R.W.M. Schuurmans MSc Inzicht verschaffen hoe organisaties kunnen transformeren.

Transcriptie

1 Organisatie Verander-model Auteur Doel R.W.M. Schuurmans MSc Inzicht verschaffen hoe organisaties kunnen transformeren. Achtergrond Bij het verander-model wordt uitgegaan dat de interne organisatie een afspiegeling is van wat zich extern afpeelt, waarbij één van drie tot kern waardediscipline (Beste prijs, Product innovatie of Dicht bij de klant) wordt verheven. De overige twee waardedisciplines dienen minimaal op drempel niveau te worden gehandhaafd, dat wil zeggen gelijkwaardig aan de concurrentie. Het model gaat uit van de Missie en Visie van de organisatie en stelt zich gelijk de vraag welk type cultuur heeft de organisatie. Als voorgaande helder is, moet een keuze gemaakt worden in welke waardediscipline Wat (focus) de organisatie wil aanhangen. De beslissing van de strategie draait eigenlijk om twee keuzen namelijk de type klant die een organisatie wenst of het type organisatie die het wil zijn in verband met concurrentiestrategie. Daarop volgend kan de organisatie worden ingericht. Bij de inrichting van de organisatie is het van belang dat de organisatie een dermate flexibele bedrijfsstructuur en cultuur kent om te kunnen blijven voldoen aan de individuele behoeften van de klant. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 1 van 7

2 Daarbij is het van groot belang dat er voldoende kwaliteit, draagvlak, maatwerk en transparantie in de organisatie aanwezig is ten behoeve van de verandering. Daarbij dient er volop gecommuniceerd te worden (horizontaal en verticaal) door de gehele organisatie heen. Het onvoldoende communiceren is één van de grootste faalfactoren binnen een organisatie die wil veranderen. Deze kan onder andere worden veroorzaakt door dat men elkaar niet begrijpt of er (menselijke)cultuur verschillen zijn. Daarnaast speelt interpretatie van zaken zoals kwaliteit, snelheid en zorgvuldigheid een grote rol Door het volgen van het Verander-model zullen de beoogde klantgroepen zich meer dan gemiddeld begrepen en adequaat geholpen voelen. Toepassing Het model gaat er vanuit dat als een organisatie een verandering wil doorvoeren deze geleid, beleden en gecommuniceerd moet worden door het topmanagement. Vervolgens dient men te kiezen uit één waarde discipline, Operationele excellence, Product leadership of Customer intimacy Indien het topmanagement faalt in een van de drie elementen, die zij als focus strategie hebben benoemd zal dat zijn weerslag hebben op het midden en lager management Cultuur Focus Stijl van management Missie & Visie Financiën en middelen Klant- Management Medewerkers Productiefactoren De werking van het model is opeenvolgend en cyclisch zoals hiernaast in het model weergegeven. Leider-schap Organi-satie Hieronder zullen de specifiek benoemde gebieden uit het model worden beschreven. Aan het eind zullen kritische prestatie indicatoren worden benoemd (KPI s). Missie Voor het bereiken en continueren van succes is niet alleen een scherp beeld nodig van een nieuw businessmodel, maar ook een helder ideaal, dat management en medewerkers helpen de richting van hun handelen te bepalen. Juist in veranderlijke omstandigheden is duidelijkheid over de te varen koers cruciaal. Dat maakt het mogelijk om in het oog te houden wat wel en niet bijdraagt aan het verstrekken van de gewenste positie. Zonder die duidelijkheid wordt het risico groter, dat activiteiten onderling strijdig zijn, of nog erger in een latere instantie moeten worden herroepen. Het is een onmisbaar lichtbaken om niet uit de koers te raken. Deze missie is vooral belangrijk in tijden van tegenspoed, turbulentie, reorganisaties, toenemende concurrentie en bij het opereren in nieuwe markten. Visie Visie blijkt keer op keer aan de basis te liggen van succesvolle organisaties, namelijk een duidelijk beeld van de klant en hoe deze te bewerken. Hoe eenduidiger de elementen zijn beschreven en aan elkaar zijn verbonden, hoe steker het concept dat daaruit ontstaat. Daarop volgend worden de andere specifieke gebieden beschreven om tot een prikkelend en activerend uitgangspunt voor de organisatie te komen. Een klantbeeld zonder visie op een probleemoplossing, of een probleemoplossing zonder heldere klantvisie, zijn beide recepten voor middelmatigheid of mislukking. Het gaat er om hoe de diensten en Schuurmans Hospitality Solutions pagina 2 van 7

3 services van de organisatie passen in het leven en functioneren van deze klanten of organisaties, als het om business-to-business gaat. Feitelijk gaat het om drie vragen namelijk; 1. Welke behoeften worden beantwoord? 2. Welke taken wil de klant uitgevoerd hebben? 3. Welke problemen moeten daarbij worden opgelost? Het is zaak dat de visie rekening houdt met de onlosmakelijke samenhang tussen de core business en de ondersteunende diensten. Het is juist de kwaliteit van de samenhang der dingen die de totale ervaring van de klant bepalen. Het is nauwelijks mogelijk om tot een serviceconcept te komen dat alleen maar uit de core service bestaat. Dit is het belangrijkste onderscheid tussen een dienst als product en een serviceconcept. Ieder serviceconcept bestaat uit verschillende elementen die samen de toegevoegde (liefst onmisbare) waarde voor de klant realiseren. Hierbij moet in een organisatie breed worden gedacht (integraal) en past hier geen afdelings- hokjes-denken. Focus (strategie) Treacy en Wiersema kwamen tot de conclusie dat er niet meer dan drie fundamenteel verschillende benaderingen zijn waarmee organisaties de behoeften van hun klanten kunnen beantwoorden. Zij geven er het begrip klantwaardeoriëntatie aan, om aan te geven dat het drie fundamenteel verschillende manieren zijn om klanten te bedienen en tevreden te stellen. Aspecten van alle drie zijn nodig bij elke organisatie, maar juist de marktleiders weten één waarde te kiezen als focus om zich van de concurrentie te onderscheiden. Op de andere twee oriëntaties zorgen deze organisaties dat zij kunnen meekomen op het niveau dat de markt minimaal verwacht. Alle drie de oriëntaties leveren even groot potentieel voor succes op, als het maar een ondubbelzinnige keuze is. Deze ondubbelzinnige keuze is bepalend voor de cultuur binnen de organisatie. Omdat cultuur één van de moeilijkste te veranderen aspecten van een organisatie is, gaat de vaststelling van de gewenste klantwaardeoriëntatie vooraf aan het ontwikkelen van een nieuw of vernieuwd (service)concept(en). Echter organisaties die lang in de markt aanwezig zijn hebben last van het automatisch zuigende effect naar het midden. Zolang alle concurrenten hetzelfde doen en de vraag voldoende groot is, zal het geen probleem op leveren. Zodra een nieuwkomer op de markt wel één van de strategieën gekozen heeft, is de organisatie vaak te laat om adequaat te reageren en verliest zijn marktaandeel en daarmee haar winstgevendheid. Cultuur Waar het dienstverleningsproces meer te maken heeft met klantenbehandeling gebeurd dat op basis van een intern gedeelde bedrijfscultuur. Dit vraagt om een scherp en eenduidige besef bij de leidinggevenden over wat gewenst en ongewenst gedrag is. De uitdaging voor excellente dienstverleners is om dit goed te definiëren en levend te houden onder de medewerkers. Niet alleen opleidingen en trainingen spelen hierbij een belangrijke rol, ook de één op één communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling: 1. Wordt corrigerend gedrag van leidinggevenden geaccepteerd, verwacht, gestimuleerd? 2. Zijn leidinggevenden zich ervan bewust dat zij ook een rol te vervullen hebben als cultuurmanager? 3. Zijn medewerkers zich ervan bewust dat zij de bedrijfscultuur via hun gedrag versterken of verzwakken, en zijn collegae onderling bereid en in staat elkaar daarin bij te sturen? Per definitie zijn de mensen in een (diensten)organisaties de cultuurdragers van het merk. Wanneer de pioniers lange tijd bij de organisatie blijven, zijn zij in staat hun cultuur ook over te dragen op nieuwkomers. Bestaande organisaties lopen het risico dat dit aspect door personeels- en leiderschapswisseling, fusies en diversificaties in de loop Schuurmans Hospitality Solutions pagina 3 van 7

4 van de tijd verwatert, veronachtzaamd of onhelder wordt. Juist bij diensverleners vraagt het cultuur aspect om bijzondere aandacht, omdat de uitkomsten van dienstverleningsprocessen zo sterk door medewerkers worden bepaald. Die rol berust zwaarder bij leidinggevenden dan bij uitvoerenden. De leidinggevenden om te beginnen vanuit de top hebben de verantwoordelijkheid in hun gedrag en hun beslissingen de waarden van de organisatie uit te dragen. Zo ontstaat merkgedrag dat anderen kunnen overnemen zonder steeds in de manuals te hoeven kijken. Kortom, de medewerkers komen in een andere cultuur en moeten daar ook zelf vorm aan (willen) geven. Stijl van management Stijl verwijst naar de managementstijl. Daarmee wordt niet de persoonlijkheid van personen uit het top management bedoeld, maar wel de manier waarop zij handelen en gedrag van managers op de medewerkers in de organisatie overkomen (voorbeeld gedrag). Zijn de managers directief of meer coachend naar hun medewerkers? Doorslaggevend is niet wat er wordt gezegd, maar wat het (top) management doet. Kritieke succesfactoren daarbij zijn: 1. Leiderschap 2. Organisatie 3. Medewerkers 1. Leiderschap De leider dient te voldoen aan de onderstaande kritieke succesfactoren: 1. (Mede) bepalen van de missie, visie en focus. 2. Een rol voorbeeld zijn in een cultuur van excellent streven. 3. Persoonlijk betrokken zijn bij het verbeteren van het (besturings)systeem. 4. Betrokken bij klanten en representatief zijn vanuit de organisatie. 5. Motiveren, ondersteunen en (h)erkennen van medewerkers in de organisatie. 2. Organisatie De organisatie omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen. Essentieel is de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaards, de verschillen te identificeren en ingeval van een significant verschil maatregelen te nemen om te verzekeren dat alle middelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gebruikt om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. 3. Medewerkers Van de (individuele) medewerkers vraagt de veranderende omgeving een fundamenteel andere werkhouding. Namelijk medewerkers van de organisatie spelen een cruciale rol in het behalen van een excellente organisatie. Het idee dat veranderingen in organisaties eenmalige en tijdelijke projecten zijn is achterhaald. Het besef dringt door dat veranderingen continu zullen plaatsvinden. Organisaties verwachten van medewerkers een veranderingsgerichte houding: medewerkers moeten instaat en bereid zijn om continu mee te gaan en zelfs vorm te blijven geven aan de (nieuwe)organisatie in ontwikkeling. Inclusief de bereidheid om sprongen te maken die niet lang van te voren zijn te plannen. Een te passieve houding (vertel maar wat ik moet doen) past daar niet bij. Er wordt een beroep gedaan op de bereidheid en het vermogen van medewerkers om mede vorm te geven aan de veranderingen. De missie, visie en focus van de organisatie zijn daarvoor een belangrijk ijkpunt. Kritieke succesfactoren zijn: 1. Plannen, managen en verbeteren van human resources. 2. Vastleggen, ontwikkelen en vasthouden van de competenties van medewerkers. 3. Het geven van bevoegdheden aan medewerkers en ze erbij betrekken. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 4 van 7

5 4. Zorgdragen voor een dialoog (procesverbetering) tussen medewerkers en organisatie. 5. Belonen van, (h)erkennen van en zorgen voor medewerkers. Productiefactoren Productiefactoren zijn voorwaardelijk voor een onderneming om haar activiteiten uit te kunnen voeren. Het betreft hier voorwaarden zoals cultuur, infrastructuur, natuurlijke resouces en human resources. Naarmate deze factoren in positieve zin uitwerken voor de organisatie zal deze succesvoller zijn in het bereiken van de gestelde doelen. Klantmanagement (klantenkennis) Het merk als referentie. Organisaties worden merken wanneer zijn een eigen plek weten te veroveren in de herinnering en belevingswereld van de klant. Dit kan worden bereikt in de loop van de tijd door een mengeling van relevant, aantrekkelijk, herkenbaar en geloofwaardig optreden. Organisaties die zich met een vaste klantengroep bezighouden, ontwikkelen als vanzelf kennis en inzicht over de wensen, behoeften en noden van die doelgroep. Deze kennis is van strategisch belang; klantkennis voedt doorgaans de werkwijze van de organisatie die klanten tevreden maakt. Niet alle organisaties bevinden zich in een positie waarin zij van nul af kunnen ontwikkelen. Voor sommigen veranderen de marktsituaties zo fundamenteel dat zij alleen maar de keuze hebben tussen veranderen of marginaliseren. Ook al betekent dat voor de organisatie en zijn medewerkers een radicale verandering, toch is het dan belangrijk die in te zetten gebruikmakend van de hiervoor behandelde bouwstenen (Missie, visie, strategie, cultuur, stijl van management, leiderschap, organisatie, medewerkers, productie factoren, klantenmanagement en Financiën/middelen. Het belangrijkste doel van klantmanagement is om er voor te zorgen dat de diverse klantgroepen tevreden zijn door het bieden van de juist gevraagde dienst/product of oplossing en het maken van heldere afspraken voor de te verwachten dienstverlening. De afspraken kunnen dan worden vastgelegd in een Service Experience Level Agreement) SELA). Twee belangrijkste subprocessen van klantmanagement zijn klachten afhandeling en klanttevredenheid. Deze twee subprocessen maken onderdeel uit van het contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (accountschap). Om de juiste wijze van werken te vinden moeten de diverse klantgroepen herkend worden. Dit is van belang omdat de communicatie met deze klantgroepen verschillend kan zijn. Er zijn drie basis hoofd klantgroepen namelijk; 1. Cliënt (strategische klant): maakt deel uit van de top van de moederorganisatie daar waar het gaat om management. 2. Customer (tactische klant): besluit wat en hoeveel er besteld kan worden, waarin ook het serviceniveau bepaald wordt, hierbij is het belangrijk wat er geleverd wordt en tegen welke kosten. 3. Consumer (operationele klant): de gebruiker van voorzieningen, die betrokken is bij de totstandkoming van de dienstverlening. Financiën en middelen (Opbrengensten) Financiën en middelen hebben tot doel om een verbinding te leggen tussen missie, visie en focus naar de activiteit van de organisatie. Om deze activiteiten te realiseren moet de organisatie veel (hulp) bronnen aanwenden om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, bestaande producten en diensten te verbeteren of uit te bouwen. Het uiteindelijke doel naast klanten behoud, is een positieve cash flow te genereren op het geïnvesteerd kapitaal. De uiteindelijke financiële doelstelling voor de onderneming zal worden uitgedrukt in percentages van groei (maar ook het behoud van vaste klanten) en inkomsten. In dit deelgebied moet het top management niet allen aandacht schenken aan winst, maar ook aan risico s. Iedere onderneming moet echter het te verwachten Schuurmans Hospitality Solutions pagina 5 van 7

6 rendement afwegen tegen eventuele risico s en deze zoveel mogelijk beperken. In het algemeen is risicobeheersing een extra doelstelling die door de organisatie gekozen winst strategie moet aanvullen. Indien de gekozen strategie geen positief cash flow genereert zal men haar missie, visie en focus moeten bijstellen. Resultaat Het verander-model geeft aan dat de organisatie zich duidelijk moet positioneren in de markt door te focussen op een bepaalde waarde. Indien er geen positieve cash flow wordt gegenereerd op het geïnvesteerd kapitaal zal men haar missie en visie op nieuw moeten bezien en daaruit opnieuw haar focus vaststellen. Aandachtsgebieden De kwaliteit en zorgvuldigheid gaat bij dit Verander-model boven de kwantiteit van de onderneming. Grote oplettendheid moet worden betracht ten aanzien van de samenhang der dingen naast de eenduidige communicatie binnen de organisatie. Draag daarom zorg voor voldoende (voorbereiding) tijd bij de uitwerking van de strategie. Kritische prestatie Indicatoren Hieronder zijn een aantal (algemene) KPI s waarmee rekeningen moet worden gehouden indien men kiest voor één van de klantwaardeoriëntaties. Product innovatie: Drempels: Schuilen er in de huidige situatie onduidelijkheden, knelpunten of ergernissen (kortom drempels) voor de klant? Drempels kunnen bewust en onbewust aanwezig zijn. Mogelijke oplossing, medewerkers motiveren tot vernieuwing en daarbij verder denken dan de kerndienst. Oplosbaarheid: zou een aanpassing van onze dienstverlening kunnen helpen die drempels weg te nemen, of te verlagen? Mogelijke oplossing, is het aanmoedigen van interne nieuwsgierigheid ter bevordering van innovatie, en sterke serviceconcepten. (verwachtingsmanagement). Snelheid: hoeveel tijd zou het vergen deze aanpassing in het proces door te voeren? Hoe korter de periode hoe beter. Anderzijds nemen klanten geen genoegen meer met het feit dat tijd en efficiencywinst bij organisatie leiden tot tijd en efficiencyverlies bij de klant zelf. Mogelijke oplossing, enthousiasme ontstaat pas als de service rondom de kerndienst goed zijn doordacht. Daarbij moet gedacht worden vanuit drie fasen namelijk: Preinteractie fase, Interactie fase en de Post-interactie fase. Beste prijs: Kosten: Welke investering wordt geschat om deze drempel(s) te verlagen/op te lossen? Mogelijke oplossing, door het veranderen van de manier van aanbieden, of een combinatie van service elementen aan elkaar te koppelen. Aanpassingen: maakt deze aanpassing de huidige service-infrastructuur complexer of eenvoudiger? Hier kan kostenvoordeel door de organisatie worden uitgedrukt. Naarmate de eenvoud zullen de kosten afnemen. Mogelijke oplossing, is het doorvoeren van nieuwe technologieën die bijdragen aan, en waarde creëren voor de klant en daarmee de kosten voor de klant te verlagen. Profilering: hoe groot is de invloed van de aanpassing op de mogelijkheden om de dienstverlening te profileren op de markt? Dit heeft ook te maken met de mogelijkheden om de aanpassing te gebruiken in de communicatie. Mogelijke oplossing, is om bij innovatie van serviceconcepten (nieuwe visie op de klant) voor een juist, tijdig en effectieve communicatie zorg te dragen. De manier van aanbieden is een bepalende factor. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 6 van 7

7 Dicht bij de klant: Klantbejegening: de kwaliteit van het klantcontact is van essentieel belang voor de klantbeleving op het gebied van gemak, eenvoud, snelheid, waardering en verrassing. Mogelijke oplossing, een bovengemiddelde hechte betrokkenheid bij elke (specifieke)klant. Voor de service/dienstverleningen is persoonlijk contact een basisvoorwaarde. Communicatie en informatie: opties van dienstverleningen van de klant zodanig vertalen dat de klant zich goed begrepen voelt en de indruk krijgt dat er op zijn persoonlijke situatie wordt ingespeeld. Mogelijke oplossing, train de medewerkers in het luisteren, vragen, doorvragen naar de klantenwens en laat de medewerkers vooruitdenken. Niet meedenken maar vooruitdenken en voorspellen wat de klant in een bepaalde situatie zou willen. Flexibele keuzen: hechte relaties met (een beperkt aantal/groep) klanten, waarbij er een grote flexibiliteit van de dienstverlener wordt geëist. Klant staat centraal. Mogelijke oplossing, vergroot de mogelijkheid van de klant door regelmatig, goed, juist en eenduidig te communiceren waardoor er een sterke (klant)relatie ontstaat. Elk van de drie richtingen levert een ander voordeel voor de klant. De Beste prijs concentreert zich vaak op het verlagen van de kosten en de moeite die de kant moet doen om van de diensten gebruik te maken. Productinnovatie richt zich vaak op de klant meer perspectieven te bieden die door de anderen (nog) niet wordt geboden. Met als benefit dat de klant zijn grenzen kan verleggen. Dicht bij de klant richt zich op het vergroten van de toepassingsmogelijkheden en de naadloze inzetbaarheid van de dienstverlener ten behoeve van de klantbeleving, waardoor er klantloyaliteit ontstaat. Literatuur Treacy, M., Wierema, F.,: De discipline van marktleiders, Scriptum books, Schiedam, Schein, E.H.,: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, Hurts, F.,: De onmisbaarheidsfactor, Van Schouten en Nelissen Uitgeverij, Thema, Barnhoorn J., Liem I., Sluis van der H.,: Transformeren naar een regieorganisatie, F-MEX, Mulders, M.,: 75 Managementmodellen, Houten, Schuurmans Hospitality Solutions pagina 7 van 7