Special Analytical Bank

Transcriptie

1 Community for banking, insurance & finance BANKING REVIEW. NL SEPTEMBER 2014 Wim Meijer: Een goed klantbeeld geeft macht 4 CrossingMinds@Nyenrode * De bank van de toekomst * Modellen kunnen altijd beter * Analytics en de toekomst van banking Interview * Klanten laten zich niet meer controleren Special Analytical Bank Verbinding maken met klanten in een digitale wereld

2 2 Colofon Inhoud Special Analytical Bank - September 2014 wordt uitgegeven door Nijgh Periodieken B.V. Postbus 122, 3100 AC Schiedam Stationsplein 2, 3112 HJ Schiedam info@bankingreview.nl Persberichten: persbericht@bankingreview.nl Verschijnt in Nederland, België en Luxemburg directie / uitgever: Rinus Vissers, Wim Assink hoofdredacteur: Robert Paling T E r.paling@bankingreview.nl eindredacteur: Lennart Kik T bureau-coördinatie: Karin Kooijman T E redactie@bankingreview.nl raad van advies: Wim Assink T E w.assink@bankingreview.nl vaste medewerkers: Wessel Berkman, Arjen de Boer, Han Hendriks, Charles Muetstege, Michèle de Waard fotografie: Hermien Lam, Shutterstock, Top Shots ontwerp: René Peereboom layout: PeisPeis druk: Ten Brink, Meppel advertentie-exploitatie: Jeroen Panis T M E verkoop@bankingreview.nl mediaorder: Carola Sjoukes T abonnementenexploitatie: Tini van Schijndel T (bereikbaar van 09:00 12:00) F E abonnementen@bankingreview.nl verschijningsfrequentie: Vier keer per jaar jaarabonnementsprijs: Abonnementen 99,- Studenten 30,- Buitenland 185,- Prijzen ex. 6% BTW Betaling binnen 14 dagen na faktuurdatum De dossiers vallen niet onder de verantwoordelijkheid van de redactie. Abonnementen gelden voor één jaar en worden - zonder tegenbericht - automatisch verlengd. Opzeggingen dienen schriftelijk uiterlijk 6 weken voor het aflopen van de abonnementsperiode te geschieden aan bovenstaand postadres of per naar abo@nijgh.nl. Per 1 januari 2012 treedt de nieuwe wet m.b.t. verlenging- en opzegtermijnen van abonnementen voor consumenten in werking. Dit geldt niet voor abonnementen op vakinformatie uit hoofde van uw beroep of bedrijf. bankrelatie: Rabobank IBAN: NL43RABO ISSN: IN GESPREK MET WIM MEIJER Data is de nieuwe brandstof en het is volgens Wim Meijer, Hoofd Channels & CRM, COO retail & private banking bij ABN Amro, zaak om te leren deze om te zetten in nieuwe energie voor de toekomst. Wij kunnen daarmee een partner zijn juist omdat wij heel veel data hebben. De uitdaging is om die data adequaat te ontsluiten. 4 VOORWOORD WIM ASSINK Data: Brandstof naar de toekomst 3 Column RENE VAN DER LAAN Saldotekort 8 CROSSING MINDS@NYENRODE: DE BANK VAN DE TOEKOMST De klant centraal stellen is geen loze kreet voor financiële instellingen. De bank wil van een commodity-benadering opschuiven naar een waardevolle customer experience. Hoe richten we de bank zodanig in dat we relevant zijn voor onze huidige klanten én onze toekomstige klanten: Generation Y? 9 COLUMN JEROEN DIJKXHOORN Ga voor goud met Big Data Analytics 15 CROSSING MINDS@NYENRODE: DE TOEKOMST VAN RISK MANAGEMENT Het vak van risicomanager professionaliseert in een snel tempo. In de toekomst kunnen we zeker niet meer vertrouwen op traditionele risicomodellen. Het vak zal winnen aan dynamiek en risicomanagement zal zich meer verplaatsen naar de frontoffice, maar hoe doen we dat in een tijd waarin kostenbesparing leidend lijkt en expertise schaars? 16 BEYOND THE NEW NORMAL Ooit gehoord van Nomophobia? Deze term is afgeleid van No More Phone en refereert aan de angst om geen bereik te hebben met je mobiele telefoon. Het fenomeen is illustratief voor ons gedrag met betrekking tot informatie, aldus Peter Hinssen. Banking Review sprak met deze fascinerende scheefdenker. 22 CROSSING MINDS@NYENRODE: ANALYTICS EN DE TOEKOMST VAN BANKING Waarom zijn analytics zo belangrijk voor de toekomst? Deze vraag was het startpunt voor de derde Crossing minds@nyenrode bijeenkomst over de Analytical Bank. Het belang van data wordt steeds groter. Hoe organiseer je dat in een complexe omgeving? 26 Alle copyrights 2014 Nijgh Publishing Services B.V. Niets uit deze uitgave mag zonder de voorafgaande schriftelijke toestemming van de uitgever op enigerlei wijze worden gereproduceerd. Hoewel door de uitgever de uiterste zorgvuldigheid is betracht, wordt voor de inhoud geen enkele aansprakelijkheid aanvaard. Banking Review is het Nederlandse lid van de European Press Club, een genootschap van zeven vooraanstaande Europese tijdschriften die de financiële wereld en toepassingen van informatietechnologie daarin tot onderwerp hebben.

3 september Wim Assink, w.assink@bankingreview.nl Wim Assink is uitgever van Banking Review. Hij heeft een brede ervaring in zakelijke dienstverlening (mergers & acquisitions) en organisatie-adviestrajecten. Afgelopen jaren heeft hij zich steeds meer toegelegd op het ontwikkelen van uitgeefactiviteiten. Daarbij staat centraal dat de doelgroep hoogwaardige informatie krijgt aangeboden via mediakanalen van zijn of haar keuze. Voorwoord Data: brandstof naar de toekomst Sinds Doug Laney van de Meta Group in 2001 de term Big Data voor het eerst introduceerde in zijn rapport 3-D Data Management: Controlling Data Volume, Velocity and Variety is de omvang van de datastroom exponentieel toegenomen. Het belang werd echter pas echt breed onderkend toen McKinsey in mei 2011 een rapport publiceerde onder de titel Big Data: The Next Frontier for Innovation, Competition and Product ivity. En McKinsey had gelijk: Big Data is niet louter een buzz-woord; het biedt ongekende mogelijkheden, intern zowel als extern. Dat geldt zeker voor data-intensieve instellingen als banken, die bovendien breed inzetten op het ontwikkelen van digitale kanalen. Iedereen ziet de potentie van Big Data, maar in de praktijk is het nog niet zo eenvoudig om deze meerwaarde te realiseren. Data worden immers voor verschillende doeleinden verzameld en opgeslagen. Neem klantinformatie als voorbeeld. De basis is steeds beter. Formele documenten over afspraken met klanten zijn steeds vaker georganiseerd in een elektronisch klantdossier. Overige informatie wordt minder eenduidig gedocumenteerd. Accountmanagers onderhouden contact met hun klanten en leggen dat op hun eigen wijze vast. Ook productmanagers, marketeers, call center medewerkers en web care teams communiceren met klanten en registreren de voor hen relevante gegevens. En natuurlijk hebben ook risk managers en anderen in de back-ofἀce klantgegevens. En dan hebben we het nog niet eens over de tsunami aan gegevens die buiten het bedrijf over klanten beschikbaar zijn. Een compleet, eenduidig en actueel klantbeeld is er zelden. Het blijkt een uitdaging om al deze gegevens te ontsluiten uit allerlei systemen van verschillende disciplines. Een uitdaging niet alleen in technologische zin, maar vooral organisatorisch en cultureel. Managers en medewerkers moeten bereid zijn verder te kijken dan hun eigen verantwoordelijkheid. Het gaat immers om het belang van de bank. Silo-denken kan echt niet meer als we relevant willen zijn voor onze klanten. Het internet heeft het gedrag van onze klanten veranderd. Had mijn vader nog een warme relatie met de lokale bankdirecteur, voor mij is het al lang geleden dat ik een bankkantoor van binnen heb gezien. We zijn eraan gewend dat we altijd en overal onze bankzaken kunnen regelen via het device dat toevallig beschikbaar is. Dat is niet spannend, bankdiensten worden beschouwd als gas, water en licht. Alleen als een kanaal niet werkt, vinden klanten dat storend. De bank als commodity? Voorlopig is dat niet de eerste insteek van onze banken. Zij zoeken naar onderscheidende kracht en relevantie voor hun klanten. Maar een dergelijke vorm van customer care vooronderstelt dat we een duidelijk klantproἀel hebben om adequaat te kunnen inspelen op (potentiёle) behoeften en naar andere wegen kunnen zoeken om verbinding te maken. En de virtuele wereld maakt gedrag van klanten veel transparanter; veel kan immers worden gevangen in een digitale footprint. De datastroom zal alleen maar toenemen. Dat is geen dreiging, maar een enorme kans. Misschien is data zelfs wel de brandstof van de toekomst. De uitdaging zal worden om tijdig de motor aan te passen. En wellicht moeten we opnieuw leren rijden zodat we ook in een digitale wereld verbinding kunnen blijven maken met onze klanten. «

4 4 Wim Meijer.

5 september Special Analytical Bank INTERVIEW MET WIM MEIJER VAN ABN AMRO Een goed klantbeeld geeft macht Iedereen is er inmiddels wel van overtuigd dat kennis van de klant een basisvoorwaarde is voor een goede klantbediening. Hoe logisch dat ook klinkt, zo moeilijk is dat ook als je meer dan 6 miljoen klanten hebt. Inzicht krijgen in klanten is al moeilijk, relevante en eenduidige communicatie over de verschillende kanalen heen is nog lastiger. En dat geldt zeker voor een complexe organisatie als ABN AMRO. En toch heeft de bank een ambitieus programma opgestart om haar klanten gericht te kunnen bedienen. We spreken met Wim Meijer, Hoofd Channels & CRM, COO retail & private banking bij ABN AMRO. tekst: Wim Assink beeld: Top Shots Is het mogelijk voor een grootbank om relevant te zijn voor zo veel klanten en een waardevolle customer experience te realiseren? Als je als bank niet wilt verworden tot een commodity, zul je daar wel naar moeten streven, antwoordt Wim Meijer zonder aarzeling. Wij hebben daar in ieder geval bewust voor gekozen. ABN AMRO zoekt nadrukkelijk naar toegevoegde waarde voor haar klanten. Tegelijkertijd realiseren we ons terdege dat er een behoorlijke transitie nodig is, als we deze ambitie willen realiseren. En dan bedoel ik niet zozeer de technologische component, als wel voor de organisatie zelf. Als je inzet op een waardevolle customer experience, moet dat echt bij iedere medewerker in de genen gaan zitten. We zijn er voor de klant en dus moet iedereen streven naar een tevreden klant. Uiteindelijk proberen we via al onze kanalen een vertaalslag te maken van de wensen van de klant naar de toch wel complexe achterkant van de bank. DE klant bestaat niet meer. Elke individuele klant vertoont uniek gedrag en heeft specifieke behoeften. Hoe kunnen wij deze klant nog kennen? Uiteraard zou je het liefst iedere klant individueel willen kennen, zodat je daar effectief op in kunt spelen. Het zal echter nog wel even duren voor we daar zijn. Wij zijn al jaren bezig om processen in te richten op basis van gedefinieerde klantgroepen. Zelfs het eenvoudige onderscheid tussen klanten in private banking en pure retailklanten, is al een vorm van segmentatie waarop je keuzes kunt baseren. Een private banking klant kun je bijvoorbeeld via persoonlijk contact iets bieden, terwijl je voor een pure retailklant wellicht wat meer de digitale dialoog zoekt. Elk segment is vervolgens weer onder te verdelen in kleinere groepen klanten, waarvoor je de een optimale mix van producten en kanalen kunt inzetten.

6 6 Kan de product-/procesmatige silostructuur binnen de bank worden vertaald naar een volwaardig integraal klantbeeld? Ik denk dat je op basis van wat je als bank nu al weet een behoorlijk goede digitale footprint kunt maken van je klant. En als je een klant goed wilt bedienen, zul je alles wat intern bekend is ook moeten inzetten. Historische informatie moet worden onttrokken aan interne processilo s en aan back offices worden aangekoppeld. Maar dat is niet voldoende. Het gaat immers ook om het gedrag op dit moment. Social media zijn daarvoor een zeer waardevolle bron van informatie, al zijn de privacyrichtlijnen streng. Mensen bewegen zich dynamisch in de reële wereld en als dienstverlener wil je altijd dicht bij je klanten blijven. Mobile is op dit moment nog actueel, maar we moeten nu al rekening houden met vernieuwingen als Google glass en Apple iwatch. Er ontstaan steeds andere netwerken die virtueel verbonden zijn met elkaar. In combinatie met historische data, is het best een ingewikkeld spel om vanuit historie te kijken naar wat er nu gebeurt in combinatie met het voorspellend vermogen over wat er zou kunnen plaatsvinden. Daar willen we heen: meedenken over de toekomst. Toekomstscenario s geven inzicht in mogelijke kansen en bedreigingen en bieden daarmee een waardevol fundament voor een gesprek met klanten over de beste financiële instrumenten om een bepaald doel te bereiken. Wij kunnen daarmee een partner zijn voor de lange termijn, juist omdat wij heel veel data hebben. De uitdaging is om die data adequaat te ontsluiten. Als we dat spel goed beheersen, kunnen we echt waarde toevoegen voor onze klant. Zijn de silo s inmiddels helemaal weg? Daar werken we hard aan en daarin zijn we zeker niet de enige. De organisatie is daarbij misschien nog wel de grootste uitdaging. Technologie is bijvoorbeeld niet meer iets van IT alleen, maar van alle medewerkers en klanten. Technologie faciliteert een andere manier van verbinding maken, maar stelt ook andere eisen aan samenwerking. Hetzelfde geldt ook voor marketing, products en kanalen en evenzeer voor risk, audit, compliance, privacy en veiligheid. Als je afdelingen bij elkaar wilt brengen, vraagt dat om mensen die horizontaal denken en verantwoordelijkheid durven nemen. Mensen ook die verder kijken dan hun eigen specialisme, maar die van alles een beetje weten. Het zijn nog geen zelfsturende teams, maar daar zouden we misschien wel naar moeten streven. We doen dat in veranderingstrajecten nu al vaak bijna organisch, maar we hebben het nog niet zo georganiseerd. Daar gelden nog de silo-lijnen. Welke informatie missen we om een goed klantbeeld te krijgen en waar halen we die vandaan? Welke beperkingen bent u daarbij tegengekomen? We hebben al veel bereikt. Enkele jaren geleden was internet de grote hype, nu is dat mobiel. De echte beweging ligt verder, ik noemde al Google glass. Niet zozeer het device zelf, maar wel de betekenis van dergelijke ontwikkelingen voor de bank. Er komen steeds meer data bij, dus heb je als bank steeds meer data voor een completer klantbeeld. Als we dat adequaat willen doen, zijn er nog wel wat stappen te maken. Daar komt bij dat de gemiddelde klant eigenlijk niet bezig is met financiële diensten, maar wel met wat kan ik er mee? Nieuwe kanalen en apps zijn even leuk, maar verworden al snel tot commodity. Het gaat om de dingen die een klant doet in de reële wereld. Als bank moet je je dus afvragen hoe je onderscheidend kunt worden door diensten te koppelen met de reële wereld. Als je een huis koopt, zit de emotie bij het huis. Ons partnership zou moeten zijn om te zorgen voor een passende financiering van de transactie en te bekijken wat de implicaties zijn voor de toekomst. Wat betekent een beslissing voor jou? De bank als budget coach, als benchmarking partner op termijn en wellicht zelfs als energie coach. Is het gevaar niet dat men intern te snel resultaten wil zien van investeringen op het gebied van Big Data? Het senior-management steunt deze transitie enorm. Wel zullen we een bewijs-case moeten maken op het juiste Daar willen we heen: meedenken over de toekomst moment. Dit is geen plug and play. Dit is een proces waarin je iedereen mee moet krijgen. Men moet elkaar gaan versterken, wil het effect hebben. We willen mensen bewust maken van hun verantwoordelijkheid in de keten en niet alleen voor zijn of haar onderdeel van het proces. De klant beweegt zich dwars over alle kanalen heen en heeft geen belang bij de achterliggende structuren. Het spel zijn we nog aan het leren en de uitkomsten gaan beslist volgen. Wie is intern eigenaar van de klantdata? We erkennen dat data de brandstof is die we nodig hebben en we doen er alles aan om er meer van te krijgen. Het is nog niet bepaald wie de klanteigenaar moet zijn en wie de data-eigenaar. Dat is niet erg, omdat we nog volop in de leercurve zitten. Een bankbrede oplossing zou een grootschalig, bijna megalomaan, project zijn. Maar dat zou afleiden van snel en innovatief handelen dat klanten vragen. In deze fase zul je een balans moeten vinden tussen slagvaardig opereren en de grote beweging doorvoeren. Hoe pakt ABN AMRO dit aan? Voor onze strategie zijn data van levensbelang. We beschikken over heel veel data in heel veel systemen. SAS wordt dan ook breed ingezet binnen ABN AMRO

7 september Special Analytical Bank voor het ontsluiten en analyseren van deze data. Mijn aandachtsgebied omvat zowel marketing, kanalen als products. Op basis van onze de doelstellingen hebben we een roadmap gemaakt met stappen die we zouden moeten nemen. Vervolgens zijn we begonnen onderliggende activiteiten schaalbaar te maken. Campagne management hadden we bijvoorbeeld wel in de vingers, maar de technologie was verouderd en slecht schaalbaar. Dus technologie vervangen, overzetten, inzetten. De tweede stap was het optimalisatieproces, dat was eveneens verouderd en voor verbetering vatbaar. Nu werken we aan advanced analytics om nog meer inzicht te krijgen. De vierde stap is real time decisioning toepassen. Daarbij willen we in kaart brengen wat klanten doen, teneinde direct relevante proposities te kunnen presenteren. Onze propositie-machine heeft een grote voorraad proposities klaarstaan, waarmee real time kan worden geschakeld. Uiteindelijk draait het om een consistente en relevante communicatie met de klant langs de kanalen waar hij/zij mee in aanraking komt. Valt dat nog te orchestreren en hoe doet ABN AMRO Bank dat? Als we lang genoeg wachten, is het niet meer nodig. Het begint steeds meer online, via internet of mobiel. Er zijn nog wel traditionele klanten, maar de trend is wel steeds meer online. Daar moet je dus de andere kanalen ondergeschikt aan maken, zonder deze uit het oog te verliezen overigens. Je kunt een perfecte propositie hebben en een gerichte marketing campagne, maar als de klant het niet eenvoudig af kan maken met een STP-proces aan de achterkant, dan wordt het niets. De levering moet ook goed zijn voor alle productdomeinen. Dat vraagt interaction design om de juiste user experience te realiseren. Eenduidige richtlijnen over hoe producten naar de markt worden gebracht. Daarbij moet ook de medewerker in staat zijn om de klant te helpen op een zodanige wijze dat hij dezelfde experience beleeft als de klant. De Generation Y gaat anders met informatie om, communiceert anders en lijkt een vaste bank minder belangrijk te zijn. Hoe kunnen we toch een relatie opbouwen met deze generatie? We moeten de Generatie Nieuw of Einstein ook weer niet mystificeren. Ze zijn niet superintelligent of zo, ze gedragen zich alleen op een andere manier. Geld is voor hen niet echt een onderwerp van discussie. Ze kijken anders aan tegen begrippen als eigendom en bezit en hun band met zaken en merken is eveneens minder sterk. Voor deze generatie is het veel belangrijker dat je ze iets te bieden hebt. Innovatie is belangrijk om een relatie op te kunnen bouwen met deze groep. Dat betekent dus meeliften op trends en snel en pragmatisch acteren. Lange termijn road maps zijn hier nauwelijks aan de orde. Dat moeten we nog leren. In hoeverre ziet u nieuwe partijen als een bedreiging? Dergelijke partijen maken ons alert op ontwikkelingen. We vragen ons steeds af wat betekent dat voor ons en wat kunnen we leren? Onze kracht is dat we ruim 6 miljoen klanten hebben, maar daarin schuilt ook het gevaar. Nieuwe spelers lijken vaak weinig impact te hebben, maar we moeten zuinig zijn op iedere klant. We zien dat nieuwe partijen het steeds meer zoeken in allerlei vormen van samenwerking. Wellicht is dat ook de toekomst. Juist die nieuwe partijen met aanpalende proposities zou je moeten interesseren in samenwerking. Alleen het retentiespel is onvoldoende. We mogen niet alleen verdedigen, maar moeten juist aanvallend innovatief zijn. Juridisch mag er op dit moment nog niet zo veel, maar dat is een kwestie van tijd. Het spel rondom data ontwikkelt zich razendsnel. Wij moeten leren dat spel goed te spelen, anders verworden we tot een commodity. Onze kracht is een goed klantbeeld van een grote groep klanten en dat geeft macht. Data is de nieuwe brandstof en we moeten leren dat goed om te zetten in energie voor de toekomst. «

8 8 Column Strategie en visie Rene van der Laan Director Business Advisory Customer Intelligence, SAS Institute Saldotekort Uw transactie wordt afgebroken Het zweet breekt je uit. Vijf man achter je in de rij bij de kassa van de supermarkt, en een karretje vol boodschappen dat net door de kassa is gescand. Computer says no. En de bank, míjn bank, waar ik lief en leed mee deel, is onverbiddelijk. Deze bank, die mij al 20 jaar kent, behandelt mij opeens als een vreemde. Al jarenlang gaan er zeer gezonde positieve bedragen door mijn lopende rekening en sta ik meestal ruim in de plus. Toch is het zo dat blijkbaar ooit met mij is afgesproken dat er op deze rekening geen roodstand mogelijk is. Zo n geval van roodstand bij de supermarktkassa ziet mijn bank blijkbaar niet als een kans. Kent mijn bank mij dan niet goed genoeg om te weten dat ik goed ben voor mijn geld? En realiseert mijn bank zich dan ook niet dat het heel vervelend is om in de rij bij de kassa door saldotekort niet te kunnen betalen? Natuurlijk, ik weet ook dat je dan via je smartphone vanuit een spaarrekening wel wat kunt bijstorten, maar al met al is het toch gênant. Maar wat te denken van de kans voor cross selling? Met een instant tijdelijk krediet van 200 en een sms je met de vraag of ik akkoord ga met verhoging van de roodstand limiet ja/nee, zou alles geregeld kunnen zijn. Grotere verkoopkansen ga je niet krijgen. Sterker nog: ik ben op dat moment waarschijnlijk bereid de veel hogere rentetarieven te accepteren. Mijn bank beschikt over alle gegevens die dit tot een geweldige, risicovrije kans maken. Technologie Een aantal jaar geleden waren veel organisaties nog niet in staat om over verschillende kanalen heen dergelijke analyses in realtime uit te voeren. Maar nu met alle beschikbare data en de bijbehorende technologie kan het wel. De komst van big data heeft voor onbegrensde mogelijkheden gezorgd voor marketeers. Door data uit allerlei interne en externe bronnen te gebruiken, kent een marketeer zijn klant beter dan ooit. En met de juiste analyse tools is hij perfect in staat om feilloos op de wensen en beleving van klanten in te spelen. Toch moet ik ook constateren dat veel marketeers nog steeds veel op intuïtie en gevoel doen en nog maar weinig op basis van data. Terwijl juist die data in de financiële sector het verschil kan maken tussen winst en verlies. Tussen risico en rendement en tussen trouwe en onzekere, switchende klanten. 360 graden Die klant moet centraal komen te staan en om concurrenten een stap voor te blijven, is het belangrijker dan ooit om een 360 graden klantbeeld op te bouwen op basis van beschikbare klantinformatie en klantgedrag. Op basis van de bestaande klantgegevens, die kwalitatief gezien in orde en betrouwbaar moeten zijn, worden volgende stappen genomen zoals het optimaliseren van customer experience, customer lifecycle en customer value. Het gaat erom dat tijdens de gehele customer journey bedrijven in staat zijn relevant met hun klanten te communiceren, via het meest geschikte kanaal, op het juiste moment en met een passende aanbieding. Dit helpt bedrijven de klantbetrokkenheid te vergroten en uiteindelijk meer te verkopen. De echte waarde van big data en klantendata komt van een geïntegreerd beeld van de klant, waarbij deze optimaal wordt bediend. Inzet van analytische software helpt CMO s en CIO s gezamenlijk de financiële, operationele, en klantengevolgen van elke marketingactiviteit te bepalen. Zo kunnen zij niet alleen betere klantervaringen creëren, maar dit ook nog eens efficiënter en tegen lagere kosten doen. En dan wil ik best klant blijven bij een bank die mij echt kent en ook wil kennen als ik rood sta, en die mij ook helpt om gênante momenten bij de kassa van de supermarkt te voorkomen. «

9 september Special Analytical Bank CROSSINGMINDS@NYENRODE OVER KLANTRELATIES EN MARKETING De bank van de toekomst De bank van de toekomst: hoe ziet die eruit? Gaan we naar een analytische bank toe? En hoe doen we de marketing van tomorrow s bank? In april 2013 wisselden wetenschappers, consultants en mensen uit de praktijk hun ideeën met elkaar uit op CrossingMinds@ Nyenrode. Van groot tot klein en van gevestigde orde tot nieuwkomers: allemaal waren ze hier weer aanwezig. tekst: Charles Muetstege beeld: Jolanda van der Linden Jeroen Dijkxhoorn trapt de discussie af. SAS is vaak nauw betrokken bij banken en financiële instellingen, die kijken naar de keuzes die gemaakt moeten worden, nu en op de langere termijn. Gaan ze voor een systeembank of voor customer differentiatie? En hoe kijk je naar nieuwe toetreders? Hoe sluit je aan bij klantverwachtingen? Is de Y- (of Einstein) generatie product- of merkloyaal? Toegepaste analytics is de drijvende factor om deze dilemma s te adresseren, zo zegt Dijkxhoorn. Bedrijfsbrede analytics: centralisatie (waar nu nog silo s zijn) en consolidatie. Tegelijk moeten we oppassen voor beren op de weg. De analytische capaciteit losweken is een belangrijk issue. Dan kun je de besluitvorming optimaliseren. En context aware zijn: beslissingen kunnen nemen in de context van de klant. Wat kom je nu al tegen aan ongebruikte feiten in je organisatie? Nou heel veel, zegt Wim Meijer van ABN Amro. En wat ons betreft toch ook veel gegevens die we wel in de bronsystemen hebben, maar nog niet op één plek om relevanter te kunnen zijn bij klantcontacten. Het is duur en kost veel tijd om in een groot bedrijf als ABN Amro snel iets nieuws toe te voegen. We doen dat overigens wel, maar het moet sneller en goedkoper. Meijer is blij met deze Crossing Minds, waarbij open kan worden gepraat met verschillende collegabanken en van elkaar kan worden geleerd inzake issues, maar vooral mogelijkheden. Dialoog met de klant Het recente proces van ABN Amro en Fortis Bank Nederland samenvoegen, belette ons net iets teveel om naar buiten te kijken, vervolgt Meijer. Maar we zijn aan het inhalen. We zijn echt bezig om een klantbank te worden. Jullie praten over analysekracht en dat klantkennis van levensbelang is. Wij zijn hiermee al een flink eind onderweg. Maar soms zit klantbelang centraal ook in heel voor de hand liggende zaken, zoals het gebruiken van begrijpelijke taal in bijvoorbeeld productbeschrijvingen en voorwaarden. Meijer benadrukt dat zijn bank ook onderweg is met het uitbreiden van klantkennis en het gebruik ervan in klantcontacten. En dan niet vanuit het product zoeken naar klanten die erbij passen, maar vanuit de klant kijken. Relevant zijn voor die klant: altijd en in elk kanaal. We organiseren dit vanuit klantpropositiemanagement en klantcontactmanagement, zowel reagerend op klantvragen maar ook pro-actief naar klanten toe. En klantcontactmanagement gaat over alle kanalen, de online kanalen naast kantoren en contactcenter. We zijn

10 10 Van links naar rechts: Jeroen Dijkxhoorn (SAS), Wim Assink (BR), Govert Krul (NIBC), Rene van der Laan (SAS), Marcel Kalse (Knab), Matthijs Aler (Ohpen), Mark van Weezenbeek (KAS BANK), Hermen de Groot (Rabobank), Chris van Santen (Delta Lloyd Bank) en Wim Meijer (ABN AMRO Bank). vrij vroeg gestart met mobiel bankieren. Nu willen we ook met een klant contact hebben via mobiel bankieren, en dat is meer dan alleen een transactie kunnen doen. Snelle nieuwe ontwikkelingen realiseren op al die kanalen met historisch gegroeide back-end systemen én de klant een vloeiende kanaalbeweging garanderen, is weliswaar complex en kostbaar maar tegelijk een uitdaging. Wat dat betreft is het kunnen werken vanuit een greenfield situatie soms best iets om jaloers op te zijn! Om agile te kunnen zijn moet de achterkant van de bank eenvoudiger en goedkoper en de voorkant sneller aanpasbaar. Zodat we de dialoog met de klant, ook via social media, altijd en overal kunnen hebben. Inmiddels weten we dat een klacht via Twitter vaak sneller wordt afgehandeld dan een klacht die via kantoor komt! Experimenteren met Big Data Inzake klantcontact zet ABN Amro samen met SAS een systeem neer om data te vergaren en effectief te kunnen gebruiken, aldus Meijer. Dat is de helft van het verhaal. De andere helft is analytische marketing in samenwerking met de bankkantoren, het contact center, internet en mobiel. Hoe reageren klanten? Welke proposities voor welke klantgroepen? Hebben wij de skills en de juiste mensen? Hoe zet je uit in je kanalen? De regie voeren over klantcontact in de kanalen en altijd relevant zijn. Met recht is marketing dan het hart dat de bloedsomloop regelt en die steeds van verse zuurstof voorziet, legt Meijer uit en hij wijst erop dat ABN Amro - met veel klanten - zeker rekening houdt met generatie Einstein. Die generatie ziet minder barrières en zoekt het zelf wel uit. Mobiel bankieren is gewoon, maar zodra het complex wordt, dan wil ook deze generatie nog advies of bevestiging van een keuze. Op dit terrein zijn we van oudsher goed, hebben we veel kennis. Daarnaast experimenteren we met Big Data. Wat kunnen we ermee, wat is er voor nodig? Risk is een mooi voorbeeld. Deze info zou je ook op marketingterrein kunnen gebruiken. In dit soort gevallen moet je niet gedreven worden door modellen uit het verleden, maar gaan grasduinen.

11 september Special Analytical Bank We moeten alle stakeholders binnen die nieuwe relatie ook goed gaan kennen. Van Weezenbeek vertelt dat er inmiddels in de breedte customer panels zijn over productontwikkeling en servicebeleving. ipads en apps; we proberen zoveel mogelijk met die data te doen. We zijn een oude bank (uit 1806, red.) en dit is uiteraard nieuw voor ons. Overigens gaat de bank technologisch mee in de vaart. Onlangs, tijdens de European Custody Risk Awards, won zij de Technology Innovation of the Year. Over de nog bestaande functiescheiding zegt Meijer desgevraagd (door NIBC s Govert Krul): We doorbreken grenzen door functionele teams te formeren, niet gehinderd door nog siloscheidingen tussen business en IT. Chris van Santen zegt dat dit ook bij Delta Lloyd Bank zo werkt. Zo n team is een onderneminkje op zich. Dé klant bestaat niet meer Marcel Kalse (Knab) kijkt sceptisch: Silo s doorbreken zijn trage processen. Marcel Creemers, hoogleraar Informatiesystemen aan de Nyenrode Universiteit, knikt. We zijn te traag en niet precies genoeg. Er is een wereld te winnen. En verder zegt hij dat als er nieuwe spelers op de markt komen, greenfields, dan is de gevestigde orde er jaloers op, maar als ze een strategische bedreiging gaan vormen, zoals destijds Roparco, dan kopen we ze op en halen daarmee ook de vernieuwing uit de markt. Dé klant bestaat niet meer, stelt Wim Assink. Iedere klant heeft eigen gedrag en eigen behoeften, haalt producten waar hij of zij ze het beste denkt te kunnen halen. Hoe kunnen wij de unieke klant nog kennen en een relatie bouwen? Mark van Weezenbeek van KAS BANK (zakelijke effectendienstverlening op Europees niveau) glimlacht: Wij kennen iedere klant persoonlijk. We hebben duizend klanten, waaronder pensioenfondsen, andere banken en vermogensbeheerders. Ons probleem is, dat door regelgeving meer mensen zich met onze materie moeten bemoeien. Het speelveld verandert, wat kansen biedt maar ook uitdagingen. Waar staat de klant en waar staan wij? Onderscheidende kracht aan de voorkant Matthijs Aler (Ohpen): De klant bestaat niet meer? Financiële instellingen moeten klanten niet meer willen als ze niet de juiste klantbediening kunnen leveren. Bijvoorbeeld door een veranderde focus van de financiële instelling. Ik zeg: maak keuzes in afnemers en producten, and so be it. Maar dan moet je wel je gekozen doelgroep perfect bedienen. Dus: de klantverwachtingen daadwerkelijk overtreffen. Aler stelt dat om slagvaardig te kunnen opereren, er voor een gerationaliseerd productaanbod dient te worden gekozen. Ook informatiekeuzes moeten er worden gemaakt: een bankplatform, één onderliggende layer met betalingsverkeer, beleggingsadministratie, CRM, datawarehouse, reporting en dergelijke. Wij hebben dergelijke software ontwikkeld die we gebruiken binnen ons eigen Retail label, maar ook aanbieden aan andere Als je alles goed doet, krijg je een 8. Los je een fout op, krijg je een 10! financiële instellingen zoals banken, fondsmanagers, vermogensbeheerders en verzekeraars. Het is ons inziens beter om vanuit één database en één applicatie te werken; het geeft een complete communicatiehistorie met klanten en door alles goed bij te houden kun je klanten beter bedienen. Dit versus datamining om verbanden te zoeken. Ik vraag me af of je dan waardevolle en significante gegevens vindt. Gegevens die je nog niet kende. Assink reageert: Ja, maar jullie klantengroep is redelijk overzichtelijk (beleggers, red.). Benader je ze ook gericht pro-actief? Aler: Het softwarepakket dat we hebben gebouwd, is volledig schaalbaar en alle gegevens kun je van de totale klantgroep terugbrengen naar segmenten en zelfs naar specifieke kenmerken. Wij en de financials die onze software gebruiken kunnen binnen ons softwarepakket communiceren en processen stroomlijnen, dus ook gebruiken voor bijvoorbeeld after sales en service, zowel op specifieke segmenten, als ten aanzien van individuele klanten. Alle processen zijn

12 12 volledig meetbaar, herleidbaar en gedefinieerd in een workflow manager met twee doelen: het overtreffen van klantverwachtingen en het bereiken van een forse kostenreductie. Het lijkt wel business analytics, wordt er gezegd. Van Weezenbeek stelt dat alle banken met hetzelfde bezig zijn SEPA bijvoorbeeld waardoor er onvoldoende ruimte overblijft om juist méér tijd aan de klant te besteden. In Duitsland hebben banken één bodemplaat gecreëerd voor effecten processing en de onderscheidende kracht zit daar aan de voorkant. Hierdoor ontstaat meer ruimte om gericht te kunnen investeren in de eigen ambities zonder dat infrastructurele en deadline projecten de schaarse resources opslokken. Maar Dijkxhoorn twijfelt eraan of een dergelijke oplossing voor het Nederlandse bankwezen agile genoeg is, terwijl hij het eens kan zijn met de anderen dat standaardiseren aan de achterkant efficiënt is: de achterkant moet gewoon vlekkeloos draaien. Klanten zoeken het zelf uit Wij zijn gestart met nul klanten, maar de database is zich snel aan het vullen!, glimlacht Marcel Kalse van Knab. Wij doen dingen anders, géén silo s. En we hebben heel bewust gekozen voor één afdeling: de klantafdeling, om te zorgen voor een duidelijk klantbeeld en optimale klantbediening. Natuurlijk hebben we formeel meer afdelingen, maar naar buiten toe zijn we één. Hoe wij de bank hebben gebouwd? Co-creatie, een buzz-woord vind ik, maar toen we net bezig waren, zaten we elke week met vijftig steeds andere potentiele klanten te praten over hoe ziet jouw ideale bank eruit en wat zou jij van die bank willen? Op die manier hebben we een propositie ontwikkeld en we hebben veel kennis opgedaan. Kalse vertelt verder dat in de propositie van Knab financiële planning belangrijk is. We vragen de klant om zijn financiële situatie in kaart te brengen en onze software zorgt vervolgens voor een doorgerekend overzicht voor de klant. Daarnaast sturen we alerts naar de klant, gebaseerd op de verstrekte gegevens. Er wordt soms een beetje jaloers geknikt. Tja, het voordeel van een greenfield! Hermen de Groot, Head of Business Development en Marketing en als zodanig marketingverantwoordelijke bij RaboDirect, vertelt dat deze directtak in zes landen actief is. We bieden in basis sparen en beleggen aan, plus per land additionele producten zoals pensioen. Alles via internet en Customer Contact Centers. De Groot benadrukt dat bankieren voor de klant een low interest product is geworden. Als klanten vragen hebben over geldzaken zoeken ze het zelf uit. Wij zien dat consumenten het vertrouwen in de financiële sector hebben verloren en het zal jaren duren voordat de sector weer terug is. RaboDirect probeert dicht bij haar kern te blijven, wil de klant daadwerkelijk centraal stellen en is altijd open, eerlijk en transparant. Een human bank. Rationaliseren: producten én klanten Hoe proberen wij nu als RaboDirect een band op te bouwen met die klant?, vervolgt De Groot. Door per markt heel lokaal zijn. In Ierland, waar de mensen banken haten, onderscheiden we ons door open, eerlijk en transparant te zijn. Door dit continue en consequent te doen, ook als het soms niet makkelijk is, hebben we inmiddels een sterk lokaal challenger merk opgebouwd. Met extra sympathie door rugby te sponsoren, juist in een tijd dat banken zich als sponsors terugtrokken. In Polen hebben we een lokale naam. Duitsers blijken onze sites van voren naar achteren te lezen, terwijl Australiërs ons toch nog even bellen om de rente op de website te checken. De Groot zegt dat het doel is het klantcontact via ieder kanaal tot de allerbeste klantervaring te maken. Customer experience, om ons te onderscheiden. Reclame? Uiteindelijk gaat het om de klantbeleving. Ik denk dat we voorop lopen in CRM, Customer Intelligence en data-interpretatie. De Customer Contact Centers zien wanneer we de laatste keer contact hebben gehad met de klant en waarover. Op elk customer touch point hebben we scores en sturen we bij. De komende jaren is het in stapjes meten, weten en verbeteren. Een uitdaging! RaboDirect heeft in Utrecht 40 mensen en een kleine club per land. De IT is in Nederland gecentraliseerd en De Groot vindt het eveneens een uitdaging om te onderzoeken wat lokaal kan en centraal moet. Customer Intelligence en CRM zijn gedeeltelijk centraal, gedeeltelijk lokaal. Van Santen geeft aan dat Delta Lloyd Bank en Ohra Bank rationaliseren. Producten én klanten, knikt hij

13 september Special Analytical Bank De Groot en de andere minds weten waar Krul het over heeft. Neem je de klant serieus en informeer goed als deze klant per social media drama s communiceert, dan is het oké. Kalse knikt. Ja, als je alles goed doet, krijg je een 8. Los je een fout op, krijg je een 10! Van Santen is het eens met Krul. Vraag het de klant en luister naar de klant. Dat kan ook met een virtuele assistent. We zijn nu bezig met het bundelen van alle informatie, alle klachten die via welk medium dan ook zijn binnengekomen, van Twitter tot geschreven brief, en dit alles in één klachtenprofiel te zetten. We hebben veel geleerd van ook niet-banken als de KLM, die alignment heeft van alle kanalen en één klantdossier. Dat is onze toekomst. naar Aler. Onze kerntaak is hypotheken en sparen en dat willen we heel goed doen. Bestaande klanten ontvangen van ons steeds meer informatie in het kader van onze zorgplicht: zó staat u ervoor (waarde opbouw, red.). Of: uw rentevaste periode loopt af, ga naar uw financieel adviseur om te bepalen of u in actie moet komen. Klanten worden na klachten geregeld persoonlijk gebeld door de directie. Deze ervaring wordt vervolgens weer teruggekoppeld naar de organisatie: wat heeft deze klant beleefd toen hij of zij met ons in contact kwam? Dit is een onderdeel van onze Customer Experience teams, bezig zijn met het verbeteren van het huidige proces waarmee we onze bank gereed maken voor de toekomst. Vraag het en luister ook Govert Krul, van NIBC Direct, vertelt dat de van oudsher zakenbank in 2008 tijdelijk naar particulieren ging om geld uit de markt te halen. Al snel bleek dit een groot succes en kreeg consumer banking een stevige eigen positie in de organisatie. Bij de introductie was de hoogste spaarrente erg belangrijk, maar vanwege de kosten is dat niet eindeloos vol te houden. Vandaag onderscheiden we ons in zorgvuldig klantcontact, benadrukt Krul. De klant vindt een lagere rente eigenlijk niet zó bezwaarlijk, mits er iets tegenover staat: service, identiteit, betrouwbaarheid. We steken hier veel tijd en moeite in, bijvoorbeeld het introduceren van een nieuwe website met onze virtuele assistent Sabine. Veel tijd is de afgelopen jaren gaan zitten in het perfectioneren van onze IT. Als kleine club doe je dat met z n allen. En dan ben je weer een tijdje niet serieus met de klant bezig. Onlangs bij de SEPA migratie, die intern lekker liep, bleek ondanks alle zorgvuldigheid een aspect van klantbelang over het hoofd te zijn gezien. De migratie werd gepland in het weekend van 30 maart, veel klanten zijn dat weekend bezig met hun belastingaangifte en konden even niet bij hun saldi. Vandaag weten we beter: vraag-het-de-klant, voordat je het beter wilt gaan doen! Nog te veel silo s bij grootbanken Kalse vraagt aan Krul hoeveel klanten er opstapten na de renteverlagingen. Dat viel mee, is het antwoord, we gingen terug naar 2 procent, waar ING ook op zat. De betaalrekening hebben de klanten vaak bij ING. De vraag is: waar is het beter? Onze klant blijkt een sparringpartner en serieuze persoonlijke aandacht te willen. Wij willen een echte dienstverlener zijn. De Groot reageert: Op product kun je nauwelijks differentiëren, op dienstverlening en customer experience des te meer. Van Santen vult aan: Of je moet een goede corporate identity hebben zoals bijvoorbeeld Triodos. Hierna volgt een discussie. Conclusie: klantbelang centraal, zolang het goed is voor de bank. Dat geldt voor grootbanken, maar zeker niet voor een Triodos. Ook niet als de winst keldert. En dat is de vaste overtuiging van klanten die voor hun kinderen naar een betere toekomst willen. Verbijzonderen!, knikt professor Creemers. Dan krijg je de wind mee. Het gaat er nu om specifieke doelgroepen te bedienen. Bijvoorbeeld een bank voor zeilers. Zeilers herkennen zich daar dan in en weten dat dit de bank voor hen is. Kalse wijst erop dat alle banken, ook specifieke, digitaal kunnen werken, al gruwelt hij ervan hoe dat tegenwoordig nog vaak gaat. Je bent bezig op een site, je vult allerlei dingen in en dan krijg je alsnog Vraag nu een adviesgesprek aan. Natuurlijk kan het laatste stuk van de hypotheekstraat een persoonlijk contact zijn, maar dat moet dan wel het laatste stuk zijn met behoud van wat al via de site is gedaan. Live of skypen of zoals wij het doen, videochatten. Soms zitten mensen dan nog in hun ochtendjas. Maar wij zijn er dan echt hoor! Gebrek aan interesse en kennis Krul: In tegenstelling tot wat we soms denken is er toch vaak de regel het maar -behoefte of neem me bij het handje. Er wordt gepraat over nieuwe spelers op de markt. In het buitenland duurt het meestal heel lang voor die worden vertrouwd. Brand New Day werd uiteindelijk wel vertrouwd. De urgentie was er dan ook: men was belazerd (woekerpolissen) en Brand New Day ging voor

14 14 excellente klantbeleving, alleen bij het invullen van de sitepagina s ontstond er productgerelateerde onzekerheid. De vraag is of de Y-generatie (of generatie Einstein) ooit complexe producten online zullen afnemen en zo ja wanneer? Assink stelt de vraag: In hoeverre moeten we analytics inzetten? Dijkxhoorn antwoordt: Er is allereerst een information management issue. Hoe krijg ik de data die ik heb en de aspecten die ik wil weten vastgelegd? In de toekomst heb ik die gegevens wellicht nodig. Vanwege bijvoorbeeld compliance en risk management. En wat is de ontologie (een datastructuur die alle relevante entiteiten en hun onderlinge relaties en regels binnen een domein bevat, red.)? De volgende stap is het toepassen van analytische technieken. Een combinatie van analytische gegevens en klantgedrag. Let er alsjeblieft wel op dat klantirritatie ten gevolge van de communicatie veel goede ideeën weer teniet kan doen. Zorg ervoor dat je Wees liever tevreden met minder klanten, doe meer voor een selecte groep dit voorkomt. Wat zou je nog willen weten van je klant en vastleggen voor een goede analyse? Analytische methoden geven de kans méér uit data te halen. Eenzelfde klant-event vraagt voor de één een andere actie dan voor de ander. En: wie is die klant en welke rol speelt de klant die contact heeft? Met deze technieken gebruik je scoringpercentages van bepaalde modellen, bijvoorbeeld het belang van deze klant ten opzichte van de commerciële portefeuille. Bij elke interactie heb je dan deze scores in beeld. Hierop blijkt met name door de gevestigde orde nog onvoldoende te worden gescoord, de focus is nu nog vooral intern. Zo houdt men weinig ruimte over om wat extra s voor de klant te doen. Tevreden met minder klanten Wordt de CIO de volgende CMO?, vraagt Assink. Alsjeblieft niet zeg, wordt er geantwoord door onder anderen De Groot. De businesskant is de driver, niet de IT. Wij onderscheiden technische owners en functionele owners. Deze laatsten zijn puur voor de functionaliteit verantwoordelijk; aan de technische kant zitten de business analisten en architecten. Uit elkaar houden, want we moeten blijven kijken vanuit de marketing-hoek. Toch zijn de meeste minds voor alignment, alleen back end-systemen rationaliseren moet je niet aan business overlaten. Geef de front ends aan de business en de back ends aan IT. Creemers concludeert dat bedrijven een capaciteitsfunctie of een productfunctie kunnen hebben. De eerste levert klant-specifiek maatwerk, de tweede groep heeft van tevoren het product gedefinieerd. Banken met een capaciteitsfunctie moeten veel meer weten van de klant. Creemers constateert dat banken met analytics proberen een capaciteitsfunctie te bereiken, maar dat is niet eenvoudig. Wees liever tevreden met minder klanten, doe meer voor een selecte groep; je kunt niet álle klanten zo bedienen alsof ze de enige zijn. Bij analytics is het belangrijk om vooraf hypotheses te formuleren en vervolgens vragen te stellen aan data. Wat wel lukt is met de data die je nu hebt je dienstverlening als productfunctie beter maken. In markten als de energiemarkt is het product vrijwel onzichtbaar en het gezicht naar buiten doet het dan. Ik zeg: doe als bank naar de markt toe bewust heel andere dingen dan aan de achterkant. Stel actoren beschikbaar die puur bezig zijn met de problemen van de klant. Deze actoren kunnen mensen zijn, het kan via videochatten of het kunnen computers als Watson zijn. Daar ligt je keuze, je specifieke strategie. «De deelnemers aan Crossing Minds@Nyenrode Analytical Bank met subthema Marketing tomorrow s bank. Aan de bankenkant: Wim Meijer, Hoofd Channels & CRM, COO retail & private banking bij ABN AMRO; Hermen de Groot, Head of Business Development and Marketing van Rabobank International; Govert Krul, Head of Marketing Intelligence & Product Manager bij NIBC Direct; Marcel Kalse, Directeur Klant & Business Development van Knab; Mark van Weezenbeek, Managing Director, Head of Sales & Business Development bij KAS BANK; Matthijs Aler, Directeur van Ohpen Indexbeleggen en Chris van Santen die Teammanager Information Management is bij Delta Lloyd Bank. Wetenschap: prof. dr. Marcel Creemers, hoogleraar Informatiesystemen aan de Nyenrode Universiteit. Consultancy (SAS): Jeroen Dijkxhoorn, Head of Information Management & Analytics en René van der Laan, Director Business Advisory Center of Excellence Integrated Marketing Management. Gespreksleider is de uitgever van Banking Review, Wim Assink

15 september Column Bedrijfsprocessen Jeroen Dijkxhoorn, Jeroen Dijkxhoorn is Head of CoE Information Management & Analytics, SAS South West Europe. Ga voor goud met Big Data Analytics PT Dat Big Data en in het bijzonder de analyse daarvan voor banken op veel gebieden tot groot voordeel kan leiden is evident. Denk bijvoorbeeld aan de vraag hoe data-analyse kan helpen om op het juiste moment de beste aanbieding te doen aan uw klant. Of hoe u snel patronen bloot kan leggen waardoor fraude wordt voorkomen. De mogelijkheden zijn legio en deze worden ook gezien en onderkend. De conclusie uit het onderzoek van IDC en SAS* waaruit blijkt dat 95 procent van de organisaties gelooft dat data-analyse waardevol is, is dan ook niet verrassend. Wat echter wel een bijzondere conclusie is, is dat maar liefst 61 procent van de organisaties die deze waarde zien niet in staat zijn dit in de praktijk te realiseren. Belangrijkste reden hiervoor is dat Big Data Analytics geen business as usual is. Hetzelfde onderzoek laat immers zien dat niet zozeer de technologie, maar de mindset en cultuur van de organisatie de grootste struikelblokken zijn om echt te kunnen profiteren van de grote hoeveelheid data die organisaties tot hun beschikking hebben. De algemene belofte van Big Data is dat het grote veranderingen mogelijk maakt voor het proces- en verdienmodel. Daarom denken organisaties direct hele ingrijpende veranderingen te moeten doorvoeren met grote projecten die door de grootsheid niet eens tot een start komen of door complexiteit tot mislukken gedoemd zijn. Een aanpak waarbij snel verbeteringen in bestaande processen worden gerealiseerd, door gebruik te maken van Big Data en Big Data Analytics, is een slimmer begin en levert direct waarde op. Hiervoor is het zaak een Analytics Competency Center (ACC) op te zetten met een operationele Big Data Analytics-omgeving. Let wel dat dit geen IT-afdeling is. Een dergelijk competence center kan het best geplaatst worden onder de executive die zich het meest richt op innovatie. Dat kan bijvoorbeeld de CMO of COO zijn, maar ook de CIO. Binnen het ACC houden specialisten met analytische, technische en bedrijfskundige vaardigheden zogenoemde data scientists zich voor de hele organisatie bezig met projecten die waarde halen uit data. Belangrijk is dat dit bedrijfsonderdeel niet wordt gezien als een innovatielab voor Big Data-projecten. Het stadium van laboratorium zijn we immers voorbij, het moet een operationele unit worden die zich richt op het ontwikkelen van nieuwe services voor interne en later ook externe klanten. Binnen andere organisaties heb ik gezien dat een dergelijke opzet als vliegwiel werkt om Big Data optimaal te benutten en daarmee uiteindelijk de organisatie verder te brengen. Het ACC functioneert voor deze organisaties als een start-up binnen de eigen muren met opdrachten vanuit verschillende business disciplines. De kennis over Big Data Analytics is binnen deze omgeving met specialisten centraal gewaarborgd. Het samenbrengen van de data scientists in een ACC zorgt er voor dat zij elkaar blijven uitdagen en verbeteren en nog belangrijker: nieuw talent aantrekken! Zoals het Nederlandse schaatsteam in Sotsji heeft laten zien, is het samenbrengen van talent in één team een uitstekende route naar de beste prestaties. Dus mijn advies is: wacht niet langer en ga met Big Data Analytics voor goud! «* Onderzoeksrapport: The CIO s chance of a lifetime, Using Big Data and analytics a the ticket to strategic relevance (goo.gl/5162f7)

16 16 CROSSING DE TOEKOMST VAN RISK MANAGEMENT Modellen kunnen altijd beter Hoe kan een bank in de toekomst alles uit risicomanagement halen? Welke rol spelen modellen en systemen daarbij? En kunnen we met de huidige kennis en technologie een nieuwe crisis voorkomen? Half mei 2013 vond er een nieuwe editie van Crossing Nyenrode plaats over De toekomst van Risk Management. De wetenschap ging het debat aan met het Risk Management van ABN Amro en ING en de consultancy van SAS. De modellen waren in 2008 nog onvoldoende. tekst: Charles Muetstege beeld: Jolanda van der Linden Er is een kort voorwoord van Onno de Vrij van SAS en een inleiding van Fabienne Libert (ING). SAS is in vele gevallen nauw betrokken bij banken en financiële instellingen als het om business analytics en business intelligence gaat. Analytical regulatory compliance als kernthema, is een must, start De Vrij, maar de vraag is wat je er business technisch mee kunt. Hoe kun je je ermee onderscheiden ten opzichte van de concurrentie? De traditionele backoffice systemen komen steeds meer naar voren. Als er een nieuwe klant binnenkomt, wat betekent dit dan, welk gedrag zal deze klant gaan vertonen, is het een potentiële fraudekandidaat? De analytics daarachter vragen een andere manier van werken. Wel alles conform de voorgeschreven regels uitrekenen, echter meer real time leveren, customer centric. Approval processen Fabienne Libert vertelt over haar eerste risk job bij een Belgische bank, onderdeel van ING, 23 jaar geleden. Een kleine spaarbank met assets en savings. De job had te maken met de jaarlijkse MTP forecasting voor de bank (korte en middellange termijn planning). Er was geen specifiek risk management, de bank kende vrijwel uitsluitend sparen en lenen. En er waren wel data, maar alleen IT-ers hadden toegang tot die data. Dus ging ik af en toe naar de archieven in de kelder om papieren door te nemen. De deelnemers aan Crossing Minds@Nyenrode over De toekomst van Risk Management binnen het koepelthema Analytical Bank zijn Fabienne Libert, Head Information Management Services ING, Wieger Muntingh, Team Lead Operational Risk Management Business Services ABN Amro en Madeleine Jacobs, Head of Risk Management Private Banking International ABN Amro. Wetenschap: prof. dr. Leen Paape, hoogleraar en dean aan de Nyenrode Universiteit, waar hij ook lid is van het College van Bestuur. Consultancy (SAS): Jeroen Dijkxhoorn, Head of Information Management & Analytics en Onno de Vrij, Head of Risk & Fraud. Gespreksleider is de uitgever van Banking Review, Wim Assink.

17 september Special Analytical Bank Van links naar rechts: Wim Assink (BR), Fabienne Libert (ING), Wieger Muntingh (ABN AMRO), Onno de Vrij (SAS), Leen Paape (Nyenrode), Jeroen Dijkxhoorn (SAS). In die tijd werd voor approval processen wel al vertrouwd op een score, maar alles ging handmatig met calculators en zonder formules. Toen Basel kwam had dit een grote impact op de organisatie en daarmee startte de professionalisering van risk management. Met key words als Identificatie, Understanding, Measurement, Control en Pro-actief management. Met risk management ingebed in de hele organisatie leid je het decision making proces, bottom-up en top-down. Maar het is de verantwoordelijkheid van de front office; de first line of defense. Vertrouwen op data Vandaag gaat de evolutie van risk management almaar door, via analytical management proces naar nog meer sophisticated en snellere processen. We vertrouwen steeds meer op data. Ik zeg: gebruik de datamodellen goed en begrijp ze ook. Modellen zijn handig, maar ze niet begrijpen maakt kwetsbaar, zegt Libert. Werkten de modellen ook tijdens de crisis?, is de vraag. Libert glimlacht. Vandaag de dag hebben we meer en betere data. We hebben daarom een veel beter inzicht in de portfolio. Je moet de modellen linken met de portfolio, aan alleen rapportages voor de toezichthouders heb je niets. Je moet naar het totaal kijken, dat is belangrijk en dat snappen we nu beter. We hebben meer kennis, kunnen sneller bijsturen, vervolgt ze. We hebben vooraf onze credit risk appetite bepaald, met maximum PD, maximum loss en zijn in staat om dit on the fly te berekenen. Dat geeft de front office betere informatie en duidelijkere richtlijnen. Bij retail bijvoorbeeld, draait inmiddels een model op interne data en het wordt elke maand pro-actief bijgesteld aan de hand van de portfolio. Dan zie je dat een klant al enkele malen met een paar dagen achterstand betaalt en kun je dit tijdig samen aanpakken. Dan terug naar de vraag: waren de modellen goed in 2008? Nee, nog onvoldoende. Maar modellen kunnen altijd beter. Belangrijk is nauwe samenwerking tussen front office en risk management om altijd het best mogelijke besluit te nemen. Het zijn geen vijanden! Als we nu kijken naar ons Credit Risk Management, dan kijken we ernaar als een menselijk lichaam en de data vloeien door het hele lichaam, zoals bloed en zuurstof. Cultuurverandering Dijkxhoorn: Hoe zorg je met een dergelijke risk appetite strategie dat je marktaandeel kunt veroveren als je die ruimte ziet? Werkt dat niet belemmerend?

18 18 De Vrij wijst erop dat als je real time bezig bent, de front office een snelheidsbegrenzer heeft. Paape: Nee, het systeem zegt ja of nee. En systemen en modellen zijn gebouwd voor risico s die we kennen. Maar de risico s die we niet eerder hebben gezien, zullen we toch eerst zelf moeten ontdekken. Dan heb je als we bijvoorbeeld over een vliegtuig praten - creatief ingrijpen van de piloot nodig! Libert antwoordt dat de ultieme risk driver het kapitaal is. Het kapitaal wat je hebt of niet hebt. Voor de crisis was het over-leveraged, we hadden te veel assets en te weinig liabilities. Dan kun je geen lange termijn strategie bepalen, gelet op de continuïteit. Madeleine Jacobs van ABN Amro stelt dat de zogenaamde risk intelligentie veel waarde biedt voor het sturen van het beleid, maar dat de business deze kennis nog actiever in de keuzes voor de toekomst kan meenemen. De Vrij zegt dat er informatie van risk management naar de front office moet om te zorgen dat zaken niet tegen de risk appetite ingaan. Risico besef inbouwen aan de voorkant, zoals ING dat nu naar zeggen van Libert heeft gedaan, nou, chapeau!, vindt Assink. Volgens Libert gaat het om een cultuurverandering dat is natuurlijk ook zo als je Credit Risk Management als een goed functionerend menselijk lichaam ziet. Ga om de tafel met elkaar en deel ervaringen. Laat risk de zaak transparant maken en uitleggen waarom iets (niet) kan. We zien nu dat bij grote deals samen de beslissingen genomen worden. Grenzen aan modellen Prof. dr. Leen Paape heeft zijn twijfels over data, modellen, sneller, beter... Helpt het allemaal, vraagt hij zich af. Data en systemen, tot welk beter gedrag leidt het? Vanuit het compliance systeem denken is volgens mij robust yet fragile. Hoe meer systemen zoals ABS in het verkeer, hoe meer er gedacht wordt dat er harder gereden kan worden en per saldo blijft de hoeveelheid ongevallen hetzelfde. Hoe meer regels, hoe meer de grenzen worden opgezocht. Risk identificatie kan beter Systemen en modellen zijn hulpmiddelen, stelt Libert. Ze helpen je bijvoorbeeld om een beter inzicht te krijgen in je portfolio. Dat is meestal een woud met veel kleuren. Waar moet je aan werken? Aan de rode en de oranje gedeelten en vervolgens informatie delen tussen front office en risk en de nodige actie ondernemen, monitoren, identificeren, measurement en bepalen hoe of wat. Mede in overleg met de regulators is er veel vooruitgang gemaakt op het gebied van de risk governance, de risk implementatie en monitoring, volgens Jacobs. Er is echter nog meer te halen, met name aan de kant van risk indentificatie, zoals Libert al aangaf. Met het goed in kaart brengen van risicofactoren, inclusief nieuwe risico s die zich nog niet gematerialiseerd hebben, kun je kaders stellen aan de ontwikkeling van de business. Het is als het afstellen van een machine opdat die goed draait, met zo min mogelijk verlies. Assink stelt dat modellen en systemen te vaak worden vertrouwd. Maar die weten ook niet alles en o jee, dat doet pijn! Dijkxhoorn zegt dat de modellen inderdaad (nog) niet het hele spectrum bedekken, waarop Paape zegt: All models are wrong but some are useful. Er is een heilig geloof in modellen, het is een obsessie geworden om modellen te maken terwijl het ook gaat om risico s die we nog niet kennen en die kunnen de modellen uiteraard nog niet Credit Risk Management volgens ING Fabienne Libert vergelijkt Credit Risk Management met het menselijk lichaam: de twee benen: aan de ene kant Governance, Strategy en Risk Appetite, aan de andere kant Compliance, Control, Validation en Audit; de romp is Credit Risk Measurement, File Management, Port Folio Management en Restructuring; de rechterarm is Reporting en Information, de linker bevat Besluitvorming en Advies en in het hoofd zit Stakeholder Management. En de Data vloeien door het hele lichaam, zoals bloed en zuurstof.

19 september Special Analytical Bank oplossen. Nee, maar gelukkig hebben we altijd nog onze hersens, zegt Libert. Maatschappelijke taak Het gesprek gaat over veel of weinig weten van elkaar, dus front office van risk management en andersom en de bank van de klant. In het eerste geval wordt gepleit voor maximale transparantie. In het tweede geval wordt gezegd dat informatietransparantie en eerlijkheid tussen klant en bank ook erg praktisch is voor de klant zelf. Want voor een kredietwaardiger klant kan een bank meer mogelijk maken, zegt Wieger Muntingh van ABN Amro. En als je als bank goede informatie hebt en de risico s daardoor zo goed mogelijk kunt inschatten, trek je betere klanten aan. Waarop Jacobs aanvult dat dit een belangrijk strategisch voordeel kan bieden in periodes van economische tegenwind. Als een bank selectiever is geweest in haar beleid en gegroeid is binnen duidelijke grenzen, kan dit leiden tot een meer solide kredietportefeuille. Juist in moeilijke tijden van krapte op de kredietmarkt, is het dan mogelijk de grenzen weer wat op te rekken, waar zowel de klant als de bank wel bij varen. Paape vindt dat het de maatschappelijke taak van een bank is de klant te helpen zijn risico s beter te beheersen. Dijkxhoorn grijpt terug op de vorige Analytical Bank discussie waarbij KNAB aangaf alle financiële informatie van de klant te vragen met het doel op basis van die gegevens de klant veel beter te kunnen adviseren. Paape: En heb je dan als klant ook daadwerkelijk het gevoel dat dit is om jou te helpen? Jacobs denkt van wel. Ze acht dit een onderdeel van een totaal aan duurzaamheids-overwegingen. Je hebt als bank ook een belangrijke rol in het voorkomen van overcreditering van de klant. Dit staat bij ons in de richtlijnen. Kredietrisico op hypotheken Hoe kun je als bank de groep selecteren die echt teveel geleend heeft en wiens schuldenniveau naar beneden moet?, vraagt Assink. Behoor je als bank niet het inkomsten- en uitgavenpatroon van je klant te kennen om te kunnen helpen met het bestedingspatroon?, vraagt Paape zich af. Libert is het hiermee eens en vult aan dat je daar niet mee moet wachten. Hoe eerder je als bank gaat helpen of ingrijpt, hoe beter dat is voor alles en iedereen. De Vrij geeft dan aan dat je er als Analytical Bank sneller en beter op kunt inspelen, terwijl Libert benadrukt dat er speciale kenmerken voor elk land zijn. In Nederland zijn consumenten overleveraged in Hypothecaire Kredieten. In vergelijking met bijvoorbeeld België ziet men een ander kredietrisico op hypotheken, want elke maand, twintig jaar lang, wordt het huis afbetaald. In Nederland wordt kapitaal terug betalen vanwege fiscale regels niet gestimuleerd. Mensen kochten een huis met het idee dat de prijs omhoog zou gaan; men kocht daardoor over de eigen financiële mogelijkheden heen. Assink vraag zich af hoe we daar in Nederland mee om moeten gaan? Alle Nederlandse banken moeten de klanten met potentiele problemen identificeren, en samen met het hen de situatie bespreken om dit tot een goede einde te brengen voor beide partijen, antwoordt Libert. Dijkxhoorn suggereert segmentatie. Banken als ING hebben, zoals is gecommuniceerd, te maken met veel meer aflossing dan is gedacht. Voor sommige klanten is dit niet nodig en voor de banken geeft het margeverlies. Kun je niet beter segmenteren en zo naar speciale groepen kijken? Hierop reageert Libert door te stellen dat de portfolio een geheel is, maar dat segmentatie inderdaad goed kan zijn omdat je zo ook groepen klanten specifieker kunt bedienen. Dit toont weer aan dat je out of the box moet denken en niet blind moet vertrouwen op je modellen, maar ze als hulpmiddel moet zien. Libert zegt dat de silo s bij haar bank in sommige units al weg zijn. De globale identificatie voor alle businessklanten hebben we gecentraliseerd, maar er is daarnaast statische informatie en dynamische informatie. Er is nog genoeg te doen, maar we zijn goed bezig.

20 20 De Vrij wijst erop dat data rondom verliezen belangrijk zijn om risk management te organiseren. Het is achterom kijken, maar je kunt het wel als historie gebruiken. Menselijke natuur Hoe kun je alles uit risk management halen, is de vraag die wordt gesteld. Jacobs en Muntingh vinden dat je als risicomanager altijd je twijfels zou moeten hebben. En angst over wat mis kan gaan. Ja, maar dan is er ook nog het probleem van het individu, geeft Paape een sociologische les. Het individu Het anders doen, is tegen de menselijke natuur in is in samenhang met z n omgeving. Zie jij als individu iets wat een ander in de groep niet ziet en heb je dan de moed om dit te zeggen en lukt het je dan om de anderen te overtuigen? Waarom heeft bijvoorbeeld een Citigroup zo dom zaken gedaan? As long as the music is playing you keep on dancing. Dat zuigt iedereen mee. Het anders doen, is tegen de menselijke natuur in. Een onoplosbaar probleem dus, concludeert De Vrij. Juist. Dus de volgende crisis zal zeker komen, voorspelt Paape. Als een probleem onopgelost blijft, zoeken we een oplossing voor een ander probleem en gaan we ons daar helemaal op focussen, zoals Basel III. Maar wat we zouden moéten doen, is zoveel mogelijk zaken transparant maken en mogelijke issues en problemen onderwerp van gesprek maken. Bespreekbaar maken helpt. Echter, daar waar het hardst nodig is, is dit veelal het minst mogelijk! Moral hazard Kijken waar de risico s zitten moet in de first line of defense gebeuren, zeggen Jacobs en Muntingh. Vervolgens een mindset creëren om zelf de verantwoordelijkheid te aanvaarden voor de risico s, nadat met risico management is overlegd waar zich risico s kunnen gaan ontwikkelen. Want het is nooit een single point of failure, er zijn altijd verbanden. Paape knikt. Verantwoordelijkheid zou bij de lijn moeten worden gelegd, de lijn moet op de genomen risico s kunnen worden aangesproken. Een stap verder is de CEO aansprakelijk stellen voor de zaken die mis zijn gegaan. Geen bonus, een veroordeling enzovoort. Anders neemt wat we zo mooi de moral hazard noemen steeds verder toe. Het verlies is dan voor de maatschappij en het individu of organisatie komt er mee weg. Muntingh gaat hierin mee, al weet hij ook dat als zaken fout gaan dat meestal pas na een tijdje blijkt. Tien jaar later wordt het duidelijk en waar is de man of vrouw die toen verantwoordelijk was? Het is overigens beslist niet makkelijk om iemand aan te wijzen, benadrukt Libert. Het zijn vaak meerdere personen of het is de flow waarin een bedrijf of een economie zit. In de VS waren het de prime hypotheken en de verpakkingen in magische formules. Crises gebeuren altijd. Paape haalt de cyclus van booms and busts aan. De laatste 150 jaar is onze kennis wat dit betreft enorm toegenomen, maar dat heeft niets geholpen in het voorkomen of verkleinen van de cycli. Overkreditering is wel altijd de belangrijkste voorspellende factor. Maar ja, niemand gaat op de rem staan als het goed gaat want dan ga je tegen de stroom in. Maar hoogstwaarschijnlijk heb je dan na vijf jaar een crisis. De passie in mijn werk, onthult Jacobs, is de volgende crisis deels voor te kunnen zijn door kaders te zetten om alles wat te is. Te snelle of te eenzijdige groei, te grote concentraties, te agressieve structuren. Dit alles heeft de neiging om te hypen. Betere beslissingen door systemen? Kunnen we nu we toch wel veel meer weten en over veel betere technieken beschikken, ook een beter beleid uitzetten?, vraagt Assink aan de aanwezigen. Dijkxhoorn en De Vrij weten uit ervaring dat risk management door de systemen betere beslissingen kan nemen, effectiever, efficiënter en met minder mensen. Je kunt vooraf een betere verdediging neerzetten om eerder