Diner Pensant Locatie: Paleis Soestdijk Gastheer: Rijksgebouwendienst

Transcriptie

1 Diner Pensant Locatie: Paleis Soestdijk Gastheer: Rijksgebouwendienst Op 12 november 2007 organiseerde de Stuurgroep van het Opdrachtgeversforum in de Bouw in de Oranjerie van Paleis Soestdijk een diner pensant. Doel was overige (semi-) publieke opdrachtgevers te informeren over de ontwikkelingen van het Opdrachtgeversforum en te discussiëren over onderwerpen in het veld. 1

2 2

3 3

4 4

5 Programma Peter Jägers, directeur-generaal Rijksgebouwendienst en voorzitter van de Stuurgroep van het Opdrachtgeversforum, leidde de avond in. Tijdens het diner werd in drie rondes, gedurende drie gangen, gediscussieerd over zes onderwerpen. Ieder onderwerp was gekoppeld aan een tafel. Het gezelschap wisselde per ronde. Iedere genodigde besprak zo drie onderwerpen. Onderwerpen De discussie vond plaats aan de hand van stellingen over de onderstaande onderwerpen: Professioneel Inkoopbeleid Integriteit Human Resource Management Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Regelgeving Planologische procedures Financial engineering en life cycle costing Voor meer informatie kunt u contact opnemen met het secretariaat van het Opdrachtgeversforum. 5

6 Impressie 6

7 Impressie 7

8 Impressie 8

9 Deelnemerslijst Diner Pensant Paleis Soestdijk Dhr. drs. P. Albracht Dhr. drs. E. Arnoldussen Dhr. F. van Baal Mevr. S.A. Bentinck Dhr. ir. P. Buck Dhr. ir. F. Dekker Mevr. ir. B.J.M. Drummen Dhr. B.S. Eilander Dhr. J.H.M.A. Erven Mevr. I.A.D. Fatehmahomed Dhr. mr. J. Fledderus Dhr. ir. drs. A.N. Fraaij Dhr. C. Geense Dhr. ing. P. Gerritsen Dhr. ir. P. Geurts Dhr. U. Groen Dhr. A. Haitjema Mevr. dr. ir. M. Hermans Dhr. drs. W. Holleman Dhr. H. van der Horst Dhr. drs. P. Jägers Dhr. prof. ir. H. de Jonge Dhr. M. Kaster Adjunct-directeur Bedrijfsvoering Bedrijf Huisvesting UMC St Radboud Directeur Gemeenschappelijk Ontwikkelingsbedrijf van het Rijk Directeur Bedrijf Huisvesting UMC St Radboud Nijmegen Directeur huisvesting ontwikkeling Universiteit Amsterdam Directeur Infraprojecten ProRail Directeur huisvesting Universiteit Leiden Directeur Directie Grondgebied Gemeente Nijmegen CPO Regiebureau Inkoop Rijksoverheid Hoofd Vastgoedmanagement Dienst Vastgoed Defensie Secretariaat Opdrachtgeversforum in de bouw Directeur Dienst Vastgoed Defensie Directeur Cluster Facilitair Radboud Universiteit Nijmegen Directeur Dienst Beheer Infrastrucuur Provincie Zuid-Holland Adviseur Proces ROM Centrale Directie Dienst Vastgoed Defensie Directeur NS Poort Raad van Bestuur ProRail Secretaris-Algemeen directeur Hoogheemraadschap van Rijnland Strategisch Manager Innovatie Rijksgebouwendienst Directeur Inkoop Rijkswaterstaat Directeur PSI Bouw Directeur-generaal Rijksgebouwendienst Hoogleraar Real Estate & Housing, TU Delft Secretaris Opdrachtgeversforum in de bouw 9

10 Deelnemerslijst Diner Pensant Paleis Soestdijk Dhr. ir. L.H. Keijts Dhr. R. van de Kluit Dhr. drs. A.H. van Luijn Mevr. P. Meijboom Dhr. J. van der Meijde Dhr. drs. H. Nijssen Mevr. mr. M. Pernot Mevr. mr. T. Raas MBA Dhr. M. Rexwinkel Dhr. P. van Rooijen Mevr. mr. J. Schlangen Dhr. J. van Schooten Dhr. drs. J.G.C.M. Schuijt Dhr. drs. W.A.B. Stolwijk Dhr. W. van Veelen Dhr. J.A. Verboom Dhr. A.H.M. Vermeulen Mevr. G. Versteeg Dhr. R. Viergever Dhr. ir C.A.M. Vink Dhr. drs. A.L.H. Visser Dhr. ing. W. Wentink Directeur-generaal Rijkswaterstaat Directeur Unie van Waterschappen Plv. Directeur-generaal Rijksgebouwendienst Directie Domeinen Ministerie van Financien Fotograaf Voorzitter BIR, Gemeentewerken Rotterdam Directeur Vereniging Eigen huis Directeur Vastgoed Hogeschool InHolland Adviseur contractzaken ProRail Projectcontroller sector F&E van Bedrijf Huisvesting UMC St Radboud Secretaris Regieraad Bouw Voorzitter Bond van Nederlandse Architecten Algemeen directeur de Alliantie Directeur PIANOo Directeur Ontwikkelingsbedrijf Vathorst Pps&I Rijksgebouwendienst Directeur Advies en Architecten Secretaresse de Alliantie Secretaris directeur Waterschap de Dommel Directeur Huisvesting Erasmus Medisch Centrum Algemeen directeur Huisvesting Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam Project directeur Gemeente Nijmegen 10

11 Professioneel Inkoopbeleid Tafelvoorzitter: Peter Jägers, Rijksgebouwendienst Verslaglegger: Arjan Verboom, Rijksgebouwendienst 11

12 Professioneel Inkoopbeleid Stelling 1 De cultuur van een organisatie belemmert de innovatie van inkoop. Alleen pressie van hogerhand leidt tot nieuwe vormen van inkoop. Het vraagstuk wordt herkend. De cultuur, de DNA van een organisatie, kan belemmerend werken bij innovatie. Trots op juist de traditionele manier van werken is niet eenvoudig te doorbreken. Pressie van bovenaf werkt echter lang niet altijd positief. De meerwaarde van innovatie moet wel boven worden onderkend en blijvend worden toegelicht, maar ook juist sterk worden ondersteund. Innovatie moet niet alleen van hogerhand worden doorgevoerd, maar ook van onderaf worden geïnitieerd. De juiste support van boven is hierbij erg belangrijk. Inkoop innoveren is niet alleen noodzakelijk, het is ook leuk. Wanneer de projectleiders op projectniveau zelf over de wijze van inkoop kunnen beslissen wordt de betrokkenheid vergroot en leidt tot slagvaardigheid. Pressie van boven moet geen dwang zijn, maar als positieve ondersteuning, als betrokkenheid, worden ervaren. Publiek-Private Samenwerking (PPS) is een nieuw soort overeenkomst. Opdrachtnemers ervaren PPS vaak als een moeilijke contractvorm met veel risico s. Innoveren begint bij de opdrachtgever. Bij de Rijksgebouwendienst is een aparte directie opgericht om PPS van de grond te krijgen, en ook binnen Rijkswaterstaat wordt hard gewerkt aan de implementatie van PPS in de Nederlandse infrastructuur. De manier van werken bij deze contractvorm is totaal verschillend van de traditionele situatie. Nu werken opdrachtgevers vaak nog alles tot in detail uit. Dat leidt tot faalkosten, meerwerk en verslechterde relaties. Door outputspecificaties moet de markt meer met oplossingen komen. Cultuur verandert structureel door sturing, leiderschap en visie. 12

13 Professioneel Inkoopbeleid Stelling 2 Duurzame samenwerking van opdrachtgevers en opdrachtnemers is een randvoorwaarde voor kwaliteit. De aanbestedingsregels dwingen one night stands af. De vraag is hoe je op kwaliteit kunt sturen. De huidige regels leiden tot hit-and-run-praktijken. En het is vaak zo erg als het lijkt: weinig samenwerking, conflicten en ergernissen. Opdrachtnemers krijgen bij het ene project grote conflicten met de overheid en schuiven vervolgens bij het volgende project gewoon weer aan. Leveranciers moeten door de aanbestedingsregels veel investeren voor een relatief korte periode. Beide partijen, opdrachtgevers en opdrachtnemers, moeten samen een oplossing kunnen vinden. Het is maar de vraag of de aanbestedingsregels zich lenen voor duurzame relaties. DBFM-contracten (Design Build Finance Maintain) kunnen daar wel toe leiden. Dat geldt wel voor de grotere projecten. Een langduriger relatie kan ook ontstaan door meerjarige onderhoudscontracten aan de opdracht toe te voegen.de stelling is wat zwart-wit. Er zijn wel degelijk mogelijkheden om ook op de lange termijn een relatie met elkaar te ontwikkelen. Maar geven de regels wel de juiste prikkels? Hoe waarborg je dat het vertrouwen van opdrachtgevers niet beschaamd raakt? Is transparant rapporteren voldoende? Past Performance is nog geen issue in de praktijk. Een slechte prestatie of een conflict leidt niet tot uitsluiting bij de volgende aanbesteding. In de gebiedsontwikkeling is het in zekere mate mogelijk om projectontwikkelaars te selecteren, bijvoorbeeld door te kiezen voor ontwikkelaars die al grondposities hebben in het gebied. Bovendien stromen anders partijen massaal toe. In de gebouwsector is dat een stuk lastiger te bewerkstelligen, vanwege de Europese Aanbestedingsregels. Deze werken in een aantal gevallen belemmerend. Je bent als opdrachtgever aan zo veel regels gebonden. Vereenvoudiging van de Europese Aanbestedingsregels kan alleen worden bewerkstelligd als de grote opdrachtgevers gezamenlijk hierop aandringen bij het ministerie van Economische Zaken. 13

14 Professioneel Inkoopbeleid Stelling 3 Opdrachtgevers kunnen door hun wijze van inkopen nieuwe ontwikkelingen stimuleren. Opdrachtgevergestuurde technology pull is mogelijk. Opdrachtgevers moeten de marktpartijen meer ruimte geven, zodat deze met innovatieve oplossingen kunnen komen. Dat betekent dus dat de opdrachtgever niet in detail moet beschrijven wat er nodig is. De Rijksgebouwendienst bepaalde lange tijd de standaard in de markt. Nu streeft de Rijksgebouwendienst naar professioneel opdrachtgeverschap, dat betekent de markt uitnodigen om met voorstellen te komen. De overheid heeft moeite met het opstellen van outputspecificaties, het is ook niet eenvoudig. Er moet een andere houding gevonden worden, er moet anders gedacht worden. Bovendien moeten er passende kennis en vaardigheden worden ontwikkeld. Het is misschien lastig, maar in het buitenland lukt het ook. In Engeland is het bijvoorbeeld al lange tijd gebruikelijk om met PPS contracten te werken. Dat zou in Nederland dus ook moeten kunnen. Ondanks dat de Nederlandse overheid zich vaak voorzichtig toont, moeten grote opdrachtgevers als Rijkswaterstaat en de Rijksgebouwendienst het goede voorbeeld in geven. 14

15 Integriteit Tafelvoorzitter: Bert Keijts, Rijkswaterstaat Verslaglegger: Maarten Kaster, PIANOo 15

16 Integriteit Stelling 1 Een gedragscode is mooi, maar er zal geen opdrachtnemer een klacht indienen uit angst voor zijn opdrachtenportefeuille. De opdrachtgeverscode is één van de instrumenten waaruit blijkt dat men als opdrachtgever de intentie heeft om integer te handelen. Het is niet hét instrument. Het gedrag van een opdrachtgever moet eigenlijk onberispelijk zijn. Het zou schrijnend zijn als een klacht niet wordt ingediend omdat de angst bestaat dat er dan geen opdrachten meer volgen. Vooral als het niet indienen van een klacht leidt tot conflicten en arbitrage. Iets wat de code juist wil voorkomen. Een opdrachtnemer zou met de code in de hand met de opdrachtgever in gesprek moeten gaan. Hierdoor zou, idealiter, de relatie moeten verbeteren. Maar het uiten van klachten in het algemeen en de wijze waarop dat gebeurt, wordt ook bepaald door onze cultuur. Stelling 2 Alle publieke opdrachtgevers moeten de gedragscode blind kunnen ondertekenen. Anders heeft de bouwenquête onvoldoende tot resultaten geleid. Met deze stelling heeft men moeite. Duidelijk is dat niet iedere (semi-)publieke opdrachtgever de code kent. Waarom zou de code blind getekend kunnen worden? Tekenen is niet vrijblijvend en roept interne verplichtingen op. Inmiddels is duidelijk dat niet bij alle ondertekenaars de implementatie van de code intern als vanzelfsprekend is verlopen. Toelichting en uitleg zijn nu, ongeveer een half jaar na ondertekening van de code, intern nog steeds nodig. Er moet meer aan de promotie van de code worden gedaan. Dat geldt ook voor het Opdrachtgeversforum zelf. 16

17 Integriteit Stelling 3 De interne werking van de gedragscode is belangrijker dan de externe. De interne werking is belangrijk. Maar de externe natuurlijk ook. Enkele ondertekenaars hebben de code opgenomen in hun aanbestedingsprocedure. De opdrachtnemer weet zo waar de opdrachtgever zich aan wil houden. De code werkt als een opdrachtnemer de intentie van de inhoud van de code onderkent. Klachten hoeven niet, conform de code, perse naar een vertrouwenspersoon te worden gestuurd. Dat de opdrachtgever open staat voor klachten (een klacht is een gratis advies) is van meer belang. Ook de directeur kan worden gebeld. Een effect van de code is dat opdrachtgever en opdrachtnemer in gesprek met elkaar komen als er een conflict of onvrede dreigt. De inhoud van de code mag niet vervallen tot regeltjes die gevolgd moeten worden. De code moet gedrag veranderen. Stelling 4 Het ondertekenen van de gedragscode is één, ervoor zorgen dat alle medewerkers zich conform de code gedragen is twee. De opdrachtgevers die de code hebben ondertekend, worden gedwongen om hun eigen gedrag onder de loep te nemen. Het leidt tot transparant gedrag waarop aanspraak gemaakt kan worden door een opdrachtnemer. Dat betekent dat medewerkers er niet alleen intern maar ook extern op fout gedrag aangesproken kunnen worden. Mogelijk werkt de code op voorhand corrigerend, worden er minder risico s genomen, leidt het uiteindelijk tot minder arbitrage. Opdrachtgevers zijn met de code op de goede weg. Maar er zijn nog te weinig ondertekenaars om een duidelijk effect te kunnen constateren. 17

18 Human Resource Management Tafelvoorzitter: Jim Schuyt, de Alliantie Verslaglegger: Greta Versteeg, de Alliantie 18

19 Human Resource Management Stelling 1 Een gezamenlijke pool van professionals met jobrotation is de enige methode om personele schaarste bij de publieke sector tegen te gaan. Stelling 2 Bij schaarse professionals moet kunnen worden afgeweken van de bij de overheid geldende salarisregels. Stelling 3 Stages over en weer tussen publieke en private sector zijn noodzakelijk om elkaars positie te begrijpen. De stellingen werden tijdens de discussies door elkaar behandeld. Hier volgt het verslag. De verschillen tussen de publieke en private sector als werkgever lijken op verscheidene onderdelen kleiner te worden. Het is in de publieke sector lastig om goede mensen vast te houden. Jong talent in een hoge functie vertrekt vaak. Financieel kan er weinig perspectief geboden worden. Daartegenover staat dat het salaris niet als doorslaggevende factor wordt beschouwd. Leuk en flexibel werk bieden is minstens zo belangrijk. Centraal staat de combinatie geld/uitdagende omgeving/interessante baan. Hierop scoort de overheid niet slecht. Waarom heeft de publieke sector een goede concurrentiepositie t.o.v. de private sector? Door de goede secundaire arbeidsvoorwaarden. Deze zijn in de publieke sector vaak beter dan die in de private en wegen op tegen het salaris, vooral in leeftijdscategorie van 30 tot 40 jaar. 19

20 Human Resource Management De lagere schalen worden bij de overheid beter betaald. Eenmaal binnen de publieke sector werkzaam, blijft men ook vaak. De mogelijkheid om zich te ontplooien door bijvoorbeeld opleidingen, is bij de overheid goed ontwikkeld. Voorts is de maatschappelijke betekenis van het werken in publieke sector een relevant argument. Het werken in een politieke omgeving wordt als voordeel gezien. Doorgaans wordt de overheid als een goede en interessante werkgever beschouwd. De publieke sector heeft nog wel een saai imago. De publiciteit over de dynamiek die bijvoorbeeld speelt in de wereld van de woningcorporaties heeft deze sector van het saaie imago afgeholpen en zo verder gebracht op de arbeidsmarkt. Gevolg is dat er hogere functionarissen van de gemeenten naar de corporaties komen. Door het marktconform maken van functies zijn woningcorporaties ook gaan concurreren met private projectontwikkelaars en is er meer grensverkeer. Er is altijd vraag naar gekwalificeerde mensen voor sleutelposities. Alternatief is inhuren en dat is duur. Tijdens de discussies wordt een aantal voorstellen aangedragen. Zo wordt er geopperd om een bureau op te richten voor het uitwisselen van vacatures. Voorwaarde is te beginnen met vergelijkbare sleutelposities. Vanuit het gezamenlijke gevoel organiseren, anders wordt de concurrentie onderling te groot. Een ander voorstel is om al vroeg in de opleiding (middelbare school) gastcolleges aan te bieden over de verschillende sectoren, waardoor bij jongeren interesse wordt gewekt. Aandacht voor HRM beleid binnen kleinere bedrijven is relevant, vaak een ondergeschoven kindje. In jobrotation bestaat weinig vertrouwen. Vanwege de concurrentie. Wie treedt waar in dienst? Iedereen wil uiteindelijk toch de beste hebben. Het bureau Procab (PTP) werkt goed, mensen bekleden zo binnen een aantal jaren diverse functies. 20

21 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Tafelvoorzitter: Patrick Buck, ProRail Verslaglegger: Maarten Rexwinkel, ProRail 21

22 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Stelling 1 Welke verantwoordelijkheid een publieke opdrachtgever ook overdraagt, de politieke verantwoordelijkheid zal hij altijd moeten dragen. In beginsel dragen publieke opdrachtgevers altijd politieke verantwoordelijkheid. Er is wel een beperking aan de reikwijdte ervan. Er worden bijvoorbeeld vragen in de Tweede Kamer gesteld over het functioneren van een controlerende overheidsorgaan terwijl het gebrekkig handelen van een private partij betreft. Er moet genuanceerd naar de politieke verantwoordelijkheid worden gekeken.politieke verantwoordelijkheid kan Publiek Private Samenwerking (PPS) wel eens in de weg staan. Publieke organen moeten in hun bedrijfsvoering ook rekening houden met die politieke verantwoordelijkheid. De politiek laat zich veelal leiden door de vraag waar het fout zou kunnen gaan. Ministers vallen vaak door een fout in het ambtelijk apparaat en niet ten gevolge van onjuist bestuur of beleid. Juist de uitvoering staat ver van de ministeriële werkelijkheid. Betekent dit nu dat een minister niet gedwongen kan worden af te treden als hij/zij alles heeft geborgd middels regelgeving? Fouten van de private sector kunnen toch politieke gevolgen hebben. De private sector heeft wel politieke correctie middels regelgeving en controle nodig. De politiek dient dan wel, juist omdat er politieke gevolgen aan kleven, middelen ter beschikking te stellen. De stelling is juist, maar de politieke gevoeligheid blijkt wel per sector duidelijk te verschillen. 22

23 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Stelling 2 Door het toepassen van geïntegreerde contracten is het voor de overheid makkelijker private aanbieders aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. De bouwbranche is merkwaardig. Bij het kopen van een nieuwe auto verwacht niemand dat hij nog zes keer terug moet naar de garage voor het verhelpen van defecten. In de bouw is dit bijna regel. Geïntegreerde contracten kunnen mogelijk een prikkel zijn voor kwaliteitsverbetering. De branche is bovendien traditioneel de enige sector waar het opdrachtgeverschap gekoppeld is aan het uitvoeren van het ontwerp. Met geïntegreerde contracten wordt hiervan afstand genomen. In tegenstelling tot wat de stelling beweert, is het niet altijd eenvoudig partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. Bijvoorbeeld op een markt waar slechts enkele private partijen opereren. Dan kunnen de gevolgen verstrekkend zijn. Bij geïntegreerde contracten werken marktpartijen vaak samen in een consortium om te kunnen voldoen aan de gevraagde specialistische kennis. De verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid leiden binnen de consortia vaak tot discussie. Kortom, als er sprake is van een consortium, klopt de stelling niet. Bovendien blijkt de balans tussen verantwoordelijkheden, risico s en aansprakelijkheden vaak zoek. Partijen geven aan bepaalde risico s te kunnen dragen om commerciële redenen. De vraag is of zij daadwerkelijk geschikt en draagkrachtig genoeg zijn om de opdracht uit te voeren. Een gezonde markt, waarbij private partijen een redelijke winstmarge behalen, is daarom van belang. Dan is het ook eenvoudiger partijen aan te spreken op hun verantwoordelijkheden. De mogelijkheid dat een bedrijf aansprakelijk wordt gesteld, is vaak reeds opgenomen in de inschrijfsom. Echter, niet elk risico kan bij de opdrachtnemer worden neergelegd. Als een marktpartij onder de prijs heeft ingeschreven, kan het aansprakelijk stellen tot schade leiden. 23

24 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Geïntegreerde contracten kunnen ook leiden tot misbruik door opdrachtgevers. Ze gooien het probleem over de schutting naar de markt. Soms met gebrekkige informatie. Vooraf inventariseren welke risico s en welke kosten de opdrachtgever zelf kan dragen is van belang. Europees aanbesteden heeft nog niet geleid tot het verruimen van de markt van de aanbiedende partijen. Er is nog geen sprake van een Schengengebied voor de bouw. De stelling wordt als nogal defensief beschouwd. Het kunnen aanspreken van partijen op hun verantwoordelijkheden zou niet het doel moeten zijn, maar het benutten van de aanwezige kennis in de markt. Geïntegreerde contracten stellen kwalitatief hoogwaardige eisen aan marktpartijen. Vooral bij grote werken, waarbij innovativiteit wordt gevraagd, is het sluiten van een geïntegreerd contract niet raadzaam. Innovatie speelt mee in de overweging van productiviteit t.o.v. investering. Een contract met een vaste som staat vrijwel zeker ontwikkeling in de weg. Met andere woorden, partijen worden in een bepaalde rol gedwongen die innovatie in de weg staat. De vorm van een alliantie zou een oplossing kunnen bieden. Dit is wel een moeilijke contractvorm bij aanbesteding. De mogelijkheid bestaat nog om tijdens een traditionele aanbesteding na gunning het voorstel te doen om tot een alliantie over te gaan. Een contract met de overheid groeit altijd. Marktpartijen schrijven soms in tegen of onder de kostprijs, in de wetenschap of hoop dat gedurende de uitvoering van het contract uitbreiding en wijziging van de scope plaats vindt. Is er begrip voor de financiële situatie dan wordt er minder makkelijk aanspraak gemaakt op de contractuele verantwoordelijkheid. 24

25 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers Stelling 3 Publieke opdrachtgevers worden onder politieke druk soms verleid tot het aannemen van onverantwoorde risico s. De stelling kan beter spreken van nemen dan van aannemen. Aannemen suggereert namelijk dat het nemen van de risico s vrijwillig gebeurt. En dat is niet zo. Het komt regelmatig voor dat de politiek adviezen naast zich neergelegd. Ondanks herhaaldelijk aangeven door de opdrachtgever dat aan de realisatie van het project onder de geldende voorwaarden onaanvaardbare risico s kleven. Zijn financiële risico s onaanvaardbaar? De dreiging dat er door politieke druk een private partij failliet gaat? Tijdsdruk waaronder opdrachtgevers en nemers moeten presteren? De politiek wil vaak op korte termijn projecten realiseren. Het Waterschap heeft met zijn bestuur een code afgesproken. Hierdoor is het mogelijk om een opdracht of project te weigeren, indien hieraan onaanvaardbare risico s kleven. Essentieel is dat de problemen in een vroeg stadium worden gesignaleerd. Op deze wijze worden er wel grenzen opgezocht. Het gebeurt dan ook dat een weigering wordt overruled door het bestuur. Er is echter wel sprake van overleg. Dit kan ook leiden tot aanpassing van de doelstellingen. Ondanks de weigering het besluit toch uitvoeren, nadert de grenzen van integriteit. Het hanteren van zo n code is uniek. In de landelijke politiek is dat vrijwel onmogelijk. Praktijk bij het rijk is dat er soms onmogelijke termijnen worden gesteld aan de realisatie van projecten. Er is een verschil tussen de politieke risico s die veelal liggen in de publieke opinie en de uitvoeringsrisico s die gelden in het uitvoerende apparaat van de aanbestedende diensten. 25

26 Reikwijdte verantwoordelijkheden opdrachtgevers De stelling wordt gedeeld: er is politieke druk bij het nemen van beslissingen en risico s. Korte termijn beslissingen van de politiek leiden vaak tot de onaanvaardbare risico s. De politiek laat zich hierbij veelal leiden door belangengroeperingen. Wat zijn onaanvaardbare risico s? Bij de eerder genoemde code wordt de daadwerkelijke beslissing bij het bestuur gelegd. Het bestuur beslist dan ook of de grens van het onaanvaardbare worden overschreden, zoals bij integriteit of veiligheid. Dit zal zich minder voordoen bij het nemen van een beslissing over een technisch risico. Ook het omgekeerde van de stelling is waar: het nemen van onverantwoorde risico s kan leiden tot druk die wordt uitgeoefend op de politiek. Zo wordt stelling 1 weer genaderd: publieke opdrachtgevers dragen politieke verantwoordelijkheid. 26

27 Regelgeving en planologische procedures Tafelvoorzitter: Jan Fledderus, Dienst Vastgoed Defensie Verslaglegger: Paul Gerritsen, Dienst Vastgoed Defensie 27

28 Regelgeving en planologische procedures Stelling 1 Publiek-publieke samenwerking is problematischer dan publiek-private. Het succes van de samenwerking is afhankelijk van een gezamenlijk doel. Bij publiek-private samenwerking is dit altijd aanwezig. Bij publiek-publieke samenwerking is dit gezamenlijke doel niet altijd het geval. Het ontbreken hiervan kan tot problemen leiden.private ondernemingen zijn in principe uit op het realiseren van omzet/winst. Publieke partijen zijn er voor het algemene belang. Wat is nu dat algemene belang? Het lijkt er op dat dit belang afhankelijk is van de bestuurslaag. Daarnaast wordt het algemene belang vaak vertroebeld door politieke invloeden. Publiek wordt over het algemeen als lastig en politiek ervaren. Er zijn positieve en negatieve ervaringen met publiek-publieke samenwerking. Bij de positieve ervaringen hadden de partijen een gezamenlijk te bereiken doel. Gesteld werd dat het hierbij vaak een langdurig traject betrof, veroorzaakt door vooroverleg en afstemmingen tussen de betreffende partijen. Bij de negatieve ervaringen betrof het partijen die binnen de samenwerking verwikkeld raakten in discussies over het mandaat. Blijkbaar waren er geen sluitende afspraken gemaakt over wie het binnen het project voor het zeggen had. Het wordt moeizaam als een publieke instelling een doelstelling heeft waarbij de samenwerking met andere publieke partijen noodzakelijk is. Denk aan vergunningen en toestemmingen om bouwprojecten te realiseren. Hierbij kunnen andere belangen spelen waardoor men elkaar tegenwerkt. Politiek binnen en tussen de verschillende bestuurslagen speelt dan een rol. In de regel is het zo dat als het publiek-publieke deel van een project is geregeld het publiek-private deel goed loopt. Grote private bedrijven kennen ook publiek publieke problemen, nl. tussen afdelingen. In de publieke sector moet de samenwerking tussen de verschillende verticale lagen verbeterd worden. De afbakening van het werkveld tussen Rijksdiensten is aan het verbeteren. Vooral bij de andere overheden moet nog veel gebeuren. 28

29 Regelgeving en planologische procedures Private partijen gaan hier in de regel beter mee om. Reden is de opstelling t.o.v. een publieke partij. Als de private partij wordt tegengewerkt door de publieke zal zij (dreigen met het) kiezen voor een andere locatie. Publieke partijen hebben dit dwangmiddel veel minder in de richting van andere publieke partijen. Of het wordt niet ingezet. In PPS constructies loopt het private consortium tegen dezelfde problemen op als publieke partijen. In het proces om te komen tot een aanbieding moeten alle (verschillende) belangen/eisen van de onderdelen van het consortium samen worden gebracht tot een oplossing die past binnen de vraagstelling van de opdrachtgever. Essentieel zijn de afspraken over beslissingsbevoegdheid. Het consortium ondervindt niet altijd de medewerking van andere publieke partijen om hun aanbieding te realiseren. Verschillende (politieke) belangen tussen de publieke opdrachtgever en de andere publieke partijen spelen een rol. In de PPS constructie moet het consortium hier uitkomen. 29

30 Regelgeving en planologische procedures Stelling 2 De invloed van regelgeving en planologische procedures moeten we accepteren als gevolg van onze Nederlandse situatie. Nederland kent te veel regelgeving en procedures en moet zich richten op wat echt belangrijk en productief is. Deze discussie is steeds terug te voeren op persoonlijke belangen en lijkt op cherry picking. Gesteld werd dat uiteindelijk niemand tegen regelgeving kan zijn. Relevante regelgeving en procedures mogen niet frustreren. Ondanks uitgebreide planningen en analyses kan niet worden uitgesloten dat er zich toch verrassingen voordoen. Oorzaak zijn de verschillende bestuurslagen die toestemming moeten verlenen. Er komen verschillende ambtenaren aan te pas. En duurt een procedure lang dan wisselen die ook nog eens en kan de opvolger een andere mening hebben dan zijn voorganger. Als er op Rijksniveau is ingestemd, kan een lagere overheid het project ook nog frustreren. Het proces wordt dan ook vergeleken met een koffiefilter voorzien van een betonnen laag (onderin). Een juiste timing en planning is niet de oplossing voor dit probleem. De veronderstelling heerst dat Nederland de Europese regels strikter dan noodzakelijk toepast. Uit onderzoek is gebleken dat Nederland op gebied van milieuregelgeving tot de middenmoot van Europa behoort. 30

31 Regelgeving en planologische procedures Stelling 3 Voordat nieuwe regelgeving wordt ingezet moet deze binnen een proefomgeving (opdrachtgevers binnen het Rijk) worden getoetst op uitvoerbaarheid. De eerste reactie is positief: regels moeten op praktische toepasbaarheid worden getoetst. Er zijn echter ook vragen over de praktische en juridische haalbaarheid. Juridisch; door een proefomgeving sluit je beroep uit. In geval van vereenvoudiging van bestaande regels lijkt het daarom ongeschikt. Voor nieuwe regelgeving zou het wel kunnen werken. Praktisch; belangrijk is dat het voor de proef duidelijk moet zijn wat je gaat toetsen. Het procesverloop, de toepasbaarheid of beide. Kan hiervoor een geschikte proefomgeving worden ingericht? Vraag was voorts of het huidige proces niet beter gestuurd kan worden? Bij het ontstaan van nieuwe regelgeving weegt de wetgever alle belangen, dus niet alleen die van de opdrachtgever. Die is één van de spelers. Over het algemeen hebben uitvoeringsorganisaties inspraak of zelfs adviesrecht bij het tot stand komen van nieuwe regelgeving. Het is de vraag of die wel goed gebruik maken van de mogelijkheden die er zijn. Hoe gaat de wetgever om met zijn adviesorganen? Omdat die gesegmenteerd opereren en los van elkaar staan, vormen ze een kleine partij in het geheel. Brancheverenigingen zijn daarentegen beter georganiseerd. Adviezen daarvan worden over het algemeen serieus genomen, zeker als het de praktische uitvoering van regelgeving betreft. Uitvoerende diensten moeten meer een vuist maken en de samenwerking zoeken. Er wordt te weinig praktijkervaring ingebracht. Kortom: geef als uitvoerende dienst en opdrachtgever collectief advies over nieuwe regelgeving! 31

32 Financial engineering en life cycle costing Tafelvoorzitter: Felix van Baal, UMC St Radboud Verslaglegger: Paul van Rooijen, UMC St Radboud 32

33 Financial engineering en life cycle costing Algemeen Life Cycle Costing (LCC) betreft investeren op basis van exploitatie, niet op de norm (goedkoop = duurkoop). Door onder andere het kasstelsel waren er de afgelopen jaren onvoldoende prikkels aanwezig om gebruik te maken van het LCC-denken. Bestuurders hadden meer belang bij het scoren op korte termijn (bestuurstermijnen). Door de nieuwe generatie bestuurders, die meer bedrijfseconomische afwegingen maken, is de tijd rijp om over politieke grenzen heen te denken. Door de toename aan nieuwe contractvormen, als PPS of DBMFO, die niet aansluiten bij de oude budgetfinanciering zal het LCC-denken toenemen. Stelling 1 Organisaties die bij hun investeringsbeslissingen gebruik maken van het LCC-concept krijgen een beslissende voorsprong op organisaties die dat niet doen. Met de stelling wordt ingestemd. Door de toenemende economische benadering zal meer nadruk worden gelegd op gebruikerstevredenheid dan op hoogwaardige architectonische uitstraling. Op de vraag: Beperkt het LCC-denken de creativiteit? wordt divers gereageerd. Sommigen waren het met de stelling eens, anderen gaven aan dat de adviseurs en bouwende partijen op een andere creativiteit worden aangesproken. 33

34 Financial engineering en life cycle costing Stelling 2 Het toepassen van het LCC-concept in de bouw betekent dat te veel energie wordt gestoken in een relatief beperkte kostenfactor. Op de stelling word verschillend gereageerd. Afhankelijk van de core business van het bedrijf moet het LCC-denken meer of minder worden toegepast. Als voorbeeld zal een Raad van Bestuur van een ziekenhuis zich meer moeten richten op het beter maken van patiënten, daarentegen zal een technisch adviseur veel LCC-achtige afwegingen maken. Stelling 3 LCC kan de pretentie dat zij uitgaat van een integrale kostenbenadering pas echt waar maken, als ook de maatschappelijke kosten en opbrengsten van investeringsalternatieven in de berekeningen worden meegenomen.opgemerkt werd dat de publieke opdrachtgevers meer en meer maatschappelijke belangen moeten meenemen in het ontwikkelen van vastgoedinitiatieven. Stelling 4 Het toepassen van de LCC geïnstigeerde uitbestedingconstructies, waarbij de kosten gedurende de levensduur zo veel mogelijk in één hand worden gelegd, zal op den duur tot stijgende kosten voor de organisatie leiden door verlies aan kennis. Wanneer gewaarborgd blijft dat de uitvoerende partijen de diensten in concurrentie moeten blijven aanbieden zullen de kosten niet stijgen. Opgemerkt werd dat men zoveel mogelijk gebruik moet maken van de kennis in de markt. 34

35