frank ruiter Peter Elverding Je moet je niet te veel aantrekken van de beurs

Transcriptie

1 frank ruiter Peter Elverding Je moet je niet te veel aantrekken van de beurs

2 Professionele beleggers zijn ondernemers geworden die geld willen verdienen met de handel in aandelen. Van Peter Elverding, ex-topman van DSM mag dat. Maar hij vindt het haast hoogmoedig dat zulke partijen zich actief met het bedrijfsbestuur bemoeien. En waarom doen de vakbonden niks? De visie van een erkende Rijnlander. De lichtelijk vermoeide indruk die hij in zijn laatste jaar als topman van DSM kon maken, is weg. Peter Elverding oogt ontspannen en is soms zelfs te betrappen op een schaterlach. Hoewel Elverding al op 58-jarige leeftijd bij DSM vertrok, ontkent hij dat er sprake was van vermoeidheid. Ik was het zeker niet zat. Elke dag ging ik met plezier naar mijn werk. Maar na twaalf jaar raad van bestuur, waarvan acht jaar als voorzitter, merkte ik dat dingen terugkwamen. Ik merkte dat ik het risico liep routinematig te handelen en dat ik wat ongeduldiger werd. Daarbij kwam dat we mijn opvolger in huis hadden gelukkig kwam hij uit de eigen gelederen, dat is toch het beste en hij was er klaar voor. Hij mist DSM niet, zegt hij. Hij heeft het druk. Elverding is voorzitter van de raad van toezicht van de Universiteit Maastricht, houdt zich bezig met de branding van Zuid-Limburg en is tijdelijk voorzitter van het regie-orgaan Energietransitie dat zich bezighoudt met de overgang van olie en gas naar andere energiebronnen. Hij is commissaris bij ING, SHV en Océ en voorzitter van de commissie die namens het kabinet nagaat hoe infrastructuur sneller dan nu kan worden aangelegd. In zijn DSM-tijd haalde Elverding geregeld de pers met uitspraken over de invloed van aandeelhouders. Opvallend was zijn actie voor de invoering van een extra dividend voor trouwe aandeelhouders. De Ondernemingskamer keurde dat af, maar een paar dagen na het interview stelde de Hoge Raad DSM in het gelijk. Elverding zegt dat hij zeker niet de enige Nederlandse chief executive officer (ceo) is die meer gecharmeerd is van het Rijnlandse dan van het Angelsaksische model. Elverding was wel degene die zich het vaakst en het duidelijkst als Rijnlander liet kennen. Peter Elverding (59) was van 1999 tot 2007 topman van Is het zo dat het Angelsaksische gedachtegoed terrein blijft winnen? Elverding: In het algemeen klopt dat, maar ik DSM. Daarvoor zat hij vier jaar in de raad van bestuur. Onder Elverding, die afkomstig is uit de HR-hoek, nam DSM afscheid van zijn bulkchemie die werd verkocht aan het Saoedische Sabic. Elverding kocht de vitaminetak van het Zwitserse Roche en leverde zo een belangrijke bijdrage aan de omvorming van DSM. Het Limburgse concern profileert zich als fabrikant van speciale kunststoffen, vitamines en ingrediënten voor voedingsmiddelen en medicijnen. zie ook een tegenbeweging. De crisis op de kredietmarkten is er daar één van. Die crisis is een correctie op het gegeven dat er een belachelijk lage prijs was verbonden aan het nemen van bepaalde risico s. In Nederland kijkt de commissie- Frijns of aandeelhouders niet te veel invloed hebben. De Sociaal-Economische Raad heeft daar recent over geadviseerd. Ik zie ook verzet tegen de Amerikaanse regelzucht. Diverse bedrijven, ook Nederlandse, hebben Wall Street gedag gezegd. Zo hoeven ze niet langer te voldoen aan de strikte regels van de Amerikaanse beurs. In Amerika wordt nagedacht of de manier waarop het risicomanagement is geregeld niet te bureaucratisch is. Er is dus sprake van tegenwicht. Denkt u dat het überhaupt is te stuiten? Nederland is een postzegeltje in de wereld. Toch hebben we, gezien onze omvang, best een grote mond. Dat komt doordat we veel grote bedrijven hebben én een goed financieel systeem. Maar klein blijven we. Bovendien komt het merendeel van de aandeelhouders van onze grote bedrijven uit het buitenland. Dat betekent dat we ons moeten aanpassen. Wij kunnen niet de norm stellen. We kunnen wel binnen de dominante Angelsaksische norm onze eigen koers kiezen. Hoe dan? Op het gebied van duurzaamheid lopen Nederlandse bedrijven voorop. Daar ben ik trots op. Je kunt niet om de korte termijn heen, maar je kunt best een langetermijnbeleid voeren. DSM doet dat, andere Nederlandse bedrijven eveneens. Ook als het om de omgang met medewerkers gaat, is het best mogelijk om een eigen koers te varen. Is dat moeilijker dan vroeger? Aandeelhouders hebben meer te zeggen gekregen. Het idee dat het bedrijf exclusief van de aandeelhouders is, raakt ingeburgerd. Dat is niet het gevolg van veranderde regelgeving, want juridisch gezien is een bedrijf in Nederland niet van de aandeelhouders. Op papier is er sinds de FEM business 22 december

3 U was commissaris bij VNU. Topman Rob van den Bergh wilde IMS Health kopen, maar stuitte op weerstand van aandeelhouders en moest het veld ruimen. De commissarissen ook. Hoe kijkt u daarop terug? Het is jammer dat het bestuur zijn strategie niet heeft kunnen uitvoeren. VNU maakte een indrukwekkende transformatie door van blaadjesconcern naar informatieconcern. Ik heb van de hele kwestie vooral geleerd dat je niet in een situatie terecht moet komen waarin je kwetsbaar bent. Bij VNU was er toch te weinig aandacht geweest voor de integratie van de bedrijven die waren gekocht. Daarbij hebben we de weerstand onderschat die er bij aandeelhouders heerste tegen een grote acquisitie. Hadden we daar beter op gelet, dan was een andere uitkomst mogelijk geweest. Tien jaar geleden was het anders gelopen. Toen lag de macht bij het bestuur en de commissarissen. Nu bij de aandeelhouders en die zijn op hun beurt ook veranderd. De huidige professionele aandeelhouders en instituten zijn ondernemers die geld willen verdienen met de handel in aandelen. Dat mag, maar het is wel vreemd dat zij dan willen meebesturen. Het is hoogmoedig, zou ik haast zeggen. Bij VNU kwam het verzet tegen de overnameplannen van aandeelhouders die instapten op het moment dat ze het niet met het bedrijfsbeleid eens waren. Het ging hen om een maximale kans op een mooi ritje met het aandeel. De realiteit is: als bedrijf heb je nu met zulke partijen te maken. Ik heb moeite met partijen die een bedrijf uitsluitend zien als een verhandelbare kasstroom commissie-tabaksblat, die enorm heeft bijgedragen aan de professionalisering van bestuur en toezicht, niet veel veranderd. Vroeger was het ook al mogelijk dat Nederlandse bedrijven werden overgenomen. Alleen, het gebeurde veel minder. Dat dat nu wel gebeurt, is vooral een kwestie van cultuur. Tabaksblat heeft een beweging richting aandeelhouders op gang gebracht. Op zich is dat wel goed. Maar soms gaat het te ver. Zoals hedgefondsen die briefjes schrijven aan de raad van bestuur (Elverding doelt op het briefje van TCI aan de directie van ABN Amro, red.). Die gaan dan op de stoel van de directie zitten. Nog meer gevallen van te ver? Stork. En. (Elverding aarzelt even) VNU. Had u bij DSM last van agressieve partijen? Ik ben er niet door gehinderd. Een bestuur moet geen dingen doen alleen omdat die partijen iets willen. DSM had, ondanks de weerstand van aandeelhouders, altijd een sterke balans. Toen dat te gek werd, zijn we eigen aandelen gaan inkopen. Maar je moet je als bestuurder niet laten dwingen om langs de rand van de afgrond te lopen. Soms was er wel wat druk die ik liever niet had gehad. Druk om niet te acquireren of om aandelen in te kopen. Als bedrijf moet je pragmatisch zijn. Je kijkt hoe de wind waait en past je aan. Als individueel bedrijf kun je niet anders. Neem de kwartaalcijfers. Veel bestuurders vinden de nadruk daarop onzinnig. Toch presenteer je ze, elk kwartaal weer. De buitenwacht hecht veel belang aan de beurskoers, de dagprijs. Die koers wordt als een uiting van kwaliteit gezien. Journalisten zien dat ook zo. Vroeger belden ze de bonden als er wat bij een bedrijf aan de hand was, nu bellen ze analisten. Als bedrijf ben je gedwongen de verwachtingen te managen, anders maakt de koers vreemde sprongen. Maar ach: je moet je niet te veel aantrekken van de beurs. U bent geen bewonderaar van private equity. Ik wil dat nuanceren. Familiebedrijven, participatiemaatschappijen, grootaandeelhouders, ik heb er niets tegen. Waar ik moeite mee heb, zijn partijen die een bedrijf uitsluitend zien als een verhandelbare kasstroom. Het gaat hen er alleen om een forse winst te halen met de verkoop van een bedrijf. Zo n bedrijf wordt niet gestuurd voor de lange termijn waarom zou je je cashflow aanspreken voor een langetermijnsinvestering? en ook niet op het halen van winst. Bovendien betalen ze in de praktijk geen van allen belasting doordat ze veel rente betalen over torenhoge schulden en door fiscale optimalisatie. Daarom begrijp ik ook niet waarom minister Wouter Bos zo positief over die partijen is. Er is opvallend weinig protest tegen die partijen. Klopt, en dat verbaast me. Ik zou niet tot stakingen willen oproepen, maar ik vind de bonden opvallend stil. Blijkbaar houden ze zich niet erg met dit onderwerp bezig. In de jaren zestig en zeventig speelden werknemers een grote rol. Nu nauwelijks meer. Bij investeerders, pensioenfondsen en institutionele beleggers, waar werknemers in participeren, zie ik ook weinig weerstand. Ze investeren zelfs in die partijen. Toen de strijd om ABN Amro losbarstte, zei u dat de belangen van de werknemers ook meegewogen 50 FEM business 22 december 2007

4

5 moesten worden. Daarvoor kreeg u weinig steun van andere ceo s. De druk van het geld is nu zo groot dat de belangen van andere stakeholders daarbij vergeleken in het niet vallen. Zo n bod op ABN Amro luidt in geld. Het probleem is dat de belangen van klanten, werknemers en maatschappij niet in geld zijn uit te drukken. Toch moeten die belangen een rol spelen. Het zou goed zijn als de wetgever of de commissie- Frijns het bestuur en de commissarissen van een onderneming meer expliciete steun geven om niet noodzakelijkerwijs voor het hoogste bod te kiezen. Hoe je dat juridisch invult, zou ik niet weten, maar het geld is nu zo belangrijk dat andere belangen, waar je als bestuur en commissarissen volgens de wet voor staat, te weinig gewicht in de schaal leggen. Was het vroeger niet beter? Haha, met zo n opmerking moet je op mijn leeftijd voorzichtig zijn. Laat ik positief blijven. Op gebieden als de actie tegen klimaatverandering, milieu, veiligheid en arbeidsomstandigheden is het stukken beter dan twintig jaar geleden. En er zitten zeker ook positieve kanten aan het Angelsaksische systeem. Ook aan het onterecht negeren van aandeelhouders is een eind gekomen. De invloed van het old boys netwerk neemt af. Is dat erg? Als het hoofdkantoor van een bedrijf in Nederland staat én dat bedrijf Nederlandse bazen heeft, dan heeft dat voordelen voor Nederland. Machthebbers, bestuurders, ze hebben altijd een, soms onbewuste, voorkeur voor de eigen omgeving. Als er gekozen moet worden tussen twee landen, kiezen ze voor het eigen land. Als bestuurder van een bedrijf ken je en ontmoet je collega s van andere bedrijven. Je kent de politici. Dat netwerk is positief voor Nederland. Als er buitenlandse bedrijfsbestuurders komen, wordt het netwerk kleiner. Die buitenlanders kennen de cultuur niet en participeren minder in de netwerken. Het netwerk is dus kleiner geworden. Wat zijn dan de voordelen die Nederland heeft van dat netwerk en de aanwezigheid van een hoofdkantoor? Een bedrijf heeft altijd een relatie met de omgeving. Dat betekent dat je makkelijker ergens binnenkomt als je die omgeving kent en die omgeving jou kent. Een ander verschijnsel is dat hoe hoger je komt in een organisatie, hoe beter de mensen in staat zijn om rationele argumenten te geven voor hun besluiten. In werkelijkheid worden besluiten ook genomen op basis van intuïtie, emotie, het buikgevoel. De rationaliteit en de cijfers achter dat besluit volgen dan pas later. Nou als dat zo is, dan neemt elk bedrijf wel eens een oneigenlijk besluit, en dan bedoel ik bijvoorbeeld een besluit waarbij het eigen land bevoordeeld wordt. Nee, ik geef geen voordelen van interne zakelijke besluiten. Het gaat ook zo van: wij zijn van het hup-holland-hupkamp en we gaan lekker eens iets onverstandigs doen. Maar toch. n wouter.van.bergen@reedbusiness.nl koos.schwartz@reedbusiness.nl Toch gelijk gekregen Prettig noemt Elverding de uitspraak van de Hoge Raad over het omstreden loyaliteitsdividend. DSM lanceerde het plan voor een extra dividend voor trouwe aandeelhouders begin dit jaar, maar stuitte op de Ondernemingskamer. Die oordeelde dat dat dividend strijdig was met het gelijkheidsbeginsel. Niet DSM, maar de procureurgeneraal ging tegen die beslissing in cassatie in het belang der wet. De uitspraak van de Hoge Raad betekent dan ook niet dat DSM het loyaliteitsdividend terstond mag invoeren. De uitspraak van de Ondernemingskamer is niet vernietigd. De uitspraak betekent wel dat ondernemingen die een (soort van) loyaliteitsdividend willen invoeren juridisch gezien in hun recht staan. Als DSM het dividend wil invoeren, moet het eerst om vernietiging van het besluit van de Ondernemingskamer vragen. Of DSM dat gaat doen, is onzeker. Prioriteit heeft het niet, zegt een woordvoerder van het bedrijf. Morris Tabaksblat noemde het netwerk ooit het cement van de samenleving. Als dat verdwijnt, wat komt er dan voor in de plaats? Dat weet ik niet. Vooralsnog is het netwerk niet verdwenen. Bovendien komen er ook weer vertegenwoordigers van nieuwe bedrijven bij. Het netwerk werkt ook nog. Toen Ahold in grote problemen kwam, werd er snel een oplossing gevonden. Het is wel zakelijker geworden. Natuurlijk zijn we bereid elkaar te helpen, maar je moet, ook al vanwege de concurrentieverhouding en de kans op voorkennis, voorzichtiger zijn dan vroeger. Overigens moet je dat helpen in perspectief zien. Het gaat om zaken als zeg, ken jij nog iemand in China die. Bedrijven werkten vroeger ook niet tegen hun eigenbelang in. Bovendien hebben bedrijven in Nederland nooit een sterke verwevenheid met de overheid gehad. In Frankrijk is dat wel zo. Bij ons is er een goede verhouding tussen bedrijven en overheid, maar elkaar de bal toespelen? Nee. peter boer/hh 52 FEM business 22 december 2007