Samenvatting mediapartners Shopping2020

Transcriptie

1 Samenvatting rapport expertgroep Omni-channel Organisatie Voor het uitvoeren van het onderzoek is een model gekozen dat is afgeleid van het 7S model van McKinsey. Aan de hand van het onderstaande model zijn best practices in kaart gebracht, is de dialoog met de retailers gevoerd en is een beeld gevormd over de toekomst van de organisatie. Overall biedt het framework houvast in een dialoog die inherent breed is en zich leent voor meerdere interpretatie. Expertgroep Omni-channel Organisatie 1

2 Relevante trends Trends die de organisatie beïnvloeden: Expertgroep Omni-channel Organisatie 2

3 Best practices Overall beeld: er is geen één organisatie die de onbetwiste best practice is. Het expert team heeft veel verschillende retailers bestudeerd. De overall conclusie is dat er geen één organisatie is die het absolute voorbeeld is van een omni-channel organisatie. Dat wil zeggen, er is op het moment van onderzoek geen blauwdruk organisatie die het recept in handen heeft voor omnichannel succes. Anderzijds is het wel zo dat er zeker organisaties zijn die op deelgebieden uitblinken. Bijvoorbeeld op het vlak van cultuur zijn Zappos in de VS en Coolblue in Nederland duidelijke leiders. Best practices - strategie Klant radicaal centraal Succesvolle omni-channel spelers zetten de klant radicaal centraal in hun strategie. De strategische agenda wordt bepaald door hoe de klant de dienstverlening van de organisatie beoordeelt. In de board van dit soort organisaties is de klant vaak vertegenwoordigd in de vorm van een customer experience manager of een chief customer officer. Greenfield Daarnaast vinden succesvolle omni-channel spelers zichzelf regelmatig opnieuw uit en schuwen ze niet om af en toe totaal greenfield te gaan. Beperkende strategiee! n worden afgeschud om plaats te maken voor nieuwe. Strategie ontwikkeling is niet langer lineair maar eerder een parallel proces. Flexibele business modellen Het verdienmodel van de pure omni-channel speler is vaker flexibel. Zowel aan de kostenkant als aan de omzetkant zijn dit type bedrijven in staat om zich aan te passen aan de markt. Branche-marking Succesvolle omni-channel spelers kijken niet alleen naar hoe binnen de eigen branche de standaard wordt gezet. Ze kijken ook naar wat ze van andere branches kunnen leren. Bijvoorbeeld, ziekenhuizen kijken naar Coolblue waar het gaat om het cree! ren van een superieure klantervaring. Gericht op experimenteren Omni-channel spelers zijn gericht op het uitvoeren van continue experimenten en hebben dit onderdeel gemaakt van het strategisch palet. Ze zijn, net als start-ups continu op zoek naar een duurzaam business model. Niet naar de executie van een beproefd en bewezen model. Daarmee kan de strategische horizon ook korter zijn dan de meer traditionele bedrijven. Best practices - managementstijl Ondernemende managers Inspelen op de snel ontwikkelende klantwens vraagt een managementstijl die ondernemend is. De ondernemende manager heeft de doelen scherp voor ogen en stuurt op resultaat. De omni-channel manager houdt zich én met de details van vandaag de dag én de grote lijnen bezig. Snelheid, vastberadenheid en besluitvaardigheid zijn cruciale eigenschappen. Dus naast ondernemerschap is ook het schetsen van visie en concepten voor de langere termijn van belang. Data driven Feiten tellen in de omni-channel onderneming. Met de steeds digitaler wordende bedrijfsketen wordt alles steeds beter meetbaar. Hoeveel klanten er in de winkel en op de website zijn, hoeveel er gekocht wordt, per bezoeker, per minuut, per click. Met steeds weer nieuwe investeringen in de omni-channel bedrijfsketen is het van belang te managen op feiten. Expertgroep Omni-channel Organisatie 3

4 Gericht op executie Organisaties die het experiment als onderdeel van de bedrijfsstrategie hebben moeten ook gericht zijn op snelle executie. Bij Facebook in de Verenigde Staten hangen posters met de mantra's Done is better than perfect, Move fast and break things, Nothing is riskier than not taking risks. Het succes van de omni- channel onderneming zit in doen in plaats van praten. Executie in plaats van lange strategische studies. Dit vraagt dus om hands on management. Best practices - systemen Sturen op de stem van de klant Succesvolle omni-channel organisaties nemen de mening van de klant serieus. Sterker nog, Pieter Zwart, CEO van Coolblue, noemt klanttevredenheid als het allerhoogste doel van de organisatie. Een KPI als de Net Promotor Score (NPS) domineert het management dashboard. Er wordt regelmatig met de klant meegekeken en geluisterd door alle lagen van de organisatie. Feedback van klanten is eenvoudig te verzamelen en monitoren via sociale media. Directe feedback op een product of dienst leidt meer dan eens tot het schrappen ervan of drastische aanpassing. Processen rondom de klant ingericht Processen en systemen worden door succesvolle omni-channel spelers zo eenvoudig ontwikkeld dat de klant in principe zelf aan de knoppen kan zitten. Dit geeft de klant niet alleen de controle maar leid ook tot een efficiëntere bedrijfsvoering. Betrek de klant Klanten worden steeds vaker onderdeel van de bedrijfsvoering. Ze geven feedback op producten en diensten. Niet alleen binnen de context van de eigen organisatie maar vooral ook via social media. Succesvolle omni-channel spelers maken de klant onderdeel van de organisatie. Niet zelden hebben klanten de rol van service of verkoopmedewerker. Bij Fidor bank in Duitsland helpen klanten andere klanten met basale vragen. Zo maken ze bijvoorbeeld een instructievideo over het kiezen van een Fidor Mastercard. Deelnemende klanten krijgen 55,- voor een filmpje. Dat is natuurlijk een fractie van de kosten wanneer Fidor het zelf zou moeten doen. Daarnaast hebben klanten een hogere acceptatie dan de organisatie zelf. Best practices - personeel Ondernemende, klantgerichte medewerkers spelers hebben behoefte aan ondernemende medewerkers. Medewerkers die met de nodige autonomie het belang van de klant voorop stellen. Daarnaast heeft de organisatie de kracht van de medewerkers nodig om innovatie tot executie te brengen. Leidende spelers in retail hebben medewerkers die niet alleen uitblinken in het uitvoeren van hun rol ( role related knowledge ) maar ook het leiderschaps potentieel hebben om de vele en snelle veranderingen in de omni-channel organisatie te begeleiden. Er wordt een externe blik gevraagd om best practices vanuit andere landen en branches te vertalen naar de eigen organisatie. Ook het managen van de relatie met nieuwe partners vraagt om specifieke competenties. Omgaan met verandering Medewerkers in de omni-channel organisatie moeten in staat zijn om te gaan met veranderingen. Snel inspelen op het uitvoeren van veranderde processen, deelnemen in de vaak talrijke projecten in de organisatie en nieuwe samenwerkingsverbanden aangaan met partners binnen en buiten de organisatie. War for talent De winnaars in het omni-channel spel zijn op zoek naar de best and brightest. De hoge snelheid van de veranderende context maakt dat organisaties mensen zoeken met een andere skill set dan voorheen. Ze moeten beschikken over superieure inhoudelijke vaardigheden, leiderschaps potentieel Expertgroep Omni-channel Organisatie 4

5 en het vermogen om te gaan met snelle verandering. Daarnaast is het van belang dat er een hoge mate van cultural fit is. Er wordt veel verwacht van de omni- channel medewerker. Intensieve samenwerking vraagt veel toewijding van de medewerker. Het mag duidelijk zijn dat in het, nog jonge, omni- channel landschap een ware war for talent gaande is. Best practices - cultuur Ruimte om te falen Het succes van de omni-channel organisatie komt voort uit het veelvuldig experimenteren met nieuwe concepten. In de cultuur van de organisatie is falen een geaccepteerd gegeven. Het gaat hier niet zo zeer om het falen van een medewerker, eerder het falsificeren van hypothesen. Een geslaagd experiment kan ook aantonen dat aannames niet kloppen. Medewerkers moeten wel het gevoel en vertrouwen hebben dat er veilig geëxperimenteerd kan worden. Dat ze niet afgerekend worden op de uitkomst. Medewerkers zijn succesvol als zij op een efficiënte wijze de gewenste experimenten uitvoeren en objectief de uitkomsten met de op de hypothese vooraf vastgestelde verwachte uitkosten vergelijken en daar objectieve conclusies aan verbinden. Fail faster is het mantra in veel nieuwe tijds organisaties. Dat vereist dus ook een explorerende cultuur. Focus op de klant Het handelen binnen de omni-channel organisatie is sterk gedreven door een gemeenschappelijke overtuiging dat het belang van de klant en klantbeleving het allerbelangrijkst is. Dus niet alleen in marketing en klantenservice, maar ook in IT en de operatie. Er wordt dus ook veel vaker gezocht naar cross functionele samenwerking om het zo nog beter voor de klant te doen. Verbinden voor succes Succesvolle omni-channel spelers besteden veel aandacht aan het creëren van een verbindende cultuur. Bij de Amerikaanse supermachten zoals Ebay, Facebook en Google wordt er gestreefd naar een sterk verbindende cultuur waarin medewerkers overtuigd zijn dat ze bijdragen aan het creëren van een betere wereld. Best practices - structuur Nog geen blauwdruk Er is nog geen echte blauwdruk voor de structuur van de omni-channel organisatie. Afhankelijk van de branche verschillen de structuren aanzienlijk. De offline wereld kent een aantal bekende en beproefde modellen. Internationaal zijn er bijvoorbeeld nog maar een aantal formules voor een supermarktketen. De wijze waarop met name de e-commerce formule aan een traditioneel retail concept wordt toegevoegd is nog verre van gestructureerd. Losse structuren Een overeenkomst die duidelijk waarneembaar is in de brick and mortar retail is het buiten de organisatie om organiseren van e-commerce. In het belang van het creëren van snelheid worden aparte organisaties opgezet om e-commerce te bedrijven. In veel gevallen worden kernfuncties gedoubleerd in de e-commerce afdeling. Eigen marketing, eigen sales, eigen category management, etc. Vanuit kostenoogpunt wordt er in de regel wel gebruik gemaakt van een centrale IT en inkoop competentie. Dat leidt dan ook niet zelden tot prioriteitsconflicten. Netwerk boven hiërarchie Succesvolle omni-channel spelers opereren in een netwerk van partnerships. Ontbrekende competenties worden aangevuld door externe partners die al dan niet risicodragend meewerken aan het creëren van omni-channel succes. Vooral in een internationale context wordt er vaak een beroep gedaan op partners. Alles zelf willen doen binnen de context van de eigen organisatie leidt vaker tot sub optimalisatie. Expertgroep Omni-channel Organisatie 5

6 Toekomstbeelden 2020 We kunnen constateren dat er op het moment van onderzoek (nog) geen blauwdruk organisatie is die alle ingrediënten voor de perfecte omni-channel organisatie in handen heeft. In dit onderzoek zijn we op zoek naar de omni-channel organisatie van Hiervoor hebben we de best practices en trends door vertaald naar een toekomstbeeld per organisatie pijler. Het expertteam is van mening dat er voor veel Nederlandse retailers nog een weg te gaan is voordat de principes van de huidige best practices omarmd zijn. De verwachting is dat door grote spelers de huidige best practices verder verfijnd worden. We verwachten tevens dat nieuwe spelers zich snel als nieuwe best practice gaan manifesteren. Concrete aanbevelingen voor 2014 Expertgroep Omni-channel Organisatie 6

7 Noot voor de mediapartners Shopping2020: Voor meer informatie over het rapport van de expertgroep Omni-channel Organisatie en interviewverzoeken kunt u contact opnemen met Matthijs Rosman Principal bij BoerCroon en voorzitter expertgroep Omni-channel Organisatie (m.rosman@boercroon.nl, ). Wilt u meer informatie over het onderzoeksprogramma Shopping2020, dan kunt u contact opnemen met Jorij Abraham, Program Manager Shopping2020 (jorijabraham@thuiswinkel.org, ). Het gehele rapport van de expertgroep Omni-channel Organisatie is te downloaden via DropBox ( Shopping2020 Horaplantsoen LT EDE tel: fax: Expertgroep Omni-channel Organisatie 7