R.W.M. Schuurmans MSc Inzicht verschaffen hoe organisaties kunnen transformeren.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "R.W.M. Schuurmans MSc Inzicht verschaffen hoe organisaties kunnen transformeren."

Transcriptie

1 Organisatie Verander-model Auteur Doel R.W.M. Schuurmans MSc Inzicht verschaffen hoe organisaties kunnen transformeren. Achtergrond Bij het verander-model wordt uitgegaan dat de interne organisatie een afspiegeling is van wat zich extern afpeelt, waarbij één van drie tot kern waardediscipline (Beste prijs, Product innovatie of Dicht bij de klant) wordt verheven. De overige twee waardedisciplines dienen minimaal op drempel niveau te worden gehandhaafd, dat wil zeggen gelijkwaardig aan de concurrentie. Het model gaat uit van de Missie en Visie van de organisatie en stelt zich gelijk de vraag welk type cultuur heeft de organisatie. Als voorgaande helder is, moet een keuze gemaakt worden in welke waardediscipline Wat (focus) de organisatie wil aanhangen. De beslissing van de strategie draait eigenlijk om twee keuzen namelijk de type klant die een organisatie wenst of het type organisatie die het wil zijn in verband met concurrentiestrategie. Daarop volgend kan de organisatie worden ingericht. Bij de inrichting van de organisatie is het van belang dat de organisatie een dermate flexibele bedrijfsstructuur en cultuur kent om te kunnen blijven voldoen aan de individuele behoeften van de klant. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 1 van 7

2 Daarbij is het van groot belang dat er voldoende kwaliteit, draagvlak, maatwerk en transparantie in de organisatie aanwezig is ten behoeve van de verandering. Daarbij dient er volop gecommuniceerd te worden (horizontaal en verticaal) door de gehele organisatie heen. Het onvoldoende communiceren is één van de grootste faalfactoren binnen een organisatie die wil veranderen. Deze kan onder andere worden veroorzaakt door dat men elkaar niet begrijpt of er (menselijke)cultuur verschillen zijn. Daarnaast speelt interpretatie van zaken zoals kwaliteit, snelheid en zorgvuldigheid een grote rol Door het volgen van het Verander-model zullen de beoogde klantgroepen zich meer dan gemiddeld begrepen en adequaat geholpen voelen. Toepassing Het model gaat er vanuit dat als een organisatie een verandering wil doorvoeren deze geleid, beleden en gecommuniceerd moet worden door het topmanagement. Vervolgens dient men te kiezen uit één waarde discipline, Operationele excellence, Product leadership of Customer intimacy Indien het topmanagement faalt in een van de drie elementen, die zij als focus strategie hebben benoemd zal dat zijn weerslag hebben op het midden en lager management Cultuur Focus Stijl van management Missie & Visie Financiën en middelen Klant- Management Medewerkers Productiefactoren De werking van het model is opeenvolgend en cyclisch zoals hiernaast in het model weergegeven. Leider-schap Organi-satie Hieronder zullen de specifiek benoemde gebieden uit het model worden beschreven. Aan het eind zullen kritische prestatie indicatoren worden benoemd (KPI s). Missie Voor het bereiken en continueren van succes is niet alleen een scherp beeld nodig van een nieuw businessmodel, maar ook een helder ideaal, dat management en medewerkers helpen de richting van hun handelen te bepalen. Juist in veranderlijke omstandigheden is duidelijkheid over de te varen koers cruciaal. Dat maakt het mogelijk om in het oog te houden wat wel en niet bijdraagt aan het verstrekken van de gewenste positie. Zonder die duidelijkheid wordt het risico groter, dat activiteiten onderling strijdig zijn, of nog erger in een latere instantie moeten worden herroepen. Het is een onmisbaar lichtbaken om niet uit de koers te raken. Deze missie is vooral belangrijk in tijden van tegenspoed, turbulentie, reorganisaties, toenemende concurrentie en bij het opereren in nieuwe markten. Visie Visie blijkt keer op keer aan de basis te liggen van succesvolle organisaties, namelijk een duidelijk beeld van de klant en hoe deze te bewerken. Hoe eenduidiger de elementen zijn beschreven en aan elkaar zijn verbonden, hoe steker het concept dat daaruit ontstaat. Daarop volgend worden de andere specifieke gebieden beschreven om tot een prikkelend en activerend uitgangspunt voor de organisatie te komen. Een klantbeeld zonder visie op een probleemoplossing, of een probleemoplossing zonder heldere klantvisie, zijn beide recepten voor middelmatigheid of mislukking. Het gaat er om hoe de diensten en Schuurmans Hospitality Solutions pagina 2 van 7

3 services van de organisatie passen in het leven en functioneren van deze klanten of organisaties, als het om business-to-business gaat. Feitelijk gaat het om drie vragen namelijk; 1. Welke behoeften worden beantwoord? 2. Welke taken wil de klant uitgevoerd hebben? 3. Welke problemen moeten daarbij worden opgelost? Het is zaak dat de visie rekening houdt met de onlosmakelijke samenhang tussen de core business en de ondersteunende diensten. Het is juist de kwaliteit van de samenhang der dingen die de totale ervaring van de klant bepalen. Het is nauwelijks mogelijk om tot een serviceconcept te komen dat alleen maar uit de core service bestaat. Dit is het belangrijkste onderscheid tussen een dienst als product en een serviceconcept. Ieder serviceconcept bestaat uit verschillende elementen die samen de toegevoegde (liefst onmisbare) waarde voor de klant realiseren. Hierbij moet in een organisatie breed worden gedacht (integraal) en past hier geen afdelings- hokjes-denken. Focus (strategie) Treacy en Wiersema kwamen tot de conclusie dat er niet meer dan drie fundamenteel verschillende benaderingen zijn waarmee organisaties de behoeften van hun klanten kunnen beantwoorden. Zij geven er het begrip klantwaardeoriëntatie aan, om aan te geven dat het drie fundamenteel verschillende manieren zijn om klanten te bedienen en tevreden te stellen. Aspecten van alle drie zijn nodig bij elke organisatie, maar juist de marktleiders weten één waarde te kiezen als focus om zich van de concurrentie te onderscheiden. Op de andere twee oriëntaties zorgen deze organisaties dat zij kunnen meekomen op het niveau dat de markt minimaal verwacht. Alle drie de oriëntaties leveren even groot potentieel voor succes op, als het maar een ondubbelzinnige keuze is. Deze ondubbelzinnige keuze is bepalend voor de cultuur binnen de organisatie. Omdat cultuur één van de moeilijkste te veranderen aspecten van een organisatie is, gaat de vaststelling van de gewenste klantwaardeoriëntatie vooraf aan het ontwikkelen van een nieuw of vernieuwd (service)concept(en). Echter organisaties die lang in de markt aanwezig zijn hebben last van het automatisch zuigende effect naar het midden. Zolang alle concurrenten hetzelfde doen en de vraag voldoende groot is, zal het geen probleem op leveren. Zodra een nieuwkomer op de markt wel één van de strategieën gekozen heeft, is de organisatie vaak te laat om adequaat te reageren en verliest zijn marktaandeel en daarmee haar winstgevendheid. Cultuur Waar het dienstverleningsproces meer te maken heeft met klantenbehandeling gebeurd dat op basis van een intern gedeelde bedrijfscultuur. Dit vraagt om een scherp en eenduidige besef bij de leidinggevenden over wat gewenst en ongewenst gedrag is. De uitdaging voor excellente dienstverleners is om dit goed te definiëren en levend te houden onder de medewerkers. Niet alleen opleidingen en trainingen spelen hierbij een belangrijke rol, ook de één op één communicatie tussen leidinggevenden en medewerkers en tussen medewerkers onderling: 1. Wordt corrigerend gedrag van leidinggevenden geaccepteerd, verwacht, gestimuleerd? 2. Zijn leidinggevenden zich ervan bewust dat zij ook een rol te vervullen hebben als cultuurmanager? 3. Zijn medewerkers zich ervan bewust dat zij de bedrijfscultuur via hun gedrag versterken of verzwakken, en zijn collegae onderling bereid en in staat elkaar daarin bij te sturen? Per definitie zijn de mensen in een (diensten)organisaties de cultuurdragers van het merk. Wanneer de pioniers lange tijd bij de organisatie blijven, zijn zij in staat hun cultuur ook over te dragen op nieuwkomers. Bestaande organisaties lopen het risico dat dit aspect door personeels- en leiderschapswisseling, fusies en diversificaties in de loop Schuurmans Hospitality Solutions pagina 3 van 7

4 van de tijd verwatert, veronachtzaamd of onhelder wordt. Juist bij diensverleners vraagt het cultuur aspect om bijzondere aandacht, omdat de uitkomsten van dienstverleningsprocessen zo sterk door medewerkers worden bepaald. Die rol berust zwaarder bij leidinggevenden dan bij uitvoerenden. De leidinggevenden om te beginnen vanuit de top hebben de verantwoordelijkheid in hun gedrag en hun beslissingen de waarden van de organisatie uit te dragen. Zo ontstaat merkgedrag dat anderen kunnen overnemen zonder steeds in de manuals te hoeven kijken. Kortom, de medewerkers komen in een andere cultuur en moeten daar ook zelf vorm aan (willen) geven. Stijl van management Stijl verwijst naar de managementstijl. Daarmee wordt niet de persoonlijkheid van personen uit het top management bedoeld, maar wel de manier waarop zij handelen en gedrag van managers op de medewerkers in de organisatie overkomen (voorbeeld gedrag). Zijn de managers directief of meer coachend naar hun medewerkers? Doorslaggevend is niet wat er wordt gezegd, maar wat het (top) management doet. Kritieke succesfactoren daarbij zijn: 1. Leiderschap 2. Organisatie 3. Medewerkers 1. Leiderschap De leider dient te voldoen aan de onderstaande kritieke succesfactoren: 1. (Mede) bepalen van de missie, visie en focus. 2. Een rol voorbeeld zijn in een cultuur van excellent streven. 3. Persoonlijk betrokken zijn bij het verbeteren van het (besturings)systeem. 4. Betrokken bij klanten en representatief zijn vanuit de organisatie. 5. Motiveren, ondersteunen en (h)erkennen van medewerkers in de organisatie. 2. Organisatie De organisatie omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken volgens welke de processen dienen te verlopen. Essentieel is de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaards, de verschillen te identificeren en ingeval van een significant verschil maatregelen te nemen om te verzekeren dat alle middelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gebruikt om de doelen van de organisatie te verwezenlijken. 3. Medewerkers Van de (individuele) medewerkers vraagt de veranderende omgeving een fundamenteel andere werkhouding. Namelijk medewerkers van de organisatie spelen een cruciale rol in het behalen van een excellente organisatie. Het idee dat veranderingen in organisaties eenmalige en tijdelijke projecten zijn is achterhaald. Het besef dringt door dat veranderingen continu zullen plaatsvinden. Organisaties verwachten van medewerkers een veranderingsgerichte houding: medewerkers moeten instaat en bereid zijn om continu mee te gaan en zelfs vorm te blijven geven aan de (nieuwe)organisatie in ontwikkeling. Inclusief de bereidheid om sprongen te maken die niet lang van te voren zijn te plannen. Een te passieve houding (vertel maar wat ik moet doen) past daar niet bij. Er wordt een beroep gedaan op de bereidheid en het vermogen van medewerkers om mede vorm te geven aan de veranderingen. De missie, visie en focus van de organisatie zijn daarvoor een belangrijk ijkpunt. Kritieke succesfactoren zijn: 1. Plannen, managen en verbeteren van human resources. 2. Vastleggen, ontwikkelen en vasthouden van de competenties van medewerkers. 3. Het geven van bevoegdheden aan medewerkers en ze erbij betrekken. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 4 van 7

5 4. Zorgdragen voor een dialoog (procesverbetering) tussen medewerkers en organisatie. 5. Belonen van, (h)erkennen van en zorgen voor medewerkers. Productiefactoren Productiefactoren zijn voorwaardelijk voor een onderneming om haar activiteiten uit te kunnen voeren. Het betreft hier voorwaarden zoals cultuur, infrastructuur, natuurlijke resouces en human resources. Naarmate deze factoren in positieve zin uitwerken voor de organisatie zal deze succesvoller zijn in het bereiken van de gestelde doelen. Klantmanagement (klantenkennis) Het merk als referentie. Organisaties worden merken wanneer zijn een eigen plek weten te veroveren in de herinnering en belevingswereld van de klant. Dit kan worden bereikt in de loop van de tijd door een mengeling van relevant, aantrekkelijk, herkenbaar en geloofwaardig optreden. Organisaties die zich met een vaste klantengroep bezighouden, ontwikkelen als vanzelf kennis en inzicht over de wensen, behoeften en noden van die doelgroep. Deze kennis is van strategisch belang; klantkennis voedt doorgaans de werkwijze van de organisatie die klanten tevreden maakt. Niet alle organisaties bevinden zich in een positie waarin zij van nul af kunnen ontwikkelen. Voor sommigen veranderen de marktsituaties zo fundamenteel dat zij alleen maar de keuze hebben tussen veranderen of marginaliseren. Ook al betekent dat voor de organisatie en zijn medewerkers een radicale verandering, toch is het dan belangrijk die in te zetten gebruikmakend van de hiervoor behandelde bouwstenen (Missie, visie, strategie, cultuur, stijl van management, leiderschap, organisatie, medewerkers, productie factoren, klantenmanagement en Financiën/middelen. Het belangrijkste doel van klantmanagement is om er voor te zorgen dat de diverse klantgroepen tevreden zijn door het bieden van de juist gevraagde dienst/product of oplossing en het maken van heldere afspraken voor de te verwachten dienstverlening. De afspraken kunnen dan worden vastgelegd in een Service Experience Level Agreement) SELA). Twee belangrijkste subprocessen van klantmanagement zijn klachten afhandeling en klanttevredenheid. Deze twee subprocessen maken onderdeel uit van het contact tussen opdrachtgever en opdrachtnemer (accountschap). Om de juiste wijze van werken te vinden moeten de diverse klantgroepen herkend worden. Dit is van belang omdat de communicatie met deze klantgroepen verschillend kan zijn. Er zijn drie basis hoofd klantgroepen namelijk; 1. Cliënt (strategische klant): maakt deel uit van de top van de moederorganisatie daar waar het gaat om management. 2. Customer (tactische klant): besluit wat en hoeveel er besteld kan worden, waarin ook het serviceniveau bepaald wordt, hierbij is het belangrijk wat er geleverd wordt en tegen welke kosten. 3. Consumer (operationele klant): de gebruiker van voorzieningen, die betrokken is bij de totstandkoming van de dienstverlening. Financiën en middelen (Opbrengensten) Financiën en middelen hebben tot doel om een verbinding te leggen tussen missie, visie en focus naar de activiteit van de organisatie. Om deze activiteiten te realiseren moet de organisatie veel (hulp) bronnen aanwenden om nieuwe producten en diensten te ontwikkelen, bestaande producten en diensten te verbeteren of uit te bouwen. Het uiteindelijke doel naast klanten behoud, is een positieve cash flow te genereren op het geïnvesteerd kapitaal. De uiteindelijke financiële doelstelling voor de onderneming zal worden uitgedrukt in percentages van groei (maar ook het behoud van vaste klanten) en inkomsten. In dit deelgebied moet het top management niet allen aandacht schenken aan winst, maar ook aan risico s. Iedere onderneming moet echter het te verwachten Schuurmans Hospitality Solutions pagina 5 van 7

6 rendement afwegen tegen eventuele risico s en deze zoveel mogelijk beperken. In het algemeen is risicobeheersing een extra doelstelling die door de organisatie gekozen winst strategie moet aanvullen. Indien de gekozen strategie geen positief cash flow genereert zal men haar missie, visie en focus moeten bijstellen. Resultaat Het verander-model geeft aan dat de organisatie zich duidelijk moet positioneren in de markt door te focussen op een bepaalde waarde. Indien er geen positieve cash flow wordt gegenereerd op het geïnvesteerd kapitaal zal men haar missie en visie op nieuw moeten bezien en daaruit opnieuw haar focus vaststellen. Aandachtsgebieden De kwaliteit en zorgvuldigheid gaat bij dit Verander-model boven de kwantiteit van de onderneming. Grote oplettendheid moet worden betracht ten aanzien van de samenhang der dingen naast de eenduidige communicatie binnen de organisatie. Draag daarom zorg voor voldoende (voorbereiding) tijd bij de uitwerking van de strategie. Kritische prestatie Indicatoren Hieronder zijn een aantal (algemene) KPI s waarmee rekeningen moet worden gehouden indien men kiest voor één van de klantwaardeoriëntaties. Product innovatie: Drempels: Schuilen er in de huidige situatie onduidelijkheden, knelpunten of ergernissen (kortom drempels) voor de klant? Drempels kunnen bewust en onbewust aanwezig zijn. Mogelijke oplossing, medewerkers motiveren tot vernieuwing en daarbij verder denken dan de kerndienst. Oplosbaarheid: zou een aanpassing van onze dienstverlening kunnen helpen die drempels weg te nemen, of te verlagen? Mogelijke oplossing, is het aanmoedigen van interne nieuwsgierigheid ter bevordering van innovatie, en sterke serviceconcepten. (verwachtingsmanagement). Snelheid: hoeveel tijd zou het vergen deze aanpassing in het proces door te voeren? Hoe korter de periode hoe beter. Anderzijds nemen klanten geen genoegen meer met het feit dat tijd en efficiencywinst bij organisatie leiden tot tijd en efficiencyverlies bij de klant zelf. Mogelijke oplossing, enthousiasme ontstaat pas als de service rondom de kerndienst goed zijn doordacht. Daarbij moet gedacht worden vanuit drie fasen namelijk: Preinteractie fase, Interactie fase en de Post-interactie fase. Beste prijs: Kosten: Welke investering wordt geschat om deze drempel(s) te verlagen/op te lossen? Mogelijke oplossing, door het veranderen van de manier van aanbieden, of een combinatie van service elementen aan elkaar te koppelen. Aanpassingen: maakt deze aanpassing de huidige service-infrastructuur complexer of eenvoudiger? Hier kan kostenvoordeel door de organisatie worden uitgedrukt. Naarmate de eenvoud zullen de kosten afnemen. Mogelijke oplossing, is het doorvoeren van nieuwe technologieën die bijdragen aan, en waarde creëren voor de klant en daarmee de kosten voor de klant te verlagen. Profilering: hoe groot is de invloed van de aanpassing op de mogelijkheden om de dienstverlening te profileren op de markt? Dit heeft ook te maken met de mogelijkheden om de aanpassing te gebruiken in de communicatie. Mogelijke oplossing, is om bij innovatie van serviceconcepten (nieuwe visie op de klant) voor een juist, tijdig en effectieve communicatie zorg te dragen. De manier van aanbieden is een bepalende factor. Schuurmans Hospitality Solutions pagina 6 van 7

7 Dicht bij de klant: Klantbejegening: de kwaliteit van het klantcontact is van essentieel belang voor de klantbeleving op het gebied van gemak, eenvoud, snelheid, waardering en verrassing. Mogelijke oplossing, een bovengemiddelde hechte betrokkenheid bij elke (specifieke)klant. Voor de service/dienstverleningen is persoonlijk contact een basisvoorwaarde. Communicatie en informatie: opties van dienstverleningen van de klant zodanig vertalen dat de klant zich goed begrepen voelt en de indruk krijgt dat er op zijn persoonlijke situatie wordt ingespeeld. Mogelijke oplossing, train de medewerkers in het luisteren, vragen, doorvragen naar de klantenwens en laat de medewerkers vooruitdenken. Niet meedenken maar vooruitdenken en voorspellen wat de klant in een bepaalde situatie zou willen. Flexibele keuzen: hechte relaties met (een beperkt aantal/groep) klanten, waarbij er een grote flexibiliteit van de dienstverlener wordt geëist. Klant staat centraal. Mogelijke oplossing, vergroot de mogelijkheid van de klant door regelmatig, goed, juist en eenduidig te communiceren waardoor er een sterke (klant)relatie ontstaat. Elk van de drie richtingen levert een ander voordeel voor de klant. De Beste prijs concentreert zich vaak op het verlagen van de kosten en de moeite die de kant moet doen om van de diensten gebruik te maken. Productinnovatie richt zich vaak op de klant meer perspectieven te bieden die door de anderen (nog) niet wordt geboden. Met als benefit dat de klant zijn grenzen kan verleggen. Dicht bij de klant richt zich op het vergroten van de toepassingsmogelijkheden en de naadloze inzetbaarheid van de dienstverlener ten behoeve van de klantbeleving, waardoor er klantloyaliteit ontstaat. Literatuur Treacy, M., Wierema, F.,: De discipline van marktleiders, Scriptum books, Schiedam, Schein, E.H.,: De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming, Scriptum, Schiedam, Hurts, F.,: De onmisbaarheidsfactor, Van Schouten en Nelissen Uitgeverij, Thema, Barnhoorn J., Liem I., Sluis van der H.,: Transformeren naar een regieorganisatie, F-MEX, Mulders, M.,: 75 Managementmodellen, Houten, Schuurmans Hospitality Solutions pagina 7 van 7

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd

Whitepaper. www.facto.nl. De regiepiramide ontsluierd De regiepiramide ontsluierd Inleiding Regie is een veelgebruikte term voor een vorm van organiseren in het facilitaire werkveld. Toch is het lang niet altijd duidelijk wat er precies onder moet worden

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Managementvoorkeuren

Managementvoorkeuren Toelichting bij de test Business Fit-ality Lange Dreef 11G 4131 NJ Vianen Tel: +31 (0)347 355 718 E-mail: info@businessfitality.nl www.businessfitality.nl Business Fit-ality Met welk type vraagstuk bent

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord

WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR. Tele Train heeft het antwoord WIJ ZIJN ALLEEN OPEN TUSSEN 9.00 EN 13.00 UUR Tele Train heeft het antwoord Grensverleggend klantcontact 24 uur per dag antwoord Burgers stellen steeds meer eisen aan het contact met u als gemeente. Sterker

Nadere informatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie

Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Naar een waarde- en klantgedreven organisatie Janette H. den Uyl MGM Als je weet wat je waard bent en waar je voor staat, krijg je zelfvertrouwen en weet je waar je moet beginnen als je je eigenwaarde

Nadere informatie

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together

Gids voor werknemers. Rexel, Building the future together Gids voor werknemers Rexel, Building the future together Editorial Beste collega s, De wereld om ons heen verandert snel en biedt ons nieuwe uitdagingen en kansen. Aan ons de taak om effectievere oplossingen

Nadere informatie

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse

Internationale Marketing H4. Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Internationale Marketing H4 Week 1 1. Executive summary 2. Inhoudsopgave 3. Inleiding en achtergrond 4. Externe analyse Executive summary Een samenvatting voor het management 1 à 2 pagina s belangrijkste

Nadere informatie

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren

Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Hoofdstuk 10 Concurrentievoordeel creëren Leerdoelen Aangeven waarom het noodzakelijk is om door middel van concurrentieanalyse inzicht te krijgen in de concurrentie. De grondbeginselen beschrijven van

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen

Klanten binden door excellente dienstverlening. Customer Excellence als onderscheidend vermogen Klanten binden door excellente dienstverlening Customer Excellence als onderscheidend vermogen De wijze waarop consumenten naar dienstverlening kijken, verandert met hoge snelheid. Steeds meer consumenten

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Customer relationship management

Customer relationship management Customer relationship management Overheid versus bedrijfsleven Dr. Marije L. Teerling 2 CRM versus CiRM Customer relationship management (Schellong, 2008) Holistisch management concept Mogelijk gemaakt

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam

Logo organisatie. EFQM Excellence. Organisatie naam Logo organisatie EFQM Excellence Recognised for Excellence Organisatie naam Verantwoordelijke (België) 2004 EFQM Het is de bedoeling van EFQM om het algemene gebruik van dit materiaal binnen bedrijven

Nadere informatie

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP

IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN ALS SOCIALE ONDERNEMING VOOR EEN BREDERE GROEP IBN biedt mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt meer kansen door het optimaal benutten van talenten,

Nadere informatie

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book

De juiste route naar meer klantwaarde. E-book De juiste route naar meer klantwaarde E-book Inleiding Klantwaarde Onze verbazing Het ene na het andere onderzoek wordt uitgevoerd. U wordt overladen met informatie. Toch leidt dit niet altijd tot betere

Nadere informatie

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG

DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG DE RUIT VAN KLANTGERICHTHEID IN DE ZORG 8 OKTOBER 2009 OVER KLANTGERICHTHEID BRON: WWW.STUDIOBONTEKOE.NL INTRO Klantgerichtheid programma s en trajecten op maat INTRO Zorgorganisatie De klant staat centraal

Nadere informatie

Leergang Leiderschap voor Professionals

Leergang Leiderschap voor Professionals Leergang Leiderschap voor Professionals Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Leiderschap voor Professionals Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de

Nadere informatie

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>>

Wat hebben we nodig, interne processen >> Waar staan we voor>> >>, interne processen >> ondersteunt er om ons >> Gemotiveerde, creatieve organisatie die nog flexibeler moet worden om mee te kunnen met veranderingen in de markt, zoals prijsdruk, toenemende afhankelijkheid

Nadere informatie

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant!

Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Het Nationale Klantbelevingsonderzoek 2012 (preview) Beleef en beïnvloed de klant! Klantenbinding is essentieel voor organisaties om te overleven. Klanten worden steeds veeleisender; naast een goede functionele

Nadere informatie

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie?

Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Hoe creëer je het WOW-effect bij klanten wat vraagt dit van je organisatie? Arnhem, 26 mei 2016 Jean-Pierre Thomassen www.customerdelight.nu 3 Zone van woede en verdriet Zone van ontevredenheid Zone van

Nadere informatie

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact

Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Case study: Service en sales gaan samen voor beter klantcontact Sales als basis voor klantcontact stimuleert klanttevredenheid Meer dan 900 medewerkers van Transcom Nederland verzorgen dagelijks facilitaire

Nadere informatie

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk

Beleids- en BeheersCyclus. Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Beleids- en BeheersCyclus Cursus beleidsplanning, -monitoring en evaluatie: Inleidend hoofdstuk Inhoud cursus Rode draad 1.2 Inleiding 1.3 Definities 1.4 Model strategisch 1.5 Belang strategisch 1.6 Belang

Nadere informatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie

PiM Team. Strategie. Creatie & productie Concept& communicatie # PiM Team Strategie Creatie & productie Concept& communicatie Voor wie? Agenda Introductie - kernwaarden en gedrag Wim Haan Blok 1: Core values, praktijkvoorbeelden, Business Code Blok 2: Pauze - de

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap

Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Van de macht van management naar de kracht van leiderschap Inez Sales Juni 2011 INHOUDSOPGAVE Leiderschap... 3 1. Leiderschap en management... 4 2. Leiderschapstijl ten behoeve van de klant... 5 3. Leiderschapstijl

Nadere informatie

De motor van de lerende organisatie

De motor van de lerende organisatie De motor van de lerende organisatie Focus op de arbeidsmarkt Naast het erkennen van leerbedrijven is Calibris verantwoordelijk voor ontwikkeling en onderhoud van kwalificaties in de sectoren zorg, welzijn

Nadere informatie

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen

Facilitaire tips & tricks André de Reus. www.factomagazine.nl/opleidingen Facilitaire tips & tricks André de Reus Op één dag veel actuele kennis over uw facilitaire contracten en contacten! Wat leert u vandaag? Waar hoopt u op? Waar hoopt u op? Uw toekomst: 1. De manier waarop

Nadere informatie

Leergang Allround Leiderschap

Leergang Allround Leiderschap Leergang Allround Leiderschap Zonder ontwikkeling geen toekomst! Leergang Allround Leiderschap Tijden veranderen. Markten veranderen, organisaties en bedrijven veranderen en ook de kijk op leiderschap

Nadere informatie

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven

Competenties op het gebied van Management en Leidinggeven P E O P L E I M P R O V E P E R F O R M A N C E Com puterw eg 1,3542 D P U trecht Postbus 1087,3600 BB Maarssen tel.0346-55 90 10 fax 0346-55 90 15 w w w.picom pany.nl servicedesk@ picom pany.nl Het PiCompany

Nadere informatie

de verwachting van de klant centraal.*

de verwachting van de klant centraal.* de verwachting van de klant centraal.* The road ahead for public service delivery Groeiende verwachtingen van klanten, bezuinigingen en demografische ontwikkelingen zijn mondiale trends die de omgeving

Nadere informatie

Verandermanagement: Business as Usual

Verandermanagement: Business as Usual Verandermanagement: Samenvatting Voor organisaties is het inmiddels een vast gegeven dat hun processen en producten continue zullen moeten veranderen om zich te kunnen handhaven in een omgeving waar we

Nadere informatie

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component

Klachtenmanagement als cruciale CRM-component De klant is de belangrijkste bezoeker van ons huis. Hij is niet de onderbreking van ons werk hij is ons doel. Als wij hem bedienen, doen wij hem geen gunst. Hij doet ons een gunst als wij hem mogen bedienen.

Nadere informatie

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM

IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM IN ZES STAPPEN MVO IMPLEMENTEREN IN UW KWALITEITSSYSTEEM De tijd dat MVO was voorbehouden aan idealisten ligt achter ons. Inmiddels wordt erkend dat MVO geen hype is, maar van strategisch belang voor ieder

Nadere informatie

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching

Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Adviesbureau nieuwe stijl Strategie leiderschap - coaching Samenvatting InmensGroeien is opgericht door Joop Egmond en Maarten Smits. Het bedrijf is ontstaan uit de wens om voor mensen binnen organisaties

Nadere informatie

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren

Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Vastgesteld november 2013. Visie op Leren Inhoudsopgave SAMENVATTING... 3 1. INLEIDING... 4 1.1 Aanleiding... 4 1.2 Doel... 4 2. VISIE OP LEREN EN ONTWIKKELEN... 6 2.1 De relatie tussen leeractiviteiten

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

SLOW & QUICK SCAN COPE 7

SLOW & QUICK SCAN COPE 7 Onderstaand treft u zowel een SLOW als een QUICK SCAN aan voor uw organisatie volgens de COPE 7 organisatie principes. De SLOW SCAN: Als uw antwoord op een hoofdvraag NEE betreft, dan scoort u 0 punten

Nadere informatie

Bantopa Terreinverkenning

Bantopa Terreinverkenning Bantopa Terreinverkenning Het verwerven en uitwerken van gezamenlijke inzichten Samenwerken als Kerncompetentie De complexiteit van producten, processen en services dwingen organisaties tot samenwerking

Nadere informatie

Change. Making Change Happen!

Change. Making Change Happen! Change MANaGEMENT Making Change Happen! 2 Uw organisatie verandert. Vaak onder druk van de markt, aandeelhouders of belanghebbenden. Maar soms gewoon omdat u zelf gelooft dat het beter kan. Het merendeel

Nadere informatie

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN

6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN 6 TIPS DIE HET PRESTEREN VAN UW WERKOMGEVING VERBETEREN INLEIDING Het Nieuwe Werken is in de afgelopen jaren op vele plekken geïntroduceerd om slimmer om te gaan met de beschikbare middelen binnen organisaties

Nadere informatie

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59

Inhoud. Inleiding 7. 4 De rol van de leidinggevende 59 4.1 Inleiding 59 4.2 De verschillende rollen van de leidinggevende 59 Inhoud Inleiding 7 1 Coaching en ontwikkeling van medewerkers in organisaties 13 1.1 Inleiding 13 1.2 Professionele ontwikkeling in organisaties 13 1.3 Coaching in organisaties 14 1.4 Coachend leidinggeven

Nadere informatie

Over Performance Dialogue

Over Performance Dialogue Over Performance Dialogue Wij ondersteunen organisaties bij het versterken van de dialoog tussen de organisatie en haar medewerkers over functioneren en presteren. Dit doen wij door middel van training

Nadere informatie

Leiderschap in Turbulente Tijden

Leiderschap in Turbulente Tijden De Mindset van de Business Leader Leiderschap in Turbulente Tijden Onderzoek onder 175 strategische leiders Maart 2012 Inleiding.. 3 Respondenten 4 De toekomst 5 De managementagenda 7 Leiderschap en Ondernemerschap

Nadere informatie

Trendopedia Web 2.0 in organisaties

Trendopedia Web 2.0 in organisaties Trendopedia Web 2.0 in organisaties Mariëlle Nijsten, Menno Manschot Web 2.0 revolutie op internet Web 2.0 is interactieve webtechnologie die de wisdom of the crowds aanboort Voorbeelden: forum blog wiki

Nadere informatie

WEDERZIJDS WAARDEREN

WEDERZIJDS WAARDEREN WEDERZIJDS WAARDEREN Een kwestie van uiten! 2012. Een e-paper over het belang van wederzijds waarderen als HR aandachtspunt in de veranderende wereld van werk. Met inzichten en tips om waarderen bespreekbaar

Nadere informatie

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015

NIMA B EXAMEN BUSINESS MARKETING ONDERDEEL B1.1 23 JUNI 2015. VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING VRAGEN EN ANTWOORDINDICATIES NIMA B BUSINESS MARKETING, ONDERDEEL 1 (case) 23 JUNI 2015 1 NIMA B EAMEN BUSINESS MARKETING Vragen bij de case: BlueSim: goed op weg? (totaal

Nadere informatie

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT

BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT WHITEPAPER BARRIER DENKEN, BARRIER DOEN! PRAGMATISCH EN PROAC TIEVE RISICOANALYSE DOOR MARTIN HOOGERWERF, SENIOR BUSINESS CONSULTANT RISICOMANAGEMENT IN BALANS Ondernemen betekent risico s nemen om de

Nadere informatie

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent

Optimaal benutten, ontwikkelen en binden van aanwezig talent Management Development is een effectieve manier om managementpotentieel optimaal te benutten en te ontwikkelen in een stimulerende en lerende omgeving. De manager van vandaag moet immers adequaat kunnen

Nadere informatie

Klantbeleving: Een leerzame reis!

Klantbeleving: Een leerzame reis! Klantbeleving: Een leerzame reis! Whenthe windsof change blow, some peoplebuildwallsand othersbuildwindmills ~chinees gezegde~ Klantbeleving Gedifferentieerd Belevenissen creëren Relevant voor Concurrentiepositie

Nadere informatie

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten

Middelen Proces Producten / Diensten Klanten Systeemdenken De wereld waarin ondernemingen bestaan is bijzonder complex en gecompliceerd en door het gebruik van verschillende concepten kan de werkelijkheid nog enigszins beheersbaar worden gemaakt.

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Flexibel werken en organiseren

Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Flexibel werken en organiseren Inhoud Inhoud Inleiding De kracht van flexibiliteit Differentiatie in ontwikkeling en doorstroom gebaseerd op organisatieverschillen Aspecten

Nadere informatie

MKB investeert in kennis, juist nu!

MKB investeert in kennis, juist nu! M201016 MKB investeert in kennis, juist nu! drs. B. van der Linden drs. P. Gibcus Zoetermeer, september 2010 MKB investeert in kennis, juist nu! MKB-ondernemers blijven investeren in bedrijfsopleidingen,

Nadere informatie

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen

Rampen- en Crisisbestrijding: Wat en wie moeten we trainen Kenmerken van rampen- en crisisbestrijding Crisissen of rampen hebben een aantal gedeelde kenmerken die van grote invloed zijn op de wijze waarop ze bestreden worden en die tevens de voorbereiding erop

Nadere informatie

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden.

Naast basiscompetenties als opleiding en ervaring kunnen in hoofdlijnen bijvoorbeeld de volgende hoofd- en subcompetenties worden onderscheiden. Competentieprofiel Op het moment dat duidelijk is welke kant de organisatie op moet, is nog niet zonneklaar wat de wijziging gaat betekenen voor ieder afzonderlijk lid en groep van de betreffende organisatorische

Nadere informatie

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager

Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Communiceren bij veranderingen de rol van de middelmanager Dat communiceren bij veranderingen cruciaal is, daar zijn heel wat managers het over eens. Maar vaak leiden de inspanningen die organisaties doen

Nadere informatie

Klantonderzoek: de laatste inzichten!

Klantonderzoek: de laatste inzichten! : de laatste inzichten! Hoe tevreden bent u over de door ons bedrijf geleverde producten en diensten? Veel bedrijven gebruiken deze vraag om de klanttevredenheid te meten. Op een schaal van zeer ontevreden

Nadere informatie

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling

KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling KOERSEN OP SUCCES Workshops strategische teamontwikkeling Koersen op Succes Of het nu gaat om het verwezenlijken van plannen, het behalen van gestelde doelen, het leuker maken van een organisatie of het

Nadere informatie

Waardecreatie op scherp

Waardecreatie op scherp Inleiding Waardecreatie op scherp Focus voor verbetering van professionele dienstverlening Jos van Dam, strategisch adviseur Hoe kan het dat je levert wat is afgesproken en de klant toch niet helemaal

Nadere informatie

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries

Strategisch belang van operationele sturing. Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Strategisch belang van operationele sturing Nationaal Ziekenhuiscongres 10 mei 2007 Prof.dr.ir. Guus de Vries Goede logistiek maakt het verschil tussen overwinning of ondergang Essentie van de krijgskunst:

Nadere informatie

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015

MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN. Ruysdael onderzoek 2015 MEDEZEGGENSCHAP EN SUCCESFACTOREN Ruysdael onderzoek 2015 Succes maak je samen Ruysdael is gespecialiseerd in innovatie van mens en organisatie. Vanuit de overtuiging dat je samen duurzame meerwaarde creëert.

Nadere informatie

EFQM model theoretisch kader

EFQM model theoretisch kader EFQM model theoretisch kader Versie 1.0 2000-2009, Biloxi Business Professionals BV 1. EFQM model EFQM staat voor European Foundation for Quality Management. Deze instelling is in 1988 door een aantal

Nadere informatie

Aan de slag met het Business Model Canvas

Aan de slag met het Business Model Canvas 1 Aan de slag met het Business Model Canvas De Wereld van de Ondernemer Gerard Aaftink November 2014 2 Inhoud Deel 1: Het Business Model Canvas Het Business Model Canvas Wat is het? Hoe werkt het? Hoe

Nadere informatie

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang

Profielschets. Manager Marketing & Sales. Junis Kinderopvang. ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Profielschets Manager Marketing & Sales Junis Kinderopvang ERLY the consulting company Datum: oktober 2015 Opdrachtgever: Junis Kinderopvang Adviseur ERLY: drs. Lilian Vos Telefoonnummer: 035 543 00 88

Nadere informatie

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg.

Onderwerpen. Perspectief van kwaliteit in de zorg. De keuze van het Kwaliteits-management-systeem. Certificering: ISO 9001 voor de Zorg. ISO 9001 voor de zorg: een bewuste keuze ir.drs. A. van der Star MSHE Normcommissie ISO 9001 Zorg NEN 1 februari 2011 Bijdragen: H. Dekker: Certificatie in de Zorg Onderwerpen Perspectief van kwaliteit

Nadere informatie

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA

De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA De online bedrijfsanalysetool PARTNERPROGRAMMA MKB ondernemer wil duiding cijfers & strategisch advies van zijn accountant Uitkomst wetenschappelijk onderzoek onder ondernemers Klantonderzoek SRA en Universiteit

Nadere informatie

Een marketingplan in twaalf stappen

Een marketingplan in twaalf stappen Reekx is gespecialiseerd in het adviseren van organisaties en detacheren van specialisten op het gebied van het efficiënt managen van informatiestromen. Kijk op onze website www.reekx.nl voor actuele informatie

Nadere informatie

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen?

Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Competentiemanagement Wat is competentiemanagement en hoe ga je ermee om? Welke resultaten zijn er te behalen? Welke valkuilen kom je tegen? Vragen die door de praktijkervaringen van de afgelopen jaren

Nadere informatie

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties

High Performance Organisaties: de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie. High Performance Organisaties : de inside-out gedachte als basis voor tevreden klanten en een goede reputatie Huidige trends in maatschappij & organisatie Vergrijzing en langer doorwerken Medewerker en klant meer macht Persoonlijk

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

10 februari 2011, Utrecht. Service Leadership: trend of toekomst?

10 februari 2011, Utrecht. Service Leadership: trend of toekomst? 10 februari 2011, Utrecht Service Leadership: trend of toekomst? Kwaliteit wordt steeds belangrijker! Interne ontwikkelingen specialisatie en differentiatie in bedrijfsfuncties keten tussen producent en

Nadere informatie

Professionele en persoonlijke groei?

Professionele en persoonlijke groei? + Professionele en persoonlijke groei? Samen naar meer resultaat, meer gemak en meer plezier! Han Oei Oei voor Groei - www.oeivoorgroei.nl info@oeivoorgroei.nl 0633794681 + Meer resultaat, meer gemak en

Nadere informatie

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding

Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Groei in Leiderschap & Management - Jaaropleiding Zakenwijzer Het is tijd voor nieuw en ander leiderschap en management We kunnen ons niet meer verloven te blijven doen wat we deden. Als alles verandert,

Nadere informatie

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers

Iedereen sterk. Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers Iedereen sterk Zo stimuleer je innovatief gedrag en eigenaarschap van medewerkers JANUARI 2016 Veranderen moet veranderen Verandering is in veel gevallen een top-down proces. Bestuur en management signaleren

Nadere informatie

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak

Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Leeftijdbewust personeelsbeleid Ingrediënten voor een plan van aanpak Inhoud Inleiding 3 Stap 1 De noodzaak vaststellen 4 Stap 2 De business case 5 Stap 3 Probleemverdieping 6 Stap 4 Actieplan 8 Stap 5

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven

Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Managementinformatie Onderhoudsbedrijven Bas Terlingen en Guus van Schöll Themamiddag Kovon, 26-10-2005 1 Niveaus van managementinformatie Inzomen op detail informatie Gegevens verzamelen PM Strategisch

Nadere informatie

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management

Ace! E-book. Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Ace! Management Partners Training Coaching Consulting Interim Management Den Haag Amsterdam Den Bosch Rotterdam Zwolle Utrecht Arnhem Amersfoort Breda Eindhoven Maastricht Brussel Antwerpen Ace! E-book

Nadere informatie

Resultaten en opmerkingen

Resultaten en opmerkingen Resultaten en opmerkingen Team: WAARDEN Begeleider: Marcel Dekker Datum: zondag 18 september 2011 1 Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding elementen Elementenverhouding Elementen per persoon Voorkeurselement

Nadere informatie

Leiderschapsrollen Uitgelicht

Leiderschapsrollen Uitgelicht Leiderschapsrollen Uitgelicht Waarom wil je als organisatie een verandering van onderop laten ontstaan De huidige organisatievorm - doorgaans hiërarchisch - voldoet niet meer Om gebruik te maken van de

Nadere informatie

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES

De klant centraal. Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES De klant centraal Het veranderende communicatielandschap in de financiële sector CANON BUSINESS SERVICES Om een duidelijk beeld te krijgen van de factoren die de komende drie jaar van invloed zijn op de

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening

Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening fris en gedegen Boreas brengt verfrissing en is gedegen in zijn dienstverlening Profiel Boreas is een adviesbureau voor bestuur en management van professionele organisaties. Boreas levert maatwerk. U

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor?

Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Informatie de sleutel tot Excellente Service Logistiek! Zijn we er klaar voor? Jacques Adriaansen Director Every Angle UAMS Executive Professor Service Logistics Forum 24 april 2008 j.adriaansen@everyangle.com

Nadere informatie

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces

Professioneel facility management. Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Professioneel facility management Competenties en veranderstrategieën om waarde toe te voegen aan het primaire proces Inhoud Voorwoord Professionele frontliners 1. Theoretisch kader 2. Competenties en

Nadere informatie

Van businessmodel naar procesmanagement

Van businessmodel naar procesmanagement Van businessmodel naar procesmanagement Leo Kerklaan, Associate Partner Passionned Nederland BV, directeur Franeker Management Academie. 20 november 2014 Burgers Zoo, Arnhem 1 Zien, denken doen Elke week

Nadere informatie

Welkom. 2014: Innovatiekracht

Welkom. 2014: Innovatiekracht Welkom 2014: Innovatiekracht 2014: innovatiekracht Doel: Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Ambitieuze / resultaatgerichte ondernemers Onderwerpen verschillende invalshoeken Interactie / begeleiding

Nadere informatie

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder

Batenmanagement. Duurzame verbinding tussen programma en lijn. PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013. Batenmanagement - Patrick Mulder Batenmanagement Duurzame verbinding tussen programma en lijn PGM Open 2013 Patrick Mulder 7 februari 2013 Agenda Waarom batenmanagement? Wat is batenmanagement? Hoe ziet batenmanagement eruit? Do s en

Nadere informatie

Preview Performance Customer Interactions 2011

Preview Performance Customer Interactions 2011 Katja van Wel Senior consultant Katjavanwel@tote-m.com Preview Performance Customer Interactions 2011 12 Januari 2011, CRM Inspiration over Onderzoeken Agenda Introductie TOTE-M Customer Experience Preview

Nadere informatie

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA

Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren. als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA Implementatie van de gewenste cultuur m.b.v. bewegingsmonitoren als essentieel onderdeel van uw organisatie DNA 1 Verandering naar de verscherpte cultuur: meetbaar? Binnen veel organisaties wordt er gewerkt

Nadere informatie

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom!

beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! beter leren, fijner werken, sneller groeien Performance Management workshop HR Live congres 28-10-2014 The Courseware Company Welkom! Agenda Introductie Performance Management Stellingen Afsluiting Luciano

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie