ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN

Transcriptie

1 ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN PE jh

2 Voorwoord Moet ik mijn businessmodel innoveren? Wie zich dat afvraagt zal weinig hebben aan de Businessmodel Innova escan. We gaan er van uit dat businessmodel innova e voor u vanzelfsprekend is en concentreren ons op het hoe en wanneer van businessmodel-innova e. De Businessmodel Innova escan biedt u meer inzicht in de keuzes van uw onderneming. Welke strategie voor businessmodel-innova e hanteert uw onderneming eigenlijk? Welke he omen kunt u inze en voor de verbetering van bestaande businessmodellen en welke versnellers bevorderen radicale vernieuwing van uw businessmodel? De Businessmodel Innova escan gee antwoord op deze vragen aan de hand van de door u ingevulde vragenlijst. De scan posi oneert uw onderneming in de raamwerken en modellen die in het boek Re-inven ng business; hoe bedrijven hun business model vernieuwen worden gepresenteerd. De rapportage vat de theorieën uit dit boek beknopt samen en presenteert de scores van uw onderneming ten opzichte van verschillende benchmarks om tot een eerste inventarisa e te komen van mogelijke recepten om meer rendement uit uw business model te halen. De Businessmodel Innova escan is gebaseerd op onderzoek door INSCOPE Research for Innova on, Ro erdam School of Management, Erasmus University bij 590 Nederlandse ondernemingen. De uitkomsten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het boek Reinven ng business dat is uitgegeven door de S ch ng Management Studies en Van Gorcum. Voor meer informa e over het boek verwijzen wij u graag naar de website Prof. dr. Henk W. Volberda Prof. dr. Frans van den Bosch Drs. Kevin Heij Ro erdam School of Management, Erasmus University

3 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 01 1 Uw huidige business model Dit eerste hoofdstuk vangt aan met een bespreking van de omgeving van uw onderneming. Daarna komt uw huidige focus op business model innova e aan de orde en ten slo e de he omen die business model innova e mogelijk maken. Telkens wordt eerst een korte inleiding op de onderliggende theorie en begrippen gegeven en vervolgens worden uw resultaten gepresenteerd. Indien beschikbaar, worden de gemiddelde scores binnen uw sector vermeld en de scores van de best presterende bedrijven in onze dataset. 1.1 De context van business model innova e: marktdynamiek en concurren edruk Razendsnel veranderende technologieën en strategieën dwingen bedrijven hun business model voortdurend te innoveren. In de betrekkelijk stabiele concurren eomgeving die een groot deel van de vorige eeuw kenmerkte, voldeden de bekende, rivaliteit beperkende strategieën en tradi onele organisa evormen uitstekend. Nog maar weinig ondernemingen genieten van deze luxe. In plaats van lange, stabiele perioden met geleidelijke erosie van het dominante business model, wordt concurren e nu gekenmerkt door korte perioden van concurren evoordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrich ng van het business model. Bedrijven kunnen in dergelijke turbulente markten nog slechts jdelijke concurren evoordelen behalen, omdat concurren evoordelen steeds sneller worden geïmiteerd of verbeterd door business model innova e van andere spelers in de markt. De turbulen e in de omgeving wordt bepaald door de concurren edruk en de dynamiek van veranderingen. Onder dynamiek verstaan we de frequen e en intensiteit van veranderingen in de omgeving. Een meer dynamische omgeving gaat gepaard met een hogere verandersnelheid en meer instabiliteit. Bestaande kennis en vaardigheden zijn dan eerder verouderd en daardoor eerder aan vernieuwing of vervanging toe. Concurren edruk is de mate van ac e en reac e tussen aanbieders in een bepaalde markt. Ruwweg kan het aantal concurrenten in een markt als indica e hiervoor worden gebruikt. Een hoge concurren edruk is aanleiding om nieuwe waarde te creëren voor klanten, en concurrenten op het verkeerde been te ze en. 1.2 Hoe turbulent is de omgeving van uw onderneming? Op basis van uw antwoorden over de omgeving van uw onderneming wordt de dynamiek gekwalificeerd als hoog en de concurren edruk als laag. In tabel 1.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector. Tabel 1.1 Scores t.a.v. de omgeving Omgeving Kwalifica e Score (sector gemiddelde) Dynamiek in uw omgeving hoog Concurren edruk in uw omgeving laag

4 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Business model innova e kan verschillende vormen aannemen Een business model omvat de volgende elementen: Een business model bestaat uit verschillende componenten en beschrij de rela es tussen die componenten ( architectuur ). Ook omschrij het de rela es met externe par jen, zoals klanten Een business model analyseert hoe waarde crea e voor wie plaatsvindt en hoe het bedrijf zich waarde toe-eigent Een business model maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge rela es bijdragen aan de concurren estrategie Business model innova e is er in twee basissmaken: replica e en vernieuwing. Bij replica e wordt het business model gereconstrueerd in een andere context (zoals een ander land) of vindt er verfijning van het business model plaats over de jd. Bedrijven als McDonald s en Ikea staan bekend als replicators van hun business model. Naast replica e kunnen bedrijven hun business model ook vernieuwen. Hierbij vindt er een fundamentele vernieuwing van het business model plaats. Denk hierbij aan een bedrijf als DSM wat zich over de jd, via een aantal tussenstappen, hee getransformeerd van mijnbouw naar life sciences. Tabel 1.2 bevat een verdere specifica e van de eigenschappen van business model replica e en vernieuwing. De twee basissmaken kunnen ook gecombineerd worden. Zo is er een groep van bedrijven die valt onder de categorie business model fixa e. Deze groep is nauwelijks bezig met het repliceren van haar business model en ook niet met het vernieuwen daarvan. De groep pure vernieuwers daarentegen zijn vooral bezig met het vernieuwen van het business model, maar zij laten de replica e grotendeels buiten beschouwing. Bij de pure replicators is die verhouding juist andersom. Zij zijn vooral bezig met het verder verfijnen van het bestaande business model. Tevens is er een groep van bedrijven met een zogeheten duale focus. Zij zijn in staat om hoge niveaus van business model replica e en vernieuwing te realiseren. Tabel 1.2 Eigenschappen van replica e en vernieuwing Doel: Focus: He omen van verandering: Uitkomsten: Risico s: BUSINESS MODEL REPLICATIE Bestaande concurren eposi e handhaven respec evelijk verbeteren Verbetering van bestaande manieren van waardecrea e door incrementele innova e van het bestaande business model Perfec oneren en verdiepen van bestaande technologieën, managementprak jken, organisa evormen en klantrela es Evolu onaire verbeteringen van bestaande produc eprocessen, producten en diensten Beperkt op korte termijn Hoog op langere termijn BUSINESS MODEL VERNIEUWING Nieuwe, meer duurzame concurren eposi e bereiken Nieuwe manieren van waardecrea e door radicale vernieuwing van bestaand business model Nieuwe technologieën Nieuwe managementprak jken Nieuwe organisa evormen Nieuwe rela es met klanten: cocrea e Nieuwe produc eprocessen, producten en diensten (Zeer) hoog in de eerste in de sector Hoog bij navolgers

5 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 03 Deze twee vormen van business model innova e kunnen zowel strategie gedreven als klant gedreven zijn. Strategie gedreven is meer een inside-out benadering en kan voortvloeien uit ontwikkelingen die een bedrijf ziet aankomen. Klant gedreven business model innova e vindt meer plaats op verzoek van klanten of in samenspraak met klanten. Deze combina e van typen business model innova e (replica e versus vernieuwing) en business model oriënta e (strategie- versus klantgedreven) levert vier varianten op (zie figuur 1.1): 1. Vernieuwing die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transforma oneel leiderschap, een betrokken top en middenkader, een innova eve cultuur, focus op interne kennisabsorp e, een dynamische omgeving en een veranderde iden teit van de organisa e. Deze variant noemen we exploreren & domineren. Deze proac eve vernieuwing van het business model omvat een organisa ebrede transforma e waarbij alle managementniveaus betrokken zijn. 2. Vernieuwing die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transforma oneel leiderschap, een betrokken top, een innova eve, klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorp e, een dynamische omgeving en een nieuwe organisa eiden teit. Deze variant noemen we exploreren & verbinden. Vernieuwing vindt hier plaats door het upgraden van het business model naar geheel nieuwe klanten. 3. Replica e die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transac oneel leiderschap, een betrokken top, een minder innova eve cultuur, focus op interne kennisabsorp e, een compe eve omgeving en een sterke organisa eiden teit. Deze variant noemen we exploiteren & verbeteren. In dit geval verbetert en perfec oneert een direc ef management het bestaande business model. 4. Replica e die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transac oneel leiderschap, een betrokken top, een klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorp e, een hoge concurren edruk en een sterke organisa e-iden teit. Deze variant noemen we exploiteren & verbinden. In deze variant wordt het business model aanzienlijk verbeterd door het sterker te koppelen aan bestaande klanten. Met name kenniscombina e en -uitwisseling is hierbij belangrijk. Figuur 1.1 Vier typen business model innova e Strategie Gedreven door: Klant Business model Vernieuwing Replica e Exploreren en domineren: organisa ebrede transforma e 1. Transforma oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top managers en middenkader 3. Innova eve cultuur 4. Interne kennisabsorp e 5. Dynamische omgeving 6. Nieuwe interne iden teit Exploiteren en verbeteren: direc eve verbetering 1. Transac oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top managers 3. Minder innova eve cultuur 4. Interne kennisabsorp e 5. Concurren edruk 6. Sterke interne iden teit Exploreren en verbinden: upgraden naar nieuwe klanten 1. Transforma oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top management 3. Innova eve, klantgedreven cultuur 4. Externe kennisabsorp e 5. Dynamische omgeving 6. Nieuwe externe iden teit Exploiteren en verbinden: linken met bestaande klanten 1. Transac oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top management 3. Klantgedreven cultuur 4. Externe kennisabsorp e 5. Hoge concurren edruk 6. Sterke externe iden teit

6 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Welke focus hee uw onderneming? Op basis van uw antwoorden wordt de focus van uw onderneming getypeerd als replicators. Uw focus op replica e van uw huidige business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld. De focus op vernieuwing van uw business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld. In tabel 1.3 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen in onze dataset. Figuur 1.2 gee uw scores nogmaals overzichtelijk weer t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 1.3 Scores t.a.v. de focus op business model innova e Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Business model innova e replicators Business model replica e gemiddeld Business model vernieuwing gemiddeld Posi e in vier kwadranten Exploiteren en verbinden (klantgedreven replica e) Mate van strategie gedreven innova e hoog 6.0 n.b. n.b. Mate van klant gedreven innova e hoog 7.0 n.b. n.b. Figuur 1.2 Scores t.a.v. business model innova e focus Business model replicatie Business model vernieuwing Strategie gedreven Klant gedreven Uw score (sector gemiddelde) (top performers) Noot: voor Strategie gedreven en Klant gedreven is nog geen vergelijkingsmateriaal beschikbaar.

7 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a He omen en katalysatoren voor business model innova e Belangrijker dan exact te definiëren wat een businessmodel is en welke strategie uw onderneming volgt, is te weten hoe uw onderneming haar businessmodel kan ontwikkelen. Welke he omen hee uw organisa e om een bestaand businessmodel te verbeteren (replica e) en een nieuw businessmodel te ontwikkelen (vernieuwing)? In het boek Re-inven ng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren worden vier he omen van businessmodel-innova e onderscheiden: nieuwe technologieën, nieuwe managementprak jken, nieuwe organisa evormen en co-crea e met klanten en partners. Technologie omvat het creëren van nieuwe kennis dan wel het verfijnen van bestaande kennis over opera onele processen. Het betre enerzijds het vermogen om binnen de onderneming zelf door kennisuitwisseling en vermeerdering en investeringen in R&D technologische innova e te bevorderen. Anderzijds gaat het om het vermogen om nieuwe technologieën ten kennis van buiten de organisa e te absorberen. Een minder voor de hand liggende he oom is management. Managemen nnova e betre zowel het vernieuwen van wat managers doen als van de manier waarop zij dat doen. Het betre dan bijvoorbeeld de wijze van besluitvorming, de manier waarop doelstelling worden geformuleerd, de coördina e en mo va e van mensen binnen en buiten de organisa e en/of het vrijmaken van budget vooren het belonen van ini a even die tot innova e van het businessmodel leiden. Evenzo kunnen nieuwe dan wel verbeterde organisa evormen tot innova e van een businessmodel leiden. Het betre bij deze he oom de manier waarop arbeid is onderverdeeld in taken en hoe de coördina e van taken tot stand komt. Cruciaal bij het implementeren van nieuwe organisa evormen zoals bijvoorbeeld een mul dimensionale organisa e, een plaform-organisa e of een netwerkvorm is het verandervermogen van de organisa e. Dat hangt af van de organisa estructuur en onderliggende planningsen controlesystemen. Co-crea e met klanten of partners kan sneller tot betere ideeën komen en tot lagere R&D kosten leiden. Co-crea e is een vorm van innova e waarbij markten worden gezien als fora waarop bedrijven en klanten hun ideeën delen, combineren en vernieuwen. Dialoog speelt een belangrijke rol in dit proces. Co-crea e betekent het openstellen van de organisa e voor klanten, leveranciers, complementaire spelers in de waardeketen en soms zelfs voor concurrenten. Het komt in verschillende vormen voor, variërend van het ontwikkelen van nieuwe producten met een grote klant tot het volledig open gooien van het innova eproces ( open innova on ). Door uit het enorme reservoir van ideeën en kennis buiten de eigen organisa e te pu en kunnen bedrijven met co-crea e snel nieuwe busienssmodellen ontwikkelen en naar de markt brengen. Uiteraard opereren deze vier he omen niet afzonderlijk van elkaar. In het boek leest u meer over hun complementaire effecten.

8 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Hee uw onderneming de op male combina e van he omen geac veerd? Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende he omen aanwezig zijn in uw organisa e in kaart gebracht. In tabel 1.4 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. In de laatste kolom staat aangegeven in hoeverre uw scores volstaan om uw huidige focus op replicators te handhaven. Hiermee verkrijgt u een eerste inzicht in de he omen die uw aandacht in het bijzonder verdienen. In figuur 1.3 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 1.4 Scores t.a.v. de he omen van business model innova e He omen Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Geschikt voor uw huidige focus op replicators? Technologie* gemiddeld 4.0 (6.5%) (5.3%) (9.6%) Voldoende Management gemiddeld Tekort Organisa e gemiddeld Tekort Co-crea e** laag 6.3 (40.0%) (47.5%) (45%) Voldoende * De bij de score vermelde percentages geven de investeringen in R&D en ICT weer, zowel van uw eigen organisa e als voor de twee benchmarks. ** De bij de score vermelde percentages geven het percentage aan extern gerichte vernieuwingsac es weer, zoals fusies, overnames, joint ventures en allian es. Figuur 1.3 Scores t.a.v. de he omen van business model innova e Technologie Managem ent Organisatie Co-creatie Uw score (sector gemiddelde) (top performers)

9 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 07 2 De focus verleggen Dit tweede hoofdstuk gaat nader in op de katalysatoren ofwel versnellers van business model innova e. Er wordt specifiek gekeken naar de aanwezigheid van verschillende katalysatoren en he omen die een andere focus op business model innova e mogelijk maken. Welke he omen en katalysatoren vragen om uw aandacht indien u uw focus meer naar replica e wil verleggen? En welke zullen leiden tot meer focus op business model vernieuwing? Het hoofdstuk vangt aan met een inleiding van de verschillende katalysatoren en presenteert vervolgens uw huidige scores. Tot slot worden uw resultaten afgezet tegen de ideale configura e voor een replica efocus en voor een focus op vernieuwing. 2.1 Katalysatoren van business model innova e Mede a ankelijk van de huidige en gewenste mate van business model innova e kunnen er katalysatoren ingezet worden (of minder intensief ingezet worden) om het verschil tussen de huidige en gewenste mate van business model innova e te verkleinen. Hoofdstuk vijf van het boek Re-inven ng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren gaat uitvoerig in op deze katalysatoren. De eerste katalysator van business model vernieuwing is transforma oneel leiderschap. Dit type leiderschap vormt de aanzet om het business model te innoveren door bijvoorbeeld intellectuele uitdaging van medewerkers en aandacht voor het individu. Uit het managers panel kwam naar voren dat leiderschap van groot belang is voor business model innova e. Organisatorische iden teit omvat de mate waarin er sterke kernwaarden in een organisa e aanwezig zijn. Deze factor is met name van invloed op business model replica e. In een innova eve cultuur is er toleran e voor het maken van fouten en is er een posi eve houding om te experimenteren. Dit is met name guns g voor business model vernieuwing. Kennis absorp evermogen omvat het vermogen om kennis te iden ficeren en aan te wenden. Dergelijke organisa es hebben als het ware antennes om kennis op te vangen. Het luisteren naar bestaande klanten is guns g voor business model replica e, maar kan op de langere termijn ten koste gaan van business model vernieuwing. Organisa es die te veel luisteren naar hun grootste en meest winstgevende klanten kunnen te weinig aandacht hebben en middelen vrijmaken voor vernieuwing van het business model. Door interne samenwerking kan er door kennisdeling meer gebruik gemaakt worden van de aanwezige kennis. Dit werkt bevorderend voor replica e van het business model.

10 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Welke katalysatoren zijn aanwezig in uw organisa e? Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende katalysatoren aanwezig zijn in uw organisa e in kaart gebracht. In tabel 2.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen uit onze dataset. In figuur 2.1 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 2.1 Katalysatoren in uw organisa e Katalysatoren Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Transforma oneel leiderschap gemiddeld Organisatorische iden teit hoog Innova eve cultuur laag Kennisabsorp evermogen hoog Luisteren naar bestaande klant gemiddeld 4.5 n.b. n.b. Interne samenwerking gemiddeld Figuur 2.1 Scores t.a.v. de katalysatoren van business model innova e Transform ationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Kennisabsorptieverm ogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Uw score (sector gemiddelde) (top performers)

11 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Meer focus op replica e: he omen en katalysatoren in uw organisa e Intensivering van business model replica e vereist vooral inzet van de he omen management en organisa e en in mindere mate inzet van technologie. Tabel 2.2 informeert u over de geschiktheid van uw huidige configura e voor een intensivering van business model replica e. Tabel 2.2 He omen en katalysatoren voor replica e in uw organisa e He omen Katalysatoren Technologie Voldoende Transforma oneel leiderschap Tekort Management Tekort Organisatorische iden teit Voldoende Organisa e Tekort Innova eve cultuur *nvt Co-crea e Voldoende Kennisabsorp evermogen Voldoende Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Tekort Tekort *nvt : deze he omen/katalysatoren hebben geen significant effect. 2.4 Meer focus op vernieuwing: he omen en katalysatoren in uw organisa e Intensivering van business model vernieuwing vereist andere he omen en katalysatoren dan een focus op replica e van een business model. Business model vernieuwring vereist de gelijk jdige inzet van de he omen technologie, management en organisa e en in mindere mate de inzet van co-crea e. In het boek leest u meer over de verschillende mogelijkheden om specifieke he omen en katalysatoren te ontwikkelen en in te ze en bij de vernieuwing van uw business model. Tabel 2.3 He omen en katalysatoren voor vernieuwing in uw organisa e He omen Katalysatoren Technologie Tekort Transforma oneel leiderschap Tekort Management Tekort Organisatorische iden teit *nvt Organisa e Tekort Innova eve cultuur Groot tekort Co-crea e Tekort Kennisabsorp evermogen Voldoende Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Meer dan voldoende Meer dan voldoende *nvt : deze he omen/katalysatoren hebben geen significant effect.

12 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Aandachtspunten bij het verleggen van uw focus In onderstaande grafiek ziet u de aandachtspunten voor uw organisa e met rode vlaggen aangegeven. Een smalle rode vlag gee aan dat uw organisa e een tekort hee op die specifieke he oom of katalysator. Een brede rode vlag betekent dat uw organisa e een groot tekort hee. Een groene vlag, smal of breed, laat zien dat uw organisa e op dat aspect een (groot) overschot hee. Indien geen vlag wordt vertoond, scoort uw organisa e voldoende. Figuur 2.2 Tekorten en overscho en in he omen en katalysatoren voor replica e en vernieuwing Replicatie Vernieuw ing Technologie Managem ent Organisatie Co-creatie Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Kennisabsorptieverm ogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking