Het resultaatgericht meten van klanttevredenheid. Marketing research of implementatieproject?

Transcriptie

1 1

2 Het resultaatgericht meten van klanttevredenheid Marketing research of implementatieproject? 2

3 EEN INSPIRERENDE KIJK OP HET METEN VAN KLANTTEVREDENHEID Auteurs: Wilfried Jammaers en Caroline Debels Verantwoordelijke uitgever: Wilfried Jammaers SATIX - een merk van SB Marketing Brusselstraat Antwerpen - België T team@satix.be Website: Niets in deze uitgave mag worden verveelvoudigd, en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, op elektronische wijze, op geluidsband of op welke andere wijze ook en evenmin in een geautomatiseerd gegevensbestand worden opgeslagen, zonder voorafgaande toestemming van de auteur. Alle rechten voorbehouden. De commerciële en morele rechten van de auteur zullen worden verdedigd. De samenstellers en de uitgever zijn zich volledig bewust van hun taak een zo betrouwbaar mogelijk uitgave te verzorgen. Niettemin kunnen ze geen aansprakelijkheid aanvaarden voor eventueel in deze uitgave voorkomende onjuistheden. Copyright 2014 SATIX 3

4 Dank aan onze klanten Als het je genoeg aan het hart gaat, stuur je het allerbeste Destijds een slogan van Hallmark Cards. Echte welsprekendheid, dat zijn de woorden waarmee je dingen gedaan krijgt. Met ons bedrijf SATIX Business Marketing hebben we al heel wat voor elkaar gekregen sinds de opstart in 1992, toch alweer 22 jaar geleden. Wat u in dit boek leest, staat er dankzij de vele klanten, onze ervaring met hun verwachtingen en besognes, de inzichten die onze gesprekken en hun projecten ons gaven, de professionele vreugde te kunnen meewerken aan hun doelstellingen. Onbegonnen werk om ze na meer dan 20 jaar allemaal op te sommen. Het lijstje dat volgt is dan ook een bloemlezing: Durabrik Mathieu Gijbels Smet GWT Eribel CIP Theuma nv Xella nv Architectenbureau Conix - Vamix Imperial Meat Products Dossche Mills Alken Maes Nutricia - Meneba - Aertsen Fernand Despiegelaere E5 mode CHRobinson -SCIA Eplan Hodecom Ardatis Tridion SAG Alutech Nippon Sheet Glass Cummins Diesel - Bekaert NV Picanol Vannerum FMC Foodtech Makita Arcelor Europal A&D Steel Gilette Wolf Oil - Ministerie van de Vlaamse Overheid, departement leefmilieu Recupel Waterschapsbedrijf Limburg IWT Vlaanderen BLOSO Pfizer Agentschap voor Natuur en Bos Belnet - Athlon Car lease J&T Autolease - Sanofi Aventis Healthcare Belgium - Luminus Assurcard Essent Telenet Vlaanderen KBC bank Securitas Centexbel Dela verzekeringen - VGD Deal team Atomo Antwerp Business Center Fytolab Febelfin Eastwards Grand Casino Brussels Wellmount Janssen Pharmaceutica Indigov Wilfried Jammaers Caroline Debels 4

5 INHOUDSTAFEL Deel 1 Tevreden Klanten Inleiding Hoofdstuk 1 De ogen van de klant 1.1 Het klantgerichte bedrijfsmodel 1.2 De paradox van klantgericht denken 1.3 Gaten in de dienstverlening Hoofdstuk 2 Klantgericht denken 2.1 Volle motorkracht achterstevoren! 2.2 De anatomie van de klantcriteria Hoofdstuk 3 Integrale klanttevredenheid 3.1 Investeren in tevreden klanten 3.2 Integrale tevredenheid: enkel héél erg tevreden telt! 3.3 De parabel van het brood 3.4 Integrale tevredenheid: Tevreden Tevredener Tevredenst 3.5 Het einddoel in de praktijk: weg van de onverschilligheid 3.6 Een model voor integrale klanttevredenheid 3.7 Het model stap voor stap 5

6 Deel 2 Meten van klanttevredenheid Inleiding Hoofdstuk 4 Meten met een reden 4.1 Verzamelen en organiseren van goede data 4.2 Facts and Figures 4.3 Meten met SERVQUAL Hoofdstuk 5 Meten met een doel 5.1 Naar een managementvraagstuk 5.2 Van marketingresearch naar implementatieproject 5.3 De toegevoegde waarde van klantcriteria 5.4 Inkaderen in de business 5.5 Vragen stellen: KPI s en indexen 5.6 De toegevoegde waarde van patronen 5.7 Van patronen naar kernpatronen 5.8 Meten van klanttevredenheid als implementatietraject: tien essentiële stappen Deel 3 Aan de slag met klanttevredenheidsonderzoek Een nuttige checklist 6

7 Deel 1 Tevreden klanten 7

8 Inleiding Niets is wat het lijkt Er zijn honderden boeken, publicaties, websites, begenadigde sprekers, trainers, software-leveranciers van CRM -applicaties, brochures en adviesbrieven in omloop over klanttevredenheid. Dat komt ondermeer omdat dat thema enkele jaren geleden in de ISO-norm werd opgenomen, net als in andere kwaliteitsmanagement-systemen. Allemaal echt zonder uitzondering stellen ze dat u enkele dingen vergeten was en ze zijn dan zo vrij u er aan te herinneren dat: uw klant koning is en u daarnaar hoort te handelen u de verwachtingen van de klant moet overtreffen en dat customer delight moet noemen uw klant altijd gelijk heeft Bedrijven hebben heel wat te horen gekregen. Gekke verhalen over Aziatische vliegtuigmaatschappijen die speciale privé-vluchten organiseren voor een zakenman die zijn vlucht had gemist. We vergeten het beroemdste verhaal uit de economiepockets die je voor enkele dollars op amazon.com kan kopen. Over een Amerikaanse supermarktketen die zonder morren een set sneeuwkettingen terugnam van een ontevreden klant én alles netjes vergoedde. Want als je ontevreden klanten goed behandelt, blijven die klanten voor eeuwig trouw en zorgen voor héél erg veel mond-aan-mond reclame. En waarom het dan zo n pittig verhaal is? Wel, de betrokken supermarktketen verkoopt helemaal geen sneeuwkettingen. Professoren berekenden dat de kost van het werven van een nieuwe klant gemiddeld vijf tot twaalf keer hoger is dan het behouden van een bestaande klant. Nu, als je daarvoor per klant een set sneeuwkettingen nodig hebt, is het een koud kunstje om de kostprijs voor een nieuwe klant omhoog te halen! 8

9 Veel bedrijven hebben deze zienswijzen niet als voorbeeld gekozen. Honderden publicaties, websites, begenadigde sprekers, trainers, CRM softwareleveranciers, brochures en adviesbrieven terug naar af dus. Wat niet wegneemt dat een aantal bedrijven de lat qua klantenzorg erg hoog hebben gelegd en hun concurrenten ver overtreffen. Als expertbedrijf in service-management hebben we zelf met vele van deze bedrijven mogen meewerken aan de uitbouw van uitmuntende dienstverlening. In België en Nederland hebben we al gauw een houding van doe maar gewoon. Echt storm lopen voor het advies van de service-verhalen-vertellers was het dus niet. Maar echt achterop in het peloton blijven zitten was ook geen optie, en zo ontstond er een vloed van lippendienst aan het de-klant-eerst - principe. Een drietal van dit soort populaire dooddoeners hebben we eens kritisch bekeken, vanuit alle hoeken. 1. Het is onze service die het verschil maakt Is dat zo? Of toch niet helemaal? Het is niet uw service die het verschil maakt, maar de investeringen die u doet in uw service. Uw service maakt niet het verschil, uw service is gewoon een beetje verschillend. Als uw service het verschil had gemaakt, dan had u nu 80% van de markt gehad. Het maakt niet uit wat het verschil maakt, als u maar winstgevend bent en blijft. Als service echt het verschil zou maken, waarom krijgt iedereen dan overal zo n slechte service tegenwoordig? Welke precieze elementen in uw service maken dan wel het grote verschil? Uw service is wel verschillend maar dat maakt daarom nog niet het verschil. Met een slechte strategie maakt uw service geen verschil. 9

10 Waar ik vandaan kom maakt goede service niet het verschil, het is gewoon een basisvereiste om zaken te doen. Waar precies noteerde u welke onderdelen van uw service het verschil maken? Hoe meet u hoeveel verschil uw service dan wel maakt? Houden klanten van verschillen of van gelijkenissen? En, bent u er inmiddels nog van overtuigd dat het om een positief verschil zou gaan? 2. Wij weten wat onze klanten belangrijk vinden. Proficiat! Maar toch enkele bedenkingen... U weet het wel, maar zet u het ook echt om in een aantoonbaar betere service? U weet wel wat klanten belangrijk vinden, maar weet u ook wat klanten essentieel vinden? Welke echt belangrijke klantissues kent u dan wel? Welke niet? Zullen we wedden dat u nog niet de helft goed raadt? Is het niet veel belangrijker om in te spelen op wat klanten belangrijk vinden? Alle bedrijven weten wat klanten belangrijk vinden, maar weten alleen helpt niets. Ook al weet u wat uw klanten belangrijk vinden, hoe gaat u het hen vertellen als u er niet aan kunt voldoen? Het is niet essentieel om te weten wat klanten belangrijk vinden, het is wel essentieel om klanten belangrijk te vinden. Veel bedrijven wisten wat klanten belangrijk vonden, maar voldeden er niet aan. Als we echt zouden weten wat klanten belangrijk vinden, dan zouden we niet zo arrogant zijn te denken dat we geen hulp van buitenaf nodig hebben. En meestal is de waarheid andersom: klanten weten wat wij belangrijk vinden 10

11 3. Tevreden klanten hebben brengt op. Dat weet u wel zeker. Als tevreden klanten echt zouden opbrengen, dan zou elk bedrijf naar 100% tevreden klanten streven. Niet tevreden klanten brengen op, maar investeren in tevreden klanten brengt op. De bedoeling is niet om tevreden klanten te hebben maar dat klanten gewoon opbrengen. Er zijn heel wat tevreden klanten die niets opbrengen. Is het niet belangrijker dat klanten gewoon opbrengen? Dit soort statements brengt op voor bedrijven die u willen begeleiden. Zou een voetbalploeg tevreden tegenstanders wensen? In ons bedrijf heeft tevredenheid niets met geld opbrengen te maken. Tevreden klanten brengen niet op, tevreden klanten krijgen kost gewoon veel geld. Welke tevreden klanten brengen dan wel op en welke niet? Het is niet omdat klanten zich goed voelen, dat ze ook opbrengen. Aan welke meetbare elementen weet u vandaag dan precies dat tevreden klanten opbrengen? Wat precies in de tevredenheid zorgt voor opbrengst? Tevredenheid waarover brengt op? Tevreden over wie brengt op? Kan u het nu nog altijd opbrengen om tevreden klanten te krijgen? Waarom is het zo vreselijk gemakkelijk om dit soort kreten onderuit te halen? Waarom is het advies van zoveel specialisten, consultants, trainers, redacteurs en professoren zo moeilijk in de praktijk te brengen? Hoe komt het dat managers of directeuren de dienstverlening van hun eigen organisatie in stilte een zesje geven, luidop wellicht hoogstens een zeven, ondanks het opvolgen van zoveel goede raad? 11

12 Is dat advies allemaal gewoon fout? Gedeeltelijk wel. Anders had u het wellicht gewoon al geïmplementeerd. Hetzij kortgeleden en dan bent u zorgeloos op weg naar ultiem succes. Hetzij langgeleden en dan staan er nu enkele awards op het kastje. Quod non. Het antwoord is eenvoudig: de werkelijkheid is complex. De werkelijkheid, dat is namelijk de context van uw bedrijf. Voor uw bedrijf zijn niet alle adviezen en verhalen zomaar van toepassing. Voor uw bedrijf zijn een aantal van die boeken en trainers-adviezen botweg contra-productief. U bent geen vliegtuigmaatschappij of geen overheidsdienst. Maar de werkelijkheid, dat is ook uw service management en klanttevredenheidszorg. Ook die werkelijkheid is nadrukkelijk complex. Om invulling te geven aan die complexiteit SATIX Business Marketing een service-management concept ontwikkeld. Wij geloven immers niet dat vriendelijk glimlachend personeel en andere factoren van proceskwaliteit zomaar aanleiding geven tot tevreden klanten. Overigens heeft dit verder niet zoveel belang. Wat wij doen is immers bedrijven bijstaan in hun zorg om hun service klantvriendelijk en rendabel te maken. Precies omdat het over bedrijven gaat die hun service én klantvriendelijk én rendabel willen, vanuit een strategische service-visie. Zo vroeg een groot bedrijf onze hulp. Een briljante studente van een eerbiedwaardige universiteit had een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Weloverdacht en prima uitgevoerd. Behalve het feit dat de respons wat tegenviel en vrijwel geen enkele respondent een open vraag had ingevuld, viel ook nog op dat de scores over alle vragen en respondentgroepen fantastisch waren. Geen verbeterplannen dus, alles was al fantastisch. En let wel, daar was nooit zo n klanttevredenheids-training aan te pas hoeven te komen. De dienstverlening van dit bedrijf, eigenlijk de Europese zetel van een Amerikaans bedrijf, is uitstekend. Wat liep er mis met het onderzoek van de studente? Waarom komt een organisatie bij een service-expertisebedrijf als het onze aankloppen precies op het ogenblik dat voor het eerst wetenschappelijk en onomstotelijk vast staat dat alles goed loopt? We dachten: laten we er een boek over schrijven! 12

13 Hoofdstuk 1 - De ogen van de klant 1.1 Het klantgerichte bedrijfsmodel Nog niet eens zovele boekjaren geleden zag de wereld er helemaal anders uit. Het Oostblok was gesloten, van China was ook alleen maar de muur bekend. In de lage landen waren ook nog ganse stukken van de economie volkomen beheerst door grote, soms monopolistische leveranciersmachtsblokken. Denk maar aan de nationale telefoonoperatoren, nutsvoorzieningen, luchtvaartmaatschappijen, de publieke omroepen, Klanten en inkopers namen genoegen met deze monopolisten. Zelfs tot diep in de jaren 80 was klantentrouw haast ingebakken in de kooppsychologie van de consument en de inkoper. Concurrentie was er natuurlijk wel maar die zag er helemaal anders uit. In België was er niet eens reclame op radio en televisie! In Groot-Brittanië had je de grote mijnstakingen. Tot dan toe was het normaal dat volkomen verouderde industrieën producten bleven fabriceren als meerwaardeloos plaatstaal en steenkool dankzij miljoenen franken, guldens en ponden van de overheden. Aan de managementscholen werd onze jeugd intussen ingewijd in de principes van product, prijs, plaats en promotie. En hoe ze te hanteren bij het plaatsen van diensten en producten in de markt. Alle bedrijfsmodellen werden geschreven volgens de wetten van de product- en dienstenmarketing. Aan het begin van de 21 ste eeuw is de situatie helemaal anders. De strijd tussen concurrenten is groter en harder. De klant is koning. Niet zozeer omdat hij die status door bedrijven wordt toegedicht, neen hij is koning omdat hij gewoon de macht heeft. De keuze van de consument of de inkoper wordt tegenwoordig enkel nog beperkt door de hoeveelheid informatie die hij over de alternatieven heeft. In internettijden is die beperking dan nog het gevolg van zijn eigen gedrag: hij is op dat ogenblik eerder een vadsige koning. De meeste klanten echter zijn behoorlijk werkzaam, waakzaam en mondig. Door de onophoudelijke stroom van informatie waarover hij kan beschikken, kent de klant alle details over alle concurrerende aanbieders. Zijn troon staat in het middelpunt van de economie. Hij heeft overigens een volkomen ander referentiekader in zijn kooppsychologie. Hij koopt de dingen to plug and play, hij verwacht supersonische leversnelheden en bij elk volgend model meer waarde voor hetzelfde geld. 13

14 In deze nieuwe omgeving blijven alleen bedrijven overeind die bereid zijn hun businessmodellen af te stemmen op de wensen van hun klanten. 1.2 De paradox van klantgericht denken Als consultant ontmoeten wij wekelijks bedrijfsleiders uit alle sectoren. Van kaasmakers tot verzekeringsmakelaars in de scheepvaardij, van kleine familiale timmerbedrijven tot internationale nutsbedrijven en wereldmarktleiders in de productie van weefgetouwen, van snelgroeiende starters tot instituten van nationale trots met bijhorend glorierijk verleden, van zware industrieën tot spitstechnologische spin-offs van universiteiten. Vrijwel allemaal zeggen ze klantgericht te werken. Dat het weliswaar altijd beter kan, maar toch. Na een goed gesprek weten we ook wat daarmee bedoeld wordt en tot welk kamp ze behoren. Er zijn immers twee kampen: zij die voorwaarts denken en zij die achterwaarts denken. Klantgericht denken: voorwaarts mars! Alles draait om de richting van de waardeketen. In de meeste bedrijfsmodellen vertrekt men van de kerncompetenties en de activa van de onderneming of organisatie bij het beschrijven van de waardeketen. Deze modellen sluiten aan bij de stroming in strategisch management die de ontwikkeling van kernvaardigheden van cruciaal belang acht voor de winstgevendheid van een bedrijf. Je hoort dit modieuze woord overigens te pas en te onpas, in het debat over zowel groei- als krimpscenario s. In het eerste geval gaat men ervan uit dat de belangrijkste factor van diversificatie de kerncompetentie is. Als je kerncompetentie het maken van motoren is, kan je naast automobielbouwer diversificatie gaan zoeken in het maken van motoren voor motorfietsen, grasmaaiers en boten. Merk op dat je hetzelfde hoort als er nieuws is over de sluiting van afdelingen, het afstoten van activiteiten, massale ontslagen en andere krimpscenario s. Als het toch niet lukt met de grasmaaiermotoren heet het al gauw dat men teruggrijpt naar producten die passen binnen de kerncompetenties (het maken van motoren voor vervoersmiddelen). 14

15 De tweede schakel in de waardeketen is wat met de activa, input van kennis en de grondstoffen gebeurt om producten of diensten te maken met toegevoegde waarde. Tenslotte gaan deze via bepaalde distributiekanalen naar de klant. Die waardeketen ziet er zo uit: Figuur 1: de traditionele waardeketen Veruit de meeste bedrijven hebben hun businessmodel gebaseerd op deze waardeketen. En benoemen dat ook als klantgericht werken. Immers, alle pijltjes staan in de richting van de klant! Alle onderdelen van de waardeketen zijn zorgvuldig in het businessmodel overdacht, en elk afzonderlijk en allemaal samen gaan ze in de richting van de klant. Dat is immers de richting waar we heen willen: de klant. Bovendien is er meer. Vele van deze bedrijven, wellicht ook het uwe, hebben de voorbije jaren kwaliteitsmanagementsystemen ingevoerd, al dan niet gecertifieerd door bijvoorbeeld ISO. Voor het beheersen van de kwaliteit heeft men de processen beschreven en een aantal meetpunten ingebouwd om de variatie op de output te monitoren. Daardoor kreeg men zogenaamde feedbackloopjes: informatie die toeliet om bij te sturen waar nodig. Sinds enkele jaren is het onder andere door het invoeren van de ISO norm 9000:2001 niet ongewoon om een extra meetpunt in te bouwen, met name bij de klanten. Daardoor is er dus ook een feedbackloop van de klanten naar de onderneming. Alle blokjes wijzen voorwaarts: alle neuzen in de richting van de klant want daar is het te doen. Dat is wat onze gesprekspartners zeggen en wat ze benoemen als klantgericht. 15

16 En voor een klantgerichte onderneming is het vanzelfsprekend om regelmatig een klanttevredenheidsonderzoek uit te voeren. Professioneel. Daarom zitten we als onderzoekers ook samen aan tafel met deze ondernemingen. Figuur 2: klanttevredenheidsonderzoek in de traditionele waardeketen Terugkoppeling van de klant loopt in de traditionele waardeketen parallel met de feedbackloops uit de processen zelf. Het is de kijk door de bril van kwaliteitsmanagement op kwaliteit en tevredenheid van de klant. 16

17 1.3 Gaten in de dienstverlening Allemaal Servicebedrijven. Heel de organisatie ingericht met de neus richting klant. Van bij de input van kapitalen en grondstoffen, tot aan de output. En dan is de vraag: wat is eigenlijk de output? Wat kopen klanten eigenlijk van ons bedrijf? Wat willen mensen ontvangen van ons als administratieve overheidsdienst? Het is mogelijk en zelfs bijna dwingend om elk bedrijf als een dienstverlenend bedrijf te zien. Mensen kopen immers geen producten maar een set voordelen en probleemoplossingen. Mensen beoordelen ambtenaren niet op wat ze doen maar op hoe ze het doen. Naast het feit dat het gros van onze economie sowieso al producent is van dienstproducten, staan we er soms weinig bij stil dat zelfs die bedrijven die wij als grote industriële concerns kennen pakweg een bedrijf als IBM in feite een bijzonder groot deel van hun omzet uit de verkoop van diensten haalt. En een nog groter gedeelte van hun winst. Klantgericht denken is denken vanuit de klant. En vanuit de klant bekeken gaat het er eigenlijk niet om wat een leverancier verkoopt - een product als een auto, of een dienstproduct als een verzekering. Het gaat er om wat de klant koopt. Als we nu feedback vragen aan klanten omtrent onze output, zullen we al gauw merken dat verschillende klanten voor één en hetzelfde (dienst-)product vanuit heel verschillende verwachtingen vertrekken en er verschillende voordelen in zoeken. Dat is precies wat we met klantcriteria bedoelen. Als we bovendien stellen dat we de totale waarde van eender welk product in klantvoordelen zullen beschrijven - de features en de benefits - en dat in wezen elk bedrijf in de eerste plaats een dienstverlener is, kunnen we met de klassieke modellen voor productkwaliteit maar weinig meer aanvangen. Kwaliteit van dienstverlening is immers heel wat anders dan wat we met klassieke productkwaliteit bedoelen. Kwaliteit door de klant beoordeeld klanttevredenheid hangt erg nauw samen met de specifieke kenmerken van dienstverlening. Een dienst is een activiteit of een serie activiteiten die min of meer ontastbaar zijn, die meestal geproduceerd worden in interactie tussen klant en dienstverlenend bedrijf door middel van medewerkers, apparatuur en/of systemen. 17

18 Onder deze definitie vallen in wezen alle activiteiten die in eender welke onderneming plaatsvinden, die niet rechtstreeks met de aanmaak van een fysiek product te maken hebben. Onthaal, marketingcommunicatie, verkoop, logistieke processen, helpdeskactiviteiten, opleiding, reparatie maar ook transport, schoonmaak en interne dienstverlening als Quality Management, Human Resources of Facility Management zijn allemaal aspecten van dienstverlening. En uiteraard het maken van dienstproducten zoals verzekeringen. Of het produceren van pakweg belastingaanslagen. Tussen producten en diensten zijn er een aantal verschillen die rechtstreeks verband houden met klanttevredenheid. Een overzicht in figuur 3. Diensten zijn net als producten de output van een geheel van samenhangende processen. Wanneer het echter om kwaliteitsbeleving door klanten gaat, is het bij dienstverlening zo dat het proces als dusdanig wordt beoordeeld, terwijl bij producten in wezen de output wordt beoordeeld. Als we de kwaliteit van onze wagen beoordelen, beoordelen we als klant niet hoe de wagen tot stand is gekomen. Enkel het resultaat telt: onze glimmende auto. Als we echter de services beoordelen die bij die wagen behoren, bijvoorbeeld de onderhoudsbeurten, beoordelen we veel minder of die wagen goed onderhouden is. Sterker, als klant kunnen we dat zeer moeilijk beoordelen. We betrekken des te meer het proces van de onderhoudsbeurt zelf: hoe lang moesten we wachten voor een afspraak, kon het ook op zaterdag, zijn er vervangwagens ter beschikking, is er voldoende uitleg bij de factuur? Alle elementen van het proces van dienstverlening worden meegenomen in ons oordeel. Omwille van de toch wel grote verschillen van productkwaliteit en kwaliteit van dienstverlening werd in de jaren 80 van de vorige eeuw aan een Amerikaanse universiteit een denkkader gecreëerd rond dienstverlening, dat nog steeds dé grondslag biedt voor alles wat te maken heeft met dienstverlening en het meten van klanttevredenheid. Dit model staat bekend als het SERVQUAL-model, vaak spreekt men ook wel over het Gap-model. 18

19 tastbare objecten PRODUCTEN productie volledig bij producent productie en consumptie zijn volkomen gescheiden homogeniteit in processen contact tussen producent en consument zijn hooguit indirect kunnen gestockeerd worden kunnen getransporteerd worden kunnen geëxporteerd worden waarde wordt toegevoegd in de fabriek eigendomsoverdracht kunnen getoond worden voor de aankoop ruilen en waarborgen is mogelijk kunnen hersteld, gereviseerd, tweedehands verkocht worden goed te beschermen door patenten DIENSTEN ontastbare activiteiten klant is mee betrokken tijdens de productie productie en consumptie vallen grotendeels gelijktijdig telkens weer anders directe contacten tussen mensen moeilijk of niet in voorraad te nemen niet de dienst, hooguit de dienstverlener te transporteren het dienstsysteem kan geëxporteerd worden toegevoegde waarde wordt gecreëerd in de interactie de dienst wordt geen eigendom van de klant moeilijk te tonen, de dienst bestaat niet voor de verkoop ruilen kan niet, garanties zijn ook moeilijk de dienst kan maar één keer verkocht en geleverd worden kan geregistreerd worden, maar imitatie is altijd mogelijk Figuur 3: kenmerken van producten en diensten 19

20 Het Gap-model definieert servicekwaliteit in termen van gaten tussen de de kwaliteit die de klant verwacht en de kwaliteit die hij ervaart. Het model gaat ervan uit dat hoe smaller de afstand tussen beiden, hoe hoger de kwaliteit van de dienstverlening is. Het meest bekende denkkader voor dit model heet SERVQUAL. Dat is de afkorting van Service Quality of kwaliteit van de dienstverlening. Vrijwel alle klanttevredenheidsmetingen die vandaag worden uitgevoerd steunen op dit model dat in de jaren 80 werd ontwikkeld aan een Amerikaanse universiteit. Het model ziet er grafisch zo uit: Figuur 4: het SERVQUAL Gap-model 20

21 De gaten tussen verwachte en ervaren kwaliteit ontstaan als een leverancier in de ogen van een klant op één van de volgende vlakken te kort schiet: 1. Verkeerd of niet begrijpen van de verwachtingen van de klant. 2. Verkeerde of ontoereikende specificaties opstellen voor de prestaties van producten of van dienstverlening. 3. Niet of niet duidelijk genoeg stellen aan potentiële klanten wat de reële voordelen van de producten of diensten zijn voor de klant. 4. Verwachtingen oproepen of te veel beloften doen die achteraf niet gehouden worden. Vooraleer een product aan te kopen bijvoorbeeld een computer of van een dienst gebruik te maken bijvoorbeeld een helpdesk heeft een klant een bepaald verwachtingspatroon. Die verwachtingen vormen de basis waartegen hij de werkelijke prestaties afweegt. Als hij bijvoorbeeld naar de helpdesk belt, kan de klant verwachten dat hij binnen enkele minuten iemand aan de lijn krijgt die hem helpt, dat die persoon kennis van zaken heeft, dat hij vriendelijk is ook. Nadat hij het product in werkelijkheid in zijn bezit heeft of op het ogenblik dat hij werkelijk gebruik maakt van de dienst, kan de klant de ervaren prestatie vergelijken met zijn verwachtingen dienaangaande: Verwachtingen worden ingelost als de ervaren prestaties ermee overeenkomen. Verwachtingen worden overtroffen als de ervaren prestaties nog beter zijn dan verwacht. Verwachtingen worden ontgoochelingen als de ervaren prestaties lager blijken dan wat verwacht werd. De kwaliteit van dienstverlening kan gemeten worden door het niveau van discrepantie te bepalen tussen verwachtingen, behoeften en wensen van klanten en de perceptie van wat ze in werkelijkheid gekregen hebben. 21

22 Figuur 5: de samenhang van de elementen die klanttevredenheid beïnvloeden 22

23 Hoofdstuk 2 - Klantgericht denken 2.1 Volle motorkracht achterstevoren! Maar er waren, weet u nog, twee kampen. Gesprekspartners uit het tweede kamp labelen hun organisatie precies zoals die uit kamp één: klantgericht. Maar ze bedoelen net wat anders. Of beter: ze bedoelen net andersom. Volgens hen betekent klantgericht denken namelijk beginnen met de klant en eindigen met activa en kernvaardigheden. Prioriteiten, wensen en behoeften van klanten staan voorop in de waardeketen. Alle volgende stappen worden ingericht in functie van het vervullen van deze wensen, het tegemoetkomen aan deze prioriteiten. De waardeketen gaat dus net andersom: Figuur 6: de klantgerichte waardeketen Alles begint dus met de klant en het is de klant die het hoe en wat bepaalt van elke volgende schakel. Men begrijpt dat -als men net andersom naar de waardeketen kijkt- volkomen andere business modellen gecreëerd worden. Precies deze businessmodellen zijn beter afgestemd op de klant. Klantgericht, met andere woorden. Dit is de paradox van het klantgericht denken. In wezen betekent het dus niet denken in de richting van de klant maar eerder denken vanuit de richting van de klant. Maar de paradox is wel handig: in welk kamp een bedrijfscultuur zich ook bevindt, men kan altijd stellen een klantgericht servicemodel voor te staan. Het verschil in zienswijze heeft anderzijds wel grote gevolgen voor de manier waarop een klanttevredenheidsonderzoek wordt aangepakt, welke informatie het oplevert en welke verbetermaatregelen worden gedistilleerd. 23

24 2.2 De anatomie van de klantcriteria Klantgerichtheid gaat over alles doen wat nodig is om de subjectieve waarde van onze producten en diensten te verhogen. Hoe dichter we onze producten en diensten kunnen laten aansluiten bij de criteria van de klant, hoe meer hij er wil voor betalen. Of hoe meer hij bereid is om daarvoor van leverancier te switchen. Weinig dingen zijn complexer dan klantcriteria. Toch is een werkelijk begrip van de klant (in de schoenen van de klant gaan staan!) volledig gebaseerd op een dieptezicht in de criteria. SATIX Business Marketing onderzocht klantcriteria van tientallen soorten klanten bij tientallen bedrijven uit tientallen sectoren. Of het nu over dranken, software, bouwnijverheid, administratieve overheden gaat, steeds weer komen we tot min of meer dezelfde conclusies. Over de sectoren heen. Gemiddeld komen we uit op geclusterd een dertigtal klantcriteria voor elk denkbaar product of dienst. Zelfs voor een haast onwezenlijk product als een bos kom je bij onderzoek onder de bosrecreanten probleemloos tot drie dozijn criteria die de burger in één of andere mate stelt aan de overheid zodat haar taak het beheer van bossen tot diens tevredenheid wordt uitgevoerd. Dieptezicht in de structuur van klantcriteria is complexe materie. Criteria komen tot stand op basis van voorkeuren, aankoopgelegenheid, koopgedrag, denkpatronen, structuur van besluitvormingsprocessen, macht, functionele behoeften en vergelijkingsbasis (vaak omschreven als systems economics). De waardeketen ziet er dus uit als in figuur 7. Het zou u verbazen hoeveel directeuren, marketing managers of sales account managers nauwelijks aan een lijstje van vijf klantcriteria geraken als hen wordt gevraagd hoe het bij hun klanten zit. Zij missen een heleboel. Meestal kunnen zij klantgedrag bijzonder adequaat beschrijven (al was het maar uitgedrukt in kwartaalcijfers) maar kunnen ze er niet effectief mee omgaan. Er blijft een karrenvracht aan winstmogelijkheden onbenut. 24

25 Figuur 7: de klantgerichte waardeketen Maar er is meer. Klantcriteria hebben nog twee winstonvriendelijke trekjes. Ten eerste, ze veranderen. Ten tweede, ze zijn voor een stuk onbewust: de klant weet het zelf niet. Dat laatste geldt zelfs voor industriële klanten. Klantcriteria veranderen doorheen de tijd. Klanteisen dus ook. En dat is vervelend als het uw klanten betreft. Helaas, het betreft ook uw klanten. Bedrijfsleiders voelen dat uiteraard goed aan. Stilstaan is achteruitgaan! In economische termen betekent dat niets meer of niets minder dan een dalende omzet, meer investeringen, tijdelijk te hoge vaste kosten, dus zijn er meer klanten nodig, een hogere verkoopkost. Bedrijven die daarop adequaat inspelen, bijvoorbeeld nieuwkomers in de sector, maken u het leven zuur omdat ze duidelijk veel dichter aansluiten bij de prioriteiten van klanten. Ze spreken beter de taal van de (uw?) klant. Zij proberen te begrijpen welke wensen door u werden genegeerd. Ze zijn nieuw en richten hun businessmodel zo in dat ze er ook perfect aan kunnen voldoen. Grote regionale marktleiders doen wel eens meewarig over nieuwe intreders die onder de prijs verkopen en plots een enorme zuigkracht op één of ander segment uit hun klantenbestand uitoefenen. Ze hebben er tijdelijk last van en zullen de klanten later wel recupereren. Zodra de prijzen niet meer vol te houden zijn Dat is management by hope. Het dubbeltje kan naar elke kant vallen. 25

26 In werkelijkheid is het zo dat deze nieuwkomers vaak veel minder gezapigheid vertonen in het tegemoetkomen aan minstens de helft van de klantcriteria, en hun business- en servicemodellen vrijwel volkomen op klanten afstemmen. Het is een bijna natuurlijk fenomeen dat in bedrijven bij groei de focus snel verschuift van de klant naar de interne organisatie. Souplesse verdwijnt bij opbouw van activa, organisatie wordt complexer en bedrijven worden meer zelfgericht dan klantgericht. Hoe sneller bedrijven groeien, hoe sterker de neiging om minder aan klantwensen tegemoet te komen. Nieuwkomers hebben tegelijkertijd de voordelen en de nadelen. Niettemin komen zij al dan niet tijdelijk, waag maar de gok in een buitengewoon vruchtbaar winstgebied. Het is als de zeebodem die permanent wijzigt onder invloed van stromingen. Wanneer een deel van de vissen dan net buiten het bereik van uw netten zwemt kan u verschillende dingen doen: grotere netten overwegen of de boot verplaatsen. U kan ook heen en weer varen. Of een sneller boottype aanschaffen. U kan overwegen meer lokaas uit te gooien. Of hopen dat de visjes terugkomen. Als de regionale marktleider de situatie als tijdelijke last omschrijft, komt de tijdelijkheid vaak omdat de nieuwkomer ook niet tegemoet komt aan de verschuivende klantprioriteiten. Wat dus helemaal niets zegt over het businessmodel van de marktleider. Immers, bij de minste marktverschuiving staat het winstmodel onder grote druk. Beter zou het zijn om de juiste signalen op te pikken en het eigen winstmodel en de dienstverlening in vraag te stellen. Niet alleen verschuiven klantcriteria (en steeds sneller). Ze zijn ook deels onbewust. Lang niet elke klant kan precies zijn wensen of criteria omschrijven. Dat komt omdat een groot gedeelte van de anatomie van de klantcriteria bestaat uit niet-rationele materie. Jeugdigheid, angst, hoop, goed gevoel, inertie, conditionering en andere aspecten hebben hun belang. Maar ook in de grote business-to-business omgeving, waar je de macht van de ratio in elk hoekje of kantje zou verwachten, spelen deze factoren een rol. Vooreerst zijn de betrokken aankopers ook maar mensen. Maar er zijn nog andere factoren die in grote organisaties de klantcriteria verbergen. Slechte omschrijving, miscommunicatie of regelrechte machtsstrijd tussen afdelingen bijvoorbeeld. Bovendien is het niet omdat klantprioriteiten volkomen rationeel zouden zijn dat ze daarom ook volkomen zichtbaar of bewust zijn. Vaak kennen klanten zélf 26

27 de ratio niet die in hun aankoopgedrag zit. En ook hier vormen business klanten geen uitzondering op deze regel. In principe wegen klanten een prijs voor een dienst of product af tegen de prijs ervan, het gebruiksgemak, de toegankelijkheid, de moeite die zij moeten doen om het te zoeken, te vinden, te onderhouden, te gebruiken enz. Heel veel mensen kennen hun eigen afwegingen daaromtrent gewoonweg niet bewust. Zelfs grote bedrijven kennen voor een stuk deze afwegingen niet. Ze hebben vaak zelfs geen grip op de informatie waarmee ze tot die afwegingen komen. Het is voor een stuk trial en error. Wat vindt de klant belangrijk? Het is de vraag naar klantcriteria en het is de op één na belangrijkste vraag voor de winstgevendheid van bedrijven. Als u de topografie van de zeebodem kent, weet u hoe de vis te vangen. Er is slechts één enkele vraag die nog belangrijker is: hoe veranderen de criteria van de klanten? Dus: wat vindt uw klant morgen belangrijk? Als u de onderstroom van het water kent, weet u hoe het morgen zit met het visbestand. Alle informatie die we verzamelen over klanten vertrekt van deze vragen. Bij elk klantonderzoek, dus ook bij tevredenheidsonderzoek gaat het daarover. Niet dus of onze oplossing geïmplementeerd is tot tevredenheid van de klant maar of onze oplossingen relevant zijn gebleken voor de klant en wat we moeten veranderen om dat zo te houden. 27

28 Hoofdstuk 3 - Integrale klanttevredenheid 3.1 Investeren in tevreden klanten Er is maar één reden van bestaan en slechts één enkele bron van inkomsten voor bedrijven: klanten. Het zijn de klanten die voor omzet en inkomsten zorgen. Wat deze inkomsten betreft, die kunnen komen van 2 soorten klanten: aan de ene kant bestaande klanten, aan de andere kant die mensen die voor het eerst aankopen bij ons. Een gezond bedrijf heeft beide soorten klanten nodig voor een gezonde groei. Omzetten op peil houden of verhogen kan maar door een mix van verkoop aan bestaande en aan nieuwe klanten. In beide segmenten investeren is dé basis voor een groeistrategie. Bestaande klanten willen we dus graag bij ons houden, we willen klanten aan ons binden, er loyale klanten van maken. Eén goede reden om tevreden klanten na te streven hebben we alvast: met ontevreden klanten hebben we minder kans dat ze een herhaalaankoop zouden doen. Een écht goede reden dus. Toch ligt de relatie tussen tevreden klanten en loyale klanten nu ook weer niet zo eenvoudig. Ontevreden klanten blijven soms wel klant. Bijvoorbeeld omdat ze moeten. Of omdat de uitstapkosten te hoog zijn. Een peperdure machine vervang je niet zomaar. En voor onderhoud moét je wel klant blijven bij je leverancier. Soms is er niet eens een alternatieve aanbieder. Tevreden klanten haken soms ook af: ze willen wel eens iets anders. Of iemand doet hen een beter aanbod. En dan heb je nog massa s klanten die noch ontevreden noch tevreden zijn. Of tevreden omdat ze niet ontevreden zijn. Zij zijn onverschillig. Van hen weet je het eigenlijk niet zo. Klanttevredenheid en retentie (klant blijven) van klanten vallen niet helemaal samen. 28

29 3.2 Integrale tevredenheid: enkel héél erg tevreden telt! Hoe tevreden moeten onze klanten zijn om échte loyale klanten te worden, klanten in het vakje commitment? Krijgen we van hen 8 op 10? In de meeste benchmarkprogramma s voor klanttevredenheid liggen de gemiddelden ergens tussen de 7 en de 8 op 10. Is dat voldoende? Stel dat we absoluut objectief de kwaliteit van onze dienstverlening konden meten. Laten we eens een paar oefeningen proberen op direct zichtbare facetten. Wat is dan de betekenis van 95% perfecte performance? Als het voor 95% goed gaat, dan zou dat betekenen... dat in elk doosje Belgische pralines minstens 1 slechte bonbon steekt. dat we elke dag meer dan een vol uur zonder elektriciteit zitten. dat er bij élke vlucht ter wereld 1 of 2 mensen hun bagage kwijtraken. dat er in elke brief 9 tikfouten sluipen. dat er in elk van de 72 Vlaamse kraamklinieken jaarlijks 42 baby s worden omgewisseld. dat in 2007 in België 423 tandartsen wel eens een verkeerde kies getrokken hebben. Bij een ogenschijnlijk goede performance van 95% zouden we massaal behoorlijk ontevreden zijn over de gang van zaken in de Vlaamse kraamklinieken of bij de elektriciteitsmaatschappij. Stel dat het aantal omgewisselde baby s na een forse inspanning echter halveert tot een luttele (?) 21 gevallen en de elektriciteit slechts een half uur per dag onbeschikbaar zou zijn. Inderdaad, ook dan zou onze tevredenheid niet noemenswaardig toenemen. Maar het omgekeerde kan ook. Wat nu volgt is een wat moeilijker denkoefening. Laten we die wat verteerbaarder maken door een smakelijk onderwerp aan te snijden. Een brood! 29

30 3.3 De parabel van het brood Een klant verwacht allerlei dingen van een alledaags product als brood. En als die verwachtingen worden ingevuld hebben we dus een tevreden klant. Laat ons 1 criterium kiezen als voorbeeld: een doorsnee klant vindt het belangrijk dat een brood vers is (naast knapperig - juiste zoutgehalte - gelijkmatig van vorm - snijdikte ). Een lineaire verhouding tussen de tevredenheid over de versheid van het brood en algemene tevredenheid over een brood betekent dan hoe verser het brood, hoe tevredener de klant over dat brood. Maar... dat is natuurlijk niet zo. Stel: het brood is helemaal niet vers, het is namelijk al 3 dagen oud. De klant is volkomen ontevreden over de versheid van het brood. Wat leidt tot een welverdiende 0 op 10! Zijn totale tevredenheid over het brood is daarom ook slechts 1 op 10. Indien datzelfde brood slechts anderhalve dag oud was, zou het wellicht nog een zeer slechte 4 op 10 voor versheid scoren. Heel misschien zou daardoor de totale score van het brood ook wel oplopen tot 6 op 10. Met andere woorden: voor een stijging van 4 op versheid krijgt men een stijging naar 5 voor algemene tevredenheid. Dat is per eenheid stijging dus 1,25 punten (nl. 5 gedeeld 4). Aan de andere kant, stel dat het brood heel gewoontjes een doodnormaal vers brood was: 9 op 10 voor versheid! De totale tevredenheid van de klant loopt verder op tot 8 punten op 10. De verdere verbetering voor versheid met 5 punten (van 4 tot 9 op 10) leidt tot een toename van 2 punten op 10 voor algemene tevredenheid. Per eenheid is dat dus nog slechts 0.4 punten (nl. 2 gedeeld 5). Deze afnemende meerwaarde betekent dus dat er een punt is in de relatie tussen beide factoren waarop elke eenheid aan bijkomende tevredenheid over een bepaald criterium een kleiner impact heeft op de algemene tevredenheid dan de vorige eenheid bijkomende tevredenheid. Tot ze uiteindelijk nul wordt. 30

31 Uit het broodjes-voorbeeld kunnen we twee conclusies trekken: 1) Er zijn klantverwachtingen die - door ze te verbeteren - tot op zekere hoogte iets bijbrengen maar vanaf een bepaald punt niet meer. Nog verser dan verser dan supervers brengt niet méér tevredenheid bij de klant teweeg dan heel vers. Een brood hoort gewoon (ook) vers te zijn. 2) De relatie tussen individuele criteria en algemene tevredenheid is vaak ook asymmetrisch. We bedoelen met deze term dat de impact op de algemene tevredenheid van een daling van de tevredenheid met 1 eenheid niet noodzakelijkerwijs dezelfde is als een stijging met 1 eenheid. Voor bepaalde criteria (voor vele soorten dienstverlening zelfs voor de meeste criteria) heeft een afname van de tevredenheid een groter impact op de totale tevredenheid dan een gelijke toename van tevredenheid. Als ons brood nog veel verser dan vers is, is de positieve impact daarvan op de tevredenheid een stuk minder groot, dan wat een klein beetje niet vers aan negatieve impact zal hebben. Voor bepaalde andere criteria kan zich het omgekeerde voordoen: de impact van een stijging in tevredenheid is groter dan een even grote daling van de tevredenheid. Het model van Kano Wat we met het verwisselen van baby s, tikfouten in brieven, verloren bagage en vers brood hebben vastgesteld, sluit erg nauw aan bij het model voor klanttevredenheid van de Japanse professor Noriaki Kano. Dit Kano-model is een kwaliteits- management- en marketingtechniek die gebruikt kan worden voor het meten van cliëntgeluk. Zes categorieën van kwaliteitsattributen worden erin onderscheiden, waarvan de eerste drie de klanttevredenheid eigenlijk beïnvloeden: 31

32 1. Basis Factoren. (of ontevredenstellers ) De minimumvereisten die ontevredenheid zullen veroorzaken als zij niet worden vervuld maar die niet echt tevredenheid veroorzaken als zij wel worden vervuld (of worden overschreden). De klant beschouwt deze factoren als eerste vereisten en verwacht niets anders. De basis factoren vestigen een marktingangsdrempel. Bevoorrading van elektriciteit of gsm-signaal moet er altijd zijn, net als de uiterst zorgvuldige identificatie van baby s in kraamklinieken. Klanten zijn niet tevreden als die verwachting is ingevuld maar worden heel snel heell erg ontevreden als die onvoldoende zijn ingevuld. 2. Prestatiefactoren (of tevredenstellers ) De factoren die tevredenheid veroorzaken als de prestatie hoog is en die ontevredenheid veroorzaken als de prestatie laag is. Hier is de relatie tussen de prestatie en algemene tevredenheid lineair en symmetrisch. Typisch worden deze factoren direct verbonden met de expliciete behoeften en wensen van klanten. Hier moet een bedrijf concurrerend (trachten te) zijn. Maar ook in dit geval houdt het wel ergens op en is de return op verbetering van afnemende meerwaarde. Verser dan vers brood helpt niet. De ene bakker heeft al verser brood dan de andere. 3. Opwindingsfactoren (of customer delight ) Professor Kano onderscheidt nog een derde zeer interessante factor: de opwindingsfactor. De factoren die klantentevredenheid verhogen als zij worden geleverd maar geen ontevredenheid veroorzaken als zij niet worden geleverd. Deze factoren verrassen de klant en produceren verrukking (in de Engelse literatuur vind je de term delight ). Gebruikmakend van deze factoren, kan een bedrijf zich op een positieve manier werkelijk onderscheiden van zijn concurrenten. Met basisfactoren kunnen we klanten nooit tevreden maken maar als ze er niet 32

33 zijn, is de klant met zekerheid ontevreden. Een brood moet vers zijn. En bovendien: je merkt dat de curve afbuigt terwijl ze stijgt: nog verser dan vers? De tevredenheid neemt niet meer toe. Daarom spreken we ook wel eens van drempelfactoren: die dingen die OK moéten zijn om gewoon maar in de markt te kunnen. 3.4 Integrale tevredenheid: Tevreden - Tevredener - Tevredenst Naargelang de klantwensen zijn ingevuld op basisfactoren én op prestatiefactoren én op delight-factoren worden klanten meer én anders tevreden: ze klimmen op de tevredenheidsladder. De tevredenheidsladder Ontevreden Tevreden Voldaan Integraal tevreden Dissatisfaction Satisfaction Fulfillment Delight Stel: u bent een sleutel-op-de-deur-bouwbedrijf. Hoe tevreden zijn uw klanten? Er zijn dus 4 niveaus van tevredenheid: Niveau 1 - Customer Dissatisfaction Uw klanten zijn niet tevreden. Ongetwijfeld is zelfs aan sommige minimumvereisten niet voldaan. Het resultaat is niet naar behoren. Het dak lekt en het pleisterwerk lijkt nergens op. Het proces liep ook al niet vlot: de oplevering heeft maanden op zich laten wachten en de projectleider was heel de tijd onbereikbaar. De klant vindt dat hij voor zijn geld onvoldoende waarde heeft gekregen. De klantwaardevergelijking valt negatief uit. 33

34 Niveau 2: Customer Satisfaction Klanttevredenheid is het tweede niveau: het niveau waarop je aan de klantverwachtingen tegemoet komt en ontgoochelingen vermijdt. Hoe lager de verwachtingen, hoe makkelijker eraan tegemoet te komen. Het probleem is dat als we de verwachtingen van klanten proberen in te tomen (door communicatie) we die klanten eigenlijk wegdrijven van wat ze eigenlijk willen. Het tegemoet komen of zelfs het overstijgen van de verwachtingen voorziet eigenlijk niet in wat ze werkelijk willen. Het is natuurlijk wel een noodzakelijke stap om naar een hoger niveau van klanttevredenheid te gaan. Het is de basisstap, het olympisch minimum eigenlijk. Interne processen moeten op zijn minst getoetst worden aan dit minimum. Niveau 3: Customer Fulfillment Uit ons eigen onderzoek bij bouwheren is gebleken: eigenlijk willen klanten... precies wat ze willen hebben. Omdat ze natuurlijk niet altijd alles wat ze eigenlijk willen ook kunnen krijgen (of zich kunnen permitteren), kiezen ze voor een bouwfirma die de gap tussen wat ze eigenlijk willen hebben en hetgeen ze verwachten te zullen krijgen zo klein mogelijk maakt. We kunnen spreken van de klant-opoffering. De fulfillment strategie staat dus voor het reduceren van de klant-opoffering door de klant eerst te beloven wat hij eigenlijk wil en vervolgens te streven naar een zo goed mogelijk invulling ervan. Door er superieure service-uitvoering proberen tegenover te stellen bijvoorbeeld. Het aanpassen van interne processen om efficiënt te kunnen leveren wat klanten precies willen om zo hoge toegevoegde waarde te bieden leidt tot het niveau van klant-voldoening. In de praktijk is dit wat vele bouwheren aangeven in interviews: men heeft hen in de loop van het bouwproces vaak beloofd dat ze zouden krijgen wat ze eigenlijk zouden willen hebben (men heeft de verwachtingen dus niet eens bijgesteld door communicatie) en deze belofte heeft men niet kunnen invullen met de geleverde dienstverlening. De klant herkent veel goede wil maar de service-capaciteit was er niet om hem in te vullen (bijvoorbeeld heeft de bouwonderneming haar onderaannemers niet op tijd op de werf kunnen krijgen). Het punt is dat flink wat bouwheren regelmatig rapporteren dat als daarop niet 34

35 goed wordt ingespeeld niet alleen het niveau 2 (voldoening) niet wordt bereikt maar dat zelfs gewone tevredenheid op niveau 1 (bijvoorbeeld dat men verwacht dat er zijn minst gecommuniceerd wordt over het feit dat de onderaannemer niet zou komen opdagen) niet langer is ingevuld. Niveau 4: Overfulfillment of Delight of Integrale Tevredenheid Leuke verrassingen zorgen voor customer delight. Ze verbazen als het ware de klant. Ze creëren voor de klant ervaringen die deze laatste beschouwen als uniek voor bouwfirma s. Er gebeurt iets wat ze niet verwachten in den bouw. In elk van de klantscenario s kan nagedacht worden over elementen die voor delight momenten kunnen zorgen. Dat kunnen grote of kleine dingen zijn. Deze elementen moeten dan meegenomen worden in de interne processen. Customer delight elementen zijn vaak te vinden in open commentaren in klanttevredenheidsonderzoeken bij zéér kritische klanten of bij klanten die verregaande eisen stellen op één bepaald criterium. Wat als we dat voor alle klanten op doenbare wijze voor mekaar kunnen krijgen? Een voorbeeld: wanneer ons bouwbedrijf ook in het weekend bereikbaar zou zijn. Mensen op bouwleeftijd gaan immers vaak in de week met z n tweeën werken. Of dat klanten zélf mee kunnen beslissen over de in te zetten onderaannemer, de planning exact kunnen mee volgen op het internet, bij elke factuur een status van het budget ontvangen of een cd-rom of app met een standaard toepassing om het budget zélf mee op te volgen. Er is ongetwijfeld ook een delight element te bedenken voor subsidieaanvragen (bijvoorbeeld dat het formulier al is ingevuld zodat mensen het enkel nog moeten ondertekenen). Delight elementen moeten dus ook in de interne processen worden ingebouwd. Ze zijn geen gevolg van een toevallige uitzonderlijk goede service: de elementen moeten voor elke klant in de uitvoering van het klantscenario zitten. 35

36 3.5 Het einddoel in de praktijk: weg van de onverschilligheid Loyale klanten. Dat is wat we wilden. En niet zomaar een beetje loyaal, niet alléén maar uit gewoonte. Commitment is wat we eigenlijk wilden. Klanten die ook in de toekomst hun portefeuille nog eens willen opendoen en die bovendien mond-aan-mond reclame voor ons maken. Klanttevredenheid moest daaraan bijbrengen. Maar dat gebeurde dus niet altijd. Wanneer eigenlijk wel? Wat maakt het verschil? Is er een verschil tussen de verschillende niveaus van klanttevredenheid? Natuurlijk. En wel hierom. Ontevreden Tevreden Voldaan Integraal tevreden Emotionele respons Onverschilligheid Emotionele respons Gewoon tevreden klanten zijn meestal onverschillig. Aan de uiteinden (ontevreden en/of integraal tevreden) van de tevredenheidsladder hebben we echter te maken met een emotionele respons: negatieve respons bij ontevredenheid (vaak boosheid), positieve respons bij integrale tevredenheid. Het verschil tussen onverschilligheid en emotionele respons is niet niks! Het tweede heeft namelijk een zeer hoge impact op het gedrag van klanten: ze worden boos, gaan klachtenbrieven schrijven, vrienden en familieleden vertellen over hun slechte ervaringen met product of leverancier, nemen contact met Test-Aankoop, zetten een negatief geladen website, blog of tweet op over het product of de leverancier. Men zal afraden in plaats van aanraden, overstappen naar een andere leverancier, 36

37 Integrale tevredenheid draagt ook bij tot een emotionele respons: de klant gaat zich goed voelen bij zijn keuze én - heel belangrijk - het product of de leverancier vervolgens associëren met zich goed voelen. Men gaat het product of bedrijf promoten, herhaalaankopen doen. Men gaat zich in het allerbeste geval tot de club van gebruikers voelen, trots zijn op zijn wagen of zijn kapper. Onverschilligheid leidt bij definitie tot bijzonder weinig gedragsimpact. Verkopers weten dat beter dan wie ook: zolang een prospect onverschillig blijft bij een aanbod valt er weinig of niets aan te verkopen. Hoe goed of goedkoop uw aanbod ook is, zolang het de koper niet kan schelen kan de best getrainde en meest gehaaide verkoper geen druppel water verkopen in de woestijn. Verkopers hebben tijdens hun opleiding namelijk geleerd om naar verkoopsignalen te luisteren en er op in te spelen. Verkoopsignalen zijn verbale of niet-verbale tekens die verraden dat er interesse is. Als de klant bijvoorbeeld een vraag stelt, duidt dat erop dat de klant niet langer onverschillig staat tegenover het aanbod. Vervolgens kan voor de verkoper het échte verkoopwerk beginnen. Hij heeft geleerd om snel af te sluiten in zo n situatie. In verkoop is onverschilligheid dodelijk. Worden er geen bonnetjes geschreven? Geen brood op de plank! In service is onverschilligheid bij klanten (en dat is dus gewone tevredenheid ) even dodelijk. Alleen: het valt blijkbaar veel minder op en het wordt wel héél vaak getolereerd. Wanneer de verkoper meldt dat alle prospecten op de lijst onverschillig staan tegenover zijn aanbod ( Het ziet er best ok uit. Prima zelfs. Maar het laat ons koud, mijnheer de verkoper ) loopt de verkoopdirecteur gegarandeerd rood aan, ( Het kot zou te klein zijn naar aloude Vlaamse zegswijze). Twee kantoren verderop, bij de servicemanager. Als alle klanten een leuke 7 op 10 scoren in het tevredenheidsonderzoek, gewoon(tjes) tevreden zijn dus, zal de manager nauwelijks meer doen dan wat wenkbrauwen fronsen, zich gelukkig prijzend dat er geen ontevreden klanten zijn en wellicht uitkijken naar de evolutie van de cijfers bij het volgende onderzoek. Toch zou in dit voorbeeld de situatie voor de beide beleidsmensen dezelfde zijn. Onverschilligheid is dodelijk en emotionele respons is absoluut noodzakelijk. In service kennen we het feit nochtans goed. We herkennen het meteen van de 37

38 customer recovery. Eén van de grootste kansen die u krijgt om van een klant een delighted klant te maken is het krijgen van een klacht van deze klant en uw reactie hierop. Veel van onze klachtenherstel-acties beperken zich tot het terugbrengen van de klant naar het niveau van satisfaction nadat de klant was gezakt naar dissatisfaction. Maar in het licht van dit programma is dat zeker niet genoeg. Immers, de klant bewaart de herinnering aan het moment van ontevredenheid doordat hij zich de klacht herinnert. Wanneer we in de actie tot klachtherstel een stap méér doen, een plus-ervaring opbouwen voor de klant, een WOW!-moment creëren, dan vindt de klant hierin genoegdoening voor de (emotioneel) geleden schade die hij opliep naar aanleiding van zijn klacht. Wanneer men in staat is de verwachtingen van de klant te overtreffen tot het niveau van integrale tevredenheid zal de klant zich vooral dát herinneren en niet zozeer de klacht waar het mee begonnen was. En in vele gevallen gebeurt dit ook zo. Voor ontevreden klanten herstellen we niet enkel de fout, we doen het snel en we doen er nog wat bovenop. En daar hebben we een bijzonder voor de hand liggende reden voor: we willen de relatie met de klant herstellen. En dát illustreert precies het grote einddoel dat iedere ondernemer van nature aanvoelt: we doen het uiteindelijk allemaal om de klantrelatie: het initiëren van klantrelaties, het behoud van deze klantrelaties. Klantrelaties gaan immers nog een stuk verder dan loyalty, een begrip dat louter is gebaseerd op herhalingsaankopen. Maar klanten zijn geen koopmachines. Klantrelaties zijn gebaseerd op wederzijdse emotionele responsen van mensen in hun klant/leverancier relatie. Het is de goodwill die uw balanstotaal vér overstijgt. In het boek Het KMO-marketing Kompas van Wilfried Jammaers en Cathérine Liekens wordt dan ook deze geheel nieuwe definitie van marketing gelanceerd, uitgaand van het einddoel: Marketing is het inzetten van alle middelen en methoden om klanten ervan te overtuigen een relatie met uw bedrijf, uw merk aan te gaan. (Dit boek kan u overigens gratis downloaden op de website ) 38

39 3.6 Een model voor integrale klanttevredenheid In 1992 werd SB Marketing opgericht, destijds één van de enige bedrijven in Vlaanderen dat zich specialiseerde in servicemanagement. SB Marketing (afkorting van SATIX Business Marketing) geeft ook antwoorden aan bedrijven op deze cruciale vraag: hoe beheers ik de kwaliteit van mijn dienstverlening? Binnen het bedrijf werd het IKTZ-Expert Centre opgericht, dat zich toelegde op de studie en modelvorming rond dienstverlening en implementatie van verbeterstrategieën. IKTZ stond voor Integrale KlantenTevredenheidsZorg, een term die de nadruk legt op de globale visie rond het onderwerp. In het IKTZ Expert Centre werd onder meer het SATIX concept ontwikkeld waarop de hele visie en specifieke aanpak van SATIX Business Marketing gebaseerd is. Zoveel jaren later spreken we al lang niet meer over IKTZ maar over Integraal Customer Experience Management. Het SATIX servicemodel is echter onveranderd van toepassing, ook in de 21ste eeuw. In 10 punten beschrijft het model de elementen van elk servicemodel, met klantcriteria als centraal uitgangspunt: de zienswijze, de aspiraties, de noden en wensen van de klant. Immers, als klanten het startpunt zijn van de waardeketen dan zijn ze ook allesbepalend bij het servicemodel dat we hanteren. Klantfeedback staat ook niet zomaar aan het eind van de serviceketen. Het is immers de rechtstreekse terugkoppeling naar het eerste punt: de (gewijzigde) klantcriteria. Het einddoel is dan weer diepe klantrelaties. Of zoals het SATIX model dat omschrijft: winstmaximalisatie en sterke klantenbinding. Vanuit onze definitie van marketing het inzetten van alle middelen en methoden om klanten ervan te overtuigen een relatie met uw bedrijf, uw merk aan te gaan is het SATIX model opgebouwd. 39

40 3.7 Het model stap voor stap 1. Wat vinden onze klanten belangrijk? Als we het hebben over klantgerichte bedrijfsvoering is dit de eerste en meest cruciale vraag. Pas als we een diepe kennis hebben van wat klanten drijft, is het mogelijk om de volgende stappen in de cyclus adequaat aan te pakken. 2. Hoe klantgericht is ons bedrijf? Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn er verschillende informatiebronnen. Zo is er het interne perspectief: de medewerkers in het bedrijf zijn een geweldige bron van informatie over de aard van uw dienstverlening. De zelfperceptie van servicekwaliteit is een belangrijk perspectief op de zaak en legt bovendien vaak stukken bloot van de interne gaten in de dienstverlening die in het SERVQUAL model beschreven staan. 40

41 3. Ontwikkelen van dienstverlening Net als bij producten is het ook bij dienstverlening zo dat ze continue doorontwikkeling vergt. Het idee dat u al performante dienstverlening aanbiedt, is daarom van twijfelachtige waarde. Toch is het zo dat van producten aanvaard wordt dat ze maar een tijdelijke houdbaarheid hebben. Van dienstverlening accepteren we dit veel minder. Echt klantgerichte bedrijven gaan er net als gedreven productvernieuwers van uit dat de volgende stap in de verbetering al moet gezet worden vooraleer het succes van de huidige is uitgedoofd. 4. Rendabele en gemotiveerde medewerkers Omwille van de persoonsintensiteit van alles wat van kortbij of veraf met service te maken heeft, zijn gemotiveerde medewerkers die naast efficiëntie ook doelmatigheid nastreven, van bijzonder belang. Op die manier wordt immers uw service zélf rendabel. In de serviceketen is de absolute sleutelfactor dan ook de interactie tussen de functieniveaus. Het vergt van moderne managers in een interne serviceketen erg veel coaching vaardigheden om zijn medewerkers rendabele service te laten leveren. 5. Marketing van uw service Net als voor producten is de marketing van dienstverlening cruciaal. Uit de antwoorden op de allereerste vraag (wat vinden klanten belangrijk?) haalt u de juiste argumenten, criteria en toonaard om de dienstverlening in de markt te positioneren. Branding, Customer Experience, concurrentie-analyse, prijszetting, conversatie, Storytelling, publiciteit en promotie: al deze marketingmiddelen moeten vertaald worden vanuit een klantperspectief. 6. Verkopen van de dienstverlening Het genereren van leads en verkoop zijn wellicht de meest cruciale factoren in het succes van eender welk bedrijf. Verkopen is overtuigen. Klantgericht verkopen is het equivalent van klantgericht overtuigen. Klantgerichte verkopers verkopen in wezen niet: ze maken het de klant gemakkelijk om bij u te kopen. Ze gaan mee in het doel van de klant en ruimen voor de klant obstakels op die het bereiken van doelen in de weg staan. 41

42 7. Klantgericht leveren van dienstverlening Van medewerkers wordt erg veel gevraagd. Naast het leveren van een technisch perfecte service door het product of de dienst van naaldje tot draadje te beheersen is een klantgerichte houding in de eerste plaats een kwestie van relatiebeheer. Waar deze medewerkers zich in technisch opzicht vooral hebben geoefend in het strak uitvoeren van procedures, gaat het bij dat nieuwe aspect veeleer om denken in opties. Door gedegen opleiding worden uw mensen bewust(er) van het belang van een goede dienstverlening en tevreden klanten. Ze komen ook te weten hoe ze uw bedrijf zo goed mogelijk verdedigen tijdens het leveren van de dienstverlening. Hoe we service leveren wordt even belangrijk als wat we aan service leveren. 8. Nazorg: opvangen van klachten Het opvangen van klachten is erg belangrijk in het perspectief van klantgerichte bedrijfsvoering. Klachten zijn in de eerste plaats informatie waarop het management van dienstverlening gestuurd kan worden. Het zijn bovendien cruciale momenten in de klantrelatie. Als het daar fout loopt, is de kans immers groot dat de klantrelatie gewoon stopt. Daar staat tegenover dat klachten vaak net kansen zijn om de klantrelatie precies aan te halen. 9. Meten van de klanttevredenheid en de interne tevredenheid Klantfeedback - waaronder het meten van klanttevredenheid maar evenzeer van interne tevredenheid - geeft feedback over de output van onze dienstverlening. Op een niveau hoger levert hij informatie op over de voorgaande punten in dit model. Door het inbouwen van klantcriteria en het herkennen van patronen geeft het meten van klanttevredenheid niet zozeer informatie over de klanten of medewerkers, dan wel over het bedrijf zelf. De cruciale vraag is dan niet meer: Zijn onze klanten tevreden?, maar eerder: Wat precies aan ons bedrijf maakt dat klanten de tevredenheid hebben die ze hebben? Die vraag wordt behandeld in het tweede deel van het boek. 42

43 10. De resultaten Het SATIX concept is ontworpen om een integraal kader te bieden dat u een globale, samenhangende kijk geeft op uw servicemanagement vanaf de ontwikkeling van de dienstverlening tot de verkoop, uitvoering en nazorg. Daarbij vertrekt het vanuit de klantprioriteiten en volgt het de omgekeerde waardeketen. Het kijkt mee met klantogen naar de meerwaarde van uw dienstverlening. In het SATIX model zitten ook alle elementen die praktische oplossingen aanbieden voor het dichtrijden van de gaten zoals ze in het befaamde Gap-model beschreven staan: interne en externe audits, coaching en opleiding van medewerkers, klachten- systemen, doelgerichte verkoop, de consequente ontwikkeling en verbetering van de dienstverlening. 43

44 Deel 2 Meten van klanttevredenheid 44

45 Inleiding Wat is (het belang van) een tevredenheidsmeting? Of ze zich nu richten op consumenten of actief zijn in een business-to-business segment. Of ze producten fabriceren of dienstverlenende bedrijven zijn: vele organisaties streven naar tevreden klanten. Dat geldt zowel voor non-profit organisaties als voor overheidsinstellingen. In jaarverslagen, onderzoeken en kwaliteitsjaarverslagen kom je het tegen, in missies en charters staat het beschreven. In reclameslogans wordt het tot holle kreten gedegradeerd. De klant eerst! Uit het vorige hoofdstuk herinnert u zich een model voor de studie van servicekwaliteit, het zogenaamde Gap-model. Laten we eens terugkomen op de vijfde kloof: het verschil tussen de verwachte en ervaren kwaliteit. Dat verschil werd gevoed door de gaps die eraan vooraf gaan. Laten we dat eens door een wat praktischer bril bekijken. Waardering door klanten is de brug tussen geleverde inspanningen en gerealiseerde resultaten. Van de medewerkers wordt verwacht dat ze klanten tevreden maken en tevreden houden. Op zich hangt het gedrag van de medewerkers natuurlijk weer af van de organisatie waarin ze werken. Factoren zoals bijvoorbeeld financiering, bedrijfscultuur en capaciteiten spelen daarin een rol. Naarmate medewerkers het belang van klantvriendelijkheid en de tevreden klant beseffen, gesteund worden in een klantvriendelijke houding door de organisatie en goed getraind zijn, zullen ze zich klantvriendelijker en klantgerichter opstellen. En dus de klant tevredener maken. Daarnaast geldt voor medewerkers dat ook zij tevreden moeten zijn binnen de organisatie. Ontevreden medewerkers gaan naar de concurrent of kiezen voor een andere loopbaan. Daarmee gaat kostbare kennis over het vak, de organisatie en de klanten verloren. Bovendien moet geld worden uitgegeven om een nieuwe medewerker te werven en in te werken. Een goede waardering door klanten en ook medewerkers is dus een voorwaarde voor zowel klanttevredenheid als voor goede resultaten. Klanten en klanttevredenheid zijn geen op zichzelf staande doelen. Tevredenheid is het verschil tussen verwachtingen en ervaringen. Als de ervaringen beter zijn dan de verwachtingen is de klant of medewerker tevreden. 45

46 Als het andersom is, is hij ontevreden. Verwachtingen van klanten verschillen per situatie, groep of soort dienst. Verwachtingen bestaan of worden vooraf gewekt door vroegere ervaringen, door reclameboodschappen in de pers of op tv, door aanbevelingen of door het algemene imago van een merk of een bedrijf. Ervaringen zijn de dingen die iemand meemaakt, bijvoorbeeld tijdens de contacten met de organisatie en de medewerkers daarvan. Nu is het tamelijk moeilijk om aan mensen te vragen wat hun ervaringen zijn en eigenlijk is het nog moeilijker om hun verwachtingen te weten te komen. Dat is immers vaak moeilijk uit te leggen. Mensen zijn veel beter in staat om het verschil tussen die twee te benoemen: hun tevredenheid. Dat is uiteindelijk het eenvoudigste gegeven dat gemeten kan worden. In vele gevallen wordt dat gemeten en wordt daarvan naar best vermogen afgeleid wat de verwachtingen en ervaringen zijn. Als het onderzoek handig wordt samengesteld is dit enigszins mogelijk maar eenvoudig is het niet. Wanneer we de dingen op die manier aanpakken, creëren we vooral data over de klant. We weten of en waarover de klant tevreden is. De klant kan bijvoorbeeld tevreden zijn over ons telefonisch onthaal en veel minder over de breedte van ons assortiment. Als conclusie geldt dan: de ervaring van de klant is een smal gamma, zijn verwachting is een breed assortiment. En ook de verbetermaatregel is snel afgeleid: verbreed uw assortiment! Tevredenheidsmetingen kunnen echter ook helemaal anders worden bekeken en uitgevoerd. Door namelijk wél naar de verwachtingen en de ervaringen te peilen, gaat het niet in de eerste plaats over de (tevredenheid van de) klant, maar wel over de identiteit van de leverancier. De vraag wordt dan niet zozeer of de klant al dan niet tevreden is (hoewel dat vanzelfsprekend ook onderzocht wordt als we het hebben over verwachtingen en ervaringen). Neen, hij wordt ernstiger. Wat maakt ons tot een leverancier die een goede telefonische communicatie met klanten voor mekaar krijgt, maar niet goed is in het afstemmen van een assortiment op de behoeften van de klant? Het antwoord op die vraag is van goudwaarde. Want vergis u niet, het verbreden van een assortiment kan handenvol geld kosten. Of kan technisch of logistiek gewoon onmogelijk zijn. Het antwoord op de bovenstaande vraag 46

47 formuleren is mogelijk door van onderzoeksgegevens informatie te maken. Door met klantenogen naar uw organisatie te kijken. Het gaat dan met name over uw businessmodel of minstens over uw servicemodel. Een model dat niet goed of maar gedeeltelijk aansluit bij de klantverwachtingen houdt in dat u voor een deel afgesloten bent van het winstgebied in uw sector. Toegevoegde waarde creëren door het meten van klanttevredenheid heeft erg veel te maken met het verschil tussen deze zienswijzen. Het begint al met de aanzet: meten we met een reden of meten we met een doel? Meten: reden of doel? Hoe klanttevredenheid meten? Wat is de beste aanpak? Dit zijn de meest geciteerde vragen die ons in onze rol van consultant gesteld worden. Wel, tevredenheid meten kan op vele manieren. Er is niet één manier de beste. De beste manier om tevredenheid te meten moet voor elk project apart bekeken worden. Een onderzoek dat niet op maat gemaakt is, schiet bij voorbaat tekort. Alle denkbare onderzoekstechnieken komen in principe in aanmerking: mondelinge of schriftelijke enquêtes, panelgesprekken, antwoordkaarten, internetbevraging, Daarnaast kan er informatie vergaard worden door observatie, het gebruik van cijfermateriaal en bijvoorbeeld interviews met sleutelfiguren. Bruikbaar voor het meten van de klanttevredenheid zijn bijvoorbeeld ook het toe- of afnemen van klachten, het inventariseren van soorten van klachten, de resultaten van exitgesprekken, incidenten, etc In wezen is het antwoord op de vraag hoe we het best tevredenheid meten niet zozeer afhankelijk van het soort onderneming of instelling we zijn. Ook niet in de eerste plaats of het om producten of diensten gaat. Het is een beter idee om vanuit twee heel andere vragen te vertrekken. Wat willen we bereiken met een klanttevredenheidsmeting? Meten we omdat we een reden hebben of omdat we een doel hebben? 47

48 Redenen om geen tevredenheidsonderzoek te doen Er zijn altijd redenen te bedenken waarom er geen onderzoek gedaan hoeft te worden naar tevredenheid van klanten of medewerkers: - We weten wel hoe tevreden onze klanten zijn. Het gevoel dat men heeft bij de tevredenheid en de redenen daarvan wijken vaak af van de realiteit. Uiteraard zit er wel degelijk een overlapping in het gevoel van de organisatie en de feiten van de klant/medewerker maar het blijkt altijd een gedeeltelijke overlapping. Zoals al eerder aangehaald: de enige manier om tevredenheid te achterhalen is door vragen en luisteren. - Laten we eerst verbeteren, daarna komt het meten. In dit geval bestaat de kans dat de verkeerde zaken aangepakt worden. - Als we de klant naar zijn tevredenheid vragen wil hij direct verbeteringen zien. Ja, klanten verwachten dat er maatregelen genomen worden op basis van de onderzoeksresultaten. Mensen zijn echter over het algemeen wel zo realistisch om te begrijpen dat dit niet van de ene op de andere dag tot resultaten leidt. Daarnaast zijn ook deze verwachtingen beïnvloedbaar. - Onze verkopers hebben zo n nauwe band met de klanten, dat komt wel goed. Klanten die een goede band onderhouden met uw verkopers doen dat vanuit hun belang. Verkopers zijn de eerste ogen en oren van een bedrijf om klanten te observeren. Alleen zijn die oren en ogen meestal eerder informatiefilters dan doorgeefluiken. Het lijstje doet u wellicht terugdenken aan de inleiding van dit boek. 48

49 Meten met een reden? Er zijn natuurlijk ook heel wat redenen om wél te gaan meten: - Aan de voorwaarden van ISO-9001 voldoen. Dit is een goede reden om te meten. Het is voor veel bedrijven zelfs dé allereerste reden om te meten. - Het is opgelegd door ons moederbedrijf. Ook een vaak voorkomende reden. Veelal worden de bedrijven binnen één en dezelfde groep met elkaar vergeleken en hangen er bonussen of sancties aan vast. - Klanttevredenheid is een prestatie-indicator op zich. Het tevredenheidscijfer geldt dan als één van de vele criteria om een dienst of een afdeling te beoordelen. - Klanttevredenheid is een controle-instrument. De waardering van klanten voor de dienstverlening wordt ook vaak gebruikt door het management als controle-instrument op het personeel. Vaker zelfs dan men zou vermoeden gaat dat op voor individuele werknemers. - Meten als marketingcommunicatie. Dit is meten omdat iedereen het doet en om aan uw klanten te laten zien dat u niet achterblijft. Of om aan klanten te kunnen communiceren dat ook u zijn mening uiterst belangrijk vindt. Herkent u wat? U hebt ongetwijfeld zelf nog wat ideeën om dit lijstje aan te vullen. Als u uitsluitend met een reden begint met het meten van klanttevredenheid, doe het dan zo summier mogelijk. Besteed weinig budget per keer, houd het kort en krachtig. 49

50 Om de meeste van deze redenen zal u wel vaak moeten meten of op zijn minst op regelmatige basis. Anders werkt het uiteraard niet voor controle of beoordeling. Kwaliteitsmanagementsystemen vragen meestal ook om regelmaat en de grote baas in Amerika zal het wellicht ook niet laten bij één keer. Het is hoe dan ook verstandig om het meetinstrument zodanig op te zetten dat er een stroom van informatie ter beschikking komt en er zoveel mogelijk klanten worden bevraagd. Een stroom van informatie en dus geen momentopname. Ook omdat er op die manier snel een terugkoppeling komt op verbeteracties: neemt de tevredenheid van de klant inderdaad toe op het verwachte onderwerp? Het effect van non-respondenten wordt zo klein mogelijk gemaakt. Voor een representatief onderzoek zal een vrij groot deel van de klanten bevraagd worden. De eisen van continuïteit en aantallen zijn natuurlijk voor een deel tegenstrijdig, vooral omdat mensen tegenwoordig toch al veel worden ondervraagd. Dit is op te lossen door in een bepaalde periode telkens slechts een deel van de klanten te bevragen. In de loop van de tijd zal er toch een volledig beeld ontstaan. Op deze manier ontstaat er in feite een monitor van de tevredenheid: de klanttevredenheidsmonitor. Een klantenmonitor is dus een regelmatige, frequente tevredenheidsmeting onder de klanten van een organisatie. Bij het opzetten van een klanttevredenheidsmonitor zal de organisatie een aantal keuzes moeten maken over de vorm en de inhoud ervan. Het gaat dan onder andere om: - De continuïteit Op welke manier wordt invulling gegeven aan de doelstelling 'zo continu mogelijk meten'? Bij de start van de monitoring wordt vaak gekozen voor het uitvoeren van een nulmeting onder álle klanten. Daarna wordt bijvoorbeeld ieder kwartaal 15% of 25% van de klanten bevraagd. - De vraagwijze 50

51 Mondeling of schriftelijk. Beide vormen hebben voor- en nadelen. Daarbij is het meest opvallend dat een mondelinge monitor veel meer informatie oplevert maar ook veel moeilijker is om te verwerken. - Anonimiteit Een niet-anonieme monitor heeft vele voordelen, onder andere in de mogelijkheid om specifiek te reageren of te rappelleren. Niet-anonimiteit heeft in zakelijke relaties meestal geen negatieve invloed op de respons, maar in de non-profitsector bijvoorbeeld is dat een stuk problematischer. - De nodige antwoordtijd Een schriftelijke vragenlijst zou niet meer dan 15 minuten mogen vergen om in te vullen. Worden klanten minder dan jaarlijks bevraagd, dan mag het iets langer duren. Mondelinge vragenlijsten mogen de klant niet meer dan een uur kosten. - De lengte van schriftelijke vragenlijsten Wordt er gekozen voor een bepaalde lengte van de vragenlijst waaraan het aantal vragen wordt aangepast, of juist andersom? - Het soort vragen Open, gesloten of een combinatie. Gesloten vragen zijn gericht op het achterhalen van de tevredenheid van de klanten op een aantal aspecten van de producten en dienstverlening van de organisatie, en het belang dat zij daaraan hechten. - En dan zijn er nog een heleboel technische en statistische elementen, zowel in het steekproefontwerp als in de analysevorm. Kiest u bijvoorbeeld voor een puntenschaal mét of zonder midpunt? Gaat u rapporteren in gemiddelden of in frequenties? Welke spreidingsmaten hanteert u? 51

52 Kortom, er dringen zich twee algemene vragen op: 1 hoe gaan we meten? Waarmee moeten we rekening houden om met een convenabel onderzoek voor de dag te komen bij onze board? 2 wat gaan we meten? Waar zijn de items te vinden die van belang zijn als we tevredenheid van klanten meten? 52

53 Hoofdstuk 4 - Meten met een reden 4.1 Het verzamelen en organiseren van goede data Goede gegevens voldoen aan drie vereisten: ze zijn betrouwbaar, ze zijn niet vertekend, ze zijn geldig. 1. Goede gegevens zijn betrouwbaar Stel dat u topfit wil blijven en een beetje op uw gewicht wil letten. U springt op een weegschaal en die geeft aan dat uw gewicht 96,7 kilogram bedraagt. Dat verbaast u een beetje en u wipt op een andere weegschaal. Oeps, 99,4 kilogram! Een derde weegschaal geeft soelaas. U weegt 94,3 kilogram. Uit dit experimentje kunnen we een aantal dingen niet besluiten. We kunnen bijvoorbeeld niet vaststellen wat uw gewicht is. We kunnen ook niet te weten komen welke weegschaal correct werkt. We weten niet waarom er verschillen zijn of u de weegschalen correct hebt gebruikt. We kunnen zelfs niet besluiten dat uw gewicht ergens in de 90 kilogram bedraagt. We kunnen er niet op vertrouwen dat deze weegschalen correct werken, met andere woorden: ze zijn onbetrouwbaar. Vele meetlatten zijn minder betrouwbaar. In flink wat vragenlijsten (meetlatten voor het meten van tevredenheid) zitten vragen die op onbetrouwbare wijze meten omdat ze zo zijn geformuleerd dat ze verkeerd geïnterpreteerd kunnen worden, dat ze de antwoorden in een bepaalde richting kunnen sturen, In een onderzoek naar tevredenheid bij bezoekers van bossen kwamen we de volgende vraag tegen: In welke mate vindt u het belangrijk dat dit natuurgebied grotendeels toegankelijk is voor recreatie?. Met een schaal van 1 tot 6. Dit is een onbetrouwbare meetlat. En niet zozeer wat velen denken omwille van het woord grotendeels. Wel omdat een aantal respondenten met het cijfer 2 uitdrukking geeft aan zijn mening ik vind dat eigenlijk minder belangrijk, terwijl een andere respondent met het cijfer 2 uitdrukking geeft aan de mening ik vind het net belangrijk dat dit natuurgebied NIET toegankelijk is voor recreatie. Alleen, we weten het nooit echt zeker. En al helemaal niet meer als we alle cijfers van alle respondenten hebben verwerkt en georganiseerd. 53

54 Deze situatie lijkt sterk op het verhaal van de weegschalen hierboven, waar we niet zeker zijn over de toestand van ons gewicht. Ook deze meetlat is niet betrouwbaar. In de dagelijkse praktijk echter is de belangrijkste factor van onbetrouwbaarheid in diverse vormen van klanttevredenheidsmetingen niet zozeer de vraagstelling, dan wel de vraagstellers. Zo hebben ze bij een aantal respondenten bijvoorbeeld een té goede relatie (secretaresses) of tegenstrijdige belangen met de respondenten (verkopers). Tegenstrijdige belangen met hun opdrachtgevers (studenten). Een slechte beheersing of juist een zodanig goede kennis van het onderwerp dat eerder op de inhoud dan op de vorm gefocust wordt. Of ze beheersen de techniek niet (met name wat niet kwantitatief onderzoek betreft). 2. Goede gegevens zijn niet vertekend Vertekening in het meten van klanttevredenheidsonderzoek wil zeggen dat er één of meer dingen zijn gebeurd waardoor de gegevens systematische fouten bevatten waardoor ze hoger of lager zijn dan de werkelijkheid. Als de snelheidsaanwijzer van uw wagen systematisch 10 kilometer per uur meer aangeeft dan u in werkelijkheid rijdt, zal de gemiddelde snelheid in werkelijkheid systematisch lager zijn dan wat u meet. Kijk ook even terug op de weegschaal hierboven. Vertekening in onderzoek is vaak onbetrouwbaarheid in steeds dezelfde richting. Er zit een systeem in de manier waarop de weegschaal fout meet. Vertekening loert voortdurend om de hoek bij alle vormen van onderzoek. En dus ook bij alle klantonderzoek. Soms ligt het voor de hand en kan u maatregelen nemen. Stel bijvoorbeeld: u koopt een handig pakketje om klanttevredenheid te meten via het internet. U weet dan bij voorbaat dat klanten die geen internetaansluiting hebben uit de boot vallen. Systematisch! U kan daar een mouw aan passen door diegenen zonder internetaansluiting alsnog een vragenlijst op papier te sturen. Echter, indien de gerapporteerde cijfers van de internetters veelal een stuk gunstiger zijn dan die van de potloodrespondenten is er wellicht sprake van vertekening. Indien de cijfers precies dezelfde zijn voor beide groepen maar de respons bij de internetters pro rata vijf maal hoger ligt, hebt u opnieuw een probleem. 54

55 Het allergrootste probleem bij vertekening is dat u er in principe geen vat op hebt en het nooit helemaal zeker weet. Bij schriftelijke enquêtes is het bekend dat responsratio s (aantal ingevulde enquêtes in verhouding tot totaal aantal) van 20% al een succes genoemd mogen worden. De kans op systematiek wordt dan natuurlijk wel groot. Bijvoorbeeld alleen de ontevredenen grijpen naar de pen om hun gedacht eens te ventileren. Of de klanten waarmee u een goede relatie hebt. Bij het punt betrouwbaarheid hadden we het al even over de invloed van (of moeten we zeggen de beïnvloeding door) degenen die vragen stelt. Het is duidelijk dat deze vorm van onbetrouwbaarheid vrijwel altijd een systematische vorm heeft. De meest specifieke vorm van vertekening inzake klanttevredenheidsmeting is dan ook de doe-het-zelf -methode. Met andere woorden: door de metingen zelf uit te voeren worden de resultaten hoe dan ook systematisch in een bepaalde richting gestuurd. De voornaamste boodschap is: wees u bewust van het feit dat meten van meningen van mensen -veel meer nog dan van feiten- onderhevig zijn aan vertekening, dus aan systematische fouten. Als deze beïnvloeding groot is, zit er maar één ding op: houd geen rekening met de resultaten. Door domeinervaring, controle-onderzoek en statistische technieken hebben ervaren onderzoekers overigens een groot aantal middelen om vertekening op te sporen, gedeeltelijk te voorkomen of te compenseren. Een mooi voorbeeld zijn politieke opiniepeilingen in Vlaanderen. Gedurende enige tijd bleek er een systematische fout op te treden met betrekking tot de resultaten van het Vlaams Belang. Mensen bleken hun voorkeur voor deze partij wel te hebben maar niet de durf om daar voor uit te komen. 3. Goede gegevens zijn geldig Validiteit is een moeilijk woord dat statistici al gauw in de mond nemen bij allerlei onderzoek en dat je kan vertalen als geldigheid. Een (stuk van een) onderzoek is geldig als gemeten wordt wat verondersteld wordt gemeten te worden. Gaan we even terug naar de directeur op de weegschaal. Na budgetcontrole had de brave man nog wat ruimte gevonden. Zo had hij zijn 3 bestaande 55

56 resources intussen vervangen door één hightech exemplaar met een door de fabrikant gegarandeerde betrouwbaarheid van 99,7 %. Zijn werkelijke gewicht werd bekend. Hij woog precies 91 kilogram en stelde vast dat hij een gezonde geest in een gezond lichaam had. Inmiddels werd met droefenis meegedeeld dat de heer directeur op plotse wijze overleed. Er moest afscheid genomen worden van een zwaargewicht in de historiek van hun bedrijf. Het gewicht meet de gezondheidstoestand van een menselijk lichaam niet en al zeker niet van zijn geest, zoveel is duidelijk. Ook bij het monitoren van klanttevredenheid en misschien wel typisch wordt erg vaak niet gemeten wat men denkt dat gemeten wordt. In dat geval is er iets loos met de validiteit van het onderzoek. Tevredenheid over het product auto meten door een opsomming van de tevredenheid over de onderdelen ervan is typisch zo n invalide manier. Het is niet omdat men gemeten heeft omtrent de motor én de kleur én het onderhoud én de banden én de receptie, dat men tevredenheid over het geheel heeft gemeten. Een grotere fout inzake validiteit is dat men gewoonweg de verkeerde methode hanteerde. Een louter schriftelijk- kwantitatieve manier van meting leidt in een aantal gevallen gegarandeerd tot problemen inzake validiteit. Het onzorgvuldig uitvoeren van bijvoorbeeld telefonisch onderzoek met open vragen (kwalitatief onderzoek) leidt overigens altijd tot ongeldig onderzoek. De gevolgen van ongeldige onderzoeken zijn op zijn zachtst uitgedrukt nogal zwaarwichtig. Overdreven belang hechten aan cijfers is sowieso al een probleem bij correct uitgevoerd onderzoek. Precies omdat we voor een keer iets in detail onderzoeken komen de details naar boven en wordt daar plots meer belang aan gehecht dan aan de hoofdlijnen. Als we daarenboven cijfers overschatten die niet eens precies meten wat we denken te meten, is dit effect wel heel erg groot. Heel vaak voorkomend is deze situatie: cijfers zijn uiterst goed, op vrijwel elk criterium zijn onze klanten unaniem zeer tevreden. Open vragen werden nauwelijks beantwoord en één of twee details zijn toch voor verbetering vatbaar. 56

57 Conclusies leiden al snel naar: die één of twee details moeten verbeterd worden en wel nu. Klaar voor dit jaar. 4.2 Facts and figures Op basis van de aard van de gegevens kan u onderzoek opdelen in twee soorten: kwantitatief en kwalitatief onderzoek. Data in cijfers of data in woorden dus. Dat geldt uiteraard ook voor klanttevredenheidsonderzoeken. Beide vormen van onderzoek hebben zo hun voor- en nadelen. Kwantitatief onderzoek Dit is meestal het soort onderzoek dat u kent van de vragenlijsten die u in de bus krijgt over uw koopgewoonten of uw tevredenheid over uw wagen. Ook op internetsites verschijnt wel eens een pop-up scherm met het verzoek een aantal vragen te beantwoorden. Dit soort van onderzoek heeft meestal een vast aantal vragen met een vast aantal antwoordmogelijkheden. Het wordt gekenmerkt door vaste, gesloten vragen. Vragen dus waar u ja of neen of weet niet op moet antwoorden of vragen waar u uw houding of mening uitdrukt op een schaal (niet akkoord - enigzins akkoord - grotendeels akkoord - helemaal akkoord). Dit onderzoek gaat op zoek naar uw perceptie, wat de reden is waarom u product A verkiest boven product B, hoe tevreden u bent over uw leveranciers in samenhang met uw geslacht, woonplaats, branche enz. Typisch aan dit onderzoek is dat u uw mening nauwelijks kan toelichten of nuanceren maar dat u binnen de antwoordcategorieën moet blijven. Meestal is er slechts een kleine ruimte of beperkte tijd voorzien voor commentaar. Het overgrote deel van de klanttevredenheidsonderzoeken uitgevoerd in België en Nederland zijn louter kwantitatieve onderzoeken. 57

58 Kwantitatief onderzoek: wat zijn de voordelen? - Gesloten vragen, meerkeuzevragen of schaalvragen leveren numerieke informatie op die met eenvoudige statistische methoden snel en efficiënt te organiseren zijn. - Deze vragen zijn voor de respondenten snel en eenvoudig te beantwoorden, ze hoeven hun antwoord slechts te kiezen uit het voorgestelde lijstje. - Dit soort onderzoek discrimineert niet tussen respondenten met een uitgesproken mening en diegenen met een minder geprofileerde mening. Iedereen krijgt dezelfde antwoordfaciliteiten. - Het kan gebruikt worden om met beperkte kosten een groot aantal klanten te bereiken. - Het kan gebruikt worden om dieper gravend onderzoek voor te bereiden. - Het is een uitstekende methodiek als controle-instrument. - Mits doorgedreven (statistische) kennis van zaken is het mogelijk om bepaalde verbanden zichtbaar te maken en met cijfers onomstotelijk aan te tonen. Waar zit de zwakte van de kwantitatieve benadering? - Het levert data op die weliswaar netjes te organiseren zijn maar die meestal maar een zeer beperkte of oppervlakkige informatiewaarde heeft. - Bij de minste fout in het onderzoeksopzet (vertekening) zijn de cijfers niet meer bruikbaar voor veralgemening. Groot probleem hierbij is dat u het vaak niet weet. - De antwoordmogelijkheden zijn grotendeels beperkt, zodat alle informatie weg is die relevant was maar niet in de antwoord-categorieën voorzien. - De loutere methodiek is in wezen weinig klantgericht. Klanten hebben geen enkele inspraak in de onderwerpen of vragen, en zijn bovendien ook nog eens beperkt in de antwoordmogelijkheden. 58

59 Neutrale klanten? Alles is kwantificeerbaar. Hoeveel zin had u vanochtend om uit bed te stappen, uitgedrukt op een schaal van 1 tot 10? En als dat cijfer aan de lage kant lag: hoeveel procent hoop hebt u op dit ogenblik dat u morgen minstens 1 punt hoger zal scoren op de schaal van zin om uit bed te stappen? Alles is kwantificeerbaar. Om dat te doen gebruiken marktonderzoekers schaaltechnieken. Niets is immers absoluut goed of slecht, je kan de kwantiteit van iets steeds uitdrukken tussen twee punten. Doe je dat tussen nul en honderd dan spreken we van percenten. Je kan duizenden schalen bedenken. Wij hebben acht regels hogerop uit de losse pols de schaal van hoop op positieve verandering inzake de goedgemutstheid van het uit bed stappen bedacht. En omdat de vraag gesteld werd in een percentage, betrof het vanzelfsprekend een honderd-puntenschaal. De meeste marketing research bedrijven gebruiken een schaal van De vijfpuntenschaal is algemeen verbreid in marktonderzoek en heeft zelfs een naam: de Likert-schaal. Op deze schaal is 1 dan bijvoorbeeld zeer slecht en is 5 zeer goed. Voor tevredenheidsonderzoeken is een eerste nadeel van een schaal van dat er een duidelijk middelpunt in zit. En wat gaat u straks doen als voor een item 27% van de mensen een 3 als antwoord geeft? Zijn dit de neutrale klanten? Neen, neutrale klanten bestaan niet. Dit zijn klanten die geen mening hebben over het gemeten item. Of ontevreden zijn en dit beleefd willen uitdrukken. Of nog iets anders. We weten het gewoon niet. En stel even dat neutrale klanten wel bestaan. Hoe gaat u dat straks aan de directie melden? We hebben 20% ontevreden klanten, 27% neutrale klanten, en 53% tevreden klanten Eerste vraag van de directie: wat denken de neutrale klanten dan over ons? Een even schaal is de meest pragmatische en economische. Een oneven schaal kan zelfs averechts werken. Daarom is het beter om een schaal met een even aantal te gebruiken. SATIX gebruikt bijvoorbeeld de schaal Klanten die een 1, 2 of 3 59

60 geven zijn dan de ontevreden klanten. Een 4,5 of 6 is een tevreden klant. Zo moet de klant kiezen of hij/zij tevreden is of niet. Bij SATIX kan men verder naast de schaal ook nog niet van toepassing aankruisen. Als men geen mening heeft vervormt het resultaat dus niet. Terug naar school? Tien op tien! Bij een schaal van 1 tot 10 krijgt de klant de indruk dat de 5 score het middelpunt is. Maar er is geen middelpunt op deze schaal (het midden ligt tussen 5 en 6). Elke 5 die wordt gegeven, is een score die links ligt van het midden, dus wiskundig gezien een uiting van ontevredenheid. Terwijl de klant met deze neutrale score misschien iets heel anders wil zeggen. Toch is ook een 10-schaal een valabele optie en dit voor drie specifieke redenen: Vooreerst is het een schaal met een hoge aanvoel-factor: een punt op tien heeft een schoolse feel, het is een schaal met hoge herkenning. Dat maakt het wat gemakkelijker voor de respondent. Zeker bij telefonische dataverzameling. Ook voor intern gebruik, zoals communicatie voor medewerkers geldt deze herkenningsfactor: mensen hebben het soms gemakkelijker om zich iets voor te stellen bij een 8.2 op 10 dan bij een punt van 4.6 op 6. Ten tweede is het de breedst mogelijke schaal, met de hoogste mate van nuancering. Technisch gesproken geeft dat wat meer mogelijkheden voor statistische technieken zoals regressie- en correlatiemethoden. Tot slot laat deze schaal soms beter toe om stapsgewijs naar bepaalde doelstellingen te werken voor een aantal KPI s. Wij streven er naar dat 60% van onze klanten minimaal een score van 9 of 10 op 10 scoren voor telefonisch onthaal. Een typische toepassing daarvan is de zogenaamde Net Promotor techniek, die we verderop bespreken. 60

61 Kwalitatief onderzoek Kwalitatief onderzoek gaat veeleer zoeken naar de achtergrond van klantgedrag. Het beantwoordt veeleer de vraag waarom klanten tevreden of minder tevreden zijn, hoe zij precies de toekomst zien, dan wel hoezeer ze tevreden zijn of wat ze denken. Het is een methodiek van onderzoek die opener is en veel meer rekening houdt met de subjectiviteit die in het geding is. Wat zijn de voordelen van kwalitatief onderzoek? - Het is een methodiek die beter in staat is om factoren op te sporen die onder de oppervlakte liggen. - Het kader waarbinnen het onderzoek gebeurt is minder afgelijnd, de respondenten bepalen voor een deel mee wat naar boven komt en in welke richting de gegevens gaan. Het laat de respondenten toe hun eigen woorden te gebruiken. - Het levert materiaal op dat te maken heeft met motivaties, meningen, attitudes, overtuigingen. - Er worden veel data geput uit individuele respondenten. - Het kan hypothesen en nieuwe inzichten opleveren die getest kunnen worden met kwantitatieve methoden. - Het is in wezen een zeer klantgerichte en klantvriendelijke methodiek, omdat het de klanten zijn die de data construeren en niet de onderzoeker of de leverancier. Waar zitten de zwakke kanten van kwalitatief onderzoek? - Het kost meestal meer tijd. - Respondenten met een minder uitgesproken mening of respondenten die het moeilijker hebben met het uitdrukken van hun mening wegen al snel minder zwaar door. - Het vergt een grotere en specifieke ervaring, kennis van zaken en persoonlijke inzet van de onderzoeker in alle fasen van het onderzoek. - Het is minder geschikt als controle-instrument. 61

62 Kwalitatief onderzoek is gericht op het verkrijgen van betrouwbare informatie over wát er leeft onder een bepaalde doelgroep en waaróm. Deze vorm van onderzoek geeft diepgaande informatie door in te gaan op achterliggende motivaties, meningen, wensen en behoeften van de doelgroep. Het gaat in op het waarom van heersende meningen en bepaalde gedragingen. Daarbij worden bewuste motivaties van de doelgroep besproken maar kunnen ook onbewuste motivaties achterhaald worden door gebruik te maken van projectieve technieken. Ook kan kwalitatief onderzoek goed worden ingezet om de doelgroep zelf te laten meedenken over bijvoorbeeld de invulling van productinnovaties en toekomstig beleid. Kwalitatief onderzoek biedt de volgende voordelen: - De mogelijkheid om dóór te vragen. - De mogelijkheid om bijvoorbeeld beeldmateriaal te testen. - De mogelijkheid om de vraagstelling en de methodiek tijdens de looptijd van het onderzoek bij te sturen aan de hand van reeds behaalde resultaten. - De mogelijkheid om gebruik te maken van projectieve technieken (vraagtechnieken die tot doel hebben om remmingen bij respondenten weg te nemen, waardoor de respondenten eerder vrijuit gaan praten). - De mogelijkheid voor de opdrachtgever om mee te kijken en hierdoor snel een beeld te krijgen van wat er leeft onder de onderzoeksgroepen zonder dat er ingewikkelde statistische technieken aan te pas komen. Een nadeel van kwalitatief onderzoek lijkt dat de resultaten statistisch niet representatief zijn maar een indicatie geven van wat er leeft onder de doelgroep. De resultaten van kwalitatief onderzoek worden meestal weergegeven in een tekstrapport met sprekende citaten of in een sheetrapport. Echter, net als bij cijfermatige data waar deelresultaten met elkaar worden vergeleken, gecombineerd en gecorreleerd is het bij kwalitatieve data perfect mogelijk om verbanden te leggen tussen de gegevens, deze met elkaar in verband te brengen en weerkerende patronen te analyseren. 62

63 Deze techniek heet patroonanalyse. Weinig marketingresearchbureaus beheersen deze techniek omdat het in de eerste plaats gaat over de vorm van de antwoorden. Niet het antwoord op een onderzoeksvraag maar veeleer op een managementvraag wordt dan gegeven. De voor- en nadelen van kwantitatief en kwalitatief onderzoek staan niet op zich. Ze hangen ook nauw samen met de onderzoekstechniek. De onderstaande tabellen geven een overzicht van de plussen en de minnen van de meest gebruikte toepassingen: het schriftelijk onderzoek, de face-to-face enquête, het telefonisch interview en de internettoepassing. De keuze voor één van deze methoden van dataverzameling bepaalt meteen al de richting van het onderzoek. - Telefonisch onderzoek Voordelen Het gaat relatief snel vooruit. De prijs/kwaliteit verhouding is meestal erg gunstig. Men heeft de mogelijkheid om goed grip te krijgen op de nonrespons. De response rate is meestal erg hoog. Nadelen Men kan niet erg veel tijd vragen van respondenten, de vragenlijst zal dan ook relatief kort zijn. Bij een bepaald deel van de respondenten bestaat er ergernis om telefonisch gestoord te worden. Het is soms erg moeilijk om mensen te pakken te krijgen, zeker vanaf een bepaald functieniveau. Bij consumenten is avondwerk hoe dan ook nodig. Het perfecte medium om én kwantitatief én kwalitatief te werk te gaan. 63

64 - De schriftelijke enquête (meestal per post) Voordelen Er is minder kans op antwoorden die sociaal wenselijk zijn. Nadelen De respondent kan de enquête in een andere volgorde invullen dan bedoeld. Het is de goedkoopste methode. Een enquête mag tamelijk lang zijn, de norm is 3 bladzijden van A4-formaat. De respondent kan niet begeleid worden wanneer hij de bedoeling van een vraag niet begrijpt. Doorverwijzingen en if answer constructies worden moeilijk. Input van meerdere personen is mogelijk bij het invullen van de enquête. Er valt nauwelijks inzicht te krijgen in de non-respons, die nochtans het grootst is bij schriftelijke enquêtes. Klantvriendelijk aspect: de klant kan de enquête invullen op een ogenblik dat hem zelf past. Vragen zijn hoofdzakelijk gesloten, niet erg geschikt dus voor spontane reacties. 64

65 - Het face-to-face interview Voordelen Er is absolute zekerheid over wie de antwoorden geeft. De interviewer is een bron van motivatie. De enige werkwijze die àlle vraagtechnieken toelaat : schaalvragen, open vragen, gebruik van visuele ondersteuning, kaarten, video s etc Nadelen Lange doorlooptijden en veel logistieke planning. Arbeidsintensief en dus hogere budgettering. Bovendien moeten de interviewers zeer goed getraind zijn zowel op interviewtechniek als op de inhoud van de materie. Risico van beïnvloeding tijdens het interview is groot. Tolerantie voor langere interviews. De neiging om halverwege te stoppen is veel kleiner. Allerlaagste graad van anonimiteit. Lichaamstaal, persoonlijke reacties en de fysieke omstandigheden kunnen de interviewer leiden om beter door te vragen Validiteit bij gevoelige vragen kan altijd in vraag gesteld worden. 65

66 - Het online onderzoek Voordelen Het is relatief goedkoop. Het gaat erg snel. De respondent kan op een zelf gekozen moment de vragenlijst rustig invullen. De mogelijkheid om een persoonlijke herinnering te sturen via . Er bestaan tools om de input onmiddellijk te verwerken - men heeft een haast realtime inzicht in de resultaten. Nadelen Kan uiteraard enkel met internetgebruikers. Begeleiding van de respondent is niet mogelijk. In de praktijk zijn de response rates aan de magere kant. Internet is een typisch snel medium en nodigt niet uit tot reflectie. Niet erg geschikt om kwalitatieve informatie te genereren. Klantgerichte Dataverzameling Al deze vormen van dataverzameling hebben zo hun voordelen en nadelen voor u tijdens uw zoektocht naar valabele klantfeedback. Los daarvan is het goed om even stil te staan bij wat de klant er zoal over denkt. Tenslotte zijn we hier bezig over klanten, niet? 66

67 Enkele algemene guidelines: 1. Een vooraf aankondiging naar respondenten zenden is op zijn minst een beleefde omgangsvorm. Besteedt u de opdracht uit aan een extern bureau we bevelen onszelf graag aan - geeft zo n voorafaankondiging ook de nodige autoriteit om het onderzoek uit te voeren. 2. De best mogelijke aanpak is de klant een ruime keuze te geven in de manier waarop hij zijn mening wenst te ventileren: o o o o Telefonisch Via een online web-formulier Op papier Op een formulier hem/haar toegezonden per post 3. In alle gevallen is een remindersysteem zo goed als noodzakelijk. De dataverzamelingsmethode is bovendien niet alleen doorslaggevend voor het budget maar ook voor de respons. Als vuistregel gelden de volgende algemene responsvoorspellers: Postenquête 5 tot 15% Webbased enquête 5 tot 15% Telefonische enquête 35 tot 70% Optimaal gecombineerde techniek 50 tot 85% Webbased dataverzameling is veruit het goedkoopst. Telefonische dataverzameling vergt meer budget voor meer kwaliteit. Face-to-face is dan weer de duurste oplossing. Klantgerichte dataverzameling komt er in de praktijk op neer dat de respondent keuze en een gevoel van controle heeft op de manier van participeren. Verschillende scenario s zijn hierbij mogelijk. 67

68 Een voorbeeld. Een postenquête wordt naar alle respondenten verstuurd. Daarbij wordt een paswoord meegestuurd voor respondenten die de vragen liever op het internet wensen te beantwoorden. Klantgericht en een veel grotere respons. De meest professionele, effectieve én klantgerichte wijze om een klantbevraging te doen is naar onze ervaring deze: 1. De respondenten worden vooraf persoonlijk telefonisch gecontacteerd door onze research agents om hen uit te nodigen en te overtuigen om deel te nemen. 2. De correspondent kan meteen kiezen op welke manier hij wenst deel te nemen: een afspraak voor een telefonisch interview, een mail krijgen met daarin een weblink om op het internet de vragen in te vullen, of hij kan vragen om de vragenlijst per post op te sturen. Meteen wordt de gevraagde methodiek toegepast: een afspraak wordt genoteerd, een weblink wordt meteen opgestuurd, een postenquête wordt geadresseerd om op te post te doen. 3. Harde non-reponsers (mensen die écht niet willen meedoen - omdat ze bijvoorbeeld enquêtes bij voorbaat flauwekul vinden - worden meteen als non respons afgevinkt en worden niet meer gecontacteerd. 4. Na de deadline krijgt iedereen een reminder - wat de oorspronkelijk gekozen methodiek ook was- en kan iedereen op dat ogenblik de web-enquête invullen of alsnog mee te werken via de oorspronkelijke methode (bv per post). 5. Facultatief kunnen de respondenten na het verstrijken van de reminder-deadline nogmaals gebeld worden met de vraag om de enquête alsnog telefonisch door te nemen met de research agent. In de praktijk gaat vrijwel elke respondent hierop in, of vult hij de webbased enquête alsnog in. 68

69 De werkwijze, een best practice methode op basis van onze jarenlange ervaring, heeft erg grote voordelen bewezen: - De response rates verhogen aanzienlijk: door de vriendelijke maar efficiënte aanpak van onze research agents is er een belangrijk persoonlijk overtuigingsmoment gerealiseerd. Tegelijkertijd wordt de respondent niet gedwongen om zich tot een specifiek moment te engageren om de inspanning te doen. - Respondenten die hoe dan ook niet wensen deel te nemen krijgen niet ongevraagd een -uitnodiging in de mailbox. - Het non-respons profiel wordt veel duidelijker. - Mensen die zichzelf out screenen ( ik ben niet bevoegd ) doen dit nog vóór de verzending van de enquête. Zij verwijzen door naar een collega met wie opnieuw hetzelfde proces kan doorlopen worden, nog voor de enquête is gelanceerd. - Voor non-respons klanten ( ik wens niet mee te doen ) kan de telefonische databasecheck gebeuren ( kloppen uw klantgegevens? ), waardoor er toch nog een meerwaarde moment is. - adressen en de klantgegevens kunnen ook meteen gecheckt worden, zodat aanpassingen nog voor het verzenden kunnen gebeuren. Vaak krijgt de respondent de nog tijdens het gesprek. Zo kan de goede ontvangst worden afgetoetst. - De respondent krijgt ondersteunende persoonlijke service: er wordt hem/haar vriendelijk verwezen naar onze helpdesk als er zich op een of andere manier problemen zouden voordoen. Indien de respondent toch zou aangeven dat zij/hij liever telefonisch feedback zou geven, kan dit bovendien meteen of op afspraak. - Er is een afgesproken deadline per klant mogelijk, wat responsverhogend werkt (mensen engageren zich om in te vullen tegen woensdag ). 69

70 - Na de afgesproken deadline wordt op de non-respons automatisch een reminder gestuurd. Indien deze niet binnen de week wordt beantwoord kan de respondent nog 1 keer gecontacteerd worden met de vraag om alsnog het interview telefonisch te overlopen, een resend van de link of de postenquête doen enzovoort. Uit de praktijk leren we dat deze werkwijze veruit de beste methode is om de voordelen van telefonische en technologisch ondersteunde enquêtering in de praktijk te zetten. De meeste respondenten, zowel in respons als non-respons, zijn erg tevreden met de persoonlijke en niet dwingende aanpak. Per saldo is deze aanpak nog steeds een stukje goedkoper dan telefonische enquêtering en veel efficiënter dan klassieke web-enquêtering. 70

71 4.3 Meten met SERVQUAL Meten doen we om te weten. Meten voorziet ons van essentiële informatie die nodig is om effectieve beslissingen te nemen, om prestaties te kunnen monitoren of om mensen en middelen adequaat te kunnen inzetten voor het bereiken van een doel. Het meten van klanttevredenheid wordt ook vaak gebruikt om een cultuur van constante verbeteringen te kunnen invoeren of onderhouden. Verder bouwend op het SERVQUAL-model dat we beschreven is er een standaard meetinstrument gebouwd om de kwaliteit van dienstverlening te meten. En omdat die door de ogen van de klanten gaat de ervaren kwaliteit is het meteen ook een maat voor klanttevredenheid. 71

72 Het SERVQUAL meetinstrument gaat ervan uit dat de beoordelingcriteria van de klant in een aantal basisdimensies te vatten zijn. Uit een heleboel onderzoeken bij klanten werden vijf basisdimensies afgeleid, in het Engels kan je ze onthouden met het roepwoord RATER. Reliability of Betrouwbaarheid Assurance of Zekerheid Tangibles of Tastbare aspecten Empathy of Invoelend vermogen Responsiveness of Reactievermogen Volgens dit model stoelt klanttevredenheid op de genoemde basiselementen. Als een klant merkt dat een bedrijf veel langzamer reageert op noden of wensen van de klant - bijvoorbeeld door hem wekenlang te laten wachten op een prijsofferte terwijl zijn verwachting hieromtrent maar een paar dagen betreft - dan zal die klant daarover ontevreden zijn en zal hij de kwaliteit van de dienstverlening laag inschatten. Het standaard meetinstrument dat hiervan werd afgeleid bevatte uiteindelijk 22 vragen, verdeeld over de 5 basisdimensies (zie figuur 9): Vier vragen over tastbare aspecten. Vijf vragen over betrouwbaarheid. Vier vragen over reactievermogen. Vier vragen over zekerheid. Vijf over empathie of inlevingsvermogen. 72

73 Figuur 9 - vraagsysteem in de meting met SERVQUAL Aan elke vraag werd een cijfer gegeven op het item en nog eens een algemeen cijfer voor elk van de vijf basisdimensies. Door telkens die vragen te stellen kreeg men zicht op de totale tevredenheid van de klant en kon men meten en vergelijken met andere bedrijven. Bedrijven kregen een rapport. Hoeveel hebt u voor Responsiviteit? Wij scoren een 7,6. Maar een 9 voor Betrouwbaarheid! In de oorspronkelijke onderzoeken werd bovendien met bijzonder ingewikkelde statistische analyses (u leest in dit verband wel eens termen als regressieanalyse en padanalyse ) voor heel wat sectoren nagegaan wat precies het relatieve gewicht was van elk van de items. Zo ondermeer voor het transporten vliegwezen, retail, de bankindustrie, nutsbedrijven, Voor elke sector bleek het relatieve gewicht van elk van de vijf grote items, net als van de sub-items, anders te liggen. 73

74 Globaal genomen ziet binnen het SERVQUAL-model voor klanttevredenheidsmeting de onderlinge verhouding voor de vijf grote zoekvelden er zo uit: Figuur 10: het relatieve belang van de 5 grote dimensies van servicekwaliteit Vrijwel al het wereldwijde klanttevredenheidsonderzoek dat op dit ogenblik wordt uitgevoerd en dus ook in de lage landen -- is op de een of de andere manier maar heel vaak rechtstreeks, afgeleid van dit model. De beroemde tevredenheidsstandaard in de Verenigde Staten, de ACSI (American Customer Satisfaction Index) en zijn kleine Europese broertje (juist ja, de ECSI) zijn rechtstreekse toepassingen van dit model en verschillende Europese landen hebben hun nationale variant. 74

75 Elk model kent echter zo zijn beperkingen. Dit model met al zijn afleidingen eveneens. Van SERVQUAL afgeleide manieren om klanttevredenheid te meten zijn in wezen zeer algemeen van aard. Veel inzicht in de specifieke onderdelen van de kwaliteitsdimensies verschaft het niet, of toch zeker niet altijd. In gesprekken met klanten en prospects komen we dan ook steeds weer dezelfde, nogal gestandardiseerde instrumenten tegen. Vanuit de literatuur worden er een aantal gezocht, die enigszins op het gevoel af tot een onderzoeksinstrument worden samengesteld. In een niet onaardig aantal gevallen door bekwame en welwillende studenten met afstudeerprojecten. Eens zo n instrument klaar, kan iedereen werkstudenten of stagaires met afstudeeropdrachten, servicemensen met wat tijd over of office managers het vrij gemakkelijk toepassen, data genereren en in een rapport gieten en dat vervolgens op regelmatige tijdstippen herhalen. Driewerf helaas, bij dit soort van monitoren zal men al heel snel merken dat de responscijfers regelrecht kelderen en de cijfers nauwelijks nog veranderen. Dat laatste is natuurlijk wel de bedoeling: waar het fout liep bijsturen en borgen. Controle-instrumenten dienen om te controleren, niet om informatie te verzamelen. Meten met een reden gebeurt vaak en er is weinig op tegen: controle is een nuttig en essentieel instrument in kwaliteitsstreven. Meten met een reden leidt echter zelden tot informatie. Zeker niet op langere termijn. En ondanks het feit dat deze metingen wel degelijk een functie hebben, komen we dus zo goed als dagelijks gesprekspartners en prospects tegen die toch wat zenuwachtig zijn geworden van dat gebrek aan informatie. Vooral binnen de ISO verplichting treedt vaak een gevoel van zinloosheid op. 75

76 Hoofdstuk 5 - Meten met een doel 5.1 Naar een managementsvraagstuk Een klantonderzoek krijgt veel meer waarde wanneer er minder vanuit een reden dan wel vanuit een doel wordt gemeten: - De kritische succesfactoren van uw business effectiever maken. - Uw klantenbinding versterken. - Het servicemodel van uw onderneming, of van uw taakstelling als nonprofit organisatie optimaal afstemmen op klanten. - Effectiviteit van servicemiddelen (mensen en structuren) en rendabiliteit van productiemiddelen (systemen en processen). Bent u dus geïnteresseerd in het effectiever maken van uw business model? Wilt u de klantenbinding versterken? De mensen in uw bedrijf extra inspiratie of motivatie geven? Uw klantenbinding verhogen? Het meten van klanttevredenheid is een goede investering. Dan is het tijd om goed af te wegen welk project u kiest om uw klanttevredenheid te meten. Het meten van klanttevredenheid vanuit doelstellingen dringt zich van bij de ontwerpfase op als een implementatieproject. Het is duidelijk dat hiervoor niet enkel gegevens of georganiseerde data nodig zijn. Er is verwerkte informatie voor nodig. Niet enkel een zicht in de breedte, maar vooral een zicht in de diepte. Het meten van klanttevredenheid kan dus, afhankelijk van de manier waarop u het aanpakt, vragen beantwoorden op twee verschillende niveaus van informatie: Niveau 1 - Zijn mijn klanten tevreden? - Waarover zijn mijn klanten tevreden? - Waar moet ik ingrijpen om klanten meer tevreden te maken? 76

77 Niveau 2 - Sluit mijn servicemodel nog aan bij de verwachtingen van mijn klanten? - Hoe moeten we handelen om een rendabeler klantgerichtheid te hebben? - Waaraan moet ik precies sleutelen in mijn organisatie om rendabeler tewerk te gaan? Het eerste niveau gaat over efficiëntie, het tweede niveau over effectiviteit. Het eerste niveau gaat uit van een onderzoeksvraag. Het tweede niveau vertrekt vanuit een managementvraag. Het eerste niveau leidt tot conclusies over klanten. Het tweede niveau leidt naar conclusies over leveranciers en naar rendabeler business. Uiteindelijk hebben managers geen onderzoeksvraagstuk maar een managementsvraagstuk. Welke richting moet mijn bedrijf op? Hoe organiseer ik mijn dienstverlening zodat ze effectief verloopt in de ogen van mijn klanten? Is het wel betaalbaar en rendabel wat mijn klanten willen en wensen? Weten onze klanten zelf wel wat ze willen? Hoe kan ik het interne communicatieproces verbeteren? Welke uitdagingen liggen er klaar voor de toekomst en hoe kunnen we deze concretiseren? Ten behoeve van managementvraagstukken als deze is het gebruik van technieken als kwalitatief onderzoek een stuk adequater dan het louter aanleveren van cijfers. En een intelligente mix van beide is al helemaal ideaal. Ten tweede is deze aanpak ook een flink stuk klantgerichter in de betekenis zoals we die in hoofdstuk 1 hebben omschreven: vertrekkend vanuit de klant in de richting van ons bedrijf, veeleer dan een feedbackloopje nadat we in de richting van de klant gewerkt hebben. Met andere woorden: klanttevredenheidsonderzoek kunnen we een grote meerwaarde geven door niet in de allereerste plaats te onderzoeken of de klanten tevreden zijn over onze acties ( Wat zegt het onderzoek over de klant? ). Integendeel, de vraag wordt veeleer: Wat klanten uitdrukken in de tevredenheidsenquête, wat zegt dat over ons?. 77

78 Het gaat dan niet meer over de vraag in welke mate de klanten tevreden zijn over onze telefonische bereikbaarheid. De vraag wordt dan: het feit dat klanten zich beklagen over een gebrekkige telefonische bereikbaarheid, wat zegt dat over ons? Of bijvoorbeeld: wat precies maakt ons tot een bedrijf met superhoge performantie op het vlak van administratieve nauwkeurigheid maar met een povere telefonische bereikbaarheid? De meeste klanttevredenheidsstudies checken of we datgene dat we doen ook echt goed doen. En daar stopt het. Daarmee gaan echter een heleboel kansen verloren. Immers, het is niet omdat we de dingen goed doen dat we de goede dingen doen. De dingen goed meten of de goede dingen meten? Eén van de schrijvers dezes getuigt. Regelmatig krijg ik een enquêteformulier in de bus omtrent de tevredenheid over mijn wagen en mijn garagehouder. Omdat ik beroepsmatig heel de Benelux doorkruis hecht ik natuurlijk wel enig belang aan de performantie van dat voorwerp. De auto-industrie was één van de eerste industriële segmenten die massaal en consequent klantfeedback ging ophalen omtrent haar producten en services. Al van in de jaren tachtig. Erg lang geleden, ergens aan het eind van vorige eeuw! - besloot ik van huismerk te veranderen en ging ik op weg met een Audi die ik kocht bij een dealer ergens in Vlaams-Brabant. Met deze dealer had ik, het moet gezegd, enige akefietjes. Het begon bij de aankoop. Er werd mij een andere wagen geleverd dan degene die ik gekocht had, tenminste de overeengekomen specificaties klopten zacht uitgedrukt niet helemaal met de wagen die werd afgeleverd. Nu ben ik toen en nog steeds nog steeds niet - geen autofreak en na enige bijsturing in de afrekening, vertrok ik met de wagen huiswaarts. Overigens ben ik erg tevreden over de wagen, daar niet van. Enkele weken later besloot ik beroep te doen op de diensten van het betreffende garagebedrijf om een handsfree-module in te bouwen voor mijn mobiele telefoon (neen dat zat er in die tijd nog niet standaard op en ik had een wagen aangeleverd gekregen die niet helemaal aan de specificaties voldeed!). Die kit had ik elders gekocht maar dat was, zo verzekerde men mij, geen punt. Enkele uren nadat ik mijn wagen had ingeleverd op afspraak, kreeg ik een telefoontje dat de meegeleverde antenne niet voldeed. Ik kreeg een aanbod 78

79 voor een bijkomende antenne aan een redelijke prijs en ging daarmee akkoord. Kostprijs: 62 euro. Nog eens enkele uren later kreeg ik weer een telefoontje. Dat er een essentieel onderdeel in de door mij afgeleverde doos ontbrak. En dat het betrokken onderdeel ook niet los bestelbaar was. Oeps! Toen ik s avonds mijn wagen ging afhalen, kreeg ik prompt een contant te betalen factuur voorgeschoteld voor gepresteerde werkuren. Ik had daar zo mijn bedenkingen bij en stelde voor dat ik toch eens zelf bij de gsm-fabrikant zou informeren hoe het fenomeen van het ontbrekende onderdeel te verklaren en op te lossen, daarna te laten inbouwen door mijn dealer en op dat ogenblik tot betaling over te gaan. Dat voorstel deed ik met grote ernst en vriendelijke kalmte. Ik kreeg een verbazingwekkend antwoord! Dat ik heel de kit maar beter bij de dealer had moeten aankopen. En dat ik mijn wagen niet ter beschikking kreeg zonder betaling van de tot dan toe gepresteerde uren plus antenne. En als ik daarover moeilijk deed, men er gewoon de politie zou bijroepen. Straffe kost! Ik heb die factuur dan maar betaald. Wat kan je immers als klant? Als particuliere klant kostte het me vervolgens heel wat moeite om met mijn gsmfabrikant in contact te treden. Als je het servicenummer belt (met je smartphone-eerste-generatie, zo smart was dat destijds niet) moet je immers eerst lid worden van de gsm-fabrikant-club, anders is het noppes qua inlichtingen. Het duurde ongeveer drie kwart uur aan wachten, intieme inlichtingen verstrekken (ik ben alweer een jaar ouder, ja) en een hoger oplopende telefoonrekening vooraleer ik lid was. Werk aan de winkel in serviceland Slot van het verhaal: bij de gsm-fabrikant verzekerde men me dat door gewichtscanning van de uitgaande verpakkingen het quasi onmogelijk was dat het bewuste stuk ontbrak én dat met betrokken systeem het nooit nodig was een extra antenne te plaatsen. Via Gods ondoorgrondelijke wegen bleek het dan soms toch mogelijk dat het bewuste onderdeel los ter beschikking werd gesteld. En mijn garagebedrijf heeft het onderdeel uiteindelijk netjes maar wel nog een keer tegen betaling geïnstalleerd. Inmiddels heb ik vanzelfsprekend nooit meer een Audi in overweging genomen, het garagebedrijf al 15 jaar actief afgeraden aan iedereen die in het Leuvense woont. En Blackberry is op sterven na dood 79

80 Maar goed, dan kreeg ik dus een enquêteformulier in de bus omtrent mijn tevredenheid over de wagen en mijn garagehouder. In welk mate de wagen proper werd afgeleverd na onderhoud? Of ik een persoonlijk aanspreekpunt heb bij deze dealer? In welke mate de dealer bereid is om alle waarborggevallen uit te voeren? Of men bijkomende werken had uitgevoerd zonder mijn akkoord? In welke mate ik de publiciteit van deze dealer interessant en informatief vind? Die laatste vraag is technisch een beetje fout gesteld (interessant en informatief zijn namelijk twee categorieën van een totaal andere orde op één hoopje) maar dat is voer voor vakidioten. De vraag is veeleer: zijn de andere vragen wel juist gesteld? Vanuit het standpunt van de klant is dat zeker niet zo. En vanuit het standpunt van de leverancier? Wat is de meerwaarde van de data die hier gegenereerd worden? Het antwoord op deze vragen zegt mogelijkerwijze iets over de klanten, maar wat zegt het over de vraagsteller? Blijkbaar is hij zelf niet in staat vast te stellen of de wagens proper zijn als ze na onderhoud worden afgehaald U weet wat we bedoelen. 5.2 Van marketingresearch naar implementatieproject Traditioneel is het gestructureerd onderzoeken van klanten het terrein van marketingonderzoeksbureaus. Of het nu gaat over hun voorkeur van koffiesmaak, hun kijkgedrag naar displays in de supermarkt, hun kijkgedrag op televisie, de mate waarin hun kinderen invloed hebben op de gezinsbestedingen, of over de tevredenheid over hun reisbureau. De manier waarop deze marketingonderzoeksbureaus onderzoek uitvoeren, sluit uiteraard nauw aan bij het cliënteel waar ze hun brood mee verdienen: producenten en verdelers van (fast moving) consumentengoederen zoals tandpasta en luiers, consumenten-investeringsproducten zoals auto s, uitgevers, 80

81 Tevredenheid als dusdanig werd niet gemeten, tenzij impliciet door bijvoorbeeld consumentenvereningen die anomalieën blootlegden in de product- en servicekwaliteiten van een aantal aankopen die erg belangrijk waren in een gemiddeld gezinsbudget. Deze marketingresearch heeft een aantal typische kenmerken waarvan we er een aantal eerder in dit boek hebben besproken: - Het gaat uit van een (marketing-)onderzoeksvraag. Bijgevolg wordt het hele onderzoek gestuurd op het beantwoorden van die vraag. - Het kijkt vanuit de opdrachtgever naar diens klant. Het resultaat gaat dan ook over de klant. Het geeft aan wat de klant doet, hoe zijn smaak is, wat hij van plan is te doen, of de reclameboodschap goed is toegekomen bij die klant - Het onderzoek werd opgestart vanuit marketingdiensten. De analyse, de rapportering en de redactie van de resultaten wordt dan ook als marketingmateriaal aangeleverd. - In absolute aantallen zijn er niet zoveel bedrijven die structureel marketingonderzoek uitvoeren bij hun klanten. Het is een gegeven dat zich vrijwel uitsluitend voordoet bij hele grote producenten en verdelers van consumentenproducten. Als regel hebben deze bedrijven een uitgebreide schare aan klanten. Het onderzoeksveld is erg groot. - Het is veelal sterk gefocused onderzoek met weinig facetten. Uitgevoerd met de juiste benadering en onderzoekstechniek voor dat specifieke facet. Hetzij met een specifieke kwantitatieve onderzoekstechniek met relevante maar ingewikkelde statistische onderbouw. Of door specifiek kwalitatief onderzoek, waarbij bijvoorbeeld goed opgeleide gespreks-monitoren focusgroepen animeren. Sinds de veralgemening van het kwaliteitsdenken, ondermeer via EFQM en INK en uiteraard vooral onder impuls van de invoering van ISO 9001:2000 norm zien we dat de kring van bedrijven die structureel en onderzoeksmatig met zijn klanten gaat praten een enorme uitbreiding heeft genomen. Niet zozeer omdat er een marketingvlucht is genomen, maar omdat het meten van klanttevredenheid hetzij verplicht is gesteld in het kader van kwaliteitsmanagementssystemen, hetzij niet-verplichtend wordt uitgevoerd in datzelfde kwaliteitsdenken. En dat is alleen maar toe te juichen. Klantonderzoek 81

82 is gemeengoed. Ook bij middelgrote en zelfs bij kleine bedrijven, in non-profit, in het business-to-business segment, bij de overheid of privé-bedrijven. Of ze nu veel klanten hebben of weinig. In vele gevallen gaat de onderzoeksvraag ook niet langer uit van de marketingmanager, maar van de kwaliteitsmanager. Of van de HR Manager wanneer het interne metingen betreft. Of van de salesmanager, omdat hij het nauwst in contact was met de eindklant. Het maakt eigenlijk niet uit waar de vraag vertrekt. Er wordt gemeten met een reden. Techniek en de aanpak zijn echter grotendeels dezelfde gebleven. Kort geschetst: het is vaak nog steeds marketingresearch. Het wordt natuurlijk ook veelal door marketingresearchbureaus uitgevoerd. Of door studenten die hun marketingstudies afsluiten met een stage en hun basiskennis van de onderzoekstechniek voor het eerst aan de praktijk toetsen. Of nog door eigen medewerkers. Met geen enkele van deze uitvoerders is ook maar het geringste fout, daar hadden we het al over, wel is het zo dat het dan als vanzelfsprekend typisch marketingresearch is zoals hierboven beschreven. Dat leidde - zo besloten we al tot data, niet tot informatie. Klanttevredenheidsonderzoek gaat uit van een managementvraag, niet van een onderzoeksvraag. Het antwoord op een managementvraag komt zelden uit marketingresearch. Managementvragen hebben bijvoorbeeld meestal veel meer dan één enkel facet. Het louter kwantitatief of louter kwalitatief benaderen van deze vragen gaat dan ook niet echt op. De technieken zoals ze vaak worden toegepast volstaan niet om een adequaat antwoord te formuleren. Nog veel belangrijker dan de vorm of de techniek van het onderzoek is de aard van de output. Het antwoord op een managementvraag als hoe sluit ik mijn servicemodel best aan bij de verwachtingen van de klant? zit niet vervat in aangeleverde data. Het antwoord op een managementvraag is een implementatietraject: niet weten om vast te stellen wat klanten vinden, maar data omzetten tot informatie over het bedrijf zelf. Het gaat dan niet langer enkel over de vraag of we de dingen goed doen in de ogen van de klant, maar of we de goede dingen doen om de klant tevreden te stellen in die mate dat hij voldoende waarde hecht aan ons om zijn centen bij ons te besteden. Het gaat dan niet enkel over het feit of wagens proper worden afgeleverd na een servicebeurt! 82

83 Klanttevredenheidsmeting kan pas meerwaarde opleveren als het onderdeel uitmaakt van een implementatieproject. Als het zelf deel uitmaakt van een klantgericht proces. In dat proces gaan er belangrijke stappen vooraf aan de meting. En nadien stopt het ook niet met conclusies. In figuren 11 en 12 wordt het onderscheid duidelijk weergegeven. De marketingresearchbenadering is weergegeven in figuur 11. De vraag is hier: hoe tevreden zijn mijn klanten over aspecten van mijn dienstverlening? Wij vragen dat vervolgens aan alle klanten. We stellen vast wat de beoordeling van de klant is. De klant vindt dat alles goed is, maar dat de wagens niet proper genoeg worden afgeleverd na onderhoud. Vervolgens trekken we onze conclusies: wagens moeten properder worden afgeleverd. Figuur 11 : meten met een onderzoeksvraag Figuur 12 : meten vanuit een managementsvraag 83

84 Figuur 12 beschrijft het meten van klanttevredenheid als een implementatietraject. De figuur geeft aan welke plaats de meting op zich heeft in het gehele traject en welke elementen er toegevoegde waarde creëren voor de onderzoeksbenadering. De eerste vier elementen zijn in figuur 12 zijn cruciaal: - De toegevoegde waarde van het criteriumonderzoek. - De toegevoegde waarde van inkadering in de business. - Meten van tevredenheid. - De toegevoegde waarde van patroonanalyse. 5.3 De toegevoegde waarde van klantcriteria Hebt u al gemerkt dat er in deze schema s opnieuw een verspringing is van standpunten? Een shift die helemaal parallel loopt met de paradox van klantgericht denken zoals wij die beschreven in het allereerste hoofdstuk? Om tot conclusies te komen over klanten wat ze willen, of ze tevreden zijn, of wat er ontbreekt om ze tevreden te maken kijken we vanuit het standpunt van ons bedrijf of organisatie. We observeren in onderzoekstermen de werkelijkheid door de bril van de leverancier. Om echter te komen tot informatie die valabel is voor het servicemodel van het bedrijf of de organisatie en het in te bedden als implementatieproject, kijken we door de bril van de klanten. Op punt 1 vinden we immers criteriumonderzoek. Een klantcriteria-onderzoek is niet meer of minder dan een onderzoek naar hoe de klant naar de servicewerkelijkheid kijkt, wat hij belangrijke deelaspecten in de kwaliteit van uw product en dienstverlening vindt, in welke bewoordingen hij daarover communiceert Kortom, het klantstandpunt! Daar begint het mee. Onderzoek dat vertrekt vanuit een doel kijkt door de ogen van de klant naar het bedrijf en niet omgekeerd. Zoals we in het volgend hoofdstuk zullen beschrijven, zit in het woord klantgerichtheid dezelfde paradox: het betekent niet kijken in de richting van de klant, maar vanuit de richting van de klant. En dat geldt zowel voor uw externe als voor uw interne klanten. 84

85 Marketingresearchbureaus die diensten aanbieden op het vlak van tevredenheidsmetingen hebben zeer sterk de neiging om het standpunt van hun klanten in te nemen. Ze denken met u als opdrachtgever mee. Door met u mee te denken, gaan ze door uw bril meekijken naar uw klanten. Zij zijn dat immers zo gewend: vanuit hun achtergrond als marktonderzoekers kijken ze uiteraard naar de markt want dat is precies wat er te onderzoeken valt en niet naar de opdrachtgever. SATIX Business Marketing heeft zich als consultingbedrijf gespecialiseerd in het servicemanagement van bedrijven en organisaties. We kijken daarbij niet naar de klanten, maar naar bedrijven en leveranciers vanuit hun klanten. We hebben modellen ontworpen die steeds vertrekken vanuit klanten. In al onze activiteiten, of het nu research, audits, opleidingen, trainingen of consulting betreft, wordt vertrokken vanuit het standpunt van de klanten van onze klanten. SATIX Business Marketing heeft al voor een erg groot aantal bedrijven onderzoek verricht naar klantcriteria. We vroegen een kleine steekproef van hun klanten wat ze belangrijk vonden in het zakendoen met het onderzochte bedrijf. Dit gaf als eindresultaat een aantal items/criteria die de klanten van het bedrijf belangrijk vonden. Het is bij wijze van spreken voldoende om de gevonden criteria op te nemen in een vragenlijst en de klanttevredenheidsenquête is klaar. Wij vroegen als test echter het management van deze bedrijven om te checken of deze criteria-lijst compleet was en er een aantal zaken aan toe te voegen waarvan ze dachten dat ze ook belangrijk zouden zijn voor de klanten. We lieten die bijgewerkte lijst opnieuw valideren door de klant: de mix van klant- en managementcriteria. Wat bleek? Alle toegevoegde managementcriteria werden zonder uitzondering statistisch beduidend minder belangrijk bevonden (meer dan de standaardafwijking). Klanten weten beter dan het management van een bedrijf welke items in een vragenlijst moeten worden opgenomen. Een criteria-onderzoek is dus noodzakelijk om een effectieve vragenlijst samen te stellen voor een klanttevredenheidsonderzoek als implementatieproject. 85

86 5.4 Inkaderen in de business Meten met een reden of meten met een doel? De eerste vorm (zeg maar: het klassieke klanttevredenheidsonderzoek) gaat in de SATIX-methodiek het tweede vooraf. Net zoals dat het geval is bij andere onderzoeksgebieden zoals medewerkerstevredenheidsonderzoek, mystery calling enzovoort. Bij de ene vorm onderzoekt u de wensen, de verwachtingen, de tevredenheid van uw klanten. Tijdens en na afloop van de implementatie van uw SATIXprogramma meet u echter om af te checken in welke mate u uw missie, uw visie, uw merkbelofte waarmaakt, hoeveel opgetogen klanten u al heeft, en wat de next steps zijn. Wij hanteren echter voor ál onze klantfeedback dezelfde 4 hoofdlijnen, die het geheel optillen tot een werkzame managementtool. Wat aldus het ware wezen van klantfeedback zou moeten zijn. In de loop van uw SATIX- project gaat de nadruk meer en meer komen te liggen op de relatie tussen uw bedrijfsdoelstellingen en de juiste vragenlijst. Daarbij hanteren we vier uitgangspunten: 1. De juiste data op het juiste moment verzamelen. Tevredenheid meten is onvoldoende - Customer Experience is een essentiële factor in elke klantfeedback. 2. Een meetprogramma is een managementtool. Klantfeedback moet leiden tot verbeterplannen, implementatie van kwaliteitsprogramma s, informeren van alle betrokkenen. Kortom, de inzichten die het programma levert moeten in de richting van de Gewenste Toestand gaan. 3. Iedereen betrokken. Het meetprogramma zal in de long run de feedback verzamelen van alle stakeholders, klanten, medewerkers, channel partners, klanten van klanten. Het moet ook de mogelijkheid geven doorheen alle contactpunten en op diverse manieren info te verzamelen en te verwerken. 4. Terugkoppeling Informatie dient te worden teruggekoppeld naar iedereen, niet in het minst naar alle medewerkers. 86

87 De juiste data verzamelen op het juiste moment Het moment waarop u feedback bij stakeholders ophaalt doet er toe! Het bepaalt welke onderzoeksvorm, methodiek en vragenlijst het effectiefst zullen zijn. Het initiële klantonderzoek of nulmeting De eerste keer dat u gestructureerd klanttevredenheid meet? Dat vraagt wat extra aandacht. Er ligt een grotere nadruk op criteria-onderzoek: wat vinden klanten belangrijk? Dat kan door een vooronderzoek bij een beperkt aantal klanten (20 is het ideale aantal) waarbij de vraag expliciet wordt gesteld : wat zijn de belangrijkste criteria waaraan uw leverancier moet voldoen? Ook kan bij elke vraag die gesteld wordt expliciet gepeild worden naar het belang van het item aan de hand van een schaalvraag. Deze zogenaamde stated importance wordt aangevuld met een statistische analyse die graaft naar het impact dat elk vraagitem heeft op de algemene tevredenheid. Dat kan door regressie- of padanalyse. Open vragen hebben ook een specifieke functie in een nulmeting. Ze worden zo geformuleerd dat ze gemakkelijk te verwerken zijn volgens de Strengths Correlation techniek. Na een initieel onderzoek verkrijgt u zo een set van kritische klant-indicatoren. Die kan u vervolgens normeren in een set van interne normen: u gaat expliciet formuleren wat uw klanten exact mogen verwachten op die vlakken die ze zelf het belangrijkst vinden. Het resulteert in een fantastische managementtool waarmee u significante stappen vooruit kan zetten in uw Customer Experience Management. U kan immers aan iedereen in uw organisatie exact uitleggen wat klanten verwachten en wat de bedrijfspolitiek zal zijn op dat vlak. In de toekomst gaat u de effecten monitoren in de SATIX monitor. Het periodieke klantonderzoek In de SATIX monitor gaat u op geijkte momenten feedback aan uw klanten vragen. Het is een misverstand te denken dat al uw klanten hun feedbackmoment simultaan aangeboden moeten krijgen of dezelfde vragenlijst moeten behappen. Segmentatie is veelal aan de orde! 87

88 Continu klantonderzoek Steeds meer organisaties kiezen in deze veranderende markt voor een permanente stroom van klantfeedback. Dit onderzoek stelt hen in staat continu in contact te staan met klanten en zo voortdurend te volgen wat er speelt. De stroom van klantfeedback laat u toe continu de vinger aan de pols te houden en bij te sturen. Continu onderzoek, bijvoorbeeld maandelijks of per kwartaal georganiseerd, heeft enkele voordelen die nauwelijks te onderschatten zijn. Wellicht het grootste daarvan is dat het belang van klanttevredenheid voor medewerkers duidelijk en doorleefd wordt gemaakt, doordat ze er haast dagelijks mee geconfronteerd worden. Een ander voordeel is dat klanten een oordeel geven over een zeer welbepaalde en recente periode. Het maakt immers een groot verschil dat u te weten komt of een klant tevreden is, dan wel of die klant tevreden is over het functioneren van uw organisatie gedurende de laatste 2 maanden! Project View In projectgedreven omgevingen is het zinvoller om in de loop van een project enkele keren bij uw klanten te checken hoe de zaken lopen. U hebt op die manier de kans om vlot in te spelen op de verzuchtingen van uw klant, en laat proactieve bijsturing toe voor individuele klanten. In specifieke sectoren is dit zeker het geval. ITC is een goed voorbeeld. Of de bouwsector. Het biedt immers weinig meerwaarde om tevredenheid te meten nà een bouwproject van een jaar. Hoeveel beter zou het niet zijn de klantfeedback te hebben in de loop van het project en erop te kunnen bijsturen? Direct-after-service onderzoek In vele gevallen is klantfeedback het zinvolst vlak na een klantinteractie of servicemoment, na een levering, een onderhoudsbeurt of een call naar uw klantendienst, veeleer dan alle klanten op hetzelfde moment te interviewen. In onze dagelijkse praktijk hebben we met SATIX systemen opgebouwd om elke klant precies op het juiste moment te vragen om feedback - amper 10 minuten nadat u uw service hebt verleend, zelfs! Op dat ogenblik herinnert de klant zich immers het best hoe de dingen zijn verlopen. Maar belangrijker : op dat ogenblik is de emotie van de klant het best te grijpen. De kern van klantbeleving 88

89 5.5 Vragen stellen: KPI s en indexen Op welk moment u ook meet of op welke manier u de stem van de klant ook kadert in uw organisatie, in een klantfeedback-programma werkt u het best met een kernvraag-set, aangevuld met specifieke vragen. Deze kernvraag-set bestrijkt een welbepaalde keuze uit alle in dit boek beschreven hoofdaspecten van klanttevredenheid. Afhankelijk van sectoren en bedrijfsdoelstellingen kan dit gaan over parameters als: Algemene tevredenheid Prijs/kwaliteit verhouding Aanbevelingsgraad en gedrag Engagement De totale Customer Experience De inspanningsgraad De strenghts/weakness correlatie Dit soort vragen zijn overzichtsvragen waarop managers sturen. Ze kunnen als individuele vragen fungeren als Key Performance Indicators. Men monitort om die reden parameters als algemene tevredenheid of de aanbevelingsgraad op regelmatige tijdstippen en gaat na of de gewenste drempel gehaald blijft. Ook een vergelijking met de markt of met concurrenten is mogelijk indien men over de cijfers beschikt. Een andere, meer verfijnde methode is de toepassing van indexen als KPI. Een index is de samenstelling van verschillende vragen of antwoord-segmenten die in één score worden samengevat. Op die manier wordt een beter beeld van de werkelijk geschetst, want die is vaak veel te complex om in één enkele vraag te kunnen vatten. Begrippen als klantbeleving, aanbeveling of zelfs algemene tevredenheid zijn immers niet zo gemakkelijk te vatten in één enkele vraag. Een bedrijf kan ervoor kiezen om bestaande indexen te hanteren. Vele universiteiten of grote Amerikaanse consultancy bedrijven hebben wetenschappelijk bewezen indexen gecreëerd. Het voordeel is dat deze vaak gemakkelijk te benchmarken zijn. Maar het is op zijn minst even efficiënt om zelf indexen te creëren, die heel precies aansluiten bij de interne doelstellingen. 89

90 Algemene tevredenheid Algemene tevredenheid kan men meten door de vraag te stellen. Hoe tevreden bent u in het algemeen over onze dienstverlening? Op een 10- of 6-schaal. Een bekende indexering van het begrip algemene tevredenheid is de ACSI, The American Satisfaction Index (die grappig genoeg zijn oorsprong vindt in Zweden). De algemene tevredenheid bestaat dan uit drie factoren en dus schaalvragen. de klanttevredenheid (van volkomen ontevreden tot volledig tevreden) de verwachting (van volledig onder tot ver boven verwachting) ideale situatie (van helemaal niet tot zeer dicht bij het ideaal) Deze drie vragen worden gewogen en samen verwerkt in één enkel cijfer: de CSAT Index. Klantrelatie meten: aanbeveling en de NPS Bevelen uw klanten uw merk aan? Deze vraag neemt voor steeds meer bedrijven een steeds belangrijker plaats in als Key Performance Indicator. De Amerikaanse professor Fred Reichheld had het 20 jaar geleden al in het snotje. Hij vond een kritieke prestatie-indicator uit voor de bedrijfscompetentie klantrelaties. Na jaren van onderzoek met zijn bedrijf Satmetrix en in samenwerking met consultant Bain & Co formuleerde Fred Reichheld de Net Promoter Score die al gauw het universum van de klanttevredenheid veroverde. Er waren twee belangrijke uitgangspunten bij het tot stand komen van de zogenaamde ultieme vraag: (1) de vraag diende gericht te zijn op het gedrag van klanten en (2) de vraag diende een onderscheid te maken tussen goede winst van slechte winst. Dit onderscheid is van belang omdat slechte winst voortvloeit uit slechte klantwaarde en goede winst voortkomt uit goede klantwaarde. Afhankelijk van de marktsituatie zorgt goede klantwaarde voor loyale klanten en goede winsten. Ook is de vraag gericht op het gedrag van de klant. De ultieme vraag luidt: Hoe groot is de kans dat u deze onderneming (of dit product) zou willen aanbevelen aan een vriend of collega?. 90

91 Na het beantwoorden van de vraag worden klanten in drie groepen ingedeeld, gebaseerd op een 10-punts beoordelingsschaal (10 punten = extremely likely en 0 punten = not likely at all ). Promotoren zijn mensen die een score van 9 of 10 hebben gegeven. Het zijn trouwe klanten, echte liefhebbers die blijven kopen van dezelfde onderneming en die de boodschap aan hun medemensen verspreiden om klant te worden van uw onderneming. Passievelingen (scores 7 of 8 ) zijn tevreden, maar niet erg enthousiaste klanten die gevoelig zijn voor het aanbod van andere (concurrerende) ondernemingen. Herinner u: dit zijn de mensen die we enkele bladzijden geleden als onverschilligen definieerden. Tegenstanders (scores 0 tot en met 6) zijn ontevreden klanten. Zij kopen om de verkeerde redenen (een langlopend contract, bijvoorbeeld) en brengen uw onderneming op negatieve wijze onder de aandacht van vrienden en collega s. De berekening van deze Net Promoter Score gaat als volgt: men neme het percentage van de klanten die Promotoren zijn en vermindert dit percentage met het percentage tegenstanders : % Promotoren - % Tegenstanders = Net Promoter Score (NPS). Een voorbeeld: 62 % van de respondenten gaven een score van 9 of een 10 op de vraag. 23 % van de respondenten gaven een score van 7 of een 8 op de vraag. 15 % van de respondenten gaven een score een 0 tot 6 op de vraag. De Net Promoter Score van uw bedrijf is dan 62% Promotoren 15 % Tegenstanders = een NPS van 47% Ha, dan scoort u goed! De gemiddelde Net Promoter Score van een onderneming in de Verenigde Staten is namelijk minder dan 10%, in Nederland is het gemiddelde zelfs een negatief getal. Maar Dell scoort een nette 50%, Harley-Davidson 81%, Costco (79%). De online boekenboer Amazon.com scoort 91

92 73%, het rijke Ebay 71% en Apple doet met 66% een stuk beter dan Microsoft. Zoals u merkt worden Passievelingen niet beschouwd in deze theorie omdat deze groep gewoon tevreden is maar noch reclame, noch anti-reclame zal maken. Wat beeldvorming betreft speelt deze groep dus geen enkele rol. Mijnheer Reichheld kwam na grondige statistische analyse tot de conclusie dat deze NPS feitelijk gerelateerd kan worden aan groei en rendement : indien het percentage (dus : de NPS score) hoger is dan 20% of stijgt over de tijd betekent dit dat de betrokken organisatie het beter zal doen dan de concurrentie en ook in de toekomst in staat blijft te groeien Er zullen immers ruimschoots meer Promotoren zijn van deze organisatie die zorgen voor een positieve beeldvorming waarmee zij vanzelf toeloop krijgt van nieuwe klanten. De mond-aan-mond reclame zal haar werk gedaan hebben. Deze studie leert ook dat wanneer het percentage rond de 35% ligt of hoger uitvalt, deze organisatie bovenop de hogere groei in vergelijking met concurrentie ook beter in staat is om haar doelstellingen op zeer effectieve en rendabele manier te behalen. Kortom, ons hele hoofdstuk 3 samengevat in een one question questionnaire. Een klanttevredenheidsonderzoek van 1 vraag en 1 simpele KPI waarop u uw bedrijf kan meten en managen. De Nep Promoter Score (NPS)? Niets is echter wat het lijkt, dat schreven we eerder al. De methodiek werd op zeer Amerikaanse wijze gepromoot, en werd weliswaar gebezigd door vrijwel alle grote Amerikaanse maar ook Europese bedrijven ( ING, PHILIPS ), nooit was er zoveel kritiek op een meetmethode als deze. Kortom, de wereld bestaat uit heftige Promotoren en Tegenstanders van de NPS. Als u Net Promoter Score in Google of Yahoo intikt, maakt u als het ware kans dat uw laptop crasht. Onze positie? We zijn wat Net Promoter betreft eerder Passievelingen. We bevelen ook u deze houding aan wanneer u geconfronteerd wordt met een methodologische beslissing over klantfeedback. 92

93 Wanneer u de Net Promoter techniek voor uw bedrijf wenst toe te passen, lees er dan dit lijstje nog even op na : 1. De NPS levert uiteindelijk vergelijkbare gegevens op als conventionele klanttevredenheidsvragen, Customer Experience vraagsets enzovoort. Het verbergt daarentegen het grootste stuk van de oorzaak. 2. Het oorzakelijk verband tussen NPS en een hogere financiële performance is nooit aangetoond. 3. Het aantal daadwerkelijke aanbevelingen kan lager zijn dan de aardige antwoorden op de onderzoeksvragen. Het is voor de respondent een theoretische en hypothetische vraag. 4. De NPS-formule mengt de laagste scores (1-4) ten onrechte met neutrale scores (5-6), in weerwil van de significante verschillen tussen deze vorm van kritiek/commentaar. 5. En omgekeerd : ook passief tevreden klanten (7-8) worden soms ten onrechte onderscheiden van Promotoren (9-10), terwijl beide groepen dezelfde loyaliteit kunnen tonen. 6. Lage aanbevelingsscores leiden niet automatisch tot lineair klantverlies. Volgens recent onderzoek is slechts 25 procent van de criticasters daadwerkelijk van plan niet langer klant van een organisatie te zijn. 7. Als NPS-onderzoeken (zoals vaak) via voice response systemen of andere zelfselectiemethodes verlopen, wijken ze altijd af van aselecte steekproeven. Deze metingen zijn meestal positiever dan de werkelijkheid, vooral als het onderzoek direct plaatsvindt na een klantcontact dat positief is verlopen. 8. Tevreden en enthousiaste klanten zijn eerder geneigd aan een onderzoek mee te werken. Het is aannemelijk dat echte criticasters aan de meting verzaken. Dat is bij klassieke tevredenheidsmetingen vaak andersom. 9. De NPS moet per sector verschillend geïnterpreteerd te worden. Een 6 bijvoorbeeld kan voor een bank een prima score zijn, terwijl dezelfde score in een telecombedrijf negatieve gevolgen kan hebben. 10. In Noord-Amerika is een 10 vrij normaal. It s great, man. I was so excited! kan er vrij snel af bij een hamburger of een mobiel abonnement. 93

94 In België is dat anders, zo leert de praktijk. Achter exact dezelfde NPS van bijvoorbeeld 40 procent gaat doorgaans een compleet andere distributie schuil voor Vlaanderen en Wallonië. In Vlaanderen betekent een 7 ook vaak dat men u vrijwel zeker gaat aanbevelen. Bij een 6 bedoelt men dan weer zelden dat men een tegenstander in de ware zin is. In het Franstalige landsgedeelte worden dan weer vaker klassiekere cijfers gegeven. En zijn er veel minder Passievelingen. Toch is er erg veel goeds te vertellen over het idee achter de Net Promoter idee. Aanbevelingsgedrag is op zich een uitstekende indicator. Mensen die een product aanbevelen, doen dat alleen als ze overtuigd zijn, anders lopen ze een reputatierisico. Zo zit de mens nu eenmaal in mekaar. De NPS brengt zowel de enthousiaste als de ontevreden klanten in kaart, zodat organisaties gericht op verbetering kunnen sturen. Hoedanook is NPS niet de gouden standaard, het is slechts één van de deelmethoden. En dan wel één die tegelijk kwantitatief en plastisch is. Een Promotor zijn is iets waarvan iedereen snapt en aanvoelt wat het betekent. Dat spreekt veel managers aan. Zij willen bijvoorbeeld dat hun medewerkers de eerste Promotoren zijn van de organisatie. Het nut van de NPS is dan ook niet zozeer de methode zelf (laat staan dat de techniek echt goed is) maar de grotere klantgerichtheid die eruit kan resulteren. Ingebed in een beter geheel maakt de NPS managers bewust van datgene wat de organisatie goed en fout doet. Ze gaan zich verantwoordelijk voelen voor verdere verbetering van de scores. De NPS heeft zich in enkele jaren tijd ontwikkeld tot een manier van denken. De beroemde vraag van Reichheld is niet altijd even goed toepasbaar. Maar het gedachtegoed áchter de NPS is een goede filosofie aan het worden : tevredenheid in termen van Promotoren, commitment, emotionele respons - in een bedrijf is het een manier van denken en doen. En het idee van die one question questionnaire? Laat maar zitten. 94

95 Open vragen Open vragen zijn kwalitatief onderzoek: het zijn verhalen en teksten van respondenten die niet in cijfers gerapporteerd worden. Ze hebben dan ook de voor- en de nadelen zoals beschrijven in het vorige hoofdstuk. Het grote nadeel is dat er vaak weinig mee gebeurt. Precies omdat ze niet kwantitatief zijn en de rapportering zich beperkt tot een lijst van individuele teksten. En wat moeten we ermee? Voor een echt betekenisvolle analyse en duiding van de resultaten in termen van Customer Experience kan de meerwaarde van het kwalitatieve gedeelte van een tevredenheidsonderzoek, van de open vragen in een enquête dus, nochtans nauwelijks overschat worden. De antwoorden op open vragen geven bovendien niet alleen duiding aan de cijfers, het geeft aan klanten ook de kans om eigen woordgebruik te hanteren over de materie, om uitdrukking te geven aan wat hij voelt ; eerder dan wat hij denkt over de dienstverlening van een leverancier. Hij verhaalt zijn Customer Experience. Open vragen zijn de peper en het zout van uw onderzoek! Maar merk nogmaals op: het is het samen interpreteren van kwantitatieve én kwalitatieve informatie die uiteindelijk informatie zal genereren. Ons onderzoek leeft niet altijd van zout en peper alleen In de dagelijkse praktijk vormt dit echter een vrij groot probleem: open vragen stellen is allemaal goed en wel, maar hoe verwerken we de antwoorden? Elke respondent antwoordt immers iets anders. De ene zegt wit, de andere zwart, een derde blauw. Wat kunnen we daarmee aan? De Strenghts Correlatie vraagset In de SATIX methodiek wordt gewerkt met de Strenghts Correlatie als open vraag type. Hierbij wordt de klant gevraagd naar de 3 sterkste punten die hij ervaart bij het zaken doen met de leverancier en de 3 vervelendste zaken die hij ervaart. In telefonische of face-to-face feedbackomgevingen is het bovendien ook eenvoudig voor de klant om voor elk van deze punten aan te duiden hoe belangrijk ze zijn. 95

96 Deze vraag levert de meest rechtstreekse informatie op rond Customer Experience: de respondent bepaalt vrij de thematiek (de ene vertelt iets leuks over een product en een mindere ervaring met een verkoper, de andere is dan weer opgetogen over de telefonische dienstverlening, maar is geïrrriteerd over het afleveren van de goederen). Het is een krachtige vraagset voor de strengths en de weaknesses die klanten ervaren. Al deze informatie - positief of negatief - dient vervolgens geclusterd te worden volgens de techniek die hiernaast wordt beschreven. Men komt al gauw aan 4 tot 10 clusters. De verwerkingsmethodiek bestaat er in de frequenties van een cluster aan Customer Experience info te koppelen (te correleren) aan het algemene tevredenheidscijfer. Of de index, als u daarvoor gekozen heeft. De specifieke vragen Naast de kernvraagset van algemene vragen bevat een klantmonitor uiteraard de specifieke vragen over het dagelijks functioneren. Hoe tevreden is men over uw producten, de verkopers en andere medewerkers, de klachtbehandeling, de service, verpakking en levering? Deze vragen relateren elk afzonderlijk aan uw kwaliteitsmanagement. Damen met de kernvraagset dienen ze echter ook een veel hoger doel. Samen moeten ze een antwoord formuleren op de meest centrale vragen aan uw klanten! Voldoen wij (nog) aan onze missie en merkbelofte? Vullen wij onze missie en merkbelofte elke dag goed in? Op welke gebieden wel? Op welke niet? Krijgt u geleverd wat u van ons mocht verwachten? Op de manier zoals wij dat als management zelf voor ogen hadden? Wat u van ons mocht verwachten, is dat voldoende voor u? Of verwacht u nog meer? Wat kunnen wij nog méér voor u doen? 96

97 De specifieke vraagset betreft aldus een reeks vragen die antwoord bieden op de bovenstaande management overpeinzingen. Ze gaan specifiek over uw bedrijf, uw organisatie, uw missie. Om dát te bereiken hebt u maar weinig aan de bestaande algemene onderzoeksmodellen zoals de in dit boek beschreven SERVQUAL en Net Promoter Score methodiek, of andere zoals UKCSI, ACSI, Die zijn namelijk veel te algemeen en hebben weinig van doen met uw organisatie en uw missie. De vragen die u zal stellen aan uw klanten hebben een andere inspiratiebron nodig. Een interne inspiratiebron: uw missie. 5.6 De toegevoegde waarde van patronen Inhoudsanalyse Kent u de hamvraag nog uit het onderzoek voor het bedrijf met het assortimentsprobleem? Wat maakt ons tot een leverancier die een goede telefonische communicatie met klanten voor mekaar krijgt, maar niet goed is in het afstemmen van een assortiment op de behoeften van de klant? Typisch zo n vraag die zich opdringt door vanuit de klant te kijken naar de leverancier in plaats van omgekeerd. Klanten kijken immers helemaal niet in schijfjes naar hun leverancier, zij voelen een leverancier aan als een geheel. Stel: uw helpdeskmedewerker is bijvoorbeeld tegelijk vriendelijk en langzaam met uw klant en uw verkoper is tegelijk inschikkelijk qua prijsreducties en op administratief vlak. Uw klant zal uw bedrijf beoordelen voor wat het is en niet voor wat het allemaal doet. Hij maakt uiteindelijk gevoelsmatig de verbinding tussen al die elementen. Misschien vindt hij wel dat de combinatie van vriendelijk en langzaam een uiting is van dom. Misschien verbindt hij langzaam en teveel prijsschommelingen tot onduidelijkheid of slechte communicatie. Die klant zal uw bedrijf percipiëren als inert of log of onduidelijk of onprofessioneel. In uw implementatietraject gaat het dan niet meer over de 97

98 snelheid van uw helpdesk in het bijzonder (al doet u er natuurlijk best aan dat varkentje te wassen), maar veeleer over onduidelijkheid. Door items te verbinden in steeds terugkerende patronen kunnen we iets doen aan de ware problemen van het servicemodel. Als we inderdaad ontdekken dat onduidelijke communicatie een kernpatroon is dat overal terugkeert in het bedrijf is de kans wel héél erg groot dat de helpdesk langzaam werkt precies omdat de communicatie in het bedrijf onduidelijk is. Dat prijsreducties ad hoc bedongen worden, precies omdat de communicatie tussen pakweg sales en marketing onduidelijk is. Dat is wat patroonanalyse doet: de dieperliggende patronen herkennen en analyseren en dit doorheen de verschillen in de input van tientallen of honderden klanten. Eerder de gelijkenissen analyseren dan de verschillen. Wat maakt ons tot een leverancier die een goede telefonische communicatie met klanten voor mekaar krijgt, maar niet goed is in het afstemmen van een assortiment op de behoeften van de klant? Besluit? Misschien ondersteunen de honderden inputs in dit onderzoek de stelling dat deze leverancier in klantcontacten erg reactief opereert. Dat de medewerkers erg goed zijn in adequaat reageren (op telefonische oproepen - op het aanpassen van gamma s als de klant erom vraagt). Dat de klanten echter een pro-actievere opstelling verwachten van de leverancier. Dat klanten niet eerst iets moeten vragen, vooraleer het in het assortiment wordt opgenomen. Door daarop in te spelen en verbeteracties te implementeren zal het servicemodel opnieuw een heel stuk rendabeler gemaakt worden. Niet door torenhoge kosten te maken in logistiek, maar door een pro-actievere communicatie met de klanten. Van daaruit kunnen we op zoek naar verdere evidentie. Hoe is de top-down communicatie? Of omgekeerd, hoort het management maar iets van de werkvloer als het er expliciet naar vraagt? Bij welk prospectsegment komen onze verkopers zeer moeilijk binnen? Welke taal en argumenten hanteren ze daar? Kunnen zij beter inspelen op reactief denkende klanten of op proactief denkende klanten? Adequaat reageren op klantinformatie gaat net daarover: niet enkel aan de oppervlakte oplossen wat als minder goed wordt benoemd, maar aan de algemene patronen die daaraan ten grondslag liggen. Bij één van onze klanten bleek uit een eerste kwalitatief onderzoek dat Franstaligen twee keer zoveel kritiek gaven in vergelijking met 98

99 Nederlandstaligen. De Vlamingen gaven in het kwantitatief onderzoek neutrale antwoorden waar de Franstaligen negatieve antwoorden gaven. Dit is een patroon: Nederlandstalige klanten van dit bedrijf blijken uiteindelijk voorzichtiger te zijn in het uitdrukken van ontevredenheid. Wat kunt u besluiten uit zo n patroon met betrekking tot uw onderzoek? Om een kwalitatief onderzoek te verrichten in beide doelgroepen moet men rekening houden met de patronen van elke doelgroep. Met de kennis van dit kernpatroon kon onze klant op een veel effectievere wijze onderzoek doen in Vlaanderen en in Wallonië. Houdt men echter geen rekening met deze kennis, of herkent men het patroon eenvoudigweg niet, dan worden er conclusies getrokken en verbeterplannen opgesteld aan de oppervlakte. In dit voorbeeld zou het kunnen dat men prioritair gaat budgetteren voor de communicatie aan de helpdesk aan Waalse kant. Dat had onze klant zo al voorzien. Fout dus. Door adequate patroonanalyse van de gegevens van een tevredenheidsonderzoek wordt een enorme meerwaarde geschapen: van data wordt informatie gemaakt die toelaat om valabele implementatie- trajecten op te zetten. Dat zijn trajecten die zowel aan het zichtbare probleem als aan het onzichtbare patroon werken. En dat kan dus op elk niveau: het effectiever maken van een gans servicemodel, van een afdeling of van het onderzoek zelf! Door het netjes ordenen van de gegevens en door een hele reeks van eenvoudige tot zeer ingewikkelde statistische analysepatronen kan men ook in cijferreeksen patronen ontdekken. Een patroon kan bijvoorbeeld zijn dat bij meting voor een bouwbedrijf de tevredenheid over dakbedekking systematisch lager is bij Waalse werven dan bij Vlaamse. Cijfermatig kan men zo makkelijk een aantal tendenzen afleiden. Gaat men verder door nogal ingewikkelde berekeningen toe te passen kan men zelfs bepalen welk stukje oorzaak van zo n tendens meer impact heeft dan een ander stukje oorzaak. Stel u eens voor dat het geslacht van de respondent 70% van dat verschil verklaart (dames stellen misschien wel hogere eisen aan dakdekkers dan heren?) en dat Wallonië veel meer vrouwelijke respondenten heeft: in dit geval hoeven we de verklaring of oplossing niet te zoeken in de gewesten van ons land. 99

100 In tevredenheidsonderzoeken bij consumenten worden deze statistische technieken regelmatig toegepast. Het is eigenlijk een soort van numerieke patroonanalyse. In andere contexten als business-to-business komen ze al veel minder in aanmerking. Voor een echt betekenisvolle analyse en duiding van de resultaten in patronen kan de meerwaarde van het kwalitatieve gedeelte van een tevredenheidsonderzoek (van de open vragen in een enquête dus) nauwelijks overschat worden. De antwoorden op open vragen geven bovendien niet alleen duiding aan de cijfers, ze bieden klanten ook de kans om eigen woordgebruik te hanteren over de materie, om uitdrukking te geven aan wat zij voelen, eerder dan wat zij denken over de dienst-verlening van een leverancier. Zo maken we klanttevredenheidsonderzoek ook nog klantgericht. Enkele antwoorden op een bepaalde open vraag uit een enquête die we onlangs voor een klant uitvoerden, bij wijze van illustratie: 1. Uw verkoper hoeft niet méér langs te komen maar misschien tussendoor eens een telefonisch contact? 2. Meer gerichte productinfo geven. 3. Om de 2 maanden langskomen. Heb uw verkoper nog maar 1 keer gezien. 4. Dat hij de bestelling moet doorgeven aan de leverancier. 5. Ons op de hoogte brengen als er acties zijn, zodat we die niet moeten te weten komen via een andere handelaar. 6. Supporter worden van Winkel Sport KVC. 7. De prijs naar beneden halen. 8. Folders en technische fiche voorzien. 9. Eens per jaar de big boss meebrengen, dit zal waarschijnlijk de relatie versterken. 10. Verkoper mag minder langskomen. 100

101 Uw opdracht luidt nu: 1. Op welke vraag zijn dit antwoorden? 2. Welke terugkerende patronen kunnen we in deze antwoorden herkennen? En wat is de relevantie van de antwoorden? U krijgt uw eerste opdracht van ons cadeau. De vraag was: Wat zou u ons adviseren over de verkoper?. Een vraag die typisch volgt op een batterij gesloten vragen over de tevredenheid over de verkopers. Open vragen geven betekenis aan onderzoek, maar het vraagt expertise en ervaring om de data te analyseren. Natuurlijk is bovenstaand voorbeeld erg fragmentarisch. Belangrijke patronen vindt men doorheen alle informatie samen, niet in het antwoord op één enkele vraag. Toch geeft het aan dat het mogelijk is om betekenis te creëren met de bovenstaande data. Analyse van deze data heeft een inhoudelijk en een vormelijk aspect. Inhoudsanalyse De inhoudsanalyse is onderzoek naar wat gezegd wordt maar houdt ook rekening met wat niet gezegd wordt. Er wordt onderzocht wat de verschillen en gelijkenissen zijn tussen de antwoorden van de verschillende geïnterviewden. Als de ene wit zegt, een tweede zwart en een derde persoon poneert blauw, dan zal de slimme inhoudsanalyst niet zozeer opmerken dat onze respondenten van mening verschillen. Al snel zal hij immers opmerken dat het hier over kleur gaat. Waar deze klanten zich zorgen over maken is de kleur. En niet bijvoorbeeld de prijs of het transport. Uit de inhoudsanalyse van de tien bovenstaande antwoorden (in betreffend onderzoek zaten er enkele honderden) leidt men al twee belangrijke thema s af: contactfrequentie en informatie-overdracht door de verkoper. Het effectiever maken van die twee aspecten is dé opdracht waar onze opdrachtgever voor staat. 101

102 Vormanalyse Hierbij wordt gekeken naar hoe iets gezegd wordt veeleer dan wat er gezegd wordt. In bovenstaand antwoordenlijstje merken we bijvoorbeeld dat alle respondenten aanbevelingen doen. Elk antwoord is gegeven in een positief aanbevelende vorm. Dat is niet vanzelfsprekend. Zij antwoorden op de vraag. Ze adviseren. Uit de rest van het onderzoek blijkt dat onze opdrachtgever over positief meedenkende, recht-voor-de- raapse klanten beschikt. Een deel van het contactpersoneel is echter niet in staat om daarmee adequaat om te gaan. Het is lang niet vanzelfsprekend dat respondenten op de vraag antwoorden. Vaak zeggen respondenten op een vraag naar advies iets negatiefs over de huidige toestand, maar doen ze helemaal geen aanbeveling. Met andere woorden: ze antwoorden niet op de vraag (wat zou u ons aanbevelen?) maar maken van de tijdsruimte gebruik om hun ongenoegen te ventileren. 5.7 Van patronen naar kernpatronen Door het samenvoegen van wat we te weten komen over vorm en inhoud van open vragen zullen we in staat zijn bepaalde patronen te herkennen in het antwoordgedrag van onze klanten. Gecombineerd met wat we merken in de cijfertjes komen we tot informatie over het ondervragend bedrijf, niet langer tot informatie over de respondent. Sommige van deze patronen zijn dusdanig fundamenteel dat we de kern van de zaak raken. Daarom spreken we over kernpatronen. Ze zeggen iets over hoe klanten écht denken over de leverancier, en vooral: ze vertellen veel over het wezen van de dienstverlening en de dienstverlener. Denk weer even terug aan de case met de bereikbaarheid. Daar bleek dat het kernpatroon een gebrek aan pro-activiteit was. In elk bedrijf, elke afdeling, elk gedrag van individuele personen en elk dienstverleningssysteem zijn patronen te herkennen. Deze handelingspatronen zijn vrijwel steeds gedeeltelijk effectief voor de doelstellingen van het bedrijf, de dienst, de persoon of het concept in kwestie, maar geven tegelijk ook de grenzen aan van hun mogelijkheden. Het is onze ervaring dat vrijwel alle bedrijven waarmee we al hebben mogen samenwerken een dode hoek in hun spiegel hebben. Dat welbepaalde eigen aspecten en kenmerken niet zichtbaar zijn, precies omdat zij het zelf zijn die kijken. Daar ligt meteen ook de ware toegevoegde waarde van 102

103 klanttevredenheidsonderzoeken. Klanten zien het immers wél. Soms verwoorden ze het wat onhandig, maar ze zien het wel. Het grote probleem is echter vaak dat bedrijven dan weer niet herkennen wat hun klanten vertellen in dat onderzoek. Dat komt door dezelfde informatiefilters die ervoor zorgen dat ze zelf de kernpatronen niet herkennen. De informatiefilters maken immers zelf deel uit van het patroon! Maar misschien worden we wat theoretisch. Laten we het eens bekijken op deze manier. Er zijn meningen en er zijn feiten. Stel dat klanten van oordeel zijn dat de deskundigheid van uw medewerkers ondermaats is. Dat is een mening. Maar tegelijkertijd kan worden vastgesteld dat de deskundigheid van uw medewerkers niets minder dan optimaal is. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door een examen. Dan is dat een feit. Helaas, de mening heeft gewonnen! Want hoe deskundig de medewerkers ook mogen wezen, de organisatie blijft wel met een probleem zitten, als klanten vinden dat ze niet deskundig genoeg zijn. De oplettende lezer van dit boek zal kunnen stellen: we hebben het SERVQUAL model om op terug te vallen. Het probleem is hier niet de klant-tevredenheid (kloof nummer 5), maar de communicatie (kloof nummer 4). De communicatie, de beeldvorming, het imago bij de buitenwereld is fout. Daar moet aan gewerkt worden. De oplettende lezer heeft gelijk. Er is zeker wat fout met de externe communicatie. Het concept dat SATIX Business Marketing hanteert zet echter een stap verder. Het gaat op zoek naar de kern van de zaak. Het zal vragen stellen als: wat aan onze organisatie maakt dat we onze externe communicatie niet in orde krijgen? Wat aan onze organisatie maakt dat we deskundig zijn, maar niet goed zijn in image building? Wat zijn de kernpatronen in onze communicatie die maken dat ze niet effectief is? Deze vragen zijn cruciaal voor het management. Dit zijn immers de vragen over de identiteit van ons bedrijf. Wat zeggen onze klanten ons over wie we zijn en is dat (nog steeds) doelmatig om genoeg winst te kunnen maken. Wie we zijn, dat onderscheidt ons ook van onze concurrenten. Het gaat dan ook rechtstreeks om concurrentiestrategie. We werken immers niet in het luchtledige, de mededinging is rondom ons. Voor non-profit of overheidsinstellingen is dat net zo. Daar is weliswaar geen sprake van mededinging maar van taakstelling. In die context is de kern van de zaak of de organisatie in wezen de juiste is om de opgelegde taak naar behoren uit te voeren. In de ogen van de klant. 103

104 Kernpatronen ontrafelen en toetsen aan doelmatigheid geeft de ware richting aan van verbeterstrategieën voor bedrijven. Tegelijkertijd is dit gegeven vrijwel altijd de dode hoek in de spiegel waarin bedrijven en organisaties naar zichzelf kijken. Klanten geven het aan maar het wordt niet gezien. Kernpatronen: een metafoor Onlangs voerden we een klanttevredenheidsonderzoek uit voor een groot Nederlands bedrijf. Voor het gemak en de deontologie noemen we dat bedrijf Bentle BV. Het bedrijf voert technologisch hoogwaardige oplossingen uit naar heel Europa, het betreft een zeer veelbelovend segment in zijn sector. Het bedrijf staat aan de top in ontwikkeling en research en is op korte tijd marktleider geworden in Europa. Bentle is ook recent ISO 9000:2008 gecertificeerd en zou in dat kader zijn klanten bevragen. Het wilde echter meer dan zomaar voldoen aan de vereisten van dat kwaliteitsbeheersysteem. Het bedrijf had het goed gedaan in de sector, maar stond ook op een kruispunt. Men wilde feedback van de klanten om te weten welke richting het uit moest in de volgende jaren. Het klanttevredenheidsonderzoek bevat vragen over de kwaliteit van product en dienstverlening, de verkoop, de implementering, de opleiding, de dienst na verkoop, het imago in de markt, de communicatie, aanbevelingswaardigheid en intentie tot herhalingsaankoop. Niks nieuws onder de zon dus. De cijfers en de antwoorden op de open vragen maar ook zelfs andere bronnen (bijvoorbeeld de overigens zeer prettige manier waarop wij als consultants met deze klant hadden samengewerkt, de reclameslogans die dit bedrijf voert enzovoort) werden als informatiebron gebruikt om inhoud, vorm en patronen te analyseren. Dit waren de opvallende aspecten uit dat geheel van bronnen: - Absoluut uitstekende, professionele en betrouwbare verkopers, zeggen de klanten. - Problemen bij de dienst-na-verkoop. - Haalt erg makkelijk kapitaal op de geldmarkt, in barre beurstijden! - Een waarlijk uiterst innovatief bedrijf. - Er is absoluut onvoldoende up- en cross-selling. - Groeicijfers zijn spectaculair, winstcijfers liggen in het vooruitzicht. 104

105 - Klanten zijn meer tevreden over het geheel als de implementatie gebeurt door onderaannemers dan door Bentle zelf. - Klanten zijn veel beter in staat drie goede dan drie slechte kenmerken van het product te benoemen. - Op de vraag wat de sterke punten zijn van Bentle geven vrijwel alle klanten hetzelfde antwoord. - Op de vraag wat de zwakkere punten zijn van het bedrijf zijn er niet minder dan tien clusters in de antwoorden. - 80% vindt de oplossingen van Bentle aanbevelingswaardig maar de helft daarvan vindt de oplossing toch niet echt aangepast aan de eigen bedrijfssituatie. - 95% van de respondenten geeft aan wellicht verder te werken met Bentle, de wisselinvestering is immers aanzienlijk. Als men de resultaten van deze enquête op een traditionele manier interpreteert zou men de focus moeten leggen op een drietal aspecten: de doorlooptijden bij de dienstverlening moeten dringend naar beneden, de afstemming met onderaannemers moet absoluut beter, de marketingcommunicatie met klanten is ook een bezorgdheid. Verkopers en contactpersoneel zijn uiterst professioneel en klantgericht, toch is er te weinig cross- en upselling. Deze punten scoorden immers lager dan het gemiddelde bij de klanten. Daar dringen zich correctieve maatregelen op, zoals dat heet in quality management jargon. Als men aan deze dingen de nodige aandacht schenkt zal het wel loslopen met de zaak. Ogenschijnlijk geven de klanten een aantal gebieden aan waar het beter moet en ziet de rest van het plaatje er meer dan behoorlijk uit. Maar is dat wel zo? Is het zo dat we de bestaande dingen gewoon nog beter, nog efficiënter moeten doen? Doen we wel de goede dingen? Door de cijfers te koppelen aan uitgebreide analyse van de vorm en de inhoud van alle beschikbare informatie kregen we een dieptezicht in de gegenereerde data. We hadden waardevolle klantinformatie in handen. Daaruit werden conclusies getrokken voor het businessmodel van dit bedrijf. Om dat inzichtelijk te maken, werd deze conclusie gepresenteerd onder de vorm van een eindmetafoor. Het verhaal van de weekmarkt in een Vlaams provinciestadje. 105

106 Op de zaterdagmarkt in een kleine Vlaamse stad zien we twee marktkramers naast mekaar staan. De ene verkoopt groenten en fruit. Zijn aanbod ligt in de najaarszon te blinken. De marktkramer begroet zijn klanten. Sommige kent hij bij naam, anderen niet. Hij weet dat op de markt nog vier andere groenteboeren hun waar aan de man brengen maar dat deert niet. Hij is niet uitbundig, hij is een vriendelijke fruitboer. Naast de fruitboer staat een andere marktkramer. Hij verkoopt poetsdoeken. Geen gewone poetsdoeken maar van het wonderlijke soort. Met deze poetsdoeken kan je werkelijk alle werk aan. Omdat er een zeer speciaal product inzit nemen deze doeken veel beter al het vuil op. Je kan er ramen mee lappen, keramiek mee poetsen en roestvrij staal. Met een combinatie van doodgewoon detergent en deze poetsdoek haal je inktvlekken van kinderjassen. Het doet uitstekend dienst in de wagen. Bovendien is zijn thermische isolatiekracht zo hoog dat je ermee zonder gevaar je te verbranden een pot vol kokend water kan optillen. Nadat deze marktkramer met verve deze unieke eigenschappen aan de omstaanders heeft toegelicht doopt hij de poetsdoek in een pot ethanol en steekt hem voor de ogen van het verbaasde publiek in brand. Na twee minuten dooft hij het vuur in een emmer water. Niet alleen toont hij aan dat dit doek volkomen onbrandbaar is, bovendien heeft dit vuurincident geen enkele impact op de eigenschappen van het poetsdoek. Na het blussen gaat de marktkramer er gewoon weer mee aan de koperpoets! Alle toehoorders zijn overtuigd en kopen een poetsdoek. Bentle BV heeft een servicemodel zoals de tweede marktkramer. De sleutelwoorden zijn mogelijkheden en richting. Het bedrijf is bijzonder vaardig in het verkopen van mogelijkheden. Het weet institutionele beleggers te overtuigen van de marktmogelijkheden op termijn, hun unieke technische oplossingen bieden ongekende mogelijkheden aan klanten. De salesmensen weten ook als geen ander de mogelijkheden aan te tonen. Bovendien was de markt vijf jaar geleden precies op zoek naar mogelijkheden om een groot probleem van technische efficiëntie op te lossen. Ze hoorden precies wat ze wensten te horen: eindelijk mogelijkheden! Om mogelijkheden te verkopen hanteert men best het poetsdoeken-systeem. De poetsdoekenverkoper is er volgende week niet meer op de markt in mijn thuisstad. Volgende week zal hij mensen verbazen in het zuiden van Limburg, de week nadien in Scheldeland, volgende maand met evenveel overtuigingskracht op de jaarmarkt in een Westvlaams polderdorp. Volgend jaar zal ik hem nog eens zien op ons marktplein, een nieuw product met veel mogelijkheden 106

107 aanprijzend. Een poetsborstel of een allesreinigend detergent. In het beste geval zal dat detergent compatibel zijn met het poetsdoek van vorig jaar. Om de mogelijkheden nog te vergroten. Ondertussen is er een jaar lang geen communicatie tussen de poetsdoekenverkoper en zijn klanten. De klanten zijn wellicht tevreden en poetsen. De fruitboer staat er wekelijks. Hij heeft zo zijn vaste klanten, hij communiceert met de klanten, zorgt ervoor dat hij van alles voldoende mee heeft, deelt druifjes uit aan de kinderen en feliciteert de dames met hun voorkomen. Als hij een klacht krijgt over de kwaliteit van de aardappelen vorige week maakt hij een grapje, beveelt een andere soort aan en rekent een halve kilogram minder aan. Bentle BV is een marktkramer van het poetsdoekentype en de klant wil dat hij fruitboer wordt. Dat is de essentie van de zaak. Bentle moet niet enkel remediëren op de helpdesk, het bedrijf moet geen extra jaarlijkse nieuwsbrief uitsturen. Het moet zijn gehele servicemodel ombouwen wil het tegemoet kunnen komen aan de wensen van de klant. Het heeft een goede reden om dit te doen: geld. Om een rendabel bedrijf te worden of te blijven, zal het rekening moeten houden met deze verzuchtingen van de klant. Die klant heeft immers goede argumenten bovengehaald. Niet langer dan vijf jaar geleden zocht de klant mogelijkheden om problemen op te lossen. Nu is de situatie volkomen anders. De klant ziet overal mogelijkheden opduiken, er is concurrentie voor hetzelfde systeem en er zijn concurrerende systemen. Niet dat de klant daarin is geïnteresseerd. De wisselinvesteringen zijn immers veel te hoog. Neen, wat de klant zegt tegen Bentle BV is: stop met vertellen wat de potentie van het systeem is en begin ons te informeren hoe we al die mogelijkheden op de meest efficiënte wijze zullen gebruiken in de toekomst. Leer ons best practice. Geef ons geen lijst met referenties maar maak van uw klanten een user group waar ervaringen kunnen worden uitgewisseld. Kom niet jaarlijks op de proppen met een nieuwe parallelle werkmodule maar geef richting aan de bestaande. Bentle BV voerde wereldwijd de slogan unleash the potential of your machinery. De belangrijkste boodschap van de klanttevredenheidsenquête was dan ook niet of klanten al dan niet tevreden waren over de diensten van Bentle. Misschien was de belangrijkste boodschap wel: pas uw slogan aan. Roep the best direction for your machinery. Ent vervolgens uw servicemodel op die kreet. 107

108 Krachtige klantfeedback gebaseerd op een goede methodiek en een diepe analyse, gecombineerd met moedig management leidt altijd tot innovatie. Zoals de grote Peter Drucker zei: Business has only two functions - marketing and innovation. 5.8 Meten van klanttevredenheid als implementatietraject: tien essentiële stappen Doorheen dit boek hebben we u uitgenodigd om te denken vanuit het standpunt van de klanten. We hebben de bestaande servicemodellen omgekeerd. Klantgericht denken is denken vanuit de richting van de klant, niet in de richting van de klant. Het concept voor een integrale aanpak van klanttevredenheid dat SATIX hanteert is gebaseerd op deze omkering. Vertrekkend vanuit de klant worden alle aspecten van ons servicemodel doorgelicht en bijgespijkerd. Vanuit deze visie en dat model hebben we ook het meten van klanttevredenheid geherinterpreteerd. Meten van klanttevredenheid creëert pas meerwaarde voor de organisatie als het los komt van louter marketingresearch. Het vertrekt ook niet vanuit een onderzoeksvraag (hoe tevreden zijn mijn klanten?) maar vanuit doelstellingen van het management: winstgevende business, effectieve servicemodellen, effectieve service. Om meerwaarde te creëren met het meten van klanttevredenheid hebben we doorheen dit boek een methode beschreven die dit management instrument kadert in een implementatieproject, veeleer dan het te beperken tot marketingresearch. Tot slot beschrijven we tien essentiële stappen van deze methode. Een tien-stappen-plan waarmee u van een verplicht nummer een meerwaardevolle spiegel maakt die klanten u voorhouden. Stap 1: Meten van klanttevredenheid met een doel, niet met een reden Meten omdat het moet, of omdat uw directe baas het wil, of om aan uw klanten te tonen hoe klantgericht u wel bent, is een minder gunstig uitgangspunt. Vanuit businessdoelstellingen de stem van de klant laten klinken is een eerste noodzakelijke stap om te vermijden dat de cijfers die u genereert enkel controle-instrumenten worden. 108

109 Stap 2 : Meten vanuit het standpunt van de klant criteriumonderzoek Het voorgaande criteriumonderzoek geeft aan hoe de klant naar de zaken kijkt, wat hij belangrijk vindt en in welke volgorde. Welke woordenschat hij in de mond neemt. Vanuit een criteriumonderzoek is men in staat een groot aantal adequate marketingtools te bouwen. Eén van die tools is het klantgerichte tevredenheidsonderzoek. Stap 3 : Meten van de klanttevredenheid Pas als de voorgaande stappen zijn gezet worden de gegevens verzameld. Een mix van kwantitatieve en kwalitatieve gegevens geeft de grootste garantie om het einddoel te bereiken. Stap 4: Ordenen en analyseren van gegevens Ordenen en analyseren van gegevens is wat in regulier onderzoek het eindrapport is. Door statistische bewerking en visuele voorstelling worden de verzamelde gegevens zo voorgesteld dat ze interpretabel worden. Stap 5: Data omzetten in informatie over het bedrijf De geanalyseerde cijfers geven ons informatie over de klanten. Bijvoorbeeld over verschillen in perceptie van verschillende types van klanten of op verschillende plekken. Verschillen bijvoorbeeld tussen Nederlandstalige en Franstalige klanten. Ga echter ook op zoek naar de gelijkenissen in de klantfeedback. Wat de respondenten bindt, is dat ze klant zijn bij uw bedrijf. Gelijkenis ontdekken in totaal verschillende fenomenen, levert informatie op over het bedrijf. Stap 6: Van informatie naar essentiële informatie: kernpatronen Herleid informatie over het bedrijf tot de werkelijke kernpatronen. Zoek het antwoord op de vraag: wat precies aan ons bedrijf maakt dat klanten ons deze informatie aanreiken? 109

110 Stap 7: Implementatieplan: effectieve acties Eens u de kernpatronen in de informatie heeft ontdekt, kan u nagaan wat effectief is aan uw service en wat niet. Voor effectieve elementen van uw servicemodel zal u rekening houden met de mening van de klant door aan minpunten correctieve maatregelen te koppelen en verbeteracties te implementeren. Waar de kernpatronen van uw servicemodel echter minder effectief zijn, valt niets te verbeteren. Daar moet u uw service effectiever maken door het model zélf bij te sturen. Figuur 13 : 10 essentiële stappen om meerwaarde te creëren door het meten van klanttevredenheid 110

111 Stap 8: Implementeren voor een effectiever businessmodel Door niet aan de bestaande gang van zaken te sleutelen maar een andere gang van zaken te implementeren. Dat kan door medewerkers bewustzijn en inzicht bij te brengen in het standpunt van de klant, zodat zij op een meer doelmatige manier tegemoet kunnen komen aan de wensen van de klant. Met minder inspanning en minder geld. Stap 9: Het resultaat? Tevreden klanten Het resultaat van dit implementatietraject: tevreden klanten. U hebt niet alleen aan de oppervlakte gewerkt, ook de minder efficiënte punten hebt u bijgeschaafd. U bent sneller of bereikbaarder geworden. Stap 10: Tevreden klanten die ook klant blijven: winstgevende business Het resultaat van dit implementatietraject: tevreden klanten. Een effectiever business model is per definitie een rendabeler businessmodel. Zo is vaak de klant niet ontevreden maar kost het veel te veel om dat zo te houden. De klant geeft aan waar het winstgebied zich situeert, een effectiever business model vaart in de richting van een winstgebied. 111

112 Deel 3 Aan de slag met klanttevredenheidsonderzoek Een nuttige checklist 112