback loop is cruciaal. NS heeft de meewerkdagen waar iedere medewerker op de werkvloer meewerkt om te ervaren hoe de dienstverlening voor de klant is. Dat werkt heel goed. NS kijkt heel nauwkeurig naar de feedback van klanten. Een klant heeft niet altijd gelijk wanneer hij klaagt. Er zijn ook notoire klagers. Daar wordt naar gekeken; de conducteur heeft ook vaak gelijk. Ik vind het belangrijk dat klanten blij worden van onze producten René Frijters * In het midden van een vertrouwenscrisis in de financiële sector start René Frijters met Knab. Een bank voor mensen die slim om willen gaan met hun geld. Een bank die de klant voorop stelt. Door middel van een aantal slimme tools en analysemogelijkheden maakt Knab de ondoorzichtige financiële wereld transparanter en begrijpelijker voor de klant. Intern heeft Knab zich helemaal om de klant heen georganiseerd. Processen zijn efficiënt en klantgericht. Bron: Team interviews met genoemde professionals * BoerCroon interview met René Frijters in Management Scope Shopping

24 Best Practices 2013 Personeel Ondernemende, klantgerichte medewerkers Omni-channel spelers hebben behoefte aan ondernemende medewerkers. Medewerkers die met de nodige autonomie het belang van de klant voorop stellen. Daarnaast heeft de organisatie de kracht van de medewerkers nodig om innovatie tot executie te brengen. Leidende spelers in retail hebben medewerkers die niet alleen uitblinken in het uitvoeren van hun rol ( role related knowledge ) maar ook het leiderschaps potentieel hebben om de vele en snelle veranderingen in de omni-channel organisatie te begeleiden. Er wordt een externe blik gevraagd om best practices vanuit andere landen en branches te vertalen naar de eigen organisatie. Ook het managen van de relatie met nieuwe partners vraagt om specifieke competenties. Omgaan met verandering Medewerkers in de omni-channel organisatie moeten in staat zijn om te gaan met veranderingen. Snel inspelen op het uitvoeren van veranderde processen, deelnemen in de vaak talrijke projecten in de organisatie en nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan met partners binnen en buiten de organisatie. War for talent De winnaars in het omni-channel spel zijn op zoek naar de best and brightest. De hoge snelheid van de veranderende context maakt dat organisaties mensen zoeken met een andere skill set dan voorheen. Ze moeten beschikken over superieure inhoudelijke vaardigheden, leiderschaps potentieel en het vermogen om te gaan met snelle verandering. Daarnaast is het van belang dat er een hoge mate van cultural fit is. Er wordt veel verwacht van de omnichannel medewerker. Intensieve samenwerking vraagt veel toewijding van de medewerker. Het mag duidelijk zijn dat in het, nog jonge, omnichannel landschap een ware war for talent gaande is. Shopping

25 Best Practices 2013 Personeel: de war for omni-channel talent wordt gestreden Je hebt niet zo veel aan de traditionele skill set van organisatie Daniel Ropers Omni-channel is het mashen van online en offline. Je hebt niet zo veel aan de traditionele skill set van de offline organisatie. Men is daar al verder met het optimaliseren van het bestaande. Het perfecte nog iets verbeteren. De organisatie en cultuur is daardoor niet gericht op het experimenteren en werken met nieuwe tools. Je hebt de offline mensen wel nodig voor de transformatie maar je moet mensen hebben die om kunnen gaan met verandering, slim zijn. Je moet niet alleen maar ondernemende mensen hebben Adriaan Thierry De organisatie moet meer in huis hebben dan louter ondernemende mensen. We hebben ook mensen nodig die scherp analyseren, naar het systeem van vandaag kijken en ook terug kijken. We hebben ook econometristen in dienst. Die moeten vooral beschouwend naar onze operatie kijken om te zien waar het beter kan. Op basis van de feiten van vandaag. Do the Googly thing * USA studiereis Google is zeer agressief in the war for talent. Ze is zeer selectief maar neemt wel mensen aan zelfs wanneer er geen vacatures zijn. De werkomstandigheden binnen Google zijn er op gericht mensen productief en betrokken te houden; stomerij, kinderopvang, wifi in de bus naar kantoor en vending machines met computer accessoires. Daarnaast daagt Google medewerkers uit met innovatieve ideeën te komen door het ter beschikking stellen van tijd, CPU power en informatie. Bron: Team interviews met genoemde professionals * Case op basis van USA studiereis Shopping

26 Best Practices 2013 Cultuur Ruimte om te falen Het succes van de omni-channel organisatie komt voort uit het veelvuldig experimenteren met nieuwe concepten. In de cultuur van de organisatie is falen een geaccepteerd gegeven. Het gaat hier niet zo zeer om het falen van een medewerker, eerder het falsificeren van hypothesen. Een geslaagd experiment kan ook aantonen dat aannames niet kloppen. Medewerkers moeten wel het gevoel en vertrouwen hebben dat er veilig geëxperimenteerd kan worden. Dat ze niet afgerekend worden op de uitkomst. Medewerkers zijn succesvol als zij op een efficiënte wijze de gewenste experimenten uitvoeren en objectief de uitkomsten met de op de hypothese vooraf vastgestelde verwachte uitkosten vergelijken en daar objectieve conclusies aan verbinden. Fail faster is het mantra in veel nieuwe tijds organisaties. Dat vereist dus ook een explorerende cultuur. Focus op de klant Het handelen binnen de omni-channel organisatie is sterk gedreven door een gemeenschappelijke overtuiging dat het belang van de klant en klantbeleving het allerbelangrijkst is. Dus niet alleen in marketing en klantenservice, maar ook in IT en de operatie. Er wordt dus ook veel vaker gezocht naar cross functionele samenwerking om het zo nog beter voor de klant te doen. Verbinden voor succes Succesvolle omni-channel spelers besteden veel aandacht aan het creëren van een verbindende cultuur. Bij de Amerikaanse supermachten zoals Ebay, Facebook en Google wordt er gestreefd naar een sterk verbindende cultuur waarin medewerkers overtuigd zijn dat ze bijdragen aan het creëren van een betere wereld. Shopping

27 Best Practices 2013 Cultuur: experimenteren en passie voor de klant zijn de bindende cultuur elementen Gewoon verwonderen. Ontzettend Coolblue. Pieter Zwart In het Coolblue hoofdkantoor zijn 22 vergaderkamers die Coolblue verwonderkamers noemt. Eén van die 22 is een kopie van de studentenkamer van Pieter Zwart. Het merk Coolblue staat voor een obsessieve focus op de klant. Klanten moeten fans worden. De klantverwachting moet overtroffen worden; door te verwonderen. De cultuur van Coolblue laat zich kenmerken als een professionele vriendenclub. In de harde groei die Coolblue doormaakt is het van belang dat medewerkers die cultuur begrijpen en omarmen. Ruimte geven om te falen Paul Nijhof Wehkamp heeft veel online natives in verantwoordelijke posities. Er wordt hier veel gevraagd van mensen. Ze moeten vernieuwen in plaats van verbeteren. Agile zijn blijft daarbij belangrijk. Snel kunnen schakelen. Een lerende organisatie zijn en innovatief blijven. Dit kan je borgen door het te waarderen. Het moet een onderdeel zijn van de bedrijfscultuur. Ruimte geven voor falen. Doorslaggevend in het succes is het oog voor de klant Boudewijn van Nieuwenhuizen Klantfocus is de enige manier om de omni-channel discussie te beslechten. In praktijk is dit super ingewikkeld. Met HEMA hebben we eens per maand een bijeenkomst waarin we iemand 10 euro geven om iets te kopen op de webshop. IT en Marketing zitten hier dan bij om te kijken door welk proces de klant dan loopt. In de praktijk is het super ingewikkeld om iedereen zich op de klant te laten focussen maar het personeel is wel heel begaan met de klant. Bron: Team interviews met genoemde professionals Shopping

28 Best Practices 2013 Structuur Nog geen blauwdruk Er is nog geen echte blauwdruk voor de structuur van de omni-channel organisatie. Afhankelijk van de branche verschillen de structuren aanzienlijk. De offline wereld kent een aantal bekende en beproefde modellen. Internationaal zijn er bijvoorbeeld nog maar een aantal formules voor een supermarktketen. De wijze waarop met name de e-commerce formule aan een traditioneel retail concept wordt toegevoegd is nog verre van gestructureerd. Losse structuren Een overeenkomst die duidelijk waarneembaar is in de brick and mortar retail is het buiten de organisatie om organiseren van e-commerce. In het belang van het creëren van snelheid worden aparte organisaties opgezet om e-commerce te bedrijven. In veel gevallen worden kernfuncties gedoubleerd in de e-commerce afdeling. Eigen marketing, eigen sales, eigen category management, etc. Vanuit kostenoogpunt wordt er in de regel wel gebruik gemaakt van een centrale IT en inkoop competentie. Dat leidt dan ook niet zelden tot prioriteitsconflicten. Netwerk boven hiërarchie Succesvolle omni-channel spelers opereren in een netwerk van partnerships. Ontbrekende competenties worden aangevuld door externe partners die al dan niet risicodragend meewerken aan het creëren van omni-channel succes. Vooral in een internationale context wordt er vaak een beroep gedaan op partners. Alles zelf willen doen binnen de context van de eigen organisatie leidt vaker tot sub optimalisatie. Shopping

29 Best Practices 2013 Structuur: e-commerce is veelal een aparte unit in de organisatie Nu starten met mobiel en de winkelformule als laatste Boudewijn van Nieuwenhuizen HEMA heeft de e-commerce operatie apart van de moeder organisatie neergezet met een vertegenwoordiging van marketing, logistiek, en IT. In de toekomst blijft Boudewijn Online wel als een aparte unit zien maar eerder op basis van een andere PMC of formule in die zin wel meer in lijn met de fysieke winkel. Moeilijkheden waar HEMA mee te maken heeft gehad: verdeling van tijd, energie en resources. Idealiter als je terug naar de tekentafel zou mogen zou je willen starten met mobiel, vervolgens online en dan een winkel. Ahold zal naar één omni-channel organisatie groeien Adriaan Thierry Drie, vier jaar geleden heeft Ahold onderkend dat e-commerce iets is dat je er niet even bij doet. Daar moet je serieus mee aan de slag. Ahold heeft gekozen om e-commerce apart op te zetten, los van de winkelformule. Zo krijgt het bijzondere aandacht en kan het groeien. Adriaan heeft wel zitting in de directie van Ahold en daarmee is de e-commerce operatie verankerd in de organisatie. Het los plaatsen van de moeder zal geen eeuwigdurende situatie zijn. Op den duur komen de operaties weer bij elkaar. Maar voorlopig heeft het het voordeel dat er meer snelheid gemaakt kan worden dan wanneer het onderdeel van de moederorganisatie is. Sommige zaken zijn binnen Ahold complex opgelost zoals security; dat Albert.nl los opereert heeft het voordeel dat hier soms een andere route in gekozen kan worden. Albert.nl maakt wel gebruik van de moederorganisatie waar het gaat om inkoop. De omzet van e-commerce is relatief gezien klein en het schaalvoordeel van Albert Heijn maakt het mogelijk voordeling in te kopen. Daarmee blijven de marges nog enigszins overeind. Bron: Team interviews met genoemde professionals Shopping

30 Toekomstbeelden 2020 Shopping

31 Toekomstbeelden 2020 Doorvertaling van best practices 2013 naar 2020 We kunnen dus constateren dat er op het moment van onderzoek (nog) geen blauwdruk organisatie is die alle ingrediënten voor de perfecte omnichannel organisatie in handen heeft. In dit onderzoek zijn we op zoek naar de omni-channel organisatie van Hiervoor hebben we de best practices en trends door vertaald naar een toekomstbeeld per organisatie pijler. Het expert team is van mening dat er voor veel Nederlandse retailers nog een weg te gaan is voordat de principes van de huidige best practices omarmd zijn. De verwachting is dat door grote spelers de huidige best practices verder verfijnd worden. We verwachten tevens dat nieuwe spelers zich snel als nieuwe best practice gaan manifesteren. Wie wordt de nieuwe Coolblue? Deze toekomstbeelden in dit hoofdstuk bieden een verfijning van de best practices met als horizon Het laatste hoofdstuk bevat aanbevelingen met welke stappen doorlopen moeten worden om de omni-channel organisatie van 2020 te worden. Shopping

32 Toekomstbeelden 2020 Strategie: Organisaties in 2020 zijn flexibel in strategie en in personele bezetting Greenfield denken Om continue in te kunnen spelen op een veranderende markt en een veranderende klantvraag, dient een organisatie niet te worden tegengehouden door belemmerende systemen, organisatiestructuren of de cultuur van de organisatie. Greenfield organisaties hebben hier doorgaans geen last van en kunnen zich hierdoor flexibel(er) opstellen. Om als organisatie te concurreren met de frisse geesten van vandaag de dag die alle vrijheid hebben om hun organisatie zo te vormen dat deze kan voorzien in de eisen en wensen van de moderne klant, dient een organisatie flexibel te zijn in haar strategische plannen. Lange termijn strategieplannen zullen niet verdwijnen maar zullen veel meer in het teken staan van het op lange termijn binden van klanten aan de organisatie en het toevoegen van waarde. Strategische wendbaarheid Een voorwaarde voor greenfield denken is strategische wendbaarheid; op keuzes kunnen maken voor het te laat is. Er zijn voldoende voorbeelden van grote corporates die onvoldoende wendbaar zijn gebleken en de boot hebben gemist. Denk aan Nokia en Kodak in deze context. In deze tijd waarin elke dag weer nieuwe, slimme start-ups de markt betreden al dan niet ondersteund door accelerators ligt disruptie op de loer. Customer experience is key De klant heeft een centrale positie in de strategie van organisaties en de kanalen moeten hierop worden aangepast. Customer experience is hierin key; technologie is ondersteunend. Duurzaam concurrentievoordeel kan worden gerealiseerd wanneer de klant oprecht deel uitmaakt van het strategisch proces. Shopping

33 Toekomstbeelden 2020 Management stijl: Organisaties in 2020 worden gemanaged op vertrouwen, data en journeys Managen op vertrouwen Management in 2020 gaat over het managen van verandering. In een wereld die continue in beweging is, is het van belang dat je als manager in staat bent leiding te geven aan deze continue verandering. Enerzijds betekent dit open staan en durven investeren in nieuwe technologieën. Anderzijds betekent dit ook dat je als manager je medewerkers de ruimte moet geven om te experimenteren. Het managen van talenten wordt belangrijker door de snelheid en veelheid van technologische ontwikkelingen. Het is onmogelijk om alle benodigde competenties in één manager te vervatten. De basis van de managementstijl van de toekomst is vertrouwen. Managen op data Management zal meer en meer data driven worden. Pure online players sturen al jaren op facts en figures: wat is de open rate van mijn mailing campagne? Hoe lang blijft de gemiddelde klant op mijn site? Wat is de uiteindelijke conversie? Hoe vaak keren klanten terug?, etc. In de fysieke (retail) wereld wordt er nog gestuurd op een beperkte set aan feiten. Gezien online en offline meer en meer verweven raken en we ook steeds meer van onze klanten weten doordat we meer data verzamelen, zal management in 2020 ook in de fysieke wereld meer data driven zijn. Managen op journeys Management zal steeds minder ingericht zijn op functionele silo s, maar veel meer op journeys en de zorg om deze journey voor een klant zo perfect mogelijk te laten verlopen. Hierbij zal de management stijl ook terug moeten naar de oorspronkelijke markt mentaliteit, waarbij de klant continue verleid wordt om zijn relevante gegevens vrij te geven in deze digitale wereld om de journey voor de klant zo goed mogelijk te laten verlopen in plaats van puur spreadsheet management. Shopping

34 Toekomstbeelden 2020 Systemen: Organisaties in 2020 worden minimaal belemmerd door interne regelgeving Organizational agility De focus van organisaties zal in 2020 meer komen te liggen op het snel kunnen aanpassen aan veranderingen. Organizational agility is hierin van belang. Een betrokken en aangesloten board met aandacht voor organisatieprocessen, procedures en regelgeving is nodig om snelheid te kunnen borgen. De succesvolle organisatie ondervindt in 2020 geen commerciële hinder door interne regelgeving of procedures. Easy processes Om veranderingen binnen de organisatie te kunnen realiseren, zullen organisaties veel meer rond de customer journey worden ingericht. In 2020 zullen organisaties hun processen en die van hun leveranciers en andere stakeholders rondom de klant organiseren. Processen zijn zo eenvoudig gemaakt dat de klant zichzelf kan bedienen. De klant heeft de regie over zijn eigen journey, over verschillende kanalen. Het kennen van de klant en zijn proces wordt steeds belangrijker. Open & transparant Succesvolle organisaties in 2020 zijn eerder netwerken dan hiërarchische organisaties. Ook zijn dit vaak open organisaties: organisaties die bepaalde processen (zie links) bij de klant beleggen, maar ook open zijn in het delen van informatie, zoals inzicht in logistiek en delivery of inzicht in wat er met feedback van de klant gebeurt. Shopping

35 Toekomstbeelden 2020 Personeel: Organisaties in 2020 zijn op zoek naar ondernemende en flexibele medewerkers Vaste kern met flexibele schil Flexibiliteit zit ook in de personele bezetting. Organisaties zullen in 2020 meer met een kleine vaste kern gaan werken met daaromheen een flexibele schil aan experts (T-vorm versus I- vorm). De pure kernactiviteiten zullen door eigen personeel worden uitgevoerd (T-vorm), specifieke expertise wordt van buiten gehaald (Ivorm). Dit draagt enerzijds bij aan de flexibilisering van kennis van een organisatie waardoor ze kunnen blijven voorzien in de eisen en wensen van de moderne klant. Anderzijds zorgt het ook voor flexibilisering van kosten waardoor organisaties ook interessant kunnen blijven voor de goed geïnformeerde, prijsbewuste en kritische consument Flexibel & Ondernemend Organisaties zullen meer en meer op zoek gaan naar ondernemend ingestelde medewerkers, die verandering snel kunnen managen en overdragen naar externe medewerkers. Ook willen organisaties optimaal bereikbaar zijn voor hun klanten. Dit betekent dat de medewerkers flexibel zijn in werktijden. Tech-savvy Het is vrijwel onmogelijk te vragen van je medewerkers dat ze continue op de hoogte zijn van de laatste technologische ontwikkelingen. Wat wel van belang is, is dat het personeel op de hoogte is van de technische (omni-channel) mogelijkheden die de organisatie biedt en de klant hiermee kan ondersteunen. Empathisch Omdat de klant in 2020 een centrale positie heeft in de strategie van organisaties, zal meer gezocht worden naar medewerkers met een hoog empathisch vermogen in de service naar de klant. Organisaties zullen op zoek gaan naar medewerkers waar service en klantgerichtheid een belangrijk onderdeel zijn van de persoonlijke targets. Shopping

36 Toekomstbeelden 2020 Cultuur: Organisaties in 2020 hebben een cultuur waarin experimenteren gestimuleerd wordt Klantgerichte cultuur In 2020 hebben omni-channel organisaties klantfocus als de belangrijkste bindende factor in hun cultuur. Iedere medewerker is op een bepaalde manier in contact met de klant, en is zich ervan bewust dat de klant verwacht dat de organisatie toegevoegde waarde biedt op de plaats en het tijdstip dat dit voor de klant relevant is. Het personeel beseft hoe en waar deze waarde toegevoegd kan worden. De medewerker zal er alles aan doen om de op de klant gefocuste cultuur in stand te houden Breed gedragen missie Belangrijk in deze cultuur is dat de missie duidelijk is en doorleefd wordt door de gehele organisatie. Het groter geheel is belangrijker dan de individuele doelstellingen en dit wordt ook door iedereen uitgedragen. Ruimte voor experimenteren Medewerkers worden actief gestimuleerd en beloond op ondernemerschap. Ze krijgen de ruimte om adequaat in te spelen op een snel veranderende markt. Hierbij kan ook de klant zelf betrokken worden. Om echt klantgericht te kunnen werken, is er ruimte voor co-creatie. Klanten worden betrokken bij processen als business development en customer service. Dit betekent ook dat er een cultuur heerst waarin geaccepteerd wordt dat medewerkers risico s nemen en mogen falen, hetgeen onderdeel uitmaakt van het leerproces. Shopping

37 Toekomstbeelden 2020 Structuur: Organisaties in 2020 kunnen eenvoudig inspelen op continue veranderingen Centraliseren om sneller te interacteren Door de snelheid van ontwikkelingen, zullen organisaties in 2020 centraliseren om sneller te kunnen interacteren. Landenorganisaties worden kleiner en alleen werkzaamheden die echt lokaal moeten worden uitgevoerd (zoals werving, winkelpersoneel, scouting winkellocaties, begeleiden van fulfilment partners), zullen op lokaal niveau plaatsvinden. Met name de kwalitatieve marketing aspecten zullen lokaal dienen te blijven opgepakt, terwijl kwantitatieve zaken juist centraal kunnen plaats vinden. Vanwege de cross border activiteiten en de hiermee gemoeide tijdszones zullen klantcontact centers meer geregionaliseerd worden. De klant als integraal onderdeel van de organisatiestructuur Om echt customer centric te kunnen opereren, zullen organisaties ingericht worden naar klantsegmenten. De lijnorganisatie is ingericht naar klantgroepen, de kanalen zijn ondergebracht in de staf en in de backoffice worden gemeenschappelijke systemen en processen gedeeld. In de board zal een functie (bijv. Chief Customer Officer of omni-channel Director) ingeregeld worden die de budget allocatie vaststelt voor de diverse klantgroepen. Flexibiliteit middels outsourcing In 2020 wordt verwacht dat organisaties flexibel zijn en zich makkelijk kunnen aanpassen aan veranderende marktomstandigheden. Om flexibiliteit te behouden, zullen organisaties steeds minder de neiging hebben om processen zelf uit te voeren; zeker als het gaat om de noncore activiteiten. Waar mogelijk zullen organisaties deze activiteiten óf uitbesteden óf zelfs bij de klant beleggen in de vorm van self service. Dit zal zowel gelden voor complete processen alsook voor tijdelijke activiteiten; die door de inzet van ZZP ers kan worden ingevuld. Shopping

38 Concrete aanbevelingen voor 2014 Shopping

39 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor een omni-channel toekomst Zelfs een mars van duizend mijl begint met de eerste stap. - Lao Tse In de voorgaande hoofdstukken zijn trends, best practices en toekomstbeelden voor 2020 beschreven. De onbetwistbare waarheid is dat er op dit moment geen sluitende voorspelling te doen is over hoe de wereld er over zes jaar uit ziet. Technologie zal zich blijven ontwikkelen. Nieuwe business modellen zullen zich ontvouwen. Ontwikkelingen in andere branches zullen de standaard zetten voor uw eigen branche. Wat zeker is is dat we vandaag moeten beginnen met voorbereiden op een omni-channel toekomst. Wat uit ons onderzoek duidelijk naar voren komt is dat er voor vele spelers in het retail landschap nog stappen te zetten zijn om de gunst van de huidige klant te krijgen en houden. In dit hoofdstuk bespreken we de belangrijkste aanbevelingen voor ondernemers van vandaag. Zowel startend als gesetteld. Succes in een omnichannel toekomst van 2020 betekent vandaag starten met doen. Shopping

40 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor de omni-channel strategie De klant van 2020 is een omni-channel klant. Zoveel weten we zeker. Nu is de tijd om daar strategisch op voor te sorteren. De organisatie dient klaar gemaakt te worden om belemmerende structuren en business modellen op te ruimen. Voor de gevestigde orde is het zaak om greenfield te denken. Optimaliseren van het bestaande zal zeker leiden tot suboptimalisatie van het geheel Denk als start-up Ook als gevestigde speler kan je denken als start-up. Ga opnieuw op zoek naar een duurzaam business model voor de toekomst. Ga los van de geëxtrapoleerde toekomst. Stel fundamentele overtuigingen over het bedrijf en de branche ter discussie. Wat als er een super concurrent in jouw markt zou stappen? Wat zou hij dan beter of anders doen om de klant voor zich te winnen? Vul voor je eigen bedrijf een business model canvas in en laat dat eens toetsen door super ondernemers. Welke tips en adviezen krijg je dan? Onderneem en experimenteer! Zorg dat je veel ruimte maakt voor het experiment. Veranker dit op strategisch niveau. Het stimuleren van intrapreneurship * binnen de organisatie helpt om een gesettelde organisatie te vitaliseren en klaar te maken voor de omni-channel toekomst. Hanteer het affordable loss principe ** door je te richten op wat je je met een business experiment kan veroorloven in plaats eindeloos te proberen te berekenen wat iets oplevert. Het zijn principes waar bedrijven als Apple, Microsoft en Intel groot mee geworden zijn. Denk in klantbelang Het streven van de dag zou moeten zijn hoe maak ik het de klant zo makkelijk mogelijk om bij mij klant te zijn? Of de strategie van de organisatie nu gericht is op cost leadership, product leadership of operational excellence, elke organisatie moet zich vandaag de dag richten op het belang van de klant. Definieer de strategie over de silo s heen en zoveel mogelijk ook buiten de eigen organisaties grenzen. ** Zie Peter Sims, Little Bets: How Breakthrough Ideas Emerge from Small Discoveries * Zie Robert a. Burgelman, Corporate Entrepreneurship and Strategic Management: Insights from a Process Study Shopping

41 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor de omni-channel manager Het management van de huidige retailers moet zich gaan ontpoppen als change agents. Wat er nu nodig is, is leiderschap om richting en inhoud te geven aan de omni-channel organisatie. De omni-channel manager bevordert ondernemerschap, stuurt vanuit kwantitatieve en kwalitatieve KPI s en is output gedreven. Waar nieuw management noodzakelijk is vraagt deze tijd om te kijken naar vers bloed uit andere branches en industrieën Kies leider en managers Het management van de omni-channel organisatie staat voor aanzienlijke uitdagingen. Stel duidelijk leiders aan. Leiders begeleiden de organisatie door de transitie van cross-channel naar omni-channel. Wees kritisch naar de huidige populatie. Werf desnoods van buiten. Er zijn nog weinig professionals met een bewezen track record. Werf op competentie, niet op CV. Kies daarnaast voor managers die de operatie verder optimaliseren. Aandacht voor analyse Alles is tegenwoordig meetbaar te maken. De offline wereld is tegenwoordig net zo meetbaar te maken als de online wereld. Store managers worden data managers. Meetbaarheid maakt transparant. Transparantie zorgt voor accountability. Maak mensen accountable voor hun eigen werk. Maak beslissingen gebaseerd op data. Onderwerp de data die je hebt aan nieuwe vragen. Dit zorgt voor nieuwe inzichten die de business helpen groeien. At Google, almost every decision is based on quantitative analysis. * Aandacht voor doen Naast analyse is het belangrijk te doen. De doe-mentaliteit in management past bij de strategie van intrapreneurship en het doen van continue experimenten. Doen heeft ook betrekking op nauwe interactie met de klant. Act, reflect, consult. Leren van de reacties van de klant op kleine experimenten en deze groter uitrollen. Een goed werkende feedbackloop is cruciaal. * Peter Hinsen, The New Normal Explore the Limits of the Digital World Shopping

42 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor het omni-channel systeem Omni-channel organisatie systemen zijn eenvoudige, klantgeoriënteerde systemen. Maximaal gericht op de klant in staat te stellen zichzelf te helpen en bij te dragen aan de missie en doelen van de organisatie. De omni-channel klant wil betrokken worden. Wil onderdeel uitmaken van het systeem. Wil bijdragen en daarvoor beloont worden. Organisaties moeten daarvoor open staan en responsief zijn Vereenvoudig drastisch Complexe systemen zorgen voor hoge kosten en lage flexibiliteit. Juist in deze tijd is wendbaarheid een cruciale eigenschap van organisaties. Klanten wensen meer en meer op hun eigen voorwaarden zaken te doen met bedrijven. Dit geldt niet alleen voor de business to business omgeving. Ook consumenten eisen steeds meer flexibiliteit. Kijk maar eens naar de explosie van het aantal klantcontactkanalen dat bedrijven hun klanten ter beschikking stellen. Drastische vereenvoudiging stelt klanten in staat zichzelf te bedienen. Hoe, waar en wanneer ze maar willen. Betrek de klant Betrek de klant in de organisatie. Maak hem onderdeel van bedrijfsprocessen. Stel de klant in staat andere klanten te helpen en beloon hem daarvoor. Alle middelen om dat te doen zijn al gerealiseerd. Denk aan social media. Beloon de klant om vragen te stellen en die van anderen op te lossen. De geloofwaardigheid van klanten is een stuk hoger dan die van de eigen organisatie. Klanttevredenheid eerst Zet klanttevredenheidscores boven aan op de KPI rapportage van de organisatie. Meet de klanttevredenheid bij elke interactie, via elk kanaal op elk moment. Zorg voor effectieve feedbackloops die de stem van de klant diep in de organisatie laten horen. Shopping

43 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor de omni-channel medewerker Omni-channel medewerkers zijn netwerkende, ondernemende professionals. Het werkverband tussen de omni-channel medewerker en de organisatie is niet per se een vast verband. Er zal een onderscheid ontstaan tussen de omni-channel alles eter en de super specialisten. Van de vaste medewerkers van de organisatie wordt meer en meer gevraagd. Zowel tech savvy zijn als ook hoog empathisch Bepaal wie je nodig hebt De omni-channel organisatie van 2020 heeft medewerkers nodig die T-vormig zijn *. T-vormige medewerkers hebben diepgaande vakkennis en zijn breed genoeg georiënteerd om over verschillende business functies heen samen te kunnen werken. Kijk in je eigen organisatie of je genoeg T-vormige mensen hebt om tot realisatie van de strategie te komen. I-vormige mensen zijn vaak super specialisten die je goed kan inhuren. Bouw een rijk netwerk aan externe specialisten op die de business goed begrijpen. Get & Grow Zorg ervoor dat je een aantrekkelijke werkgever wordt voor T-vormige mensen. Eenmaal binnen is het van belang te investeren in de ontwikkeling van mensen. Ook in tijden van economische tegenwind. Waak ervoor dat elke kennis- of projectpartner zorgt voor kennisoverdracht. Geef medewerkers vertrouwen en verantwoordelijkheid en ze groeien als gevolg. Keep Biedt de sterren van de organisatie voldoende uitdaging om bij de organisatie te blijven. Daag ze uit om intrapreneurs te worden en geef ze ruimte en vrijheid om te experimenteren met nieuwe oplossingen voor nieuwe uitdagingen. Zeker met de opkomst van generatie Y medewerkers is het van belang mensen engaged te houden. Deze generatie verafschuwt hiërarchie en de ouderwetse command and control structuur. Maak de organisatie platter en transparanter. * Tim Brown, CEO van Ideo, heeft dit talent management concept groot gemaakt Shopping

44 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor de omni-channel cultuur Het veranderen van de cultuur van een organisatie kost tijd en energie. Het is geen project dat even kan worden doorlopen. Het goed tussen de oren krijgen van de doelstellingen bij alle betrokkenen is van groot belang. Leg de verandering niet op, maar overtuig de medewerkers van de relevantie. Beloon kleine successen en communiceer deze Stel de klant nu écht centraal Zet de klant centraal in de missie en doelstellingen van de organisatie. Wees duidelijk over de doelstellingen en het belang ervan. Presenteer het niet als een gegeven, maar als een richting waarvoor de inzet van de medewerker essentieel is. Versterk dit verhaal met voorbeelden uit de praktijk (oa Coolblue, Zappos). Ondersteun de missie met concrete acties zoals het adopteren van een klant, meeluisteren met klantgesprekken, medewerkers laten meedoen in acceptatietesten van nieuwe functionaliteiten, etc. Formuleer klantgerichte doelstellingen Formuleer doelstellingen met de bijbehorende KPI s. Om de verandering meetbaar te maken en om ervoor te zorgen dat deze een integraal onderdeel van de organisatie wordt, moeten er eenduidige KPI s worden geformuleerd, zoals aantal eigen initiatieven, los van de dagelijkse werkzaamheden, NPS; Aantal projecten dat samen met de klant wordt geïnitieerd, etc. Stimuleer ondernemerschap binnen de organisatie Geef medewerkers tijd, ruimte en resources (zowel intern als extern) om nieuwe initiatieven te ontplooien voor het bedrijf. Stel ruime kaders en omarm het initiatief van de medewerker. Zorg ook dat er concrete opvolging komt voor de initiatieven. Betrek klanten bij het beoordelen van de initiatieven. Geef heldere feedback naar de initiatiefnemer. Shopping

45 Concrete aanbevelingen voor 2014 Startpunten voor de omni-channel structuur De snelheid en wendbaarheid die de omni-channel toekomst eist vraagt om snelle en wendbare organisaties. Waar e- commerce nu nog vaak als aparte unit wordt opgezet zal er op termijn weer naar één gecentraliseerde organisatie gestreefd moeten worden. Daarbij is het belangrijk kennis en kosten te flexibiliseren. De DIY mentaliteit die vaak in de retail heerst leidt tot sub-optimalisatie. Zoek partners die co-ondernemen en risico s willen delen Flexibiliseer de organisatie De organisatie wordt geflexibiliseerd door de juiste partners te kiezen voor die onderwerpen die buiten de kernactiviteiten van de organisatie vallen. Hoge investeringen in de omni-channel infrastructuur leiden in de huidige tijd maar zelden tot een positieve ROI. De kennis die nodig is om onderscheidend te blijven is tegenwoordig goed in te huren. Zie ook de inzet van super specialisten hiervoor. Stel een omni-channel directeur aan Voor de korte tot middellange termijn is een omni-channel directeur een belangrijke drijvende kracht in het neerzetten van een toekomst vaste organisatie. De opdracht van de omni-channel directeur is om activiteiten, organisatie en systemen te integreren rondom de klant. Keep it simple In lijn met het advies rondom de omni-channel medewerker is het van belang de organisatie eenvoudig te houden. Wendbaarheid vraagt om eenvoud. De complexe, veeleisende consument vraagt om een eenvoudige, transparante organisatie. Organiseer rondom klantgroepen en segmenten in de vorm van klantketens. Wanneer veranderende klantvraag vraagt om een wijziging in de organisatie is deze zo relatief overzichtelijk te maken. Shopping

46 Bijlagen Shopping

47 Omnichannel Organisatie Expertgroep Jorij Abraham Program Manager Thuiswinkel.org Mike Hoogveld Associate Partner Holland Consulting Group Jurriën Kerstholt Directeur De Nieuwe Zaak Rik Klercq Online Manager Euretco Maarten Lelijveld Manager Ecommerce Benelux AS Watson Ellen de Nijs Manager e-commerce BCC Matthijs Rosman Principal BoerCroon Roel van den Brand Manager Online Shop Van Haren Wilhelm Verton CEO O moda Schoenen Gijs Gompen Senior Marketeer VVV Nederland Shopping 2020

48 Omnichannel Organisatie Expertgroep Thomas von der Fuhr Consultant Boer Croon Ton Willemse Directeur Totaalmarkt Michel da Silva Territory Account Manager Adobe Gerard Kamsteeg Manager e-business Technische Unie Stefan Wijnen Manager Space Management Intergamma Maya Janssen Head of Marketing & Brands NS Stations Richard Dufrasnes Senior Channel Manager Univé Ilse Harmelink Marketing Partners Achmea Jeanine Holscher Manager e-commerce V&D Shopping 2020

49 Omnichannel Organisatie Interviews Adriaan Thierry General Manager / SVP Albert.nl Ahold Frederik Desombere Delivery Services Manager Benelux Nespresso Daniel Ropers Managing Director Bol.com Jan Janse Managing Director Technische Unie Boukje Bügel-Gabreëls Commercieel Directeur NS Retail Paul Nijhof Voormalig CEO Wehkamp Boudewijn van Nieuwenhuijzen Head of e-commerce HEMA Pieter Heij Director MultiChannel & IT Bijenkorf Steven van Nieuwenhuijzen Director Distribution & Online TUI Nederland Marc Hagen CFO Score Shopping 2020

50 Aanvullende case Burberry 1/2 Burberry heeft digital en daarmee omnichannel als kern geformuleerd voor haar transformatie van ouderwets luxe merk tot het meest vooruitstrevende digital luxury brand in de wereld. Burberry heeft de volgende visie geformuleerd om een volledig digitaal bedrijf te worden: Iedere klant moet altijd en overal totale toegang hebben tot Burberry, via elk soort apparaat. En de klant moet overal hetzelfde gevoel krijgen bij het merk en onze cultuur ongeacht wanneer, waar en hoe ze contact zoeken met het merk. Burberry zoekt naar totale integratie van media om een perfecte omni-channel ervaring te bieden. Hierbij staat het principe centraal dat de winkel een online ervaring moet geven en de online omgeving een in-store ervaring moet bieden. Het hele merk is zowel online als offline optimaal te beleven. Zo zijn exclusieve catwalk shows bijvoorbeeld streaming te volgen op Youtube, en worden catwalk items eerst gedeeld in sociale media net voordat ze op de catwalk te zien zijn. Op Burberry World hebben klanten toegang tot alle aspecten van de business, zoals wie hun tas heeft gemaakt, met welke materialen en andere achtergrond informatie zoals de geschiedenis van het bedrijf. In de Burberry flagship stores is het personeel uitgerust met ipads, hebben de kledingstukken RFID chips die spiegels in video schermen veranderen waarop vervolgens video s over het specifieke item terug te vinden zijn, of beelden gestreamd worden vanaf de catwalk. Vanuit het organisatie perspectief heeft Burberry omnichannel centraal gesteld in haar strategie. De CEO Angela Ahrendts is één van de grootste supporters van de omnichannel strategie. Daarnaast is de gehele organisatie ingericht volgens het principe van de social enterprise, ofwel werknemers, klanten, externe partners en zelfs de Burberry producten zijn verbonden met het social media platform van Burberry. Hierdoor zijn er geen grenzen meer tussen de interne en externe organisatie en is de verbondenheid tussen werknemers, partners en klanten optimaal ingericht. Burberry verkeerde eind 2006 in een crisis. Angela Ahrendts heeft vervolgens volledig ingezet op een digital strategy om het bedrijf te transformeren. Zij ziet digital als de nieuwe wereldtaal die je als bedrijf moet kunnen spreken. omnichannel is hier een vanzelfsprekendheid in. Burberry heeft vervolgens haar gehele marketing afdeling verjongd met een gemiddelde leeftijd ver onder de 30, aangezien digital natives volledig vertrouwd zijn met sociale media en omni-channel. Shopping

51 Aanvullende case Burberry 2/2 Qua cultuur koos Ahrendts eveneens voor een koerswijziging. Creatief denken gebaseerd op intuïtie en EQ kwam centraal te staan, en aanvullend daarop wordt gebruik gemaakt van kwantitatieve en logische data. Daarnaast staat de cultuur in het teken van continue verandering, snel, open en dynamisch en met digital als verbindende en drijvende kracht. Jonge mensen worden doelbewust empowered om te komen met nieuwe, vooruitstrevende ideeën. Hiervoor is een strategische innovatie adviesraad ingesteld, met daarin plek voor de jongste en meest vooruitstrevend denkende medewerkers die expliciet de opdracht krijgen om te dromen. Ook is gekozen voor bewust experimenteren. Zo is met Salesforce.com gekozen voor het concept van de social enterprise, waarin op basis van social CRM één totaaloverzicht van de klant gecreëerd wordt. In de organisatiestructuur zijn eveneens vernieuwingen doorgevoerd. Zo is IT van ondersteunende afdeling omgevormd tot een centrale afdeling, met een CIO die direct rapporteert aan de CEO. Verder zijn afdelingen media, IT en creative media geïntegreerd tot één afdeling. Ook zijn nieuwe disciplines in het leven geroepen zoals een social media afdeling, een mobile afdeling en een afdeling customer insight en analytics. Het investeren in systemen en state-of-the art back-end process is een ander kernpunt. Focus is op operational excellence en een volledige integratie van systemen, onder andere gebaseerd op SAP. Deze digitale transformatie heeft geleid tot een zeer succesvolle turnaround van Burberry. Financiële analisten houden de succesvolle omni-channel strategie van Burberry voor een groot deel verantwoordelijk voor de 24% winststijging in 2011 en Ook was het merk het snelst stijgende luxe mode merk uitgedrukt in merkwaarde. Daarnaast kan Burberry rekenen om meer dan 15 miljoen Facebook fans, 24 mln Youtube views en 2 mln Twitter volgers. Burberry is daarnaast de meest gevolgde luxury retailer op Instagram en Facebook. Shopping

52 Aanvullende case Macy s Macy s heeft omni-channel benoemd tot één van de drie pilaren in haar bedrijfsstrategie. Uitgangspunt is dat de klant altijd en overal toegang moet hebben tot Macy s. Met het aanstellen van een Chief omni-channel Officer heeft Macy s de omni-channel strategie ook doorvertaald naar haar organisatiestructuur. De ingezette omni-channel strategie wordt breed gedragen door het topmanagement. Eén van de toepassingen die Macy s grootschalig heeft uitgerold is een flexibele fulfillment structuur. Zo zijn 500 Macy s winkels in staat om de fullfillment te doen van online orders. Kledingstukken in de winkel zijn uitgerust met RFID chips zodat het personeel orders sneller kunnen samenstellen. Deze flexibele fulfillment structuur is geënt op een volledige integratie van in-store en online invenotry systems. Macy s richt zich op het creëren van een perfecte customer experience waar, wanneer en met welke device. Zo zijn enkele initiatieven van Macy s: "Search & Send" - Klanten kunnen goederen die niet op voorraad zijn het item in de winkel bestellen en thuis laten bezorgen. "Beauty Spot" - Een interactieve self-service kiosk in de winkel waarmee klanten de cosmetica aanbod kunnen doorzoeken, extra informatie en tips kunnen krijgen over producten. Daarnaast krijgen klanten ondersteuning van een Beauty Spot assistent die klanten service verlenen die ze nodig hebben. "True Fit"- Op Macys.com kunnen klanten gebruik maken van een online tool zodat ze altijd de juiste maat kunnen vinden voor hun jeans. Macy s heeft bovengemiddelde resultaten behaald met de vernieuwde strategie waar omni-channel als kern benoemd is. Zo verslaat Macy s haar peer group met 36% groei van online sales in 2012 en bovengemiddelde omzetgroei van de winkels. Shopping

53 Aanvullende case Aeropostale Kern in de omni-channel strategie voor Aeropostale is het centraal stellen van de klant. omni-channel is niet het vertrekpunt, maar customer first. De visie van Aeropostale is om hun doelgroep, tieners, een relevante brand experience te bieden, op hun voorwaarden. Doel is om een emotionele band op te bouwen zodat tieners niet alleen betrokken en loyaal zijn, maar ook ambassadeurs voor het merk. Hierbij is een grote focus op de behoefte van de klant. Zo wordt veel aandacht besteed aan het verkrijgen van diepgaande customer insights op basis van surveys, focusgroepen en diepte interviews met klanten. Apps, websites en online features worden op basis van deze onderzoek continue aangepast. Diepgaand klantonderzoek was ook de aanleiding voor Aeropostale om een high tech concept store te ontwikkelen. De concept store beschikt over self-service tablet kiosks waarin shoppers zelf hun outfits samenstellen en delen met vrienden. Tieners kunnen hiermee ook de online collectie bekijken en items bestellen in geval van out-of-stocks. Verder kunnen de ipads barcodes scannen zodat klanten meer informatie opzoeken over kleding, reviews lezen en tips krijgen. Resultaat is dat tieners langer in de winkel blijven en altijd over hun artikel kunnen beschikken wat leidt tot een hogere in-store conversie. Ook heeft Aeropostale haar structuur zo aangepast dat afdelingen cross-functioneel zijn, zodat de organisatie in staat is om de klant beter en sneller te bedienen. Shopping

54 Aanvullende case Nordstrom Nordstrom is één van de meest vooruitstrevende omni-channel retailers in de US. Bij Nordstorm is het nummer één doel altijd het verbeteren van de dienstverlening voor de klant. De klant staat centraal in alles wat Nordstrom doet en het klantbelang is de basis van strategieontwikkeling bij Nordstrom. omni-channel is daarbij een logisch onderdeel van de e-commerce strategie. Nordstrom investeert substantieel in e-commerce en omni-channel en investeert een derde van haar budget in e-commerce, met omnichannel als belangrijkste speerpunt. Nordstorm focust op het belang van mensen (personeel) in het realiseren van haar strategie. Verantwoordelijkheid van medewerkers is decentraal georganiseerd en zo laag mogelijk gelegd in de organisatie. De basisgedachte hierbij is dat de mensen die het dichtst bij de klant staan, zelf het beste weten wat de klant nodig heeft. Nordstorm werkt dan ook met zo min mogelijk regels, aangezien medewerkers veel beter empowered kunnen worden om zelf te innoveren en met verrassende oplossingen kunnen komen voor de klant. Nordstrom formaliseert zo min mogelijk. Zo zijn er zo min mogelijk regels en handboeken, maar wordt juist uitgegaan van het gezond verstand van eigen medewerkers. Nordstrom besteedt veel aandacht aan experimenteren. Zo heeft Nordstrom een apart Innovation Lab, een zelfstandige, flexibele afdeling die iedere week nieuwe concepten lanceert en test. Zo worden nieuwe concepten waarbij kassa s en de bijhorende wachtrijen vervangen worden door ipads en personal sales agents. Shopping

55 Aanvullende case Oasis Oasis is fashion retailer in the UK en wordt gezien als één van de leidende retailers op het gebied van omni-channel. De missie van het moederbedrijf Aurora Fashions is to do business with our customer Anywhere en Everywhere. Hiermee heeft Oasis de perfecte customer journey gecreëerd voor haar klanten. Voorbeelden van Oasis omnichannel strategie zijn in-store ipads en sales assistents die kassa s vervangen en 90-minuten delivery. Met de radicale Anywhere Everywhere filosofie bepaalt de vraag van de klant het aanbod. Als een item ergens beschikbaar is maakt Oasis het mogelijk om dit overal te kunnen leveren. Hetzij online, in-store of door click-andcollect. Hiermee heeft Aurora afscheid genomen van de traditionele filosofie om voorraad te allokeren aan een winkel of online. Deze filosofie heeft geleid tot een verdubbeling van de conversie en een kwart van de omzet komt nu van orders die in de winkel geplaatst zijn. Oasis ruimt in haar omni-channel strategie veel plaats in voor het doen van radicale experimenten. In de digitale wereld veranderen dingen zo snel, dat experimenteren een must is. Niet experimenteren betekent dat je snel wordt ingehaald door de realiteit. Oasis heeft haar organisatiestructuur aangepast op de omnichannel strategie. De oude structuur die gericht was op clicks and bricks volstond niet meer om de omni-channel strategie te ondersteunen. Zo is gekozen voor een platte organisatiestructuur met weinig managementlagen en is specifiek een omni-channel director aangesteld. Dit heeft Oasis is staat gesteld om de opgebouwde omni-channel capaciteiten beter te benutten. Daarnaast heeft Oasis op deze manier onafhankelijke, flexibele organisaties gecreëerd die meer autonomie hebben en beter kunnen reageren op de veranderende marktomstandigheden. Shopping

56 OVER SHOPPING2020 Hoe koopt de consument in 2020? Shopping

57 Over het Shopping2020 programma: Hoe winkelt de consument in 2020? Shopping 2020 is een onderzoeksprogramma met als doel het beantwoorden van de volgende centrale vraag: Hoe shopt de consument in 2020 en welke acties moeten worden ondernomen op nationaal, branche en bedrijfsniveau opdat B2C ondernemend Nederland succesvol hier op in kan spelen, nationaal én internationaal? Reden voor het onderzoeksprogramma is dat het huidige retail-, finance- en travel speelveld snel verandert: Veranderend consumentengedrag (van single naar omnichannel); Disintermediatie van ketens (producenten gaan direct verkopen); Opkomst van nieuwe media (Google glasses, voice/virtual recognition) Digitalisering van producten (gaming, 3D printing); Internationalisering & hypercompetitie (Amazon, Zalando), etcetera Veel ontwikkelingen zijn universeel en brancheoverstijgend. Ondanks de economische crisis, moeten bedrijven zich herpositioneren om na 2020 nog bestaansrecht te hebben. Shopping2020 ondersteunt bedrijven in de creatie van hun visie hoe zijn zich in 2020 moeten positioneren. Shopping

58 19 thema s resulteren in een visie & actieplan voor Nederland In elke expertgroep zitten experts uit de wetenschap, politiek en het bedrijfsleven Future Trends Shopper Behaviour Cross border (e)commerce Technological Future Touchpoints Ecology Political / Legal Customer Journey Key Themes Orientation Selection Shopping2020 Vision Business Models Omnichannel Organization Transaction Delivery Action Plan Shopping2020 Security & Fraud The New Shopping Street Customer Care Customer Data Value Management Travel Action plan Retail Action plan Smarter shopping Supply Chain Finance Action plan Action plan Online Entrepreneurship Shopping

59 Er werken meer dan 460 experts meer dan een ½ jaar aan Shopping2020 mee: Shopping

60 Shopping 2020 wordt mogelijk gemaakt door een groot netwerk Van Founding Partners, Gastheren, Kennis-, Wetenschappelijke-, Netwerk- & Media-partners Commissie van Aanbeveling Ed Nijpels (voorzitter) Bernard Wientjes (VNO-NCW) Arie van Bellen (Directeur ECP) Martijn van Dam (kamerlid PvdA) Jan Kees de Jager (vml. Min. Fin.) Cor Molenaar (Erasmus Universiteit) Kitty Koelemeijer (Universiteit Nyenrode) Walther Ploos van Amstel (VU) Erik Fledderus (Directeur TNO) Heleen van Oord (Directeur DQ&A) Giovanni Colauto (CEO Bijenkorf) Harry Bruijniks (CEO Euretco) Ronald van Zetten (CEO Hema) Joost Romeijn (CEO Sundio Group) Paul Nijhof (vml. CEO Wehkamp) Annemarie van Gaal (CEO van Gaal) Herna Verhagen (CEO PostNL) Nick Jue (CEO ING NL) Michiel Buitelaar (COO Sanoma Media) Danny van der Eijk (Chairman Achmea) Harry van Dorenmalen (CEO IBM Europe) Program Board Support Team Program mgt: Jorij Abraham Mar/Com: Inge Demoed Research: Eveline Poerink Congres: Marin Wiellersen Travel Retail Finance Future Trends Dymfke Kuijpers Expertgroep Shopper Behaviour Expertgroep Cross Border (e)commerce Expertgroep Technologisch Expertgroep Future Touchpoints Expertgroep Ecologisch Expertgroep Politiek / Juridisch Key Themes Axel Groothuis Expertgroep Online ondernemen Expertgroep Business models Expertgroep Veiligheid / Fraude Expertgroep Omnichannel Organisatie Expertgroep De Nieuwe Winkelstraat Expertgroep Supply Chain Smarter Shoppi ng Customer Journey Arjen Bonsing Expertgroep Orientation Expertgroep Selection Expertgroep Transaction Expertgroep Delivery Expertgroep Customer Care Expertgroep Customer data value management Founding Partners: Kennis partners: Wetenschappelijke partners: Netwerk partners: Media partners: Shopping