Managementsystemen op een rij, de relatie tussen het INK en andere modellen

Transcriptie

1 MANAGEMENTSYSTEMEN OP EEN RIJ De relatie tussen het INK en andere Managementmodellen 1 e druk april 2005, INK Zaltbommel Managementsamenvatting door Elburg Interim Managementsystemen op een rij, de relatie tussen het INK en andere modellen INK-managementmodel is geen norm maar een vanuit de praktijk ontwikkeld denkkader, dat uitdaagt tot het formuleren en realiseren van zelfgekozen doelen. Het INK-model laat veel ruimte voor eigen invulling door gebruikers. Dit maakt het ook mogelijk om het te combineren met het gebruik van andere managementmodellen. Een aantal belangrijke raakvlakken worden hier behandeld. 1. INK en generieke managementsystemen Hierna worden 7 managementsystemen met het INK-managementmodel vergeleken. 1. ISO 9001-kwaliteitsmanagementsysteem ISO 9001 bevat de eisen voor een kwaliteitsmanagementsysteem waarmee organisaties kunnen aantonen dat zij: Op een consistente wijze producten en/of diensten leveren die voldoen aan de eisen van de klant en de van toepassing zijnde wet- en regelgeving; Werken aan het verhogen van de klantentevredenheid. Op de eisen van ISO 9001 wordt getoetst. Richtlijn ISO 9004 vormt het bedrijfskundig kader voor organisaties die daadwerkelijk aan verbetering van de organisatie willen werken en daarbij aandacht besteden aan meer groepen belanghebbenden dan alleen de klant. ISO 9001 is sterk naar het INK-managementmodel toegegroeid. Het verschil is dat het model geen ontwikkelingssystematiek kent; je voldoet wel of niet!! 2. ISO en OHSAS ISO is een gedocumenteerd milieumanagementsysteem om te kunnen voldoen aan de eisen van de betreffende wet- en regelgeving, te streven naar voorkoming van milieuvervuiling en te zorgen voor verbetering van de de milieuprestatie. Het gaat om milieu-aspecten die de organisatie kan beheersen. Het model geeft geen specifieke criteria. OHSAS is een gedocumenteerd Arbo-managementsysteem waarmee een organisatie de Arbo-risico s kan beheersen en haar prestaties kan verbeteren. Het betreft alle Arbo aspecten, het model geeft geen specifieke criteria. De afkorting staat voor: Occupational Health and Safety Assesssment Series. ( ) Pagina 1 van 6

2 Beide modellen zijn erop gericht om organisaties structureel te laten werken aan verbeteringen. Hierbij worden ook de ketenpartners betrokken. Het eerste niveau is het wettelijke niveau daarna echt verbeteren. Net als ISO 9001 leidt toetsing tot verkrijging van een certificaat. Het OHSAS certificaat is nog niet internationaal erkend. Het verschil van deze modellen en ook het ISO 9001 model met het INK-model is dat: Niet gericht zijn op de behoeftebevrediging van ALLE staeholders De normen niet gericht zijn op het ontwikkelen van de organisatie Documentatie en aantoonbaarheid zijn dominante thema s Veelal externe (klant / wetgeving) i.p.v. interne (management) drivers Overeenkomsten zijn: Hanteren van de PDCA-cyclus, procesbenaderng en sturen en verbeteren op basis van feiten. 3. Investors in People IiP is een proces waarmee organisatie gestimuleerd worden hun functioneren te verbeteren via investeringen in de ontwikkeling van medewerkers. Mensen zijn het belangrijkste kapitaal en met hun prestaties worden de organisatiedoelen gerealiseerd. Committeren aan IiP betekent dat de deelnemende organisatie zich ontwikkelt naar een coachende managementstijl en zelfsturing bij medewerkers. Topleiding dient dit te onderschrijven, dit is een grote stap en daarom niet geschikt voor alle organisaties. De invoering start aan de top en mogelijke resultaten zijn: verbetering resultaatgerichtheid, context om te werken aan cultuurverandering en kader om te werken aan competentiemanagement. Het is een groeimodel met 39 bewijsvereisten op 4 verschillende niveaus. Het gaat meer om de beleving bij de medewerkers dan om de documentatie. Het hoogste niveau van IiP sluit aan bij niveau III van het INK. 4. De Balanced Scorcard (1992 Kaplan & Norton) De essentie van de BSC is het concreet maken van de visie van de organisatie naar de factoren die bepalend zijn voor het realiseren van die visie in de komende 3 5 jaar. Hierbij is men zich bewust dat alleen sturen op financiële maatstaven achterhaald is. Vier elementen: Markt / klant, hoe kunnen we onze klanten optimaal bedienen Financieel, wat wensen onze stakeholders Bedrijfsprocessen, hoe werken onze bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk Leren en groeien, hoe kunnen we verbeteringen doorvoeren De elementen worden op elkaar afgestemd, met elkaar in balans gebracht. De succesbepalende factoren worden vertaald naar meetbare Prestatie Indicatoren. Per PI wordt bepaald wie stuurt en wie bewaakt. Door de verantwoordelijke worden verbetercties bepaald, die een bijdrage leveren aan het realiseren van de doelstelling (en). ( ) Pagina 2 van 6

3 Het model kent geen ontwikkelsystematiek. De ontwikkeling zit in de periodieke aanpassing van de visie. 5. SIX SIGMA Six Sigma is een organisatorisch programma om verbeterprojecten te faciliteren met de filosofie dat een organisatie er structureel voor kiest om een deel van haar tijd en middelen in te zetten voor kwaliteitsverbetering. Six Sigma is een beproefde projectaanpak voor verbeterprojecten, met vijf fasen en in totaal 12 stappen, die op korte termijn tot tastbaar resultaat leiden. De Strategische Verbeter Doelstellingen zijn die de grootste impact hebben op het verbeteren van de KSF en, het behalen van de strategie, tegemoet komen aan de klantwens en de bedrijfsprocessen optimaliseren. Letterlijk staat Six Sigma voor maximaal 3,4 fout per mogelijkheden, dit dient symbolisch te worden beschouwd. De uitvoering geschiedt door veelal full time Directors, Master Belts, Black Belts en Green Belts, begeleid door coaches. Met name geschikt voor grote ondernemingen met veel repeterende, genormaliseerd handelingen. 6. Enterprice Risk Management Het ERM is een raamwerk voor risicomanagement en is opgesteld door de COSO commissie naar aanleiding van faillisementsschandalen in de VS. Het model is bedoeld om een grotere zekerheid te krijgen over de realisering van de organisatiedoelstellingen op de volgende gebieden: Strategische doelen Operationele doelen (effectiviteit en efficiency) Verslaglegging Voldoen aan wet- en regelgeving Deze doelen zijn voor alle niveaus van de organisatie en zijn verdeeld naar 8 verbonden elementen: 1. Interne omgeving 2. Stellen van doelen 3. Identificeren van gebeurtenissen 4. Beoordelen van risico s 5. Reageren op risico s 6. Maatregelen ter beheersing 7. Informatie en communicatie 8. Monitoren Het model wordt gebruikt om te voldoen aan de Sarbanes-Oxley Act in de VS en de Code Tabaksblad in Nederland. De accountant kan worden gevraagd een oordeel te geven over dit risicomanagementsysteem. In essentie is het model een risicoraamwerk dat voortkomt uit de financiële en de managementcontrol. ( ) Pagina 3 van 6

4 2. INK en Branchespecifieke managementsystemen Van de 6 uit de brochure worden er hier 3 behandeld: HKZ harmonisatiemodel, voor de gezondheidszorg, focus op procesbeheersing De Kwaliteitswet Zorginstellingen verplicht instellingen om zorg van goede kwaliteit te leveren. Stichting HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling in de Zorgsector) stelt partijen in staat die kwaliteit te benoemen en toetsbaar te maken. Het HKZ Harmonisatiemodel geeft aan dat er sprake is van een cyclus proces binnen een systeem waarvan de onderdelen in voortdurende wisselwerking met elkaar staan. De kern bestaat uit het primaire proces (Met normen vanuit het cliëntenperspectief): Hieromheen: 1. Intake / indicatie -> 2. Uitvoering -> 3. Evaluatie / nazorg 4. Beleid en organisatie / 5. Personeel / 6. Onderzoek en ontwikkeling / 7. Fysieke omgeving en materiaal / 8. Diensten door derden / 9. Documenten Bij de ontwikkeling van het certificatieschema worden de rubrieken sectorspecifiek ingevuld. Deelname aan het HKZ-traject is een vrijwillige keuze van het bestuur en de Directie. Waarderingskader BVE, voor het onderwijs, focus op verantwoording De onderwijsinspectie moet een oordeel geven over de manier van lesgeven en over het pedagogisch-didactische klimaat. De inspectie voert deze wettelijke taak uit met een stelstel van periodieke kwaliteitsonderzoeken (PKO) bij het primaire, voortgezet en beroepsonderwijs (BVE). Centraal bij deze manier van inspecteren staat het zelfonderzoek van de onderwijsinstellingen, waarbij de inspectie wil aansluiten. Het PKO vindt volgens een afgesproken toetsingskader, met daarin de kwaliteitsaspecten, eens in de drie jaar plaats. Het waarderingskader bevat 3 domeinen, 12 kwaliteitsaspecten en een aantal indicatoren. Verder staan er beslisregels in die de inspectie hanteert om een uitspraak te doen over het kwaliteitsniveau van de instelling. Het resultaat is de toetsing van de maatschappelijke verantwoording van de school aan de wettelijke bepalingen uit de Wet Onderwijs Toezicht (WOT). Bij de toetsing streeft de inspectie naar meer betrokkenheid van de instelling bij kwaliteitszorg. Dit ook van uit de visie hoe meer en beter de zelfevaluatie is, des te lichter kan het daarop volgende periodieke kwaliteitsonderzoek zijn. De PKO-rapportages worden openbaar gemaakt. ( ) Pagina 4 van 6

5 KWH-Huurlabel, voor woningcorporaties, focus op klantgerichtheid Het KWH-huurlabel is een verbeterinstrument waarmee woningcorporaties - vrijwillig, maar niet vrijblijvend de kwaliteit van hun dienstverlening verbeteren. Het KWH-huurlabel beslaat alle woondiensten die een corporatie biedt. De verwachtingen die klanten bij deze woondiensten hebben, zijn vertaald in kwaliteitseisen die meetbaar zijn gemaakt. Het KWH-huurlabel bestaat uit 10 labelonderdelen waarop de corporatie in de 2 jaarlijkse externe meting een 7 of hoger moet scoren. De labelonderdelen zijn: 1. Corporatie bezoeken / 2. Corporatie bellen / 3. Woning zoeken / 4. Woning betrekken / 5. Woning veranderen / 6. Huur betalen / 7. Reparatie uitvoeren / 8. Woning onderhouden / 9. Klachten afhandelen / 10. Woning verlaten Elk labelonderdeel is opgebouwd uit leveringsvoorwaarden (concrete kwaliteitseisen) die zijn vertaald in meetbare normen. In het algemeen zijn de kwaliteitseisen gebaseerd op algemeen gangbare normen en waarden, zoals respect hebben voor elkaar, tijdigheid, duidelijkheid, aanspreekbaarheid, geduld en vriendelijkheid. Een organisatie die het KWH-huurlabel implementeert zal, om aan de normen te kunnen voldoen, in alle organisatie gebieden meer of minder moeten investeren. Niet behandeld: a. Borea Keurmerk, voor Reïntegratiebedrijven, focus op prestatieverbetering b. HACCP, voor Voedingsmiddelen en Horeca, focus op veiligheid c. Keurmerk hypotheken, voor Financiën, focus op marktpositie 3. Persoonsgerichte managementsystemen Persoonscertificatie kan moeilijk als managementsysteem worden gezien. Het is toch opgenomen omdat het wel degelijk een onderwerp is van de managementagenda, Hoe kunnen wij op de vakbekwaamheid van onze medewerkers vertrouwen? Persoonscertificatie beoogt de vakbekwaamheid van medewerkers te waarborgen, vanuit het inzicht dat de gevolgde schoolopleiding geen garanties geven voor de beheersing van een vak en dat door voortdurende her-, na- en bijscholing de vakbekwaamheid van medewerkers onderhouden moet worden. Persoonscertificaten hebben een beperkte looptijd, meestal tussen 3 5 jaar. Persoonscertificatie is een middel om processen te beheersen, richt zich op de professionaliteit van het individu. Er is slechts één systematiek die volledig als kwaliteitssysteem wordt erkend: de NEN-EN- ISO/IEC 17024:2003. Deze ISO-norm beschrijft het zogenaamde certificatieschema waarlangs een vakgebied wordt beschreven. In Nederland is persoonscertificatie in de tweede helft van de jaren negentig tot wasdom gekomen met het VCA-certificaat als aanjager. VCA staat voor veilig werken in bedrijven. ( ) Pagina 5 van 6

6 4. Implementatie Het integrale karakter van het INK-managementmodel maakt het mogelijk de verschillende systemen op transparante wijze in dat model te plaatsen. Dit kan door: 1. Eerst diagnose (Positiebepaling / zelfevaluatie) op basis van het INKmanagementmodel en afhankelijk van de uitkomst worden er delen van het model managementsysteem ingevoerd of verbeterd. Op zoek naar de ondernemersas: Relatie Strategische Doelstellingen, Kritische Succes Faktoren, Segmentatie Klantgroepen en Eindresultaten. De Balanced Scorecard systematiek kan hierin behulpzaam zijn. Op soortgelijke wijze kan het Investors in People programma helpen om langs de mensas van het INK model te werken aan de noodzakelijke verbeteringen op personeelsgebied. Mocht risicomanagement het grote knelpunt zijn dan kan het ERM-raamwerk u wellicht de goede richting wijzen. 2. Eerst analyseren van de werking van het bestaande managementsysteem en bij tekortkomingen dan bijvoorbeeld op basis van de eindtermen van het INKmanagementsysteem fase III bepalen welke stappen gezet moeten worden voor de verdere ontwikkeling ( ) Pagina 6 van 6