ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN"

Transcriptie

1 ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY BUSINESSMODEL INNOVATIESCAN PE jh

2 Voorwoord Moet ik mijn businessmodel innoveren? Wie zich dat afvraagt zal weinig hebben aan de Businessmodel Innova escan. We gaan er van uit dat businessmodel innova e voor u vanzelfsprekend is en concentreren ons op het hoe en wanneer van businessmodel-innova e. De Businessmodel Innova escan biedt u meer inzicht in de keuzes van uw onderneming. Welke strategie voor businessmodel-innova e hanteert uw onderneming eigenlijk? Welke he omen kunt u inze en voor de verbetering van bestaande businessmodellen en welke versnellers bevorderen radicale vernieuwing van uw businessmodel? De Businessmodel Innova escan gee antwoord op deze vragen aan de hand van de door u ingevulde vragenlijst. De scan posi oneert uw onderneming in de raamwerken en modellen die in het boek Re-inven ng business; hoe bedrijven hun business model vernieuwen worden gepresenteerd. De rapportage vat de theorieën uit dit boek beknopt samen en presenteert de scores van uw onderneming ten opzichte van verschillende benchmarks om tot een eerste inventarisa e te komen van mogelijke recepten om meer rendement uit uw business model te halen. De Businessmodel Innova escan is gebaseerd op onderzoek door INSCOPE Research for Innova on, Ro erdam School of Management, Erasmus University bij 590 Nederlandse ondernemingen. De uitkomsten van dit onderzoek zijn gepubliceerd in het boek Reinven ng business dat is uitgegeven door de S ch ng Management Studies en Van Gorcum. Voor meer informa e over het boek verwijzen wij u graag naar de website Prof. dr. Henk W. Volberda Prof. dr. Frans van den Bosch Drs. Kevin Heij Ro erdam School of Management, Erasmus University

3 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 01 1 Uw huidige business model Dit eerste hoofdstuk vangt aan met een bespreking van de omgeving van uw onderneming. Daarna komt uw huidige focus op business model innova e aan de orde en ten slo e de he omen die business model innova e mogelijk maken. Telkens wordt eerst een korte inleiding op de onderliggende theorie en begrippen gegeven en vervolgens worden uw resultaten gepresenteerd. Indien beschikbaar, worden de gemiddelde scores binnen uw sector vermeld en de scores van de best presterende bedrijven in onze dataset. 1.1 De context van business model innova e: marktdynamiek en concurren edruk Razendsnel veranderende technologieën en strategieën dwingen bedrijven hun business model voortdurend te innoveren. In de betrekkelijk stabiele concurren eomgeving die een groot deel van de vorige eeuw kenmerkte, voldeden de bekende, rivaliteit beperkende strategieën en tradi onele organisa evormen uitstekend. Nog maar weinig ondernemingen genieten van deze luxe. In plaats van lange, stabiele perioden met geleidelijke erosie van het dominante business model, wordt concurren e nu gekenmerkt door korte perioden van concurren evoordelen, afgewisseld door frequente verstoringen en ontwrich ng van het business model. Bedrijven kunnen in dergelijke turbulente markten nog slechts jdelijke concurren evoordelen behalen, omdat concurren evoordelen steeds sneller worden geïmiteerd of verbeterd door business model innova e van andere spelers in de markt. De turbulen e in de omgeving wordt bepaald door de concurren edruk en de dynamiek van veranderingen. Onder dynamiek verstaan we de frequen e en intensiteit van veranderingen in de omgeving. Een meer dynamische omgeving gaat gepaard met een hogere verandersnelheid en meer instabiliteit. Bestaande kennis en vaardigheden zijn dan eerder verouderd en daardoor eerder aan vernieuwing of vervanging toe. Concurren edruk is de mate van ac e en reac e tussen aanbieders in een bepaalde markt. Ruwweg kan het aantal concurrenten in een markt als indica e hiervoor worden gebruikt. Een hoge concurren edruk is aanleiding om nieuwe waarde te creëren voor klanten, en concurrenten op het verkeerde been te ze en. 1.2 Hoe turbulent is de omgeving van uw onderneming? Op basis van uw antwoorden over de omgeving van uw onderneming wordt de dynamiek gekwalificeerd als hoog en de concurren edruk als laag. In tabel 1.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector. Tabel 1.1 Scores t.a.v. de omgeving Omgeving Kwalifica e Score (sector gemiddelde) Dynamiek in uw omgeving hoog Concurren edruk in uw omgeving laag

4 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Business model innova e kan verschillende vormen aannemen Een business model omvat de volgende elementen: Een business model bestaat uit verschillende componenten en beschrij de rela es tussen die componenten ( architectuur ). Ook omschrij het de rela es met externe par jen, zoals klanten Een business model analyseert hoe waarde crea e voor wie plaatsvindt en hoe het bedrijf zich waarde toe-eigent Een business model maakt inzichtelijk hoe de componenten en hun onderlinge rela es bijdragen aan de concurren estrategie Business model innova e is er in twee basissmaken: replica e en vernieuwing. Bij replica e wordt het business model gereconstrueerd in een andere context (zoals een ander land) of vindt er verfijning van het business model plaats over de jd. Bedrijven als McDonald s en Ikea staan bekend als replicators van hun business model. Naast replica e kunnen bedrijven hun business model ook vernieuwen. Hierbij vindt er een fundamentele vernieuwing van het business model plaats. Denk hierbij aan een bedrijf als DSM wat zich over de jd, via een aantal tussenstappen, hee getransformeerd van mijnbouw naar life sciences. Tabel 1.2 bevat een verdere specifica e van de eigenschappen van business model replica e en vernieuwing. De twee basissmaken kunnen ook gecombineerd worden. Zo is er een groep van bedrijven die valt onder de categorie business model fixa e. Deze groep is nauwelijks bezig met het repliceren van haar business model en ook niet met het vernieuwen daarvan. De groep pure vernieuwers daarentegen zijn vooral bezig met het vernieuwen van het business model, maar zij laten de replica e grotendeels buiten beschouwing. Bij de pure replicators is die verhouding juist andersom. Zij zijn vooral bezig met het verder verfijnen van het bestaande business model. Tevens is er een groep van bedrijven met een zogeheten duale focus. Zij zijn in staat om hoge niveaus van business model replica e en vernieuwing te realiseren. Tabel 1.2 Eigenschappen van replica e en vernieuwing Doel: Focus: He omen van verandering: Uitkomsten: Risico s: BUSINESS MODEL REPLICATIE Bestaande concurren eposi e handhaven respec evelijk verbeteren Verbetering van bestaande manieren van waardecrea e door incrementele innova e van het bestaande business model Perfec oneren en verdiepen van bestaande technologieën, managementprak jken, organisa evormen en klantrela es Evolu onaire verbeteringen van bestaande produc eprocessen, producten en diensten Beperkt op korte termijn Hoog op langere termijn BUSINESS MODEL VERNIEUWING Nieuwe, meer duurzame concurren eposi e bereiken Nieuwe manieren van waardecrea e door radicale vernieuwing van bestaand business model Nieuwe technologieën Nieuwe managementprak jken Nieuwe organisa evormen Nieuwe rela es met klanten: cocrea e Nieuwe produc eprocessen, producten en diensten (Zeer) hoog in de eerste in de sector Hoog bij navolgers

5 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 03 Deze twee vormen van business model innova e kunnen zowel strategie gedreven als klant gedreven zijn. Strategie gedreven is meer een inside-out benadering en kan voortvloeien uit ontwikkelingen die een bedrijf ziet aankomen. Klant gedreven business model innova e vindt meer plaats op verzoek van klanten of in samenspraak met klanten. Deze combina e van typen business model innova e (replica e versus vernieuwing) en business model oriënta e (strategie- versus klantgedreven) levert vier varianten op (zie figuur 1.1): 1. Vernieuwing die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transforma oneel leiderschap, een betrokken top en middenkader, een innova eve cultuur, focus op interne kennisabsorp e, een dynamische omgeving en een veranderde iden teit van de organisa e. Deze variant noemen we exploreren & domineren. Deze proac eve vernieuwing van het business model omvat een organisa ebrede transforma e waarbij alle managementniveaus betrokken zijn. 2. Vernieuwing die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transforma oneel leiderschap, een betrokken top, een innova eve, klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorp e, een dynamische omgeving en een nieuwe organisa eiden teit. Deze variant noemen we exploreren & verbinden. Vernieuwing vindt hier plaats door het upgraden van het business model naar geheel nieuwe klanten. 3. Replica e die strategiegedreven is. Kenmerken hiervan: transac oneel leiderschap, een betrokken top, een minder innova eve cultuur, focus op interne kennisabsorp e, een compe eve omgeving en een sterke organisa eiden teit. Deze variant noemen we exploiteren & verbeteren. In dit geval verbetert en perfec oneert een direc ef management het bestaande business model. 4. Replica e die klantgedreven is. Kenmerken hiervan: transac oneel leiderschap, een betrokken top, een klantgedreven cultuur, focus op externe kennisabsorp e, een hoge concurren edruk en een sterke organisa e-iden teit. Deze variant noemen we exploiteren & verbinden. In deze variant wordt het business model aanzienlijk verbeterd door het sterker te koppelen aan bestaande klanten. Met name kenniscombina e en -uitwisseling is hierbij belangrijk. Figuur 1.1 Vier typen business model innova e Strategie Gedreven door: Klant Business model Vernieuwing Replica e Exploreren en domineren: organisa ebrede transforma e 1. Transforma oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top managers en middenkader 3. Innova eve cultuur 4. Interne kennisabsorp e 5. Dynamische omgeving 6. Nieuwe interne iden teit Exploiteren en verbeteren: direc eve verbetering 1. Transac oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top managers 3. Minder innova eve cultuur 4. Interne kennisabsorp e 5. Concurren edruk 6. Sterke interne iden teit Exploreren en verbinden: upgraden naar nieuwe klanten 1. Transforma oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top management 3. Innova eve, klantgedreven cultuur 4. Externe kennisabsorp e 5. Dynamische omgeving 6. Nieuwe externe iden teit Exploiteren en verbinden: linken met bestaande klanten 1. Transac oneel leiderschap 2. Betrokkenheid top management 3. Klantgedreven cultuur 4. Externe kennisabsorp e 5. Hoge concurren edruk 6. Sterke externe iden teit

6 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Welke focus hee uw onderneming? Op basis van uw antwoorden wordt de focus van uw onderneming getypeerd als replicators. Uw focus op replica e van uw huidige business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld. De focus op vernieuwing van uw business model wordt gekwalificeerd als gemiddeld. In tabel 1.3 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen in onze dataset. Figuur 1.2 gee uw scores nogmaals overzichtelijk weer t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 1.3 Scores t.a.v. de focus op business model innova e Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Business model innova e replicators Business model replica e gemiddeld Business model vernieuwing gemiddeld Posi e in vier kwadranten Exploiteren en verbinden (klantgedreven replica e) Mate van strategie gedreven innova e hoog 6.0 n.b. n.b. Mate van klant gedreven innova e hoog 7.0 n.b. n.b. Figuur 1.2 Scores t.a.v. business model innova e focus Business model replicatie Business model vernieuwing Strategie gedreven Klant gedreven Uw score (sector gemiddelde) (top performers) Noot: voor Strategie gedreven en Klant gedreven is nog geen vergelijkingsmateriaal beschikbaar.

7 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a He omen en katalysatoren voor business model innova e Belangrijker dan exact te definiëren wat een businessmodel is en welke strategie uw onderneming volgt, is te weten hoe uw onderneming haar businessmodel kan ontwikkelen. Welke he omen hee uw organisa e om een bestaand businessmodel te verbeteren (replica e) en een nieuw businessmodel te ontwikkelen (vernieuwing)? In het boek Re-inven ng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren worden vier he omen van businessmodel-innova e onderscheiden: nieuwe technologieën, nieuwe managementprak jken, nieuwe organisa evormen en co-crea e met klanten en partners. Technologie omvat het creëren van nieuwe kennis dan wel het verfijnen van bestaande kennis over opera onele processen. Het betre enerzijds het vermogen om binnen de onderneming zelf door kennisuitwisseling en vermeerdering en investeringen in R&D technologische innova e te bevorderen. Anderzijds gaat het om het vermogen om nieuwe technologieën ten kennis van buiten de organisa e te absorberen. Een minder voor de hand liggende he oom is management. Managemen nnova e betre zowel het vernieuwen van wat managers doen als van de manier waarop zij dat doen. Het betre dan bijvoorbeeld de wijze van besluitvorming, de manier waarop doelstelling worden geformuleerd, de coördina e en mo va e van mensen binnen en buiten de organisa e en/of het vrijmaken van budget vooren het belonen van ini a even die tot innova e van het businessmodel leiden. Evenzo kunnen nieuwe dan wel verbeterde organisa evormen tot innova e van een businessmodel leiden. Het betre bij deze he oom de manier waarop arbeid is onderverdeeld in taken en hoe de coördina e van taken tot stand komt. Cruciaal bij het implementeren van nieuwe organisa evormen zoals bijvoorbeeld een mul dimensionale organisa e, een plaform-organisa e of een netwerkvorm is het verandervermogen van de organisa e. Dat hangt af van de organisa estructuur en onderliggende planningsen controlesystemen. Co-crea e met klanten of partners kan sneller tot betere ideeën komen en tot lagere R&D kosten leiden. Co-crea e is een vorm van innova e waarbij markten worden gezien als fora waarop bedrijven en klanten hun ideeën delen, combineren en vernieuwen. Dialoog speelt een belangrijke rol in dit proces. Co-crea e betekent het openstellen van de organisa e voor klanten, leveranciers, complementaire spelers in de waardeketen en soms zelfs voor concurrenten. Het komt in verschillende vormen voor, variërend van het ontwikkelen van nieuwe producten met een grote klant tot het volledig open gooien van het innova eproces ( open innova on ). Door uit het enorme reservoir van ideeën en kennis buiten de eigen organisa e te pu en kunnen bedrijven met co-crea e snel nieuwe busienssmodellen ontwikkelen en naar de markt brengen. Uiteraard opereren deze vier he omen niet afzonderlijk van elkaar. In het boek leest u meer over hun complementaire effecten.

8 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Hee uw onderneming de op male combina e van he omen geac veerd? Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende he omen aanwezig zijn in uw organisa e in kaart gebracht. In tabel 1.4 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. In de laatste kolom staat aangegeven in hoeverre uw scores volstaan om uw huidige focus op replicators te handhaven. Hiermee verkrijgt u een eerste inzicht in de he omen die uw aandacht in het bijzonder verdienen. In figuur 1.3 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 1.4 Scores t.a.v. de he omen van business model innova e He omen Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Geschikt voor uw huidige focus op replicators? Technologie* gemiddeld 4.0 (6.5%) (5.3%) (9.6%) Voldoende Management gemiddeld Tekort Organisa e gemiddeld Tekort Co-crea e** laag 6.3 (40.0%) (47.5%) (45%) Voldoende * De bij de score vermelde percentages geven de investeringen in R&D en ICT weer, zowel van uw eigen organisa e als voor de twee benchmarks. ** De bij de score vermelde percentages geven het percentage aan extern gerichte vernieuwingsac es weer, zoals fusies, overnames, joint ventures en allian es. Figuur 1.3 Scores t.a.v. de he omen van business model innova e Technologie Managem ent Organisatie Co-creatie Uw score (sector gemiddelde) (top performers)

9 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a 07 2 De focus verleggen Dit tweede hoofdstuk gaat nader in op de katalysatoren ofwel versnellers van business model innova e. Er wordt specifiek gekeken naar de aanwezigheid van verschillende katalysatoren en he omen die een andere focus op business model innova e mogelijk maken. Welke he omen en katalysatoren vragen om uw aandacht indien u uw focus meer naar replica e wil verleggen? En welke zullen leiden tot meer focus op business model vernieuwing? Het hoofdstuk vangt aan met een inleiding van de verschillende katalysatoren en presenteert vervolgens uw huidige scores. Tot slot worden uw resultaten afgezet tegen de ideale configura e voor een replica efocus en voor een focus op vernieuwing. 2.1 Katalysatoren van business model innova e Mede a ankelijk van de huidige en gewenste mate van business model innova e kunnen er katalysatoren ingezet worden (of minder intensief ingezet worden) om het verschil tussen de huidige en gewenste mate van business model innova e te verkleinen. Hoofdstuk vijf van het boek Re-inven ng business: hoe bedrijven businessmodellen innoveren gaat uitvoerig in op deze katalysatoren. De eerste katalysator van business model vernieuwing is transforma oneel leiderschap. Dit type leiderschap vormt de aanzet om het business model te innoveren door bijvoorbeeld intellectuele uitdaging van medewerkers en aandacht voor het individu. Uit het managers panel kwam naar voren dat leiderschap van groot belang is voor business model innova e. Organisatorische iden teit omvat de mate waarin er sterke kernwaarden in een organisa e aanwezig zijn. Deze factor is met name van invloed op business model replica e. In een innova eve cultuur is er toleran e voor het maken van fouten en is er een posi eve houding om te experimenteren. Dit is met name guns g voor business model vernieuwing. Kennis absorp evermogen omvat het vermogen om kennis te iden ficeren en aan te wenden. Dergelijke organisa es hebben als het ware antennes om kennis op te vangen. Het luisteren naar bestaande klanten is guns g voor business model replica e, maar kan op de langere termijn ten koste gaan van business model vernieuwing. Organisa es die te veel luisteren naar hun grootste en meest winstgevende klanten kunnen te weinig aandacht hebben en middelen vrijmaken voor vernieuwing van het business model. Door interne samenwerking kan er door kennisdeling meer gebruik gemaakt worden van de aanwezige kennis. Dit werkt bevorderend voor replica e van het business model.

10 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Welke katalysatoren zijn aanwezig in uw organisa e? Op basis van uw antwoorden wordt de mate waarin verschillende katalysatoren aanwezig zijn in uw organisa e in kaart gebracht. In tabel 2.1 kunt u uw scores vergelijken met het gemiddelde in uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen uit onze dataset. In figuur 2.1 staan uw scores nogmaals overzichtelijk weergegeven t.o.v. het gemiddelde binnen uw sector en de scores van de best presterende ondernemingen. Tabel 2.1 Katalysatoren in uw organisa e Katalysatoren Kwalifica e Score (sector gemiddelde) (top performers) Transforma oneel leiderschap gemiddeld Organisatorische iden teit hoog Innova eve cultuur laag Kennisabsorp evermogen hoog Luisteren naar bestaande klant gemiddeld 4.5 n.b. n.b. Interne samenwerking gemiddeld Figuur 2.1 Scores t.a.v. de katalysatoren van business model innova e Transform ationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Kennisabsorptieverm ogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Uw score (sector gemiddelde) (top performers)

11 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Meer focus op replica e: he omen en katalysatoren in uw organisa e Intensivering van business model replica e vereist vooral inzet van de he omen management en organisa e en in mindere mate inzet van technologie. Tabel 2.2 informeert u over de geschiktheid van uw huidige configura e voor een intensivering van business model replica e. Tabel 2.2 He omen en katalysatoren voor replica e in uw organisa e He omen Katalysatoren Technologie Voldoende Transforma oneel leiderschap Tekort Management Tekort Organisatorische iden teit Voldoende Organisa e Tekort Innova eve cultuur *nvt Co-crea e Voldoende Kennisabsorp evermogen Voldoende Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Tekort Tekort *nvt : deze he omen/katalysatoren hebben geen significant effect. 2.4 Meer focus op vernieuwing: he omen en katalysatoren in uw organisa e Intensivering van business model vernieuwing vereist andere he omen en katalysatoren dan een focus op replica e van een business model. Business model vernieuwring vereist de gelijk jdige inzet van de he omen technologie, management en organisa e en in mindere mate de inzet van co-crea e. In het boek leest u meer over de verschillende mogelijkheden om specifieke he omen en katalysatoren te ontwikkelen en in te ze en bij de vernieuwing van uw business model. Tabel 2.3 He omen en katalysatoren voor vernieuwing in uw organisa e He omen Katalysatoren Technologie Tekort Transforma oneel leiderschap Tekort Management Tekort Organisatorische iden teit *nvt Organisa e Tekort Innova eve cultuur Groot tekort Co-crea e Tekort Kennisabsorp evermogen Voldoende Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking Meer dan voldoende Meer dan voldoende *nvt : deze he omen/katalysatoren hebben geen significant effect.

12 B u s i n e s s M o d e l I n n o v a t i e S c a n P a g i n a Aandachtspunten bij het verleggen van uw focus In onderstaande grafiek ziet u de aandachtspunten voor uw organisa e met rode vlaggen aangegeven. Een smalle rode vlag gee aan dat uw organisa e een tekort hee op die specifieke he oom of katalysator. Een brede rode vlag betekent dat uw organisa e een groot tekort hee. Een groene vlag, smal of breed, laat zien dat uw organisa e op dat aspect een (groot) overschot hee. Indien geen vlag wordt vertoond, scoort uw organisa e voldoende. Figuur 2.2 Tekorten en overscho en in he omen en katalysatoren voor replica e en vernieuwing Replicatie Vernieuw ing Technologie Managem ent Organisatie Co-creatie Transformationeel leiderschap Organisatorische identiteit Innovatieve cultuur Kennisabsorptieverm ogen Luisteren naar bestaande klant Interne samenwerking

RE-INVENTING BUSINESS

RE-INVENTING BUSINESS KVGO 21 mei 2014 http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s RE-INVENTING BUSINESS Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management

Nadere informatie

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University

DISRUPTIEVE TECHNOLOGIE. Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren. Prof. dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Strategie Summit Industrie 5 maart 2015 DISRUPTIEVE http://www.youtube.com/watch?v=- TasuCE64kk&feature=youtu.be&t=1m54s TECHNOLOGIE Hoe bedrijven hun businessmodel innoveren Prof. dr. Henk W. Volberda

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij bedrijven (MKB) Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie?

Nadere informatie

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap

Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Management rapportage De Waarde van Ondernemerschap Resultaten onderzoek bij financieel adviseurs Hoe ondernemend en innovatief is uw organisatie? Woord vooraf Hoe ondernemend en innovatief zijn financieel

Nadere informatie

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk?

RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? APG Finance & Risk Conference Heerlen, 5 juni 2015 RE-INVENTING BUSINESS MODELS @ APG Ontwrichting pensioenmarkt onvermijdelijk? Henk Volberda Rotterdam School of Management Erasmus University Mark Boerenkamp

Nadere informatie

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren

Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren Slimmer managen en organiseren kan productiviteit en innovatie in zorg verbeteren 5 oktober 2012 - Op verzoek van ActiZ meet INSCOPE Research for Innovation de innovativiteit van Nederlandse zorgorganisaties.

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bevindingen Erasmus Innovatiemonitor Zorg Eindhoven, 5 oktober 2012 TOP INSTITUTE INSCOPE

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN

ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN ONDERZOEKSRAPPORT TOPSECTOREN Sociale innovatie doorslaggevend voor succes topsectoren: Topsectorenbeleid te eenzijdig gericht op technologische innovatie De markt dwingt bedrijven steeds sneller te innoveren

Nadere informatie

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis

Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2009 Bedrijven die investeren in sociale innovatie hebben minder last van de crisis Rotterdam, 6 oktober 2009 INSCOPE: Research for Innovation heeft in opdracht

Nadere informatie

Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van business model-vernieuwing en -replicatie

Figuur 1 - Bedrijfsprestaties bij diverse gradaties van business model-vernieuwing en -replicatie Business modellen krijgen meer aandacht, maar waarom, wanneer en hoe moeten bedrijven hun business model innoveren? Het antwoord ligt in replicatie en vernieuwing van het business model. Vanaf halverwege

Nadere informatie

V EEN BREED P MV OOR ALLE V GM V ORMEN V AKKET DIENSTEN V AN GESPLITST ONROEREND GOED E MANA GEMENT

V EEN BREED P MV OOR ALLE V GM V ORMEN V AKKET DIENSTEN V AN GESPLITST ONROEREND GOED E MANA GEMENT MVGM VVE MANAGEMENT EEN BREED PAKKET DIENSTEN VOOR ALLE VORMEN VAN GESPLITST ONROEREND GOED MVGM VVE MANAGEMENT Eindelijk hebben we het meerjaren onderhoudsplan en het beheer van het verplichte reservefonds

Nadere informatie

2. Ondanks de toegenomen dynamiek en concurrentie kiezen de meeste financiële adviseurs voor het bestendigen van hun bestaande verdienmodel.

2. Ondanks de toegenomen dynamiek en concurrentie kiezen de meeste financiële adviseurs voor het bestendigen van hun bestaande verdienmodel. ONDERZOEKSRAPPORT Naar een nieuw businessmodel voor financieel advies: hoe ondernemerschap bijdraagt aan waarde-creatie Embargo tot dinsdag 11 maart 2014, 9.00u Rotterdam 11 maart 2014. Ondanks dat financieel

Nadere informatie

MVGM, DÉ VASTGOEDREGISSEUR WAT UW VASTGOED OOK VOOR U BETEKENT, MVGM HELPT U

MVGM, DÉ VASTGOEDREGISSEUR WAT UW VASTGOED OOK VOOR U BETEKENT, MVGM HELPT U MVGM, DÉ VASTGOEDREGISSEUR WAT UW VASTGOED OOK VOOR U BETEKENT, MVGM HELPT U VOORWOORD 2 VOORWOORD WE HEBBEN ÉÉN BELANGRIJKE OVEREENKOMST: ÚW VASTGOED Met plezier stel ik u ons bedrijf voor. MVGM ontzorgt

Nadere informatie

Maak van je bedrijf een toporganisabe!

Maak van je bedrijf een toporganisabe! Maak van je bedrijf een toporganisabe! De afbeelding kan niet worden weergegeven. Mogelijk is er onvoldoende geheugen beschikbaar om de afbeelding te openen of is de afbeelding beschadigd. Start de computer

Nadere informatie

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI

Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Prof.dr. Henk W. Volberda Rotterdam School of Management, Erasmus University Wetenschappelijk directeur INSCOPE Bestuurslid NCSI Erasmus Concurrentie & Innovatie Monitor 2008 Bedrijven presteren beter

Nadere informatie

Amsterdamse haven en innovatie

Amsterdamse haven en innovatie Amsterdamse haven en innovatie 26 september 2011, Hoge School van Amsterdam Haven Amsterdam is een bedrijf van de gemeente Amsterdam Oostelijke handelskade (huidige situatie) Oostelijke handelskade (oude

Nadere informatie

Quick-scan flexibiliteit

Quick-scan flexibiliteit Quick-scan flexibiliteit Hieronder leggen we u enkele stellingen voor die betrekking hebben op de omstandigheden en de markt waarin uw onderneming, divisie of business unit (dit kunt u zien als uw organisatie

Nadere informatie

Masterclasses Bouw. Bouwpartners. Programma. Masterclasses

Masterclasses Bouw. Bouwpartners. Programma. Masterclasses Masterclasses Bouw Programma Masterclasses 2015 2016 1 Masterclasses overzicht 2015 2016 MC 1 10 09 2015 MC 2 01 10 2015 MC 3 29 10 2015 MC 4 19 11 2015 MC 5 10 12 2015 MC 6 07 01 2016 MC 7 21 01 2016

Nadere informatie

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen

We zien een datagedreven wereld vol kansen. Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien een datagedreven wereld vol kansen Toepassingscentrum voor big data oplossingen We zien succesvolle organisaties groeien door big data 50% van de meest succesvolle organisaties Volg ons op twitter:

Nadere informatie

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011

World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 2010-2011 PERSBERICHT World Economic Forum publiceert Global Information Technology Report 20-2011 Nederland zakt naar de 11e plaats op ranglijst van WEF Global Information Technology Report, en de opkomende economieën

Nadere informatie

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer?

Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? Wat is jouw grootste uitdaging als ondernemer? De Week van de Ondernemer doet het gehele jaar onderzoek naar de belangrijkste uitdagingen van ondernemers. We presenteren hierbij de belangrijkste uitkomsten.

Nadere informatie

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012-

- CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- Martin Jager Partner BDO Westfriesland - CONTROLLERS CIRCLE 12 juni 2012- De Controller van de 21 e Eeuw Dr. André de Waal MBA 12 juni 2012 Controllers Circle West-Friesland

Nadere informatie

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN

V INK MV OOR OPTIMALISA OOP & CONTRA GM INK TIE V C TMANA AN UW CONTRA OOP GEMENT C TEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN MVGM INKOOP INKOOP & CONTRACTMANAGEMENT VOOR OPTIMALISATIE VAN UW CONTRACTEN Afspraken met afdeling inkoop gaan steeds vaker

Nadere informatie

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer

M200704. Markt- en klantgerichtheid in het MKB. drs. S.C. Oudmaijer M200704 Markt- en klantgerichtheid in het MKB drs. S.C. Oudmaijer Zoetermeer, februari 2007 Markt- en klantgerichtheid in het MKB In de rapportage beschrijft EIM drie indicatoren om de klant- en marktgerichtheid

Nadere informatie

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT

Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT Innovatie3.0 SLIMMER MANAGEN, ORGANISEREN EN WERKEN PROF. DR. HENK W. VOLBERDA ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT, ERASMUS UNIVERSITEIT VNAB Marktdiner, Grand Hotel Huis ter Duin, 5 november 2015 Vandaag zijn

Nadere informatie

Waarom dit Hand- en hartsboek christelijk leiderschap?

Waarom dit Hand- en hartsboek christelijk leiderschap? Waarom dit Hand- en hartsboek christelijk leiderschap? Het onderwerp leiderschap blij in onze Nederlandse samenleving actueel. Gebrek aan leiderschap is zo ongeveer het grootste verwijt dat je een poli

Nadere informatie

DOT Impact analyse. Voor ziekenhuizen en medisch specialisten LOGEX

DOT Impact analyse. Voor ziekenhuizen en medisch specialisten LOGEX Financiële DOT Impact analyse Uitgangspunt: Het ontwikkelen van een begrijpbare en werkbare DOT Impact oplossing voor ziekenhuizen. Door de analyses specifiek en begrijpbaar te maken voor ziekenhuizen

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie.

Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie. Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011-2012 Nederlandse bedrijven investeren meer in radicale innovatie. Persbericht: Embargo tot vrijdag 23 november 2012, 00.00 uur! Na jaren van uitblijven van

Nadere informatie

3 Management van ICT-kosten en baten

3 Management van ICT-kosten en baten 3 Management van ICT-kosten en baten Stand van zaken in de woningcorporatiesector Patrick van Eekeren en Menno Nijland Het bepalen van de hoogte van de ICT-kosten (en baten), bijvoorbeeld door gebruik

Nadere informatie

Wat leert mijn kind op de Jorisschool? Op de Jorisschool vinden we een aantal zaken erg belangrijk. Dat is op de eerste plaats de persoonlijkheidsontwikkeling van kinderen en het leren omgaan met elkaar

Nadere informatie

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012

Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2011 2012 SAMENVATTING: Na jaren van uitblijven van innovatie, investeren Nederlandse bedrijven meer (+2,6%) in radicale innovatie. De aanhoudende crisis in Europa

Nadere informatie

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT

KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity BM-Support.org STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT STICHTING BUSINESS MANAGEMENT SUPPORT OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR SUCCES OPEN BUSINESS INNOVATIE KRACHTENBUNDELING VOOR 2009 Corporate Identity

Nadere informatie

Management development in deze 0jd

Management development in deze 0jd Management development in deze 0jd 1. Management development en talent development 2. Ontwikkelingen 3. Het Nieuwe Werken 4. Eeuwige vragen en keuzen bij inrich0ng van MD Paul Jansen - VU University Amsterdam

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder

Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder ONDERZOEKSRAPPORT: ERASMUS CONCURRENTIE- EN INNOVATIE MONITOR 2013-2014 Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder 18 november 2014 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder

Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder PERSBERICHT: ERASMUS CONCURRENTIE- EN INNOVATIE MONITOR 2013-2014 Nederlandse bedrijven innoveren beduidend minder 18 november 2014 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research for Innovation van

Nadere informatie

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker

Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Rapportage Personal Navigator 360graden HR Impact Scan Bas Bakker Vertrouwelijk 10 december 2012 Dit is een Navigator product Inhoudsopgave 1. Inleiding 3 2. Personal Navigator Competence Impact - 360graden

Nadere informatie

Onderzoek Digital Transformation

Onderzoek Digital Transformation Onderzoek Digital Transformation September november 2014, Nederland Onderzoek is gedaan door efocus onder digital leaders van 30 top500 bedrijven in Nederland. Onderzoek Digital Transformation Digital

Nadere informatie

ONLINE VOORRAADBEHEER Nieuwsbrief September 2010

ONLINE VOORRAADBEHEER Nieuwsbrief September 2010 G S D A U T O M A T I S E R I N G UW PARTNER IN ICT EN BUSINESS SOLUTIONS ONLINE VOORRAADBEHEER Nieuwsbrief September 2010 Nieuwsbrief September 2010 Inhoud Algemeen Dashboard Management rapportage Budge

Nadere informatie

26 november 2015 Rapportage & achtergronden

26 november 2015 Rapportage & achtergronden 26 november 2015 Rapportage & achtergronden Inhoud 1. Inleiding 1. Onderzoeksopdracht 2. Onderzoeksmethode 3. Respons en betrouwbaarheid 2. Steekproefsamenstelling 3. Resultaten 1. Eerder onderzoek 2.

Nadere informatie

Innovatie Wmo versus kleur gemeentelijke colleges B&W

Innovatie Wmo versus kleur gemeentelijke colleges B&W Innovatie Wmo versus kleur gemeentelijke colleges B&W Prof.dr. Jan Telgen 1, Niels Uenk MSc 2 De Universiteit Twente en het Public Procurement Research Centre 3 (PPRC) hebben de mate van innovatie in recente

Nadere informatie

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken

Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2010-2011 Nederlandse bedrijven laten kansen liggen om te innoveren en concurrentiekracht te versterken Rotterdam, 9 maart 2011 - INSCOPE: Research for Innovation

Nadere informatie

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst

MKB-ondernemers met oog voor de toekomst M200803 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Bedrijfsstrategieën in het MKB drs. M. Mooibroek Zoetermeer, juli 2008 MKB-ondernemers met oog voor de toekomst Ongeveer de helft van de MKB-ondernemers

Nadere informatie

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB

M200616. De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB M200616 De winstpotentie van personeelsbeleid in het MKB dr. J.M.P. de Kok drs. J.M.J. Telussa Zoetermeer, december 2006 Prestatieverhogend HRM-systeem MKB-bedrijven met een zogeheten 'prestatieverhogend

Nadere informatie

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse

Arnold Monshouwer. Business Club Bernisse Arnold Monshouwer Business Club Bernisse Wie zijn wij? Waarom innoveren? Wat is innovatie? Hoe kom ik op ideeën? Hoe pak ik het aan? Agenda Even voorstellen 1. Beter, eerder en sneller innoveren 2. Onafhankelijk

Nadere informatie

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012

Erkenningsrapport Maatwerken ANBO. 13 september 2012 Erkenningsrapport Maatwerken ANBO 13 september 2012 2 Toekenning erkenning Maatwerken Op basis van de audit Maatwerken die binnen uw organisatie is uitgevoerd, wordt de erkenning Maatwerken aan ANBO toegekend.

Nadere informatie

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie.

Inleiding. Inleiding. Een goede Missie, Visie en Strategie (MVS) bestaat uit twee gedeelten: Strategie Ontwikkeling en Strategie Implementatie. Inleiding Inleiding Veel bedrijven hebben wel eens een Visie, Missie en Strategie uitgewerkt. Maar slechts weinig bedrijven hebben er ook daadwerkelijk voordeel van. Bij veel bedrijven is het niet meer

Nadere informatie

Resultaten instaptoetsen Rekenen en Nederlands 2010 Rapportage aan de Profijtscholen

Resultaten instaptoetsen Rekenen en Nederlands 2010 Rapportage aan de Profijtscholen Resultaten instaptoetsen Rekenen en Nederlands 2010 Rapportage aan de Profijtscholen Rapportage: Analyse en tabellen: 4 Februari 2011 Mariëlle Verhoef Mike van der Leest Inleiding Het Graafschap College

Nadere informatie

Resultaten beroeps- en belangenorganisaties

Resultaten beroeps- en belangenorganisaties Creatief Ondernemerschaplab Jaarlijkse vragenlijst 215 Resultaten beroeps- en belangenorganisaties Onderzoek uitgevoerd door Tilburg University: Prof. dr. Arjen van Witteloostuijn Prof. dr. Arjan van den

Nadere informatie

PROEFVERSIE VIPD. Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 19/11/ IPDK

PROEFVERSIE VIPD. Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 19/11/ IPDK VIPD Persoonlijk Ontwikkelrapport Naam: Pieter Proef Datum: 2013 IPDK Inhoudsopgave 360 Graden Analyse Deel 1. Inleiding 360 Graden Analyse Deel 2. Competentieprofiel Deel 3. Resultatenoverzicht Deel

Nadere informatie

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Organisatieprestatiescan. Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie. 1 Bijlage 2 De organisatieprestatiescan Techniek: Organisatieprestatiescan Toepassingsgebied: Achtergrond: Deze techniek wordt gebruikt in de focus- en analysefase bij het analyseren van de huidige situatie.

Nadere informatie

ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG

ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG 2012 ERASMUS INNOVATIEMONITOR ZORG - 2012 - IN OPDRACHT VAN ACTIZ ORGANISATIE VAN ZORGONDERNEMERS Inhoudsopgave Achtergrond... 3 Aanleiding... 3 Afbakening sociale innovatie... 4 Onderzoeksopzet en respondenten...

Nadere informatie

Strategische vernieuwing

Strategische vernieuwing Strategische vernieuwing in grote Nederlandse ondernemingen Hoe vangt een koe een haas? Strategische Vernieuwing: Revitalisatie versus Transformatie in Multi-unit unit-ondernemingen Prof. dr. H.W. Volberda

Nadere informatie

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige

Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Test naam Marktgerichtheidsscan Datum 28-8-2012 Ingevuld door Guest Ingevuld voor Het team Team Guest-Team Context Overige Klantgerichtheid Selecteren van een klant Wanneer u hoog scoort op 'selecteren

Nadere informatie

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry

Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters. Ingrid Walry Waarde en winst door te winnen met cijfers en letters Ingrid Walry reputatie retentievermogen klantenwaarde Innoveer in relatiekwaliteit met uw volledige omgeving r r erer- y klantenpartnerschap productleiderschap

Nadere informatie

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012

Nameting Scan Mijn Bedrijf 2.0 2011-2012 Sociale innovatie De volgende vragen gaan over sociale innovatie en innovatief ondernemingsbeleid. Sociale Innovatie is een vernieuwing of een verbetering in de arbeidsorganisatie en in de arbeidsrelaties

Nadere informatie

Concurrentievermogen van Nederlandse economie dreigt in zwaar weer te komen

Concurrentievermogen van Nederlandse economie dreigt in zwaar weer te komen ONDERZOEKSRAPPORT Concurrentievermogen van Nederlandse economie dreigt in zwaar weer te komen EMBARGO TOT WOENSDAG 27 NOVEMBER 00.00 UUR 27 november 2013 Rotterdam Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research

Nadere informatie

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens)

Geef aan in hoeverre u het eens bent met onderstaande stellingen (1 = volstrekt mee oneens, 5 = helemaal mee eens) Knowledge Performance Scan De Knowledge Performance Scan geeft relatief snel en goedkoop inzicht in de stand van zaken met betrekking tot de manier waarop met kennis wordt omgegaan in een organisatie(onderdeel).

Nadere informatie

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA"

Innova&ef)leiderschap) Prof.dr.CarinaHilders PhilipIdenburgMSc.MBA Innova&ef)leiderschap) Prof.dr."Carina"Hilders" Philip"Idenburg"MSc."MBA" Utrecht,"4"februari"2015" Carina)Hilders) 2) Diagnose"" 2025" Diagnose" Diabetes" Diagnose" ZorginnovaJe" DIAGNOSE ZORGINNOVATIE

Nadere informatie

ONDERZOEKSRAPPORT INNOVATIEMONITOR 2015

ONDERZOEKSRAPPORT INNOVATIEMONITOR 2015 ONDERZOEKSRAPPORT INNOVATIEMONITOR 2015 Nederlandse bedrijven realiseren meer innovaties, maar de daling van investeringen in technologische innovatie zet zich voort Het onderzoeksinstituut INSCOPE Research

Nadere informatie

Leiderschap in verandering

Leiderschap in verandering Leiderschap in verandering Collegereeks verandermanagement Focus Conferences, 9 februari 2010 Prof. dr. Jaap Boonstra Sioo/UvA Inhoud Management van verandering - Kijken naar organiseren en veranderen

Nadere informatie

Verantwoordelijkheid: Wij vinden dat meten alleen waarde heeft als je de uitkomst zelf kunt en wilt vertalen naar concrete actie

Verantwoordelijkheid: Wij vinden dat meten alleen waarde heeft als je de uitkomst zelf kunt en wilt vertalen naar concrete actie Bottom up: Wij geloven in de kracht van teams in het waarmaken van verandering. Veranderen is niet eenvoudig, noch top-down af te dwingen. Dit team assessment biedt een bottom up benadering om verandering

Nadere informatie

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties

Sociale innovatie. Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties Sociale innovatie Integraal op weg naar topprestaties in teams en organisaties DATUM 1 maart 2014 CONTACT Steef de Vries MCC M 06 46 05 55 57 www.copertunity.nl info@copertunity.nl 2 1. Wat is sociale

Nadere informatie

Lichamelijke ac viteit bij kinderen met spas sche cerebrale parese

Lichamelijke ac viteit bij kinderen met spas sche cerebrale parese Lichamelijke ac viteit bij kinderen met spas sche cerebrale parese Samenva ng Cerebrale parese (CP) is een verzamelnaam voor aandoeningen die gekenmerkt worden door een afwijkende ontwikkeling van het

Nadere informatie

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey

Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey Samenwerking en innovatie in het MKB in Europa en Nederland Een exploratie op basis van het European Company Survey ICOON Paper #1 Ferry Koster December 2015 Inleiding Dit rapport geeft inzicht in de relatie

Nadere informatie

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

> 2 INTRODUCTIES > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE > 2 INTRODUCTIES 29 STE SAMBO-ICT CONFERENTIE - 16 JANUARI 2014 - DOETINCHEM > HENK DUBBELMAN > ICT DIRECTEUR > GRAFISCH LYCEUM ROTTERDAM > DUBBELMAN@GLR.NL > JOHN ONION > PRINCIPAL ASSOCIATE > ARLANDE

Nadere informatie

Inclusive Growth and Development Report 2017 van het World Economic Forum: Bevindingen voor Nederland

Inclusive Growth and Development Report 2017 van het World Economic Forum: Bevindingen voor Nederland Inclusive Growth and Development Report 2017 van het World Economic Forum: Bevindingen voor Nederland Nederland scoort relatief hoog op economische groei en het aanpakken van ongelijkheid, maar de ongelijkheid

Nadere informatie

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015

MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN. ICCO Onderzoek 2015 MENSENRECHTEN & BEDRIJFSLEVEN ICCO Onderzoek 2015 Inhoud 1. Uitgangspunten 2. Onderzoek Demografie Bedrijfsgegevens Functie van de respondent Landen Wat zijn mensenrechten? Waarom mensenrechten? Six step

Nadere informatie

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT

MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT MASTERCLASS AGILE MANAGEMENT SNEL EN WENDBAAR WERKEN AAN CONTINUE VERBETERING IN ORGANISATIES LEADERSHIP, ENTREPRENEURSHIP, STEWARDSHIP NYENRODE. A REWARD FOR LIFE INDEX Inleiding 3 Masterclass Agile Management

Nadere informatie

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan

Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Case Medewerkerstevredenheiden betrokkenheidscan Hoe tevreden zijn de medewerkers met en hoe betrokken zijn zij bij de organisatie en welke verbeterpunten ziet men voor de toekomst? Wat is medewerkerstevredenheid

Nadere informatie

Medezeggen- schap 3.0

Medezeggen- schap 3.0 Medezeggenschap 3.0 A Van stabiele concurrentie naar hyperconcurrentie Vandaag zijn de Zwitsers aan de beurt Disruptie? Kijk uit. U bent de volgende Nieuwe toetreders Recessie Internet en Big Data Wet-

Nadere informatie

Klant. Pensioen life cycle indicators

Klant. Pensioen life cycle indicators Pensioen life cycle indicators Klant Rapport om een gefundeerde keuze te maken tussen verschillende premiepensioenproducten. Gebaseerd op analyses op het gebied van beleggingsbeleid, duurzaamheid, rendement

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP

FLEXIBILITEITSAUDIT. een integrale management audit. Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP FLEXIBILITEITSAUDIT een integrale management audit Henk Volberda i.s.m. ERBS & GITP Audit 1 AGENDA 4 Barrieres Omgeving & Management 2 5 Verandertrajecten Evaluatie 3 6 Conclusies FLEXIBILITEITSAUDIT een

Nadere informatie

Vier in Balans-tool. Individuele Rapportage

Vier in Balans-tool. Individuele Rapportage Vier in Balans-tool Individuele Rapportage 1 Inleiding Deze tool is gebaseerd op het Vier in Balans-model en is aangevuld met elementen uit Didactiek en Leiderschap in Balans. Dit model vat samen wat er

Nadere informatie

GOOD TO GREAT. Jim Collins. Business Contact ISBN O. Samenvatting: Jan Drenth 1104

GOOD TO GREAT. Jim Collins. Business Contact ISBN O. Samenvatting: Jan Drenth 1104 GOOD TO GREAT Jim Collins Business Contact ISBN 90-254-2510-O Samenvatting: Jan Drenth 1104 GOOD TO GREAT Jim Collins Contact Amsterdam ISBN 90-254-2510-O Het goede is de vijand van het geweldige Wat onderscheidt

Nadere informatie

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin

Strategisch Talentmanagement. Boudewijn Overduin Strategisch Talentmanagement Boudewijn Overduin Even voorstellen Boudewijn Overduin Oprichter en voormalig CEO van Vergouwen Overduin Passie voor strategisch HR met als centrale thema s: Resultaatgerichtheid

Nadere informatie

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT

WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT WAAR JE ZIT IS WAAR JE STAAT Posities als antecedenten van management-denken over concernstrategie ACHTERGROND (H. 1-3) Concernstrategie heeft betrekking op de manier waarop een concern zijn portfolio

Nadere informatie

Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie. Inhoud. 1 Inleiding

Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie. Inhoud. 1 Inleiding Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie Inhoud Analyse NSE 2016 opleiding ergotherapie... 1 1 Inleiding... 1 2 Aandachtspunten... 2 2.1 Algemene items... 2 2.2 Onderliggende items... 3 2.3 Organisatie

Nadere informatie

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald.

2 Voorwoord. Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Visie en Waarden 2 Voorwoord Wij hebben voor ons bedrijf duidelijke strategische prioriteiten en ambitieuze doelen bepaald. Momenteel werken wij aan een Winning Culture bij Henkel, die ons zal helpen onze

Nadere informatie

office & IT solutions IT Services Uitgebreide IT diensten voor kleine en middelgrote onderdnemingen. msupport

office & IT solutions IT Services Uitgebreide IT diensten voor kleine en middelgrote onderdnemingen. msupport office & IT solutions IT Services Uitgebreide IT diensten voor kleine en middelgrote onderdnemingen. msupport mpower mcloud Uw IT-infrastructuur con nu onder controle De efficiën e van uw bedrijf berust

Nadere informatie

MVGM BEDRIJFSHUISVESTING DÉ VASTGOEDREGISSEUR

MVGM BEDRIJFSHUISVESTING DÉ VASTGOEDREGISSEUR MVGM BEDRIJFSHUISVESTING DÉ VASTGOEDREGISSEUR VOORWOORD 2 VOORWOORD ONAFHANKELIJK EN RESULTAATGERICHT ADVIES OP MAAT Met plezier en trots wil ik u graag met deze brochure kennis laten maken met ons bedrijf:

Nadere informatie

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management

Key success actors. De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen. Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische veranderingen Onderzoek door Turner en de Rotterdam School of Management 1 Key success actors De rol van middenmanagement bij strategische

Nadere informatie

Opleidingsprogramma DoenDenken

Opleidingsprogramma DoenDenken 15-10-2015 Opleidingsprogramma DoenDenken Inleiding Het opleidingsprogramma DoenDenken is gericht op medewerkers die leren en innoveren in hun organisatie belangrijk vinden en zich daar zelf actief voor

Nadere informatie

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015

Leiderschap bij organisatie verandering. Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 1 1 Leiderschap bij organisatie verandering Prof. dr. Janka Stoker Faculteit Economie en Bedrijfskunde Divosa, 22 mei 2015 Het belang van leiderschap: overal om ons heen 2 Thema s 3 1. Wat is leiderschap?

Nadere informatie

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut.

Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. ONDERZOEKSRAPPORT Nederland zakt vier plaatsen op Human Capital Index: vaardigheden en kennis van oudere leeftijdscategorieën blijven onbenut. Introductie In het Human Capital 2015 report dat het World

Nadere informatie

Manager Bedrijfsvoering

Manager Bedrijfsvoering Manager Bedrijfsvoering Verbinder, peoplemanager en sparringpartner op strategisch niveau Severinus Severinus noemt zich dé zorgorganisatie in Veldhoven en omgeving. Zij bieden primair zorg voor mensen

Nadere informatie

TEST UW RECLAME KENNIS

TEST UW RECLAME KENNIS TEST UW RECLAME KENNIS Hoe zit het met uw kennis over reclame? Is die dood of levend? Fons daagt u uit om de reclametest te doen! Aan de hand van 40 vragen komt u te weten hoe het vandaag met uw reclamekennis

Nadere informatie

Het schier onmogelijke mogelijk maken

Het schier onmogelijke mogelijk maken Improof, ondernemen met visie Improof is opgericht door Hans Savalle en Tom Touber. Ervaren ondernemers en bestuurders bij grote ondernemingen. Nu helpen zij collega ondernemers hun ambities waar te maken.

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Stilstaan bij vooruitgang

Stilstaan bij vooruitgang Stilstaan bij vooruitgang Thuis in duurzaam organiseren Duurzaam rendement is geld verdienen... en meer... Onze visie op duurzaamheid Duurzaamheid is een modewoord geworden. Om mee te gaan met de trend

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Cultuuronderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport

Cultuuronderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport onderzoek gemeenten Cuijk, Grave & Mill Rapport BMC 7 februari 2012 Prof. dr. Harrie Aardema INHOUD HOOFDSTUK 1 OPZET 2 1.1 Aanleiding 2 1.2 De 2 1.3 Groepsprofiel van alle invullingen 3 HOOFDSTUK 2 RESULTATEN

Nadere informatie

Brink, P. van den, (2003)

Brink, P. van den, (2003) Brink, P. van den, (2003) Social, Organizational and Technological Conditions that enable Knowledge Sharing. Technische Universiteit Delft. ISBN: 90-9014-681-4 Prijs: 19,95 (inclusief BTW en verzendkosten)

Nadere informatie

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties

Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties Nederlandse samenvatting (Summary in Dutch) Het managen van weerstand van consumenten tegen innovaties De afgelopen decennia zijn er veel nieuwe technologische producten en diensten geïntroduceerd op de

Nadere informatie

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1

VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 VRAGENLIJST LERENDE ORGANISATIE (op basis van Nelson & Burns) 1 Onderstaande diagnostische vragenlijst bestaat uit 12 items. De score geeft weer in welke mate uw organisatie reactief, responsief, pro-actief

Nadere informatie

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016

Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Terugkoppeling monitor subsidieregeling Versterking samenwerking lerarenopleidingen en scholen 2013-2016 Tussenmeting 2015 Portret samenwerkingsverband P029 Opdrachtgever: ministerie van OCW Utrecht, oktober

Nadere informatie

Schoolbeleid en ontwikkeling

Schoolbeleid en ontwikkeling Schoolbeleid en ontwikkeling V. Maakt gedeeld leiderschap een verschil voor de betrokkenheid van leerkrachten? Een studie in het secundair onderwijs 1 Krachtlijnen Een schooldirecteur wordt genoodzaakt

Nadere informatie

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst

CASEBESCHRIJVING. OPDIC analyse en uitkomst CASEBESCHRIJVING OPDIC analyse en uitkomst VERTROUWELIJK W E www.implementatie-erp.nl info@implementatie-erp.nl Inleiding Dit is een voorbeeldproject, uitgevoerd door 1 of meerdere professionals van de

Nadere informatie

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel

Producten. Advies coaching en training Strategie Financieel Het bedrijf Wij zijn een full concept bureau voor de automotive en Aftersales Specialist. Wij staan voor flexibel, transparant en praktische oplossingen. Producten Advies coaching en training Strategie

Nadere informatie