Landelijk Management Development Brandweer in beweging

Transcriptie

1 Landelijk Management Development Brandweer in beweging Beleidsnota Bureau Landelijk Management Development politie en brandweer.

2 Inhoudsopgave 1. Nieuwe aanpak LMD brandweer Inleiding Wat vooraf ging Gevolgen voor LMD brandweer Afstemming tussen verantwoordelijke partijen Verantwoordelijkheidsverdeling Aansluiting op gemeentelijk en regionaal md Aansluiting bij LMD politie Uitgangspunten van beleid Doelstelling Doelgroep Kerncompetentieprofiel strategische top In beeld brengen en ontwikkelen Vacaturebemiddeling Communicatie...14 Versie

3 1. Nieuwe aanpak LMD brandweer 1.1 Inleiding Deze notitie gaat over de nieuwe aanpak van het landelijk management development voor de brandweer (LMD brandweer). Het oude Management Development Brandweer (MDB) is gestart in Het was een gezamenlijk initiatief van de VNG en de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties waarbij vertegenwoordigers van individuele gemeenten (burgemeester en gemeentesecretaris) nadrukkelijk betrokken waren. De stuurgroep MDB was verantwoordelijk voor de beleidsmatige aansturing en bestond uit deelnemers uit deze partijen. Medio 2002 deed de Stuurgroep voorstellen tot heroverweging van de positionering van het MDB. Deze voorstellen leidden tot de, in deze notitie beschreven, nieuwe aanpak van LMD brandweer. Dit hoofdstuk gaat allereerst inhoudelijk in op wat vooraf ging aan het Landelijk Management Development brandweer en welke consequenties dit had voor een nieuwe aanpak. Hoofdstuk 2 beschrijft de belangrijkste taken en verantwoordelijkheden voor het management development bij de brandweer op landelijk en op regionaal niveau en de noodzaak tot onderlinge afstemming. De complexe aansturing in het brandweerveld vraagt om helderheid en transparantie op dit punt, waarbij duidelijk is, dat de primaire verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling en de benoeming van brandweermensen bij het lokaal en regionaal bestuur ligt. Hoofdstuk 3 bevat de belangrijkste beleidsuitgangspunten voor de nieuwe aanpak van LMD brandweer ter gedachtewisseling en besluitvorming. Het betreft de bepaling van een tweeledige doelstelling, de vaststelling van de doelgroep, het in beeld brengen en ontwikkelen van de doelgroep, het kerncompetentieprofiel voor de strategische top en de werkwijze bij vacaturebemiddeling. Het laatste hoofdstuk geeft een beschrijving van de taken van bureau LMD politie en brandweer en een korte aanduiding van de voornemens die er zijn om de communicatie naar het veld zo helder mogelijk te laten verlopen. Dit laatste is van essentieel belang voor het welslagen van LMD brandweer. 1.2 Wat vooraf ging In mei 1995 startte MDB met management development activiteiten waaraan brandweerofficieren (vanaf schaal 10) en gemeentebesturen vrijwillig konden deelnemen. De core-business van MDB was het stimuleren van mobiliteit. Na verloop van tijd bleek echter, dat het aantal beschikbare kandidaten in de zgn. kaartenbak van het MDB nog maar zeer gering was; goede kandidaten waren al van functie gewisseld en steeds meer werd er van buiten MDB om geworven. Hierdoor namen de activiteiten van MDB af. In 2000 kwam de Stuurgroep dan ook met voorstellen om meer aandacht te besteden aan de strategisch-beleidsmatige aanpak van het thema development' Hoofdpunten in deze voorstellen, die door de beide opdrachtgevers werden overgenomen, vormden de aandachtsverschuiving van mobiliteit naar ontwikkeling en een duidelijker onderscheid tussen regionaal en landelijk management development. De voorstellen van de Stuurgroep sloten ook aan bij de andere ontwikkelingen op het terrein van brandweer en rampenbeheersing in de afgelopen jaren. Versie

4 De bestuurlijke aandacht voor zowel de inhoudelijke als de bestuurlijke en organisatorische aspecten van fysieke veiligheid is toegenomen. Niet alleen de grote rampen van de afgelopen jaren hebben daaraan bijgedragen, maar ook gebeurtenissen met een meer bescheiden omvang zoals de recente gasexplosies in privé huishoudens hebben de druk vanuit de samenleving doen toenemen. Ze hebben laten zien, dat er nog het nodige te verbeteren valt aan de fysieke veiligheid van burgers in Nederland. Besturen en hulpverleningsdiensten moeten zo goed mogelijk voorbereid zijn op dergelijke situaties. Inhoudelijk gaat het om de aandachtsverschuiving van brandweer naar multidisciplinaire samenwerking in het kader van de rampen- en crisisbeheersing. Mede door de Vuurwerkramp en Volendam is er een (gemeentelijke) taakverschuiving gaande van repressieve taken naar (meer regionaal georganiseerde) proactieve, preventieve en preparatieve - en nazorgtaken. Door 11 september is daaraan de nieuwe uitdaging van voorbereiding op terroristische dreiging toegevoegd. Belangrijke bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen zijn de toenemende intergemeentelijke en multidisciplinaire samenwerking en het streven naar de vorming van 25 versterkte brandweerregio's, congruent aan de geneeskundige hulpverleningsorganisaties bij rampen (ghor) en de politieregio's. De eerste stap daarbij is fusering van de besturen van de brandweer en de ghor-regio s. Als reactie op een eerder advies van de Raad voor Openbaar Bestuur over de bestuurlijke organisatie van de brandweer en rampenbeheersing in de toekomst bereidt BZK een kabinetsstandpunt voor. Dit standpunt zal vermoedelijk in het voorjaar van 2004 in de Tweede Kamer worden besproken en zal mogelijk leiden tot verdergaande bestuurlijke en organisatorische ontwikkelingen. Ook in personele zin is er bij de brandweer een verschuiving gaande. Bij de invulling van vacatures op strategisch niveau blijkt het lastig voor het bestuur om de noodzakelijke kwaliteit - binnen de voor de hand liggende beroepsgroep - te vinden. Dit leidt er toe, dat de keuze in toenemende mate niet op brandweerofficieren maar op externen valt. 1.3 Gevolgen voor LMD brandweer De recente ontwikkelingen in het veld van brandweer en rampenbeheersing hebben tot gevolg dat het bestuur op dit moment andere eisen stelt aan de strategische leiding van de brandweer- en rampenbeheersingsorganisaties. Met behoud van haar eigenheid zal de brandweer zich met en tussen de andere hulpverleningsdiensten moeten weten te positioneren. De verwachtingen van de burger over de brandweer zijn hoog. Ingegeven door de maatschappelijke ontwikkelingen is het noodzakelijk dat de brandweer zich verbreedt. Dit proces is al enkele jaren geleden ingezet, maar er zal nog een forse inspanning nodig zijn om dit proces te voltooien. De brandweer zal zich in toenemende mate moeten richten op de hele veiligheidsketen, de rampenbeheersing moeten coördineren en als veiligheidsadviseur van het bestuur met grote deskundigheid haar maatschappelijke taak moeten vervullen. De professionaliteit van de organisatie moet worden vergroot en geborgd. Het stelt andere, hoge eisen aan management-en leiderschapskwaliteiten. Bestuurders verwachten visie en beleid van hun commandant en zoeken een professionele sparringpartner bij het oplossen van integrale veiligheidsvraagstukken. De medewerkers verwachten een besluitvaardige, resultaatgerichte en empathische leider. Er zal een nieuwe visie op strategisch brandweerleiderschap geformuleerd moeten worden. Versie

5 Het zal de uitdaging zijn voor het nieuwe LMD brandweer om - op grond van deze nieuwe visie - te investeren in de ontwikkeling van de huidige brandweerleidinggevenden en talentvolle potentiële leidinggevenden. Externe instroom op strategisch niveau is - op zich - gezond voor een organisatie, omdat op die manier andere ervaringen en kennis de organisatie worden ingebracht en nieuwe invalshoeken worden onderzocht. Maar naast externe instroom zal er ook altijd sprake moeten zijn van eigen kweek die op een kwalitatief hoogwaardig niveau kan doorstromen naar de strategische top. Iedere organisatie moet kansen bieden voor eigen mensen en investeren in hun groei. Het vergroot het zelfbewustzijn en de trots van de medewerkers en het zal bijdragen aan hun inzet. Het wordt van groot belang voor het LMD brandweer om slagvaardig aan het werk te gaan en er voor te zorgen dat de achterstand zo snel mogelijk wordt ingehaald. Voor een goed functionerend md-beleid is het noodzakelijk om helderheid te hebben over de te hanteren begrippen en de in te zetten instrumenten. De inhoudelijke invulling van het md-beleid zal gaandeweg gestalte moeten krijgen. Evenals de aansluiting tussen het regionale en het landelijke beleid. Een gemeenschappelijke visie moet vastgelegd worden in de beschrijving van kwaliteiten en vaardigheden die leidinggevenden nodig hebben om succesvol hun functies in de strategische top van de brandweer uit te kunnen oefenen. Ook zal er een gedeelde visie moeten komen over de instrumenten die ingezet worden bij de opsporing van talent, bij de selectie, de ontwikkeling en begeleiding. Bij de bepaling van de richting speelt vooral het Adviescollege LMD brandweer een cruciale rol. Versie

6 2. Afstemming tussen verantwoordelijke partijen 2.1 Verantwoordelijkheidsverdeling De primaire verantwoordelijkheid voor het management development beleid is - als onderdeel van het personeelsbeleid van de brandweer - lokaal en regionaal belegd bij de 489 gemeenten in Nederland. Zij zijn als werkgever bepalend bij de werving, selectie en ontwikkeling van de strategische top van de brandweer. De Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) speelt daarbij als overkoepelend orgaan van en voor alle gemeenten een belangrijke rol. Zij treedt in het kader van LMD brandweer op als vertegenwoordiger namens de gemeenten en ondersteunt en adviseert de gemeenten en regio s met name bij het management development op regionaal niveau. Daarnaast is de minister van BZK verantwoordelijk voor de borging van de kwaliteit en het vergroten van het prestatievermogen van de brandweer. Vanuit deze verantwoordelijkheid heeft de minister bij het bureau LMD politie en brandweer de opdracht neergelegd om samen met het veld een landelijk management development beleid te ontwikkelen en te implementeren. Voor wat de besluitvorming betreft zal hij daarbij geadviseerd worden door het Adviescollege LMD brandweer waarin alle betrokken partijen vertegenwoordigd zijn, ook vanuit de doelgroep zelf. Een landelijk breed gedragen md beleid kan alleen succesvol gerealiseerd worden in gezamenlijkheid. Dit betekent, dat een actieve betrokkenheid vanuit de NVBR en de KNVBH van groot belang is. 2.2 Aansluiting op gemeentelijk en regionaal md De primaire verantwoordelijkheid voor management development en voor de vervulling van vacatures bij de brandweer ligt bij de gemeentelijke en regionale besturen. Gezien de beperkte schaalgrootte van het merendeel van de gemeentelijke brandweerkorpsen is het echter niet gemakkelijk om een effectief md beleid te voeren op dit niveau, zeker niet als het de zwaardere leidinggevende functies betreft. Slechts in een beperkt aantal gevallen is er sprake van een actief md beleid als onderdeel van het totale gemeentelijke md-beleid. Om de doelstellingen van management development te bereiken; verbetering van de kwaliteit van leidinggevenden door vergroting van mobiliteit, door het opdoen van ervaring in meerdere korpsen of andere organisaties, door uitwisseling van ervaring met andere partners in de veiligheidsketen, door gerichte persoonlijke ontwikkeling enz. liggen er meer kansen op regionaal dan op gemeentelijk niveau. Het aantal (beroepsmatige) leidinggevende functies is groter en de regio kan een coördinerende rol spelen bij de functievervulling van brandweerleidinggevenden. Voorwaarde voor regionaal md is wel dat er voldoende ondersteuning is op het gebied van personeel en organisatie en dat er sprake is van een voldoende opleiding- en ontwikkelbudget. Ondanks dat de behoefte wordt onderkend, is er ook in de regio s nog weinig sprake van georganiseerd md-beleid. Slechts enkele regio s zijn bezig met de ontwikkeling hiervan. De initiatiefnemers zijn veelal de regionaal commandanten zelf. Zij adviseren burgemeesters in de regio over het gezamenlijk aantrekken van een beroepscommandant, de voordelen van het (deels) aanstellen of detacheren in regionale dienst. Hierbij bestaat er behoefte aan ondersteuning in de vorm van afspraken over kerncompetenties, vertaling naar (model)functieprofielen, uniforme werving en selectie, maar ook aan afstemming van arbeidsvoorwaarden zoals verhuisplicht en functioneel leeftijdsontslag (FLO). Versie

7 Bij de start van de nieuwe aanpak van het md-beleid voor de brandweer is afgesproken, dat de VNG zich vooral zal richten op de ondersteuning van het gemeentelijke en regionale mdbeleid. Management development voor de functies in de strategische top van de Nederlandse brandweer vraagt, gezien de nog beperktere omvang van deze groep, om een aanpak op landelijk niveau. Het LMD brandweer zal zich vooral richten op deze groep en op de (selectie) van potentiële leidinggevenden op het niveau daar net onder. Het bureau LMD politie en brandweer heeft een beleidsvoorbereidende en ondersteunende taak naar het Adviescollege LMD brandweer om dit landelijk md vorm te geven. Voor het welslagen van het LMD brandweer is de aansluiting op het regionaal md noodzakelijk. De investeringen van gemeenten en regio's vormen de basis van waaruit LMD brandweer verder gaat met de ontwikkeling van brandweerleidinggevenden voor de strategische top. Uitgangspunt is daarbij overigens dat dit steeds gebeurt in goede onderlinge afstemming. De gemeentelijke/regionale werkgever blijft primair verantwoordelijk. Het LMD brandweer faciliteert en ondersteunt. De VNG en het bureau LMD politie en brandweer zullen dan ook investeren in de bewustmaking bij bestuurders en commandanten van de noodzaak tot synergie tussen het landelijk en regionaal/gemeentelijk management development om de kwaliteit van het management van de Nederlandse brandweer te verhogen. Ook zal nu en in de toekomst nauwe samenwerking worden gezocht met het netwerk P&O van de NVBR om landelijk overleg, kennisuitwisseling en gezamenlijke ideevorming tussen betrokkenen te initiëren en te ondersteunen. Binnen dit netwerk wordt binnenkort een werkgroep md opgericht. Hoewel het netwerk nog in de kinderschoenen staat, biedt het zowel voor het LMD brandweer als voor de VNG een goede gesprekspartner voor afstemming van landelijk en regionale md-beleid en uitwisseling van ervaringen met regionaal md-beleid in de toekomst. 2.3 Aansluiting bij LMD politie. Bestuurders in Nederland verwachten een vergelijkbare kwaliteit van de strategische top van de politie, de brandweer en rampenbeheersing en de geneeskundige hulpverlening bij de steeds verdergaande samenwerking tussen deze en andere operationele diensten in het kader van de crisis- en rampenbeheersing. Het bevorderen van de multidisciplinaire uitwisseling en de noodzaak tot samenwerking in de top van de politie en brandweer is één van de belangrijkste redenen voor het onderbrengen van het LMD brandweer in het bureau LMD politie en brandweer. Met het oog op de toekomst is het streven erop gericht om eerst afstemming te realiseren tussen beide md systemen en op termijn integratie tussen beide systemen. De aansluitende doel- en taakstelling van de politie- en brandweerorganisaties op het terrein van veiligheid, de op veel punten vergelijkbare operationele cultuur, de steeds groter wordende maatschappelijke oriëntatie en de behoefte aan hoogwaardig strategisch leiderschap vormen een goede basis om gezamenlijk te kijken naar leiderschapsontwikkeling. De verschillende aansturing en financiering en de daarbijbehorende bevoegdheden betreffende benoemingen in de strategische top vragen om een gedifferentieerde aanpak voor de wijze van vacaturebemiddeling. Versie

8 Het LMD brandweer kan daarbij optimaal gebruik maken van de organisatie, het in ontwikkeling zijnde geautomatiseerde informatiesysteem en de md-kennis van het bureau LMD politie en brandweer. Ook de voor het politieveld ontwikkelde md-instrumenten en communicatiemiddelen zijn te vertalen en toepasbaar voor de brandweer. In het kader van de ontwikkelingen in de sfeer van Openbare Orde en Veiligheid zoekt bureau LMD politie en brandweer nadrukkelijk samenwerking met andere operationele organisaties. Gezien de branchespecifieke taken en mogelijk vergelijkbare competenties is afstemming tussen al bestaande, of nog te ontwikkelen, md-systemen logisch en nuttig. Gerelateerde organisaties zijn in dit kader, de geneeskundige hulpverleningsorganisatie bij rampen (ghor), de Koninklijke Marechaussee (KMAR) en defensie. Ook is er een relatie met de Algemene Bestuursdienst van BZK die zich richt op het topmanagement bij de (rijks)overheid. Versie

9 3. Uitgangspunten van beleid 3.1 Onderscheid md en vacaturevervulling. Het LMD brandweer maakt een onderscheid tussen het ontwikkelen van het stategisch management en vacaturevervulling. De beide begrippen zijn niet te scheiden, maar het ónderscheiden is meer dan alleen een cosmetische exercitie; het ontwikkelen van mensen heeft ook los van het perspectief van de juiste man/vrouw op het juiste moment op de juiste plaats zijn eigen waarde. Het laat zien, dat de brandweerorganisatie in Nederland het belangrijk vindt om te investeren in haar mensen, ongeacht of dit leidt tot een vervulling van een vacature of niet. Het draagt bij aan de kwaliteit van mensen, aan hun zelfbewustzijn en hun werkplezier. Het vergroot de mogelijkheden voor mobiliteit, of dit nu binnen de eigen organisatie is of niet. LMD brandweer kan er daarbij ook een bijdrage aan leveren, dat medewerkers een reële inschatting kunnen maken van zijn/haar eigen ontwikkelings-en loopbaanmogelijkheden. Daarbij zou sprake moeten zijn van zowel verticale als horizontale beweging. 3.2 Doelstelling. Het Landelijk Management Development brandweer omvat het geheel van activiteiten dat gericht is op het systematisch opsporen, selecteren, ontwikkelen en begeleiden van aankomend en zittend talent in de top van de organisatie. Hiermee probeert de brandweerorganisatie zich onder andere te verzekeren van de tijdige beschikbaarheid van gekwalificeerde en gemotiveerde mensen voor strategische functies, maar ook de huidige leiderschapskwaliteiten te vergroten. Het doel dat het LMD brandweer hiermee beoogd te bereiken en dat het op systematische wijze en in nauwe samenwerking met regio s en gemeenten wil vormgeven en borgen, is tweeledig: a. het blijvend stimuleren en ondersteunen van de ontwikkeling van het zittende en aankomende talent voor functies in de strategische top van de brandweer- en rampenbeheersingsorganisaties in Nederland b. de zorg voor kwalitatief hoogwaardige en zo mogelijk tijdig beschikbare kandidaten voor de vervulling van functies in de strategische top van de brandweer- en rampenbeheersingsorganisaties in Nederland 3.3 Doelgroep. Om de md-activiteiten van gemeenten, regionale brandweerorganisaties en bureau LMD politie en brandweer goed aan te laten sluiten is het belangrijk om de verschillende doelgroepen duidelijk af te bakenen. Het Landelijk Management Development brandweer wil zich vooral richten op die functies in de top van de brandweer-en rampenbestrijdingsorganisatie die van strategisch belang zijn voor het functioneren van de organisatie. Het gaat daarbij grosso modo om functies waarvan de wijze waarop de functie vervuld wordt een impact heeft die veel verder reikt dan de directe Versie

10 omgeving van die functie. Over het algemeen gaat het om functies op schaal 15 en hoger. Ditzelfde criterium wordt op gelijke wijze gehanteerd binnen andere overheidsorganisaties als de politie en de rijksdienst. Gezien de verschillende gemeentelijke en regionale opvattingen en invulling van mogelijke criteria als functiesoort, functiebenaming, rang, verantwoordelijkheden etc., lijkt dit criterium bovendien het meest eenduidig. Het gaat daarbij om functies als die van regionaal commandant, plaatsvervangend regionaal commandant en commandant van een grotere gemeente. De omvang van deze groep is overigens vrij beperkt ( ca. 75). Om verzekerd te zijn van voldoende nieuwe instroom in deze topgroep is het noodzakelijk om ook de niveaus eronder goed in beeld te hebben (niveau s.13 en 14), zodat talent tijdig geselecteerd kan worden (kweekvijver). Op grond van het 'oude' MDB-bestand is de inschatting, dat het aantal mensen in de kweekvijver vanuit de schalen 13 en 14, aan de krappe kant zal zijn. MDB heeft tevens ervaren dat brandweerleidinggevenden in de hogere schalen veel minder mobiel zijn. Daarbij komt, dat het regionale en gemeentelijke md voor lagere schalen vooralsnog zeer beperkt ontwikkeld is. Voor het slagen van het nieuwe LMD brandweer is het wenselijk om ook het - vaak juist enthousiaste - aanwezige potentieel in schaal 12 te benutten. Door ook het aankomend talent onder hen mee te nemen in de doelgroep, ontstaat er een kweekvijver van voldoende omvang. De inspanningen van LMD brandweer richten zich met name op de persoonlijke ontwikkeling en mobiliteit van de high potentials in bovengenoemde doelgroep. De gehele doelgroep wordt in beeld gebracht, maar slechts de high potentials worden opgenomen in het LMDbestand. Onder high potentials worden verstaan: de brandweerleidinggevenden die op grond van de hun eigen beoordeling, die van hun leidinggevende en de resultaten van de testen van het bureau LMD politie en brandweer geschikt geacht worden voor een functie in de strategische top. Deze afbakening is hetzelfde is als die van LMD politie en vergemakkelijkt in de toekomst de eventuele uitwisseling van leidinggevenden tussen beide doelgroepen. De high potentials zullen voorgedragen moeten worden door (regionaal) commandanten en/of de burgemeesters, gemeentesecretarissen of regionale besturen. Om te bepalen of iemand ook werkelijk als potentieel strategisch leidinggevende deel kan gaan uitmaken van het landelijk bestand van (aankomend) strategisch leidinggevenden, zal naast het oordeel van de eigen leidinggevende en de consultants van LMD brandweer, ook een door een onafhankelijk bureau uitgevoerde potentieelanalyse en zeker niet in de laatste plaats de eigen wensen en inzichten van de betreffende deelnemer meegewogen worden. Uiteindelijk zal in onderlinge afstemming tussen betrokken partijen de beslissing tot stand komen. De doelgroep van LMD brandweer bestaat uit de high potentials in de strategische top (schaal 15 en hoger) en in de kweekvijver (brandweerleidinggevenden uit salarisschaal 12, 13 en 14). Voor niet als high potential benoemde leidinggevenden en leidinggevenden in de lagere salarisschalen, moeten regionaal en gemeentelijk md brandweer in principe voldoende ontwikkelmogelijkheden kunnen bieden. Overigens geldt voor alle LMD brandweerdeelnemers en vooral voor diegenen in de kweekvijver dat zij tevens onderdeel zijn van regionaal en/of gemeentelijk md. Versie

11 Afstemming tussen betrokken partijen, ten aanzien van de investeringen in de ontwikkeling en mobiliteit van deze doelgroep is hierbij noodzakelijk. 3.4 Kerncompetentieprofiel strategische top Investeren in de kwaliteit van haar huidige en toekomstige leidinggevenden is van vitaal belang voor de Nederlandse brandweer. Dit kan alleen op een succesvolle manier als er een gedeelde opvatting bestaat over een aantal basiskwaliteiten waarover álle leidinggevenden die een stategische positie (gaan) bekleden, moeten beschikken. Alleen dan is het mogelijk om op landelijk niveau talent te ontdekken, te selecteren, te ontwikkelen en te bemiddelen bij vacaturevervulling. De nieuwe aanpak van het LMD brandweer vraagt om het expliciet maken van deze basiskwaliteiten, het zgn. kerncompetentieprofiel. Dit profiel bestaat uit een 7-10 talenten waarvan men vindt dat de strategische top ze moet bezitten. Dit profiel zal het ijkpunt of referentiekader vormen bij het in beeld brengen en ontwikkelen van de leden van de doelgroep. Ook is het een belangrijk hulpmiddel bij het matchen van vraag en aanbod van kandidaten bij vacaturevervulling. Dit laat werkgevers overigens vrij om het door hen gewenste functieprofiel zelf op te stellen en daar eventeel aanvullende, organisatiespecifieke eisen aan toe te voegen. De kwaliteiten die de strategische brandweerleidinggevenden nodig hebben, hangen nauw samen met de opdracht die de brandweer- en rampenbeheersingsorganisatie nu en in de toekomst in de samenleving moet vervullen. De brandweerleidinggevenden in de strategische top van de brandweer zullen een cruciale rol moeten spelen in het bereiken van de resultaten die de samenleving en het bestuur wil zien. Eén van de eerste activiteiten van het bureau LMD politie en brandweer is het starten van de discussie over de benodigde kerncompetenties voor de strategische functies bij de brandweer. Overigens zijn er al discussies gaande binnen de brandweer in het kader van competentiegericht opleiden (NIBRA, NBBE, BZK), het competentiegericht werven en selecteren ('in goede banen', BZK) en het profiel voor de regionaal commandanten (NVBR). Het kerncompetentieprofiel voor de strategische functies bij de politie is al eerder vastgesteld en de discussie over politieleiderschap is in volle gang. Aansluitend aan of volgend op deze discussies zal bureau LMD politie en brandweer op korte termijn een traject inzetten om te komen tot één kerncompetentieprofiel voor de strategische functies bij de brandweer. Omdat draagvlak en bewust gebruik (beoordeling van potentieel) noodzakelijk zijn, zullen zowel werknemers als werkgevers op strategisch niveau betrokken worden bij het ontwikkelen van de kerncompetenties. Na vaststelling van het kerncompetentieprofiel door het Adviescollege LMD brandweer zullen de LMD-instrumenten als de potentieelanalyse en 360-graden feedback vertaald moeten worden naar het kerncompetentieprofiel voor de brandweerleidinggevenden in de strategische top. Bureau LMD politie en brandweer legt het Adviescollege z.s.m. een kerncompetentieprofiel voor de strategische top van de brandweer ter besluitvorming voor. Dit profiel vormt de basis voor het ontwikkelen voor de strategische functies bij de brandweer. Als input voor dit profiel worden al landelijk, regionale of gemeentelijk vastgestelde competentieprofielen voor brandweer en politie gebruikt. Versie

12 3.5 In beeld brengen en ontwikkelen. Vanwege de eerder genoemde personele ontwikkelingen bij de brandweer zal bureau LMD politie en brandweer zich in eerste instantie richten op het eerste onderdeel van de doelstelling (a): het blijvend stimuleren en ondersteunen van de ontwikkeling van de huidige brandweerleidinggevenden en high potentials voor functies in de strategische top van de brandweer- en rampenbeheersingsorganisaties in Nederland. Uitgangspunt hierbij is dat de ontwikkeling van leidinggevenden op strategisch niveau zich vooral richt op persoonlijke ontwikkeling en maatwerktrajecten, zoals coaching, intervisie, reisopdrachten en training. Het idee hierachter is, dat leidinggevenden in de top van de brandweerorganisatie idealiter- de echte vakinhoudelijke opleidingen al achter de rug hebben. Bij leidinggevenden op het hoogste niveau komt het steeds meer aan op het persoonlijk functioneren. Om enerzijds een zo objectief mogelijk beeld te krijgen van het persoonlijke functioneren van iemand en anderzijds van diens potentieel zijn de consultants van bureau LMD politie en brandweer als proef al met de volgende, zelfde werkwijze en instrumenten als LMD politie gestart. De reacties van brandweerleidinggevenden hierop zijn positief. De achtereenvolgende stappen in deze werkwijze zijn: 1. Het in beeld brengen van de zittende strategische top en de kweekvijver; d.w.z. alle brandweerleidinggevenden op schaal 12 en hoger. Hiervoor benadert het bureau allereerst de regionale brandweercommandanten voor een opgave van het personeelsbestand van de regio en de gemeenten op schaal 12 en hoger. Hierbij wordt er van uitgegaan, dat zij niet alleen inzicht hebben in de regionale organisatie, maar dat ze ook de top van de gemeentelijke brandweerorganisaties kennen. Kandidaten kunnen ook zichzelf aanmelden. 2. Het benaderen van alle kandidaten voor een eerste intakegesprek. Doel van dit gesprek is het bespreken van ervaringen en eventuele ambities en ontwikkelwensen aan de hand van een curriculum vitae (cv.). Uitgangspunt is dat de kandidaat de werkgever informeert. Op verzoek van de deelnemer kan het LMD-traject hier eindigen (vanwege FLO op korte termijn etc.) 3. Het aanbieden van de zogenaamde potentieel analyse (PA). De PA meet talenten zonder waardeoordeel. Kijkt wie iemand is; wat hij/zij denkt, los van wat die persoon doet/wil gaan doen. De resultaten geven een blauwdruk van de persoonlijkheid en worden bepaald door keuzes van de deelnemer en niet door vragen/opdrachten van de opdrachtgever. Deze test geeft een gedragsvoorspelling, waarvan het resultaat herkenbaar moet zijn en gevalideerd wordt door de deelnemer in een nagesprek waarin een toelichting op de resultaten wordt gegeven. Daardoor is de acceptatie meestal hoog. Het is de bedoeling om de rapportage van de PA te richten op een zogenaamd kerncompetentieprofiel dat de competenties aangeeft die tenminste nodig zijn voor de vervulling van een strategische functie binnen de brandweer- en rampenbeheersingsorganisatie. De rapportage kan ook gebruikt worden voor een advies over mogelijke geschiktheid voor een specifieke functie of voor de rol in een team. De resultaten blijven ongeveer drie jaar geldig (mits er geen ingrijpende dingen gebeuren met betrokkene). Versie

13 4. Het invullen van een '360-graden feedback' analyse. De kandidaat vult deze zelf in én laat deze ook door een aantal directe collega s invullen. Het betreft de leidinggevende, naaste collega s en ondergeschikten. Deze test zal ook gerelateerd worden aan het te ontwikkelen kerncompetentieprofiel, maar geeft in tegenstelling tot de PA een beeld van het feitelijke functioneren. 5. Het bespreken van de PA en 360-graden feedback met de kandidaat. Afhankelijk van de resultaten wordt de kandidaat beoordeeld als high potential en wordt hij/zij opgenomen in het LMD bestand. Indien dit niet het geval is, eindigt hier het LMD-traject en wordt de kandidaat verwezen naar het regionale of gemeentelijke md. 6. Het houden van een ontwikkelgesprek met de LMD-deelnemer. Doel van dit gesprek is samen met betrokkene een reële inschatting te maken van de eigen ontwikkelingsbehoeften en mogelijkheden. De conclusies van dit gesprek worden vastgelegd in een persoonlijk ontwikkeladvies. Bureau LMD organiseert de overdracht aan een externe trajectbegeleider die de deelnemer zal ondersteunen bij het verder invullen van het persoonlijk ontwikkelplan. 7. Het opstellen van een persoonlijk ontwikkelplan door de LMD-deelnemer in nauwe samenwerking met de externe trajectbegeleider. Basis hiervoor vormt het eerder opgestelde ontwikkeladvies. 8. Het vaststellen van het persoonlijk ontwikkelplan door bureau LMD. Hiervoor wordt het plan besproken met de deelnemer, de trajectbegeleider en de werkgever en worden afspraken gemaakt met de werkgever over tijdspad en kostenverdeling. Wanneer het traject start volgt de werkgever primair de voortgang van het ontwikkeltraject. 9. Het periodiek bespreken van de voortgang van het ontwikkelplan of eventuele nieuwe ambities door de consultants. Bureau LMD politie en brandweer slaat alle relevante informatie betreffende de deelnemers op in een gezamenlijke databank. De inventarisatie van potentieel volgens bovengenoemde werkwijze kan tevens leiden tot vervolgvoorstellen voor eventuele verbreding van de doelgroep of de noodzaak tot versneld ontwikkelen van de doelgroep. Overigens zal bureau LMD politie en brandweer de komende periode investeren in het tot stand brengen van een adequaat ontwikkelaanbod, specifiek afgestemd op de doelgroep van LMD brandweer. In het Adviescollege zal hier te zijner tijd op worden teruggekomen. Zowel het instrumentarium als het ontwikkelaanbod zal gefinancierd worden vanuit het bureau LMD brandweer binnen de daarvoor beschikbare budgetten. Bureau LMD politie en brandweer brengt de doelgroep in beeld en ondersteunt de leden van de doelgroep bij hun ontwikkeling volgens de werkwijze en instrumenten die LMD politie al hanteert. Versie

14 3.6 Vacaturebemiddeling Door voornoemde md-activiteiten krijgt bureau LMD politie en brandweer een centraal inzicht in de kwaliteit en kwantiteit van de betrokken brandweerleidinggevenden. Tevens zal bureau LMD politie en brandweer kwantitatieve prognoses kunnen maken over het verloop en toekomstige strategische vacatures bij de brandweer. Op grond van dit inzicht kan bureau LMD politie en brandweer steeds beter aan het tweede deel van de doelstelling gaan voldoen: de zorg voor een tijdig en kwalitatief hoogwaardig aanbod van kandidaten voor de vervulling van functies in de strategische top van de brandweer- en rampenbeheersingsorganisaties in Nederland. Wanneer blijkt dat bureau LMD politie en brandweer een hoogwaardig aanbod kan bieden zal de vraag naar adviezen toenemen. Om echt toegevoegde waarde te hebben bij het op het juiste moment voorzien van de juiste kwaliteit op de juiste plaats heeft het bureau informatie nodig over komende vacatures op strategisch niveau Wanneer werkgevers een vacature voor functie op schaal 15 en hoger binnen de brandweeren rampenbeheersingsorganisatie tijdig melden bij bureau LMD politie en brandweer, kan het bureau hierbij zorgen voor vacaturebemiddeling. Deze activiteit kan - op geheel vrijwillige basis van werkgevers en werknemers- verschillende vormen aannemen: 1. Bureau LMD politie en brandweer kan meehelpen met het opstellen van een functieprofiel. 2. De vacature kan via de LMD-website, telefonisch of schriftelijk bekendgemaakt worden aan de geregistreerde deelnemers. 3. Bureau LMD politie en brandweer kan vervolgens, na persoonlijk overleg met geïnteresseerden, een advies opstellen met geschikte kandidaten.. Na bespreking van deze lijst met de werkgever, houdt de taak van bureau LMD politie en brandweer in principe op. De werkgever zorgt voor verdere afhandeling van de sollicitatieprocedure en informeert bureau LMD politie en brandweer over de uitkomst. Voor vacatures op schaal 12, 13 en 14 geldt dat bureau LMD een makelrol vervult. Hierbij interesseert het bureau eventuele kandidaten voor de vacature, zodat deze op eigen initiatief kan solliciteren. Hierbij stelt het bureau geen advies op voor de werkgever. Het bureau zal, zoveel mogelijk, aansturen op een koppeling van een, tijdelijke of structurele, nieuwe werkomgeving aan een persoonlijk ontwikkelplan van een deelnemer in de kweekvijver. 3.7 Communicatie. Zoals geschetst is het LMD brandweer een samenspel van een groot aantal partijen, waarbij betrokkenheid, draagvlak, samenwerking en afstemming voorwaarden zijn voor het welslagen. Om die reden is communicatie een zeer essentieel beleidsinstrument voor LMD brandweer. Bureau LMD politie en brandweer zal nadrukkelijk aandacht besteden aan communicatie van het beleid voor LMD brandweer. Het nieuwe LMD brandweer systeem vraagt om een nieuwe wijze van communiceren. Duidelijk moet zijn dat het 'oude' MDB is beëindigd. LMD brandweer heeft een nieuwe opzet en een nieuwe doelgroep. Het bureau LMD politie en Versie

15 brandweer gaat de communicatie over de nieuwe aanpak verzorgen en richt zich daarbij op het vergroten van de bekendheid, betrokkenheid en deelname bij LMDB van de werkgevers en werknemers in het veld van brandweer en rampenbeheersing. Hierbij onderscheidt het bureau verschillende doelgroepen met specifieke op de doelgroep gerichte communicatietrajecten. Deze communicatietrajecten zullen zoveel mogelijk interactief en waar mogelijk gezamenlijk met de VNG vormgegeven worden. Tevens zal zoveel mogelijk aansluiting gezocht worden bij bestaande netwerken. De voorzitter en leden van het Adviescollege LMD brandweer kunnen hierbij een belangrijke ambassadeursrol spelen. Op langere termijn is het streven om de communicatie van LMD politie en brandweer verdergaand te integreren.. Versie

16 ERRATUM Daar waar in deze nota high potentials staat, dient gelezen te worden potentials. Versie