SERVICE MANAGEMENT JULI 2002

Transcriptie

1 SERVICE 7 M A G A Z I N E MANAGEMENT JULI 2002

2 COLOFON Service Management Magazine is een vaktijdschrift op het gebied van service management en verschijnt drie keer per jaar in een oplage van 2000 exemplaren. Postadres: Postbus 448, 3500 AK Utrecht, Bezoekadres: St. Jacobsstraat 16, 3511 BS Utrecht Telefoonnummer: (030) Copyright 2002 &Samhoud Service Management Redactie: Hans van der Loo, Sander Mallie, Wouter van der Weijden Medewerkers: Rob van de Blaak, Remko ten Brinke, Frank van Empel, Hans van der Loo, Wim Luteijn, Sander Mallie, Jarijn Nijkamp Martijn Roseboom, Salem Samhoud, Charlotte Schoenmakers, Tamara Toering, Wouter van der Weijden Fotografie: Rim Lichtveld, Huib Rutten, Brian Dorff Vormgeving: Rim Lichtveld, Brian Dorff

3 SAMHOUD SERVICE M 7 A G A Z I N E MANAGEMENT INHOUDSOPGAVE REDACTIONEEL 3 CUSTOMER MINDING 5 Filosofie Customer Minding: van marktbewerking naar klantenpassie 5 Klantwaardevergelijking: Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring 15 Tool BetterBeGood: online klanttevredenheid en loyaliteit meten 23 Interview met Rob van de Blaak: Denken vanuit klantwaarde is de basis voor superieure marketing 27 Salem s bovenkamer 32 Arenadiscussies: &Samhoud haalt de klant in huis 33 Case: De supermarkt als bankier: top of flop? Jaap Rieter (Essent), Marcel van Birgelen (Universiteit Maastricht) en Wim Luteijn (&Samhoud) 35 Interview met Ko de Ruyter: 'De Service Profit Chain doet recht aan de waarde van frontliners' 41 SEMINARS 45 Drivers of Growth 45 Service Branding 46 BOEKEN 49 De servicegerichte onderneming 49 Klantenloyaliteit 50 The Customer Delight Principle 51 Driving Customer Equity 52 Synergetische marketing 53 Be Our Guest 54 The Customer Revolution 54 LEESWIJZER 56 1

4 De eigentijdse kapper als symbool voor dienstverlening op maat. Met dank aan Medusa, kapsalon en antiekzaak in Amsterdam. 2 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

5 REDACTIONEEL De klant is koning. De klant centraal. Bestemming klant. Het zijn clichés, dus moeten ze wel waar zijn. Maar clichés zijn nooit de hele waarheid. Even waar is het dat de meeste bedrijven niet zozeer de klant, als wel hun producten en interne processen centraal stellen. Voor de meeste bedrijven is de klant anoniem en onzichtbaar. De gevolgen zijn dalende klanttevredenheid, toenemend switchgedrag en een voortdurend groeiende stroom van klachten. De vraag is natuurlijk hoe het zover heeft kunnen komen en wat eraan te doen valt. Wat heeft ertoe geleid dat klanten ontevreden zijn over de geleverde prestaties van dienstverleners? En hoe kunnen bedrijven het geschonden vertrouwen van de klant herwinnen? Het antwoord dat wij op deze vragen geven, luidt in al zijn eenvoud: denk niet langer uitsluitend vanuit het eigen aanbod, maar stel de behoeften, wensen en leefsituatie van klanten centraal. U hebt dit al meer gehoord? Dat klopt! Al in de jaren vijftig benadrukt marketinggoeroe Peter Drucker dat de klant de basis van een onderneming vormt. In zijn eigen woorden: The customer is the foundation of a business and keeps it in existence. Wijze woorden, die dikwijls zijn herhaald, maar die even zo vaak in de hitte van de strijd zijn vergeten. Het denken en werken vanuit de perceptie van de klant is voor veel bedrijven eenvoudigweg nog een brug te ver. Om het klantdenken te stimuleren (en zodoende langdurige, winstgevende relaties met klanten op te bouwen) heeft &Samhoud de filosofie Customer Minding ontwikkeld. In dit Service Management Magazine gaan we uitgebreid in op de achtergronden, aard en methodieken van Customer Minding. Dit model vertrekt vanuit de gedachte dat positieve klantervaringen een gevolg zijn van de mate waarin aanbieders volgens klanten in staat zijn om gewenste waarden te leveren. Opvallend bij Customer Minding is dat bedrijven niet langer kunnen volstaan met marktbewerking, maar dat zij meer gedwongen worden om klantenpassie te praktizeren. We gaan vervolgens dieper in op klantenpassie, dat duidelijk méér is dan vriendelijkheid en voorkomendheid naar de klanten toe. Maar hoe weet een organisatie wat klanten willen? Het model van de klantwaardevergelijking biedt de mogelijkheid om systematisch inzicht in de wensen en behoeften van klanten te krijgen. Op basis van dat inzicht kan bepaald worden wat de drivers van klanttevredenheid zijn. Als vervolg hierop schenken we aandacht aan het nieuwe piece de résistance van &Samhoud: het nieuwe online klanttevredenheidsonderzoek BetterBeGood. Deze meting, uiteraard gebaseerd op de klantwaardevergelijking, vormt de pendant van het succesvolle medewerkerstevredenheidonderzoek BetterBeYourself. Uiteraard wordt ook in dit nummer een case voorgelegd aan experts uit het bedrijfsleven en de wetenschap. Deze keer staat een supermarktketen centraal, omdat zij plannen heeft om te gaan bankieren. De hamvraag in de situatie is, of de supermarkt er verstandig aan doet om zich te begeven op financieel terrein. Daarnaast is er een interview met Rob van de Blaak over de toepassing van de klantwaardevergelijking in de huidige marketing en over onderwerpen als arenadiscussies, formulemanagement en kanalenmanagement. Een belangrijke les uit het interview: de werkelijke sleutel tot klantenpassie ligt verscholen in de dagelijkse omgang met klanten. Die omgang geeft niet alleen kennis, maar ook een kick! Uit een interview met Ko de Ruyter van de Universiteit van Maastricht, blijkt dat de Service Profit Chain de waarde van frontliners voor een organisatie op juiste waarde schat. Het nummer wordt gecompleteerd met een tweetal verslagen van recente marketingseminars, de column van Salem Samhoud en uiteraard de boekrecensies. We hopen dat dit magazine u een inspirerend en vernieuwend perspectief op marketing en klantbenadering biedt. De vraag of we hierin zijn geslaagd, kan alleen door de lezer worden beantwoord. Want ook voor de inhoud van dit magazine geldt uiteraard: alles draait om de klantbeleving! De redactie 3

6 Onderzoek wijst uit dat ruim 98% van 200 onderzochte bedrijven het hoogste belang hecht aan klanttevredenheid 4 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

7 CUSTOMER MINDING CUSTOMER MINDING VAN MARKTBEWERKING NAAR KLANTENPASSIE Ondanks de veelvuldig geuite belofte dat de klant als koning wordt beschouwd, laat de praktijk een geheel ander beeld zien. De meeste bedrijven zijn niet zozeer op de klant als wel op een soepel verloop van interne processen gefixeerd. Weliswaar zijn productielijnen, logistiek, leveringssystemen en communicatieprocessen door toedoen van kwaliteitsmanagement en re-engineering tot in een hoge graad van perfectie gestandaardiseerd en gestroomlijnd, maar met het inspelen op de verlangens van individuele consumenten wil het niet zo vlotten. Integendeel, onderzoek toont keer op keer aan dat consumenten ontevreden zijn over de kwaliteit van de geboden dienstverlening. Het meest uitgebreide onderzoek op dit gebied, de American Customer Satisfaction Index, laat de afgelopen jaren een gestage daling van de klanttevredenheid zien. Hoewel wij in Nederland een dergelijke omvattende survey missen, is ook in eigen land een zelfde tendens zichtbaar. De reactie van klanten op de vraag of zij tevreden zijn met het aanbod is op zijn minst lauw te noemen. Met name de oprechte genegenheid en de passie om het de klant zoveel mogelijk naar de zin te maken, worden node gemist. In dit artikel gaan wij niet alleen na hoe het zover heeft kunnen komen, maar ook of er wellicht iets aan te doen valt. DE ONTEVREDEN KLANT Een paar jaar geleden schreef managementgoeroe Henry Mintzberg een luchtig boekje over het leed van de frequent flyer. Omdat hij beroepsmatig maar ook privé veelvuldig onderweg is, brengt Mintzberg nogal wat tijd door op luchthavens en in vliegtuigstoelen. Tijdens het vele wachten begon hij op te schrijven wat hij allemaal meemaakt als passagier. De titel van het boekje, dat het resultaat is van jarenlang aantekeningen maken, laat aan duidelijkheid niets te wensen over: waarom ik zo de pest aan vliegen heb. Het boek is één grote klaagzang over het gebrek aan inzicht van bedrijven in klantpercepties, over de flauwekul waarmee marketeers op de proppen komen en over de liefdeloze behandeling van klanten door frontliners. Het is een tirade tegen het gedoe bij het inchecken, tegen overboekte vluchten, babbelzieke piloten, stewardessen die leuren met koopwaar en de culinaire poespas van de business class. Vooral de discrepantie tussen de overkill waarmee luchtvaartmaatschappijen de klant trachten te paaien en het gebrek aan menselijkheid springt hem daarbij in het oog. Hoewel het personeel meestal glimlacht, is de reiziger volgens Mintzberg niet meer dan een bepaald nummer in een bepaalde categorie. Wie wil vliegen, moet zich als vee laten opdrijven. Reizigers worden op onoverzichtelijke vliegvelden van de ene rij naar de andere gestuurd. De maatschappij waarmee men vliegt, kan ongevraagd een heel andere zijn dan men heeft geboekt, namelijk een partner. In het vliegtuig zitten de reizigers als sardientjes in een blik. Wie pech heeft, betaalt ook nog eens vele malen meer dan zijn buurman, want de tarievenjungle is ondoordringbaar. Ook in de dure vertroetelklasse, de business class, is het leven bepaald geen pretje: men wordt permanent lastig gevallen met drankjes, hapjes, reclame en mededelingen waar de doorsnee reiziger absoluut geen behoefte aan heeft. De luchtvaart teert nog te veel op de glamour en romantiek van vroeger, terwijl de branche zich heeft ontwikkeld tot een vorm van massavervoer met een hoop gedoe eromheen, aldus Mintzberg. Met name de marketeers moeten het bij hem ontgelden: Marketeers zijn de bureaucraten van de organisatie. Marketing is slechts uit op verkopen. Marketeers zien geen individuen, maar slechts categorieën. Marketing ontmenselijkt. Hoewel het boek in kringen van marketeers om begrijpelijke redenen kritisch wordt ontvangen, ondervindt Mintzberg elders opmerkelijk veel bijval. Een grote schare lezers blijkt zich zonder meer in het door hem Marketeers zien geen individuen, maar slechts categorieën geschetste beeld te herkennen. Sterker nog, de meesten geven aan dat de door Mintzberg beschreven luchtvaartbranche heilig is vergeleken met wat bedrijven in andere sectoren hun klanten voorschotelen. Kijkend naar de oorzaken van al die ontevredenheid, moet op twee factoren gewezen worden: enerzijds de geringe aandacht van marketeers voor de behoeften en wensen van individuele consumenten. Anderzijds op de emancipatie van de consument, waardoor de verwachtingen ten aanzien van bedrijven anders en hoger zijn komen te liggen. 5

8 MARKTBEWERKING de anonieme consument Een belangrijke oorzaak voor het gebrek aan aandacht voor individuele klantwensen is gelegen in de manier waarop marketing de afgelopen decennia tot wasdom is gekomen. De basis voor marketing als wetenschap en als praktijk ligt in de jaren 50. Door de groeiende welvaart en de toename van de effectieve vraag, komt het accent minder op logistiek en distributie, en meer op marketingvraagstukken te liggen. Binnen organisaties worden functionele gebieden gecreëerd, waar activiteiten worden uitgevoerd die direct gerelateerd zijn aan het zo goed mogelijk bedienen van klanten. Hoewel met name Peter Drucker in die jaren benadrukt dat marketing geen afzonderlijke bedrijfsfunctie moet zijn, maar een filosofie, een geheel van waarden en opvattingen die in het hele De basis voor marketing als wetenschap en als praktijk ligt in de jaren 50 bedrijf aanwezig moeten zijn, komt deze gedachte niet of nauwelijks van de grond. Marketing krijgt een meer beperkte en operationele invulling, die zich vooral richt op de invulling van de vier P s van de marketingmix : product, prijs, promotie en plaats. Marketing komt daarbij sterk in het teken te staan van de massamarkt, massacommunicatie en standaardproducten. Kenmerkend hiervoor is het denken in logisch verklaarbare marktsegmenten: geografische markten en doelgroepen op basis van leeftijd, inkomensklasse of levensfase. Het denken in termen van een gegeven marketingmix, van betrekkelijk vaststaande doelgroepen en van anonieme transacties met klanten heeft de charme van de eenvoud. Dat geldt ook voor de marketingcommunicatie die in dezelfde periode terrein wint. De opkomst van de televisie als massamedium biedt met name op het vlak van reclame en merkontwikkeling ongekende mogelijkheden, die door de op dat moment actieve generatie marketeers met beide handen wordt aangegrepen. Reclame wordt meer en meer gericht op de eenduidige beïnvloeding van een betrekkelijk amorfe massa consumenten. De communicatie moet eenvoudig zijn, herkenbaar en pakkend. Het merkartikel vormt de logische synergie tussen marketing en communicatie. Een merkartikel biedt producenten de mogelijkheid om zich op eenvoudige en uniforme wijze van de concurrentie te onderscheiden. Voor consumenten biedt het merkartikel constante kwaliteit. Juist door het merkartikel kunnen de strategische uitgangspunten van de marketing goed tot hun recht komen. Het merk maakt het enerzijds mogelijk om de markt tot herkenbare proporties te reduceren en anderzijds om massale afzet te stimuleren. Hoewel de pretenties van marketing erop waren gericht om de behoeften en wensen van de consument te bevredigen, was de realiteit vaak een geheel andere. In de praktijk houden de marketingafdelingen, die als paddenstoelen uit de grond rijzen, zich voornamelijk bezig met het slijten van artikelen aan een anoniem koperspubliek. Anders gezegd, marketeers laten bedrijfsdoelstellingen prevaleren boven de behoeften en wensen van individuele klanten. Marketing neemt hierdoor meer en meer de vorm aan van marktbewerking. Naast pure verkoop en ongerichte marketingcommunicatie maakt marketing gebruik van methoden als belonen (promoties, loyaliteitsprogramma s), straffen (boetes bij het opzeggen van een contract), mentale gijzeling (het kapitaliseren op de onvoorwaardelijke trouw van consumenten die zich als echte fans gedragen) of systeemgijzeling (het verweven van het aanbod met de leefwereld van de consument, opdat deze niet makkelijk naar de concurrent zal overlopen). Ondanks de verschillen tussen deze uiteenlopende vormen van marktbewerking, hebben zij met elkaar gemeen dat niet zozeer wordt getracht om de consument op diens wenken te bedienen, maar om hem of De consument komt voor zijn verlangens uit en gaat ervan uit dat het aanbod op persoonlijke leest is geschoeid haar zo afhankelijk mogelijk van het aanbod te maken. Marketing als marktbewerking kenmerkt zich dus door het nemen van de eigen producten en diensten als vertrekpunt van alle activiteiten. De consument wordt als een overwegend passieve ontvanger van marketingboodschappen gezien, als een wezen dat door middel van marktbewerking consumptierijp gemaakt moet worden. In bijna militaristische termen wordt gesproken over het veroveren van markten en het veroveren van de harten van doelgroepen. Het klantbeeld dat hieruit resulteert, is niet alleen eenvoudig, maar ook leeg. In de ogen van de marketeer is de klant een anoniem en onzichtbaar wezen, een wandelende portemonnee die zoveel mogelijk leeggeschud moet worden. 6 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

9 CUSTOMER MINDING Hoe wilt u het hebben? Toch knipt de kapper vaak anders dan je wilt. En soms hoop je dat de kapper zegt: ik zou het zus of zo doen. 7

10 CONSUMENTENREVOLUTIE de soevereine consument Dat in deze houding langzaam maar zeker verandering is gekomen, heeft vooral te maken met de gewijzigde positie van de consument als gevolg van snel om zich heen grijpende veranderingen in de economische en maatschappelijke omgeving. Werd de consument tot voor kort nog omschreven als een op zijn automatische piloot koersend, fantasieloos, passief en eendimensionaal wezen, inmiddels spreekt men van een mondige, kritische en vooral zelfstandige consument. Verschillende auteurs wijzen erop dat wij getuige zijn van een consumentenrevolutie die de traditionele marktverhoudingen op zijn kop zet. De eigentijdse consument beschikt volgens deze auteurs over een goed ontwikkeld gevoel voor kwaliteit, stelt zich afwijzend op t.o.v. de manipulatieve bedoelingen van reclame en merkenbouw, en beschikt niet alleen over veel geld, maar ook over steeds meer macht. De consument komt voor zijn verlangens uit en gaat ervan uit dat het aanbod op persoonlijke leest is geschoeid. In het tijdperk van de informatisering en het internet zit de consument aan de knoppen. Indachtig de slogan voor het drankmerk wordt in dit verband gewag gemaakt van de opkomst van een Martini-economie, waarin naar believen van de klant anytime, anyplace, anywhere geconsumeerd kan worden. Deze nieuwe positie als soevereine consument komt uiteraard niet uit de lucht vallen. Zij is een logisch gevolg van een aantal elkaar versterkende trends. Vier van deze trends lichten we kort toe. Figuur: Trends achter de soevereine consument van overvloed, vrijwel onbeperkte keuzevrijheid en vaak royale koopkracht. Om een indicatie te geven van dit rijkelijke aanbod aan impulsen: Amerikaanse supermarkten hebben gemiddeld artikelen op de schappen staan, waarvan de consument er per bezoek ongeveer 18 in zijn boodschappenmand stopt. De gemiddelde persoon in de Verenigde Staten en Europa wordt via oude en nieuwe media dagelijks aan ongeveer communicatieve boodschappen en signalen blootgesteld. Op het internet verschijnen dagelijks meer pagina s aan informatie dan een mens gedurende zijn leven kan opnemen. De gevolgen hiervan zijn niet te onderschatten. Zo zien we een groeiende onverschilligheid bij consumenten jegens alles wat buiten het vertrouwde referentiekader valt: ongeveer 60% van alle op de markt gebrachte productinnovaties flopt vanwege een gebrek aan interesse. Hetzelfde geldt voor de marketingboodschappen waaraan consumenten zijn blootgesteld: herinneren zij zich in 1965 nog 34% van de reclamecommercials op televisie, anno 2002 is dat percentage gedaald tot ver onder de 5%. Hoe paradoxaal dit op het eerste gezicht ook mag lijken, juist vanwege de overvloed aan keuzemogelijkheden ontpopt de eigentijdse consument zich vaak als een Nu de meeste consumenten in materieel opzicht gewoontedier, dat nauwelijks nog interesse heeft in of reageert op nieuwe prikkels van buitenaf. Daarnaast leidt het overstelpende aanbod van keuzemogelijkheden tot een toename van grillig en onvoorspelbaar gedrag: opgejaagd door het bombardement der zinnen van marketeers heeft de eigentijdse consument zich overgegeven aan een rusteloos switchen, zappen en hiphoppen. Aandachtseconomie Eén van de belangrijkste veranderingen waarmee de economie momenteel te maken heeft, is de overgang van een markt gedomineerd door schaarste, beperkte keuzevrijheid en beperkte bestedingsruimte naar een markt Netwerkeconomie De afgelopen jaren is alles en iedereen in de wereld op onzichtbare, elektronische wijze met elkaar verbonden. Door toedoen van de netwerkeconomie verliezen niet alleen traditionele scheidingen tussen branches en sectoren aan betekenis, maar maakt ook het denken in termen van afzonderlijke transacties geleidelijk plaats voor de overtuiging dat het vooral draait om het aanknopen van langdurige relaties met klanten. Dit uit zich niet alleen in activiteiten van bedrijven om de klant meer bij de eigen producten en processen te betrekken. Het scala van initiatieven op het gebied van klantrelatiemanagement reikt van sponsored magazines 8 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

11 CUSTOMER MINDING Bij de boekhandel een boek kopen en lezen onder het genot van wat lekkers. voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar het consumeren van belevenissen tot het laten meedenken van klanten in panels, het organiseren van speciale customer events en experiences, tot het stimuleren van interactieve communicatie via de organisatie van reële dan wel virtuele gemeenschappen. De netwerkeconomie laat daarnaast ook een andere kant zien die door de meeste bedrijven met lede ogen wordt aanschouwd. Dankzij het internet kunnen klanten zich veel sneller en gemakkelijker organiseren. Klanten kunnen binnen enkele dagen een inkooporganisatie uit de grond stampen. Ook kunnen ontevreden individuen via het internet medestanders zoeken en op deze wijze kinderlijk eenvoudig allerlei fouten en misstappen van organisaties publiekelijk aan de kaak stellen. Beleveniseconomie Als gevolg van de voortschrijdende individualisering is er niet alleen sprake van een groeiende behoefte aan op maat geleverde diensten en producten, maar is ook een geheel nieuwe markt voor persoonlijke belevenissen ontstaan. Nu de meeste consumenten in materieel opzicht voldaan zijn, gaat de aandacht meer en meer uit naar 9

12 De consument is kritisch bij het kijken naar productinformatie het consumeren van belevenissen. Volgens marketingdeskundigen evolueren we daarmee onherroepelijk in de richting van een op subjectieve belevingen en emoties gerichte beleveniseconomie. Kenmerkend voor deze economie is niet meer de objectieve kwaliteit van producten en diensten, maar de vraag in hoeverre men aan bepaalde gebeurtenissen aangename, leerzame, gelukkige en unieke herinneringen bewaart. Organisaties en bedrijven richten zich steeds meer op het creëren van een context waarin de gewenste klantbelevenissen kunnen worden geboden: winkels worden getransformeerd tot experience shops, fabrieken als die van de automerken Volkswagen en Saturn worden omgetoverd tot druk bezochte autopretparken, universiteiten als de Harvard Business University leggen niet langer het accent uitsluitend op de academische kwaliteit, maar zien zichzelf vooral als leverancier van een unieke experience die het leven van studenten kan veranderen en boekhandels bieden tegenwoordig een scala aan mogelijkheden om zich te amuseren, bijvoorbeeld door met auteurs of andere lezers in contact te komen. De implicatie van deze hang om niet langer uitsluitend kale producten en diensten, maar belevenissen te bieden, is dat organisaties zich niet langer kunnen beperken tot simplistische voorstellingen van hun klanten, maar dat zij zich steeds verder moeten verdiepen in de belevingswereld van hun consumenten. Consumentengedrag is niet langer voorspelbaar Transparantie Tenslotte is het uiteraard ook zo, dat de consument tegenwoordig niet alleen hoger is opgeleid, maar dat ook de mogelijkheden om informatie over producten, diensten of bedrijven te vergaren enorm zijn toegenomen. Dankzij de nieuwe media is de wereld transparanter geworden. De meeste productinformatie is vaak slechts enkele muisklikken verwijderd. Voor bedrijven betekent deze toegenomen transparantie, dat het steeds moeilijker wordt om ongewenste informatie sub rosa te houden dan wel in de doofpot te stoppen. There is nowhere to hide. Was de televisie al een sterk demythologiserend en onthullend medium denk bijvoorbeeld aan de talloze populaire consumentenprogramma s als Kassa en Ook dat nog! het breekijzer internet is nog vele malen krachtiger gebleken. Want op de buis zijn het altijd nog redacteuren die bepalen wat er in hun programma s verschijnt, maar op het internet bepaalt de consument geheel zelfstandig wat hij anderen wil laten weten. Zonder het belang van dergelijke acties te willen overdrijven het handelt vaak om incidenten en in de praktijk van alledag blijkt veelal verrassend weinig over te blijven van het maatschappelijk engagement van consumenten zijn spraakmakende en succesvolle acties tegen bedrijven vanwege hun medeverantwoordelijkheid voor slechte arbeidsomstandigheden (Nike), hun aanslagen op het milieu (Shell), hun houding tegenover politieke regimes (Heineken), hun beroerde dienstverlening (NS, UPC), of hun onwil om tegemoet te komen aan het lagere prijsniveau in ontwikkelingslanden (farmaceutische industrie) een voorbode van wat bedrijven in de toekomst te wachten staat. De zojuist beschreven trends hebben tot een emancipatie van de consument geleid, waarvan het einde vooralsnog niet in zicht lijkt. Het antwoord op deze ontwikkeling is de afgelopen jaren gekomen in de vorm van een bonte stoet van concepten en modellen die allen één ding gemeen hebben: om bedrijfsmatig te kunnen scoren, moet de fixatie op het eigen aanbod omgezet worden in een gepassioneerde relatie met klanten. DEG 10 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

13 CUSTOMER MINDING KLANTGEDREVEN MARKETING de gekoesterde consumentek Vanuit de traditionele optiek bezien, hebben de beschreven trends geleid tot een consumentengedrag dat veel weg heeft van een glibberige paling. Consumentengedrag is niet langer voorspelbaar. Klantentrouw lijkt passé. Zoals men een paling tot rust kan brengen door er zaagsel overheen te strooien, zo hebben marketeers de afgelopen jaren gezocht naar mogelijkheden om de eigentijdse consument te fixeren. Om beter op de specifieke en alsmaar veranderende behoeften van klanten in te spelen, hebben marketeers nieuwe en ronkende concepten ontwikkeld als event-marketing, scene-marketing, permission marketing, one-to-one marketing, experience marketing, micro-marketing en viral marketing. Een gemeenschappelijk vertrekpunt van deze vormen van nieuwe marketing is dat niet langer vanuit het aanbod van producten of diensten wordt gedacht, maar dat het ontwikkelen en onderhouden van een relatie met individuele klanten vanuit inzicht over hun behoeften centraal wordt gesteld. Geheel in lijn met deze gedachte is het voeren van een bedrijfsstrategie waarin de klant centraal staat, de afgelopen jaren onder de vlag van Customer Relationship Management. CRM, zoals het meestal wordt aangeduid, was de afgelopen jaren een hot item. Geboren uit het huwelijk tussen informatietechnologie en marketing, wisten grote én kleine bedrijven niet hoe snel ze een CRM-pakket en dito manager moesten aanschaffen. CRM zou niet alleen zorgen voor uitstekende relaties met klanten, maar zou ieder bedrijf de uitstraling van de kruidenier op de hoek geven. Nu bedrijven in staat waren om massaal en systematisch klantgegevens te vergaren, werden aloude marketingmethodieken, zoals het segmenteren en onderscheiden van doelgroepen overbodig verklaard. Sommigen droomden er zelfs van dat de factor arbeid in de nabije toekomst uitgeschakeld zou worden: dienstverlening via computer en kabel ( e-service ), dát zou het wenkend toekomstperspectief zijn. Met het luwen van de hype rond het internet is ook een einde gekomen aan de overdreven verwachtingen ten aanzien van CRM. De beloften die in het recente verleden door agressief de markt benaderende IT-oplossers zijn gedaan, zijn voor een belangrijk deel loos gebleken. De kosten van de veelbelovende nieuwe technologie bleken dikwijls torenhoog te zijn. De organisatorische implicaties van de invoering van CRM-systemen waren schromelijk onderschat. En de klant voor wie het allemaal bedoeld was, schoot die er wat mee op? De eerlijkheid gebiedt te zeggen: niet zo heel veel. CRM bleek in de praktijk vaak niet meer te zijn dan database-gestuurde marketing. In het meest gunstige geval werd de effecti- Online tips voor in huis als extra service van IKEA Een VIP-behandeling op Schiphol kan online worden aangevraagd 11

14 Waar de traditionele marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer is, zal de viteit van de marktbewerking verhoogd. Aan de relationele kwaliteit tussen bedrijf en klant veranderde doorgaans niet zoveel. Dit werd nog eens bevorderd, doordat CRM meestal primair werd ingezet vanuit efficiencyverhogende en kostenverlagende doelstellingen. Vanuit bedrijfsmatig oogpunt is dit uiteraard verklaarbaar, maar de vraag of de klant er uiteindelijk iets mee opschoot, is van een heel ander kaliber. Hoewel de term CRM de belofte van een revolutionaire omwenteling in de marketing leek in te houden, is in de praktijk veel bij het oude gebleven. Het concept, zo kunnen wij met gerust hart constateren, is misbruikt om traditionele marktbewerking in een positiever daglicht te stellen. Met klanten had CRM doorgaans weinig te maken en met klantrelaties al helemaal niets. Rest ons dan niets anders dan de pessimistische gevolgtrekking dat er blijkbaar niets nieuws onder de zon is? Moeten wij al die ontevreden klanten dan maar voor lief nemen? Of gloort er ergens toch enige hoop? Wij menen dat dit laatste het geval is. Want parallel aan de hausse in CRM-programma s vindt een ontwikkeling in het denken plaats, waarbij marketing vooral vanuit de ogen van de klant wordt gedefinieerd. Het leveren van waarde in de ogen van de klant komt in deze klantgedreven vorm van marketing centraal te staan. In het volgende artikel gaan we uitgebreid in op wat klantwaarde betekent. Het neerzetten van een klantgerichte organisatie vereist aanpassingen op drie niveaus. De niveaus zijn visie en strategie (richting), organisatiemodel en -cultuur (inrichting) en operationele uitvoering (verrichting). Voor wat betreft het niveau van de richting veronderstelt klantgedreven marketing een keuze voor de waardestrategie van customer intimacy. Treacy en Wiersema onderscheiden drie verschillende waardestrategieën. Terwijl operational excellence vooral denkt vanuit de kwaliteit en kostenbeheersing van interne processen en product leadership vooral het innovatieve karakter van de producten centraal stelt, is customer intimacy de enige waardestrategie die vanuit de klant zelf vertrekt. Anders gezegd, daar waar de twee eerstgenoemde strategieën een natuurlijke hang naar methoden van traditionele marktbewerking vertonen, is klantgedreven marketing een absolute must voor bedrijven die vanuit de strategie van customer intimacy opereren. Voor de volledigheid merken we hierbij op dat de keuze voor de strategie niet per se van toepassing hoeft te zijn op het hele klantenbestand van een organisatie. Daar waar de middelen of de wil ontbreken om met iedere klant individuele en langdurige relaties aan te gaan, kunnen bedrijven waarschijnlijk beter uit de voeten met marktbewerking. Voor wat betreft het niveau van de inrichting veronderstelt klantgedreven marketing een organisatiestructuur en cultuur, waarin alle activiteiten en processen zijn gericht op het bedienen van de klant c.q. het leveren van 12 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

15 CUSTOMER MINDING klantgedreven marketeer klanten voortdurend de kans geven iets terug te zeggen een bepaalde klantervaring. Omdat het voldoen aan, of zelfs overtreffen van klantverwachtingen een kernelement is van de organisatie, kan men niet volstaan met de inbreng van de marketingafdeling, maar zal nauw samengewerkt moeten worden met andere functies als human resources, communicatie en financiën. Indien organisaties de keuze maken om vanuit de klant te opereren, is het onontkoombaar dat nagedacht wordt over het afstemmen van verschillende functies en processen. Hoewel er nog geen nieuwe blauwdruk voor de marktgerichte organisatie is ontstaan, zoals de functionele organisatievorm de afgelopen honderd jaar is geweest, tenderen de doorgaans gepropageerde vormen naar horizontale, procesmatige en door teams gestuurde organisaties. Voor wat betreft het niveau van de verrichting veronderstelt klantgedreven marketing niet alleen systematisch en diepgaand inzicht in wat klanten beweegt, maar ook manieren om klanten op een persoonlijke manier te bedienen. Bovendien veronderstelt klantgedreven marketing ook middelen en mogelijkheden om op interactieve wijze met klanten te communiceren. Waar de traditionele marketingcommunicatie overwegend éénrichtingsverkeer is, zal de klantgedreven marketeer klanten voortdurend de kans moeten geven iets terug te zeggen. Bovendien zal hij of zij de vaardigheden moeten bezitten om, indien nodig, deze informatie onmiddellijk te vertalen in een hernieuwde propositie. Een steeds belangrijker rol in deze interactieve communicatie zal zijn weggelegd voor het merk. Een merk biedt namelijk niet alleen vertrouwen en zekerheid aan de consument, maar vormt ook een continue energiebron en consistente leidraad voor het handelen van medewerkers in de organisatie. Literatuur H. Mintzberg: Waarom ik zo de pest aan vliegen heb, Schiedam 2000 Zie voor een verdere uitwerking van deze gedachte: R. Hummel, Marketing, bittere noodzaak of overbodige luxe? Alphen aan den Rijn 2001 P. Seybold: The Customer Revolution, New York 2001 R. Oostveen: Virtuele gemeenschappen. De Killer App voor online marketing, Amsterdam 2001 A. Mitchell: Right Side Up. Building Brands in the Age of the Organized Consumer, New York 2001 B.J. Pine en J.H. Gilmore: De beleveniseconomie, Schiedam 1999 Zie voor een uiterst kritische beschouwing van de ambities en pretenties van CRM: B.A. Gutek en T. Welsh: The Brave New Service Strategy, New York 2000 M. Treacy en F. Wiersema: De discipline van marktleiders, Schiedam 1995 G.S. Day: The Market Driven Organization, New York

16 DE KUNST IS EEN ERVARING TE GEVEN ZODAT DE KLANT KLANT BLIJFT SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

17 CUSTOMER MINDING KLANTWAARDEVERGELIJKING: Klantwaarden als basis voor een geïntegreerde klantervaring Dat het belangrijk is om klanten tevreden te houden, is een gedachte die door vrijwel alle bedrijven wordt onderschreven. Uit onderzoek onder 200 dienstverlenende organisaties in Nederland blijkt dat klanttevredenheid een niet meer weg te cijferen item is. Maar liefst 98% van de onderzochte bedrijven geeft aan hier het grootste belang aan te hechten. Ruim 85% vindt het belangrijk om klanttevredenheid te meten en 80% is van mening dat er concrete doelen met betrekking tot klanttevredenheid opgesteld moeten worden. Tot zover de goede intenties. De praktijk laat echter zien dat het vaak bij goede voornemens blijft. Behalve het feit dat er nogal wat organisaties zijn die helemaal geen aandacht aan klantonderzoek schenken, blijkt er over het algemeen weinig begrip te bestaan voor de gedachte dat men tijd en moeite moet besteden om achter de werkelijke beweegredenen van klanten te komen. De klantkennis, die bedrijven in het kader van klanttevredenheidsonderzoeken vergaren, is weinig omvattend. Inzichten die uit dergelijk onderzoek voortvloeien, geven weliswaar aan hoe de klant over de kwaliteit van bepaalde processen of interacties oordeelt, maar bieden geen inzicht in de manier waarop klanten de totale ervaring met een bedrijf beoordelen. Om dit inzicht wél te krijgen, moet men niet het eigen organisatieperspectief, maar de invalshoek van de klant centraal stellen. Men komt dan automatisch uit op de vraag welke waarde klanten willen ontlenen aan een bepaald aanbod en in hoeverre men als aanbieder in staat is deze waarde te realiseren. Wat ben ik de klant waard? Dát is de vraag die iedere onderneming zich zou moeten stellen. ECONOMIE VRAAGT OM AANDACHT VOOR KLANTEN Met één of soms zelfs beide voeten in de industriële productie, valt het de meeste bedrijven niet alleen moeilijk om te begrijpen dat de huidige service economie om een geheel andere benadering van klanten en markten vraagt, maar ook om dit inzicht in concrete activiteiten te vertalen. In de industriële productie wordt het geld verdiend door grondstoffen te verwerken tot afgewerkte producten. De bedrijfsketens lopen dan ook allemaal van achteren naar voren, of zoals dat zo fraai heet, van 'zand tot klant'. Het heeft onder dergelijke omstandigheden zin om de productie voor zover mogelijk te maximaliseren en alles zo efficiënt mogelijk te doen. Het gevolg is dan ook dat bedrijven de afgelopen periode erg goed zijn geworden in het management van productiesystemen. Ze weten hoe ze precies op tijd moeten produceren, hoe ze de productielijnen in balans moeten brengen en hoe ze voorraadbeheer en logistiek kunnen optimaliseren. Rationalisering van de productie door middel van automatisering is voor productiebedrijven een probaat middel om hogere rendementen te genereren. Marketing en verkoop zijn in dergelijke situaties gespecialiseerde functies, die zich toeleggen op het aan de man brengen van geproduceerde goederen en het uitvinden wat de klant wil. In de dienstverlening is dat anders. Een dienst is een handeling die wordt uitgevoerd ten voordele van een ander. Waarde wordt gecreëerd, in de interactie tussen dienstverlener en klant, dus tijdens het proces. De vraag óf er waarde wordt gecreëerd is in veel sterkere mate dan bij de industriële productie afhankelijk van de subjectieve percepties en verwachtingen van de klant. Percepties en verwachtingen die overigens vaak moeilijk in precieze bewoordingen zijn te beschrijven, aangezien dienstverlening tenminste voor een deel uit 'ontastbaarheden' bestaat. Behalve het feit dat dienstverlening onlosmakelijk verbonden is met subjectieve belevingen van klanten, zijn er nog twee andere implicaties mee verbonden. In de eerste plaats moeten dienstverlener en consument op dezelfde tijd beschikbaar zijn, zodat er interactie kan plaatsvinden. Dit laat geen ruimte voor 'voorraadbeheer' als buffer voor fluctuaties in de vraag en zorgt ervoor dat overcapaciteit 'bederfelijk' is, omdat opbrengsten niet later alsnog kunnen worden gerealiseerd. Aan productiviteitsverhoging door middel van voorraadbeheer zijn in de dienstverlening dus fundamentele grenzen gesteld. In de tweede plaats is dienstverlening naar haar aard arbeidsintensief. Servicemedewerkers spelen een dominante rol in een proces, waarin waarde wordt toegevoegd door de persoonlijke interactie tussen dienstverlener en consument. De kwaliteit van dienstverlening wordt niet alleen bepaald door het aantal medewerkers, maar ook door hun vaardigheden, attitudes en inzet. Zeker wanneer de dienstverlening complex van aard is en een hoge mate van contact met klanten vereist, is productiviteitsgroei door middel van bezuinigen op personeel moeilijk te bereiken. Maar ook wanneer de contacten minder intensief zijn, speelt het personeel nog steeds een belangrijke rol. De sterke marktpositie van Albert Heijn heeft niet alleen te maken met het beschikken over gunstige locaties en een breed assortiment, maar zeker ook met de toegankelijkheid, vriendelijkheid en inzet van het personeel. Het succes van de 'ballenbak' van IKEA is voor een belangrijk deel terug te voeren op het feit dat speciaal daarvoor aangesteld personeel toezicht houdt op het reilen en zeilen van het kroost. De beleveniswaarde en sfeer van Disney-parken worden voor een belangrijk deel bepaald door medewerkers die als 'cast members' een theatrale functie vervullen. De 15

18 vervanging van personeel door elektronische media leidt bij klanten veelal niet tot een verhoging, maar een verlaging van de waardeperceptie: zo hebben IT-bedrijven ernstige moeite om hun klanten ervan te overtuigen dat onderhoudsactiviteiten aan computernetwerken, die op afstand en buiten het zicht van de klant worden verricht, wel degelijk een bepaalde prijs waard zijn. Wanneer wij geen monteur gezien hebben, hoeven wij ook niet te betalen, zo luidt de redenering van klanten. Samenvattend kan men zeggen dat in dienstverlenende settings niet alleen grenzen zijn gesteld aan productiviteitsverhoging in de traditionele zin van de betekenis, maar dat ook meer aandacht moet worden geschonken aan de psychologische kenmerken van klanten. Bovendien vereist dienstverlening continue en systematische aandacht voor de relaties tussen medewerkers en klanten. Interne en externe oriëntaties, die in de industriële productie scherp van elkaar waren gescheiden, worden zodoende met elkaar verbonden. Het kennen en koesteren van klanten kan onder deze omstandigheden niet worden gezien als het exclusieve domein van marketing en verkoop. Alle bedrijfsfuncties, te beginnen met HR en communicatie, moeten klantgericht denken en werken. Deze zienswijze is op wetenschappelijke wijze verwoord in het door Heskett e.a. geformuleerde model van de Service Profit Chain. Hierin wordt aangegeven hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leidt tot tevredenheid en loyaliteit van klanten en hoe dit uiteindelijk positief uitwerkt op het rendement. Investeren in klanten betekent volgens dit model ook investeren in medewerkers. Beide tezamen leiden tot toekomstige groei van het rendement (zie kader). Het in praktijk brengen van de principes van de Service Profit Chain veronderstelt een organisatiestructuur, waarin niet langer wordt uitgegaan van betrekkelijk zelfstandig opererende functies, maar waarin organisatieprocessen gericht op het bieden van waarde aan klanten centraal worden gesteld. SERVICE PROFIT CHAIN Het model van de Service Profit Chain laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere kwaliteit en hogere waarde van de geleverde prestaties, hetgeen een positieve uitwerking heeft op de tevredenheid en loyaliteit van klanten, dat zich vertaalt in groei van omzet en winst. INTERNE SERVICE KWALITEIT EXTERNE SERVICE KWALITEIT WAARDE KLANTEN TEVREDEN- HEID KLANTEN LOYALITEIT WINST PRODUCTIVITEIT KUNDIGHEID MEDEWERKERS + WAARDE LOYALITEIT TEVREDENHEID Het model is inmiddels vele malen onderzocht. Uit verschillende studies komt naar voren dat de veronderstelde verbanden aanzienlijk kunnen variëren. Zonder hier al te uitvoerig op in te gaan, kunnen de volgende algemene vuistregels worden gehanteerd: - Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Operational Excellence moeten ervan uitgaan dat een verhoging van 10% op het gebied van medewerkerstevredenheid (op een 10-puntsschaal is dat dus 1 punt) leidt tot 5% verhoging van klanttevredenheid en tot 2-2,5% groei van het rendement. - Bedrijven die zich richten op de waardestrategie Customer Intimacy moeten er rekening mee houden dat 10% verhoging van medewerkerstevredenheid eveneens gepaard gaat met ongeveer 5% verhoging van klanttevredenheid. De groei van het rendement is echter veel forser, namelijk tussen de 25 en 40%! Dit laatste heeft te maken met het feit dat de invloed van dienstverleners bij deze strategie vele malen groter is dan bij de eerder genoemde strategie van Operational Excellence. 16 SERVICE MANAGEMENT MAGAZINE - NUMMER 7 - JULI 2002

19 CUSTOMER MINDING GEBREKKIGE EN EENZIJDIGE AANDACHT Op grond van het inzicht dat het succes van bedrijven in de service economie staat of valt met positieve interactie tussen medewerkers en klanten, zou men veronderstellen dat bedrijven steeds meer moeite doen om hun klanten te leren kennen. Dit is echter niet het geval. Weliswaar weten bedrijven met behulp van moderne technologie steeds beter hoe hun klanten zich gedragen, maar op de vraag wat hun klanten daadwerkelijk beweegt, valt meestal een diepe stilte. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat nogal wat bedrijven zozeer met zichzelf zijn gepreoccupeerd, dat zij eenvoudigweg de tijd en energie niet hebben om hun klanten beter te leren kennen. Uit onderzoek komt naar voren dat ruim de helft geen metingen van klanttevredenheid verricht. Uit een Duitse studie onder marketeers van grote bedrijven komt naar voren dat zij zich ruim 70% van hun tijd bezighouden met interne aangelegenheden. Hieronder vallen onder meer besprekingen met collega s, overleg met andere afdelingen en het uitvoeren van managementtaken. Meer dan 25% van de tijd besteden de marketeers gemiddeld aan het onderhouden van de contacten met externe advies- en reclamebureaus. De schamele 3% van de tijd die dan nog overblijft, wordt besteed aan externe klanten. Wanneer de klant op de marketingafdeling al nauwelijks op enige interesse mag stuiten, dan ligt het voor de hand om te concluderen dat het hem of haar in de rest van het bedrijf niet veel beter zal vergaan. Van personeelsmanagers, logistieke experts of boekhouders kan men immers moeilijk verwachten dat zij als 'klantkampioenen' optreden. Anderzijds moet men constateren, dat bedrijven die wél geïnteresseerd zijn in het meten van klanttevredenheid, doorgaans weinig aandacht besteden aan aspecten die klanten relevant vinden, maar eerder geïnteresseerd zijn in de oordelen van klanten over zaken die vanuit organisatieperspectief van belang worden geacht. Voorbeeld van niet klantgericht vragen stellen Een medewerker van &Samhoud moest onlangs voor een reparatie naar zijn autodealer. Wachtend op de reparatie werd hem verzocht een vragenlijst in te vullen. Het bedrijf, zo zei de medewerker, stelde het bijzonder op prijs om de tevredenheid van haar klanten voortdurend te peilen. En om hem helemaal over de streep te trekken, werd er nog aan toegevoegd dat de resultaten gebruikt werden om de service in de toekomst nóg verder te verbeteren. De vragenlijst bevatte onder meer vragen naar de 'vriendelijkheid van het baliepersoneel', het gemak van de incheckprocedure' en de 'kwaliteit van de koffie'. Nu is er op zich niets mis met dergelijke items. Het probleem is evenwel dat veel autobezitters helemaal niet naar de autodealer willen gaan en dus weinig interesse hebben in vriendelijk baliepersoneel of lekkere koffie. In plaats daarvan wil de klant bijvoorbeeld dat de auto thuis wordt opgehaald en na de reparatie weer thuis wordt afgeleverd. Dát zou pas service zijn. Dát zou waarde voor klanten genereren. Door deze manier van vraagstelling, komt het bedrijf nooit te weten wat zijn klanten écht willen. Het stellen van voor klanten irrelevante vragen is een veel voorkomend euvel. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de positieve resultaten van tevredenheidsonderzoeken zich dikwijls niet vertalen in groeiende loyaliteit of stijgende omzet (iets wat gezien het veronderstelde verband tussen tevredenheid, loyaliteit en winstgevendheid wél verwacht zou worden). Indien men verzuimt de relevante vragen te stellen, dan komt men ook nimmer achter de werkelijke beweegredenen van klanten. DE SMALLE FOCUS VAN KLANTTEVREDENHEID Het feit dat het organisatieperspectief domineert bij het in kaart brengen van klanttevredenheid, is terug te voeren op de ontwikkeling die het denken over klanttevredenheid de afgelopen decennia heeft doorgemaakt. In die ontwikkelingen stonden twee gedachten centraal: enerzijds de gedachte dat klanttevredenheid vooral te maken heeft met de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen en anderzijds het idee dat klanttevredenheid terug te voeren is op de kwaliteit van de ontmoetingen tussen dienstverleners en klanten. Al met al levert dit niet alleen een eenzijdig, maar ook een nogal verengd beeld op van de factoren die de klanttevredenheid bepalen. Kwaliteit van processen Geworteld in de kwaliteitsbeweging van de jaren tachtig, wordt klanttevredenheid aanvankelijk vooral afgemeten aan de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen. Van oorsprong vooral gericht op het bewaken van de kwaliteit van producten en interne productieprocessen, ontwikkelt het kwaliteitsdenken zich in de jaren tachtig tot een algemene en geïntegreerde managementfilosofie ('Total Quality Management'). Het accent komt daarbij minder op de technische kwaliteit van producten, maar meer op de kwaliteit van interne bedrijfsprocessen te liggen. Het accent van kwaliteitsmanagement komt te liggen op het bestrijden van bureaucratie en verstarring en het optimaliseren van de 'doorstroming' met het oog op drastische resultaatverbetering. Hoewel er vanuit het kwaliteitsdenken ook wel enige belangstelling is voor het samenspel tussen 'back office' en 'front office', gaat het overgrote deel van de aandacht uit naar de kwaliteit van interne processen die diep in de boezem van de organisatie verscholen liggen. De gedachte hierachter is dat betere processen automatisch tot betere producten en betere prestaties leiden. 17

20 Kwaliteit van ontmoetingen Vanaf de tweede helft van de jaren tachtig ontstaat geleidelijk ook enige aandacht voor de kwaliteit van de ontmoetingen tussen dienstverleners en klanten. Met name het door Amerikaanse onderzoekers ontwikkelde 'Servqual-model' is een belangrijke kentering in het denken over kwaliteit. Het model heeft minder aandacht voor interne bedrijfsprocessen, maar accentueert in plaats daarvan het belang van de 'moments of truth' tussen klant en organisatie. De achterliggende gedachte hierbij is dat kwaliteit van dienstverlening niet zozeer te maken heeft met het voldoen aan eenduidige en objectieve prestaties van organisaties, maar vooral met de subjectieve percepties van klanten. Die percepties van klanten bestaan enerzijds uit verwachtingen en anderzijds uit feitelijke ervaringen. Voortbordurend op dit inzicht beschrijft het model dienstverlening als een aantal 'gaps' tussen de verwachtingen en ervaringen van het management en de medewerkers van een dienstverlenende organisatie enerzijds en van de klanten anderzijds. De belangrijkste kloof is die tussen de verwachtingen die de klant heeft ten aanzien van de te leveren dienstverlening en zijn of haar feitelijke ervaringen met die dienstverlening. Volgens het Servqual-model is de kwaliteit van dienstverlening slecht wanneer de feitelijke ervaringen lager scoren dan de oorspronkelijke verwachtingen. De kwaliteit is goed, wanneer het ervaren niveau van dienstverlening gelijk of hoger is dan het verwachte niveau. De bedenkers van het model laten het overigens niet bij deze gedachte, maar zij formuleren ook nog een aantal 'kwaliteitsdimensies' waaraan de ontmoetingen tussen klanten en organisaties moeten voldoen. De dimensie 'betrouwbaarheid' omvat de mate waarin de beloften van de dienstverlener worden waargemaakt. De dimensie 'zekerheid' vertegenwoordigt het vertrouwen dat de klant in de competentie van de dienstverlener heeft, terwijl 'responsiviteit' betrekking heeft op de bereidheid en motivatie van de dienstverlener om het verwachte niveau van dienstverlening te bieden. De dimensie 'empathie' heeft betrekking op de persoonlijke relatie tussen dienstverlener en klant, terwijl de dimensie 'tastbaarheden' tenslotte alle aspecten omvat die de klant kan zien, horen en aanraken. Hoewel het noodzakelijk is om klanttevredenheid in verband te brengen met de kwaliteit van bedrijfsprocessen en van ontmoetingen, is dit niet voldoende. Klanttevredenheid heeft immers ook (en misschien wel vooral) te maken met heel andere factoren, zoals de kwaliteit van de geboden oplossingen, de gevoelens die een aanbieder oproept en de financiële en niet-financiële inspanningen die een klant zich moet getroosten om het aanbod te verwerven. Tevredenheid bestrijkt een breed scala van aspecten. Om echt naar klanten te luisteren en ze daadwerkelijk op maat te kunnen bedienen, is het noodzakelijk om de focus te verbreden en om niet aansluitend naar de kwaliteiten van het aanbod te kijken, maar vooral aandacht te besteden aan de waarde die deze kwaliteiten vanuit de optiek van klanten oplevert. KLANTWAARDE: DE KLANT ALS UITGANGSPUNT Het begrip 'klantwaarde' verwijst naar de som van alle functionele en emotionele 'voordelen' die een klant van een aanbieder ontvangt, afgezet tegen de 'kosten' die hij of zij daarvoor moet opbrengen. De termen 'voordelen' en 'kosten' moeten hierbij ruim worden opgevat, dat wil zeggen niet uitsluitend in monetaire zin. Zo gaat het voor wat betreft de 'voordelen' niet alleen om 'wat' er geboden wordt (de concrete producten en diensten en de resultaten die daarmee bereikt kunnen worden), maar ook om 'hoe' dat gebeurt (de aard van de distributiekanalen, de kwaliteit van de interacties) en de aard van de 'gevoelens' die de leverancier oproept. Onder 'kosten' verstaan we niet uitsluitend de financiële inspanningen (de prijs die betaald moet worden), maar ook alle moeite die gedaan moet worden ter verwerving van het gewenste aanbod. Hoewel men kan proberen om klantwaarden te objectiveren tot samenhangende 'formules', moet men er altijd van uitgaan dat zij verwijzen naar subjectieve percepties van klanten. Dit betekent dat klantwaarden per individu of klantgroep en al naar gelang de situatie anders kunnen worden ingevuld. Wat voor de ene klant van waarde is, hoeft dat voor de ander niet te zijn. Wat men al dan niet belangrijk vindt, kan per situatie verschillen. Indien men de invulling van klantwaarden koppelt aan het oordeel van klanten, dan ontstaat een hogere of lagere mate van klanttevredenheid. Klanttevredenheid is daarmee Zelfs een simpele watercooler kan de klant enorme tevredenheid geven 18