Kritisch kopen in het MKB

Transcriptie

1 Kritisch kopen in het MKB Position Paper drs. M. Mosselman dr. R. Kemp Zoetermeer, december 2005

2 ISBN: Bestelnummer: A Prijs: 40,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt gefinancierd door het ministerie van Economische Zaken. Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden. The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections. 2

3 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond Aanleiding Doelstelling Aanpak van deze position paper Resultaat 8 2 MKB-inkoopgedrag: theoretisch kader Inleiding Inkoopgedrag in de Industrial Organisation Inkoopgedrag vanuit de managementliteratuur Conclusie 19 3 MKB-inkoopgedrag in de praktijk Soorten aankopen en het stappenplan in praktijk Overstapdrempels Inkoopbesparingen Vijf casussen Kritisch ondernemersgedrag Naar een model van het MKB-inkoopgedrag Conclusie 36 4 Het Observatory of European SMEs 2003-onderzoek Telecommunicatie Elektriciteit Inkoopbesparingen in de praktijk Invloed van de bedrijfsomvang Conclusies 48 5 Conclusies en aanbevelingen voor vervolgonderzoek 49 Literatuurlijst 51 3

4

5 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Al flink wat jaren voert de overheid een actief marktwerkingsbeleid. Tot nu toe hebben de meeste activiteiten ter implementatie van dit beleid betrekking gehad op de aanbodzijde van de markt. Zo zijn bijvoorbeeld overheidsmonopolies geprivatiseerd, 1 worden de vrije beroepen 2 steeds meer blootgesteld aan marktprikkels, en wordt het aanbod van energie geliberaliseerd. 3 Toch vallen de resultaten van het marktwerkingsbeleid soms tegen en blijven de verwachte voordelen (meer alternatieven, betere kwaliteit, lagere prijs) uit. 4 De oorzaak hiervan is mogelijk gelegen in de asymmetrische kennisen/of onderhandelingsposities van de (grote) aanbieders en de (kleine) afnemers op die geliberaliseerde markten. Een andere verklaring is dat de ondernemer niet wíl, of niet kán onderhandelen. Hierdoor ontstaat steeds meer het idee dat marktwerkingsbeleid niet alleen moet zijn gericht op een actieve rol van aanbieders, maar ook op het versterken van de positie van afnemers. In de woorden van de NMa: zonder kritische klanten is er geen concurrentie. 5 Een noodzakelijke voorwaarde voor concurrentie is dat afnemers kunnen shoppen ; er moeten meerdere alternatieve manieren zijn om de gerezen behoefte te bevredigen, en de afnemers moeten vrij kunnen kiezen voor de aanbieder met het beste aanbod. Hiermee houden deze afnemers de leveranciers van producten en diensten scherp, en alleen indien afnemers werkelijk een vrije keuze kunnen maken, zal er een effectieve concurrentie kunnen ontstaan. De afnemer zal daarbij wel een afweging moeten maken tussen de kosten en de opbrengsten die ermee gemoeid zijn om een kritische houding aan te nemen. Indien het te verwachten voordeel van een eventuele overstap beperkt is, zal de afnemer ook weinig geld, tijd en moeite willen steken in het afwegen van de alternatieven. Indien de afnemer niet bereid is - of, nog erger, niet bij machte is - om alternatieven af te wegen en eventueel over te stappen naar een aanbieder met een beter aanbod, wordt de leverancier daarmee een vrijbrief gegeven om met een minder competitief aanbod te komen dan in het geval er wel sprake zou zijn geweest van symmetrische onderhandelingsposities. Daardoor kan hij een prijs vragen die boven het niveau ligt dat tot stand zou zijn gekomen bij volledig vrije mededinging. Het aankoop- en overstapgedrag van afnemers speelt dus een cruciale, disciplinerende rol bij het goed functioneren van markten. Wanneer de afnemer wordt belemmerd bij het nemen van de - naar zijn maatstaven - beste aankoopbeslissing, dan wordt bijna per definitie de marktwerking gefrustreerd. Goede marktwerking vraagt dus van afnemers 1 Bijvoorbeeld de spoorwegen, de telecommunicatie en de energiesectoren. 2 Bijvoorbeeld artsen, apothekers, makelaars en notarissen. 3 Sinds 1 juli 2004 kunnen alle afnemers van elektriciteit en gas hun leverancier kiezen en zijn ze niet langer gebonden aan één lokale leverancier. 4 Zo komen de verwachte prijsverlagingen in de telecommunicatiesector niet vanzelf tot stand, maar moeten die soms worden afgedwongen door de toezichthouder OPTA; ook de prijs- en kwaliteitsniveaus van de spoorwegen en de taxi ontwikkelen zich niet naar tevredenheid van politici en beleidsmakers. 5 NMa,

6 dat ze zich actief kunnen opstellen en dat zij van deze mogelijkheden ook gebruik maken. Er zijn echter verschillende mechanismen die een actieve houding van een afnemer kunnen bemoeilijken. Het gaat dan om asymmetrische informatie- en onderhandelingsposities van de aanbieder en de afnemer. Hierbij kan gedacht worden aan wettelijke contracttermijnen, zoek- en overstapkosten, onbekendheid met, of ondoorzichtigheid van het aanbod, onevenwichtige machtsverhoudingen, en bundeling van producten door de aanbieders. Er zijn aanwijzingen dat met name particulieren en MKB-bedrijven de dupe zijn van asymmetrische informatie- en onderhandelingsposities. Grote bedrijven zijn vaak beter geïnformeerd over de keuzemogelijkheden, omdat zij professionele inkopers in dienst hebben. Grote bedrijven hebben ook meer onderhandelingsmacht dan kleine bedrijven. Daarnaast kunnen bedrijfsmatige grootverbruikers ook al langer gebruik maken van de vrije markt, bijvoorbeeld in de energiesector. 1 Het lijkt erop dat grote bedrijven makkelijker kortingen kunnen bedingen bij aanbieders zoals NS, KPN en Nuon, en dat belangrijke grote klanten meer service krijgen (zoals een eigen contactpersoon bij banken, energiebedrijven en andere grote instellingen) dan de kleine afnemers. Aan de andere kant zijn er echter ook indicaties dat inkoop minder aandacht krijgt van de MKBondernemer. Uit een studie van Quayle (2000, in Morissey en Pittaway, 2004) komt naar voren dat van de negentien voorgelegde managementonderwerpen, inkoop slechts op de veertiende plaats komt. 1.2 Aanleiding The Observatory of European SMEs besteed aandacht aan de gevolgen van liberalisering van de telecommunicatiesector en de elektriciteitssector voor het MKB. In het kader van dit onderzoek is aan MKB-bedrijven gevraagd of de liberalisering invloed heeft gehad op de prijs en kwaliteit van diensten, en op de transparantie van de markt; en of ze de afgelopen drie jaar zijn overgestapt op een andere aanbieder. Het blijkt dat middelgrote 3 afnemers van energie nauwelijks zijn overgestapt. In de telecommunicatiesector deden ze dat echter juist wel. Van de bedrijven met - tien tot 49 werknemers is 34% één keer veranderd van telecommunicatieaanbieder en 8% meerdere keren. Met betrekking tot elektriciteit zijn de percentages: 20% één keer en 0% meerdere keren (zie tabel 2 en tabel 4 in hoofdstuk 4). Ook in andere sectoren is recent aangetoond dat MKB-bedrijven niet snel overstappen (Howorth et al., 2003). Frappanter is echter dat er een duidelijke samenhang is tussen het overstapgedrag en de bedrijfsomvang: grotere bedrijven stappen vaker over (zie tabel 2 en tabel 5). De vraag is waarom deze verschillen bestaan (hebben kleine en middelgrote bedrijven minder keuzemogelijkheden, zijn de potentiële besparingen lager, of zijn ze minder kritisch?), of het beperkte overstappen leidt tot economisch inefficiënte uitkomsten en - in 1 Nederlandse grootverbruikers kunnen al sinds januari 1999 hun energieleverancier kiezen. Daarnaast kunnen grote bedrijven makkelijker de voordelen plukken van internationale concurrentie, bijvoorbeeld door energie-intensieve productie te verplaatsen naar landen met lage energiekosten of door de energie rechtstreeks in het buitenland in te kopen. 2 Zie European Communities (2003/3) en 3 Ten tijde van afname van de vragenlijst was het voor de kleinste gebruikers nog niet mogelijk om van stroomleverancier te wisselen. 6

7 het verlengde daarvan - wat precies de rol is van de afnemers op geliberaliseerde markten. Zijn MKB-bedrijven wel in staat om optimaal te profiteren van het marktmechanisme? Is de manier waarop het inkoopproces van MKB-bedrijven is vormgegeven van invloed op hun onderhandelingspositie? En heeft dit een positief of een negatief effect op de marktwerking, de economische ontwikkeling en de welvaart in Nederland? Zouden MKB-bedrijven wellicht geld kunnen besparen door een kritischer rol als afnemer in te nemen? 1.3 Doelstelling Het doel van deze studie is in kaart te brengen welke factoren de inkoop- en overstapbeslissingen van MKB-ondernemingen beïnvloeden. De doelstelling kan worden uitgewerkt in de volgende deelvragen op microniveau: 1 Welke aspecten beïnvloeden de inkoopbeslissing van een MKB-ondernemer? 2 Welke aspecten beïnvloeden de mogelijkheden en het gemak voor een MKBonderneming om over te stappen naar een andere leverancier? 3 Wat is, vanuit theoretisch perspectief, het effect van deze eventueel te identificeren aspecten? Om deze doelstelling te realiseren, zullen allereerst op basis van een literatuurstudie de factoren in kaart worden gebracht die het inkoop- en overstapgedrag van MKBondernemingen (mede) beïnvloeden. Vervolgens zullen de bestaande Obsevatory-data (European Communities, 2003/3) opnieuw worden geanalyseerd, met name om een antwoord te vinden op de vraag hoe deze factoren het inkoop- en overstapgedrag van ondernemers in de praktijk beïnvloeden. Het resultaat van deze studie biedt aanknopingspunten voor beleidsmakers en intermediairs, bijvoorbeeld om de marktwerking in bepaalde sectoren te verbeteren door rekening te houden met de factoren die ten grondslag liggen aan de inkoopbeslissingen van MKB-ondernemers. 1.4 Aanpak van deze position paper Op zich is er al redelijk veel bekend over het professionele inkoopgedrag van grote ondernemingen. 1 Vaak is de inkoopfunctie bij deze bedrijven ondergebracht in een aparte functie of zelfs in een aparte afdeling die kan worden bestudeerd. Over het inkoopgedrag van kleine ondernemingen is tot nu toe echter veel minder bekend, om van hun overstapgedrag nog maar te zwijgen. Wel is al vaak beweerd dat het inkoopgedrag van een MKB-ondernemer sterke overeenkomsten vertoont met het inkoopgedrag van consumenten. In deze position paper wordt allereerst kort ingegaan op de rol van bedrijfsmatige afnemers met betrekking tot het functioneren van markten en in het bijzonder de rol van het MKB als afnemer op geliberaliseerde markten. In het verlengde hiervan wordt bekeken welke aspecten invloed hebben op het inkoopgedrag van ondernemers en het al 1 Aanvankelijk gaf de marketingliteratuur met name normatieve modellen. Later is - met name binnen de supply management - een onderzoeksstroming op gang gekomen die meer analytisch onderzoek heeft gedaan naar het inkoopgedrag van grote bedrijven. 7

8 dan niet overstappen naar een andere aanbieder. Dit ligt in het verlengde van kennis die is opgedaan bij de Observatory 1 en in het strategisch onderzoek Barriers to Entry (publicatienummer H200301). Op deze (en andere 2 ) bestaande kennis wordt in het onderhavige onderzoek voortgebouwd. Hierbij moet onder andere worden gedacht aan overstapdrempels, de verhouding tussen kosten en opbrengsten, beperkte transparantie (onbekend welke aanbieders er zijn en met welk aanbod), invloed van ervaring en reputatie van de bestaande aanbieder, het soort werkrelatie met de leverancier, 3 et cetera. Theoretisch onderzoek In het theoretische onderzoeksdeel zal met name gebruik worden gemaakt van twee literatuurstromingen: 1 Industrial Organisation 2 Inkoopmanagement/strategisch management/marketingmanagement. De Industrial-Organisationliteratuur behandelt de werking van het marktmechanisme en de rol van aanbieders en afnemers op markten. De inkoopmanagementliteratuur, strategisch-managementliteratuur en de literatuur op het gebied van marketing kunnen de rol (en het gedrag!) van MKB-ondernemingen nader invullen. Ook zal het theoretisch onderzoek ingaan op de aspecten die de rol van het MKB als afnemer beïnvloeden. Bestaande en nieuwe dataverzameling onder MKB'ers Na het theoretisch onderzoek naar de aspecten van aankoop- en overstapbeslissingen van MKB'ers, is bekeken welke bestaande datasets reeds informatie hierover herbergen. In de bestaande metingen van het MKB-panel is geen relevante data aangetroffen. Wel zijn relevante vragen gesteld in de MKB-vragenlijst van de Observatory of European SMEs Deze data zijn voor dit onderzoek opnieuw geanalyseerd. 1.5 Resultaat Deze position paper is het resultaat van het Strategisch Onderzoeksdeel van de studie. De position paper moet worden gezien als de fundering waarop in een later stadium een vervolgstudie kan worden gebouwd. 1 In de Observatory is onder andere gevraagd naar barrières om over te stappen naar een andere aanbieder van telecommunicatie/elektriciteit. 2 Bijvoorbeeld de studies over transparantie die door EZ en OPTA zijn uitgevoerd, en de studie over overstapkosten voor consumenten van EZ (ministerie van Economische Zaken, geen datum). 3 Men zou verwachten dat afnemers die een langdurige, strategische relatie hebben met een bepaalde leverancier (bijvoorbeeld ten behoeve van productontwikkeling of iets dergelijks), minder kritisch zijn ten aanzien van de leveringsvoorwaarden van deze leverancier, omdat ze hun goede relatie niet op het spel willen zetten. Ook de relatie met bijvoorbeeld een energieleverancier, een telecommunicatieprovider of de bank is een lange-termijnrelatie, die de afnemer wellicht niet op het spel wil zetten. 8

9 2 MKB-inkoopgedrag: theoretisch kader 2.1 Inleiding Op websites over inkopen circuleert het volgende citaat, dat wordt toegeschreven aan Charles S. Goodman: Companies don t make purchases; they establish relationships. Hoewel dit geldt voor het gehele bedrijfsleven, lijkt deze uitspraak in het bijzonder waar te zijn voor het midden- en kleinbedrijf. In dit hoofdstuk beschrijven we hoe deze relaties tot stand komen, hoe bestendig ze zijn, en welke verschillen er zijn tussen kleine, middelgrote en grote bedrijven Definities De vraag in hoeverre MKB-bedrijven kritisch zijn ten aanzien van hun (potentiële) leveranciers, dient te worden geoperationaliseerd. Het gaat om de begrippen MKBbedrijven, kritisch en (potentiële) leveranciers. MKB-bedrijven Onder het MKB verstaan we alle bedrijven in het particuliere bedrijfsleven met maximaal 250 werknemers. 1 Kritisch Het begrip kritisch bevat de volgende elementen: De afnemer zoekt actief naar alternatieven en informatie over die alternatieven en is (dus) geïnformeerd over zijn keuzemogelijkheden; de afnemer bezit de mogelijkheden en is eventueel bereid om over te stappen naar een andere aanbieder; de afnemer is prijs- en/of kwaliteitbewust, dat wil zeggen, hij maakt een bewuste keuze voor de beste of goedkoopste aanbieder of voor de aanbieder met de beste prijs-/kwaliteitverhouding. (Potentiële) leveranciers Bedrijfsmatige leveranciers of mogelijke toekomstige leveranciers van producten en/of diensten. Voorbeelden van leveranciers zijn grondstoffenleveranciers, leveranciers van kantoorartikelen, maar ook banken, elektriciteitsmaatschappijen, telecommunicatieaanbieders en banken. Individuele arbeidskrachten worden in deze studie niet gezien als leveranciers Opbouw van dit hoofdstuk In de rest van dit hoofdstuk bespreken we wat tot nu toe in de wetenschappelijke literatuur bekend is over kritisch inkoopgedrag van MKB-ondernemers. We kijken hiervoor voornamelijk naar twee stromingen: de Industrial-Organisationliteratuur uit de economische wetenschappen, en de (inkoop-, marketing- en strategisch-)managementliteratuur uit de bedrijfskunde. 1 We wijken hiermee af van de gangbare Nederlandse definitie. Dit doen we omdat we data van de Observatory of Eureopean SMEs 2003 willen gebruiken die de grens van 250 werknemers hanteert. 9

10 2.2 Inkoopgedrag in de Industrial Organisation Industrial Organisation (IO) is een stroming in de economische wetenschappen die probeert het gedrag van partijen op, en de uitkomsten van, imperfecte markten te modelleren en te verklaren. De Industral Organisation is daarom bij uitstek geschikt als bril om het inkoopgedrag van MKB-bedrijven door te bekijken. Het eerste analytische kader dat in de IO wordt gebruikt, is het Structuur-Gedrag- Resultaat-paradigma. Aanvankelijk zag men de (markt)structuur als een gegeven dat het gedrag van marktpartijen bepaalde. De onderlinge interactie (het gedrag) van de marktpartijen was uiteindelijk bepalend voor het resultaat. Later is dit inzicht aangepast, in de zin dat het (verwachte) resultaat het gedrag van de marktpartijen kan beïnvloeden 1 en dat marktpartijen met hun gedrag ook invloed hebben op de marktstructuur. Het achterliggende idee van de IO-stroming is dat de structuurvariabelen eigenlijk de knoppen zijn waaraan beleidsmakers kunnen draaien. Op deze manier kunnen beleidsmakers het gedrag van de marktpartijen en de daaruit volgende marktresultaten regisseren. figuur 1 Het Structuur-Gedrag-Resultaat-paradigma Structuur Gedrag Resultaat Volgens de IO-literatuur is het inkoopgedrag van ondernemingen dus een gevolg van de marktstructuur en van het (verwachte) resultaat. Andersom, echter, erkent de IOliteratuur dat het gedrag van afnemers van grote invloed is op de winstgevendheid (= structuur) van een markt. Het (dreigen met) overstappen naar een andere aanbieder is het belangrijkste disciplinerende mechanisme en zonder kritische afnemers is er van marktwerking geen sprake (zie ook: NMa, ). De mate waarin afnemers kritisch zijn, komt in de IO-literatuur tot uitdrukking in de prijselasticiteit. Eén manier van kijken is dat de prijselasticiteit aangeeft in welke mate een afnemer geneigd is om zijn budget uit te geven aan alternatieve doelen. 2 Een andere invalshoek is dat de prijselasticiteit een indicatie geeft van de macht van leveranciers; een zwak verband tussen prijs en hoeveelheid betekent dat leveranciers de prijs makkelijk kunnen verhogen zonder dat dit leidt tot een grote afname van de verkochte hoeveelheden. Markt+structuur De IO-modellen gebruiken doorgaans een beperkt aantal structuurvariabelen. De belangrijkste structuurvariabelen zijn: aantal aanbieders; aantal afnemers; marktaandelen; concentratiegraad; 1 Als partijen anticiperen op de resultaten en daarbij rekening houden me het gedrag van hun concurrenten, spreken we van strategisch gedrag. 2 Prijselasticiteit geeft echter niet aan in welke mate afnemers bereid zijn om over te stappen naar andere aanbieders. 10

11 elasticiteit; kostenstructuur (vaste versus variabele kosten); innovatie; belastingen en subsidies; toe- en uittredingsdrempels; netwerkexternaliteiten. De meeste van de bovenstaande variabelen hebben vooral betrekking op de aanbodzijde. Een belangrijke aanname van de IO-literatuur is dat het aantal afnemers veelal groot is en dat elke individuele afnemer weinig invloed heeft. Ook is de aanname dat de afnemers prijsbewust zijn (dat wil zeggen, als de prijs stijgt, zal het aantal afnemers/de afgenomen hoeveelheid dalen). Er zijn natuurlijk wel studies die kijken naar de dynamiek als gevolg van een beperkt aantal afnemers, maar deze studies hebben niet de overhand. De bovenstaande factoren leiden tot verschillende vormen van concurrentie. De belangrijkste vormen zijn: monopolie: één aanbieder en meerdere afnemers; oligopolie: beperkt aantal aanbieders; monopolistische concurrentie: meerdere aanbieders, maar met heterogene producten; volledig vrije concurrentie: veel aanbieders en veel vragers; homogene producten; oligopsonie: veel aanbieders en weinig afnemers; monopsonie: meerdere aanbieders, maar slechts één afnemer. Het aantal aanbieders wordt daarentegen vaak verondersteld beperkt te zijn. Eén reden hiervoor is, dat dit op veel (deel)markten de praktijk is. Een andere reden is dat IOmodellen vooral toegevoegde waarde hebben voor het voorspellen van het gedrag op, of de uitkomsten van, imperfecte markten. Veel IO-literatuur heeft dan ook betrekking op het gedrag van de aanbieders op een markt. Resultaat Resultaten worden in de IO-literatuur gezien als de marktuitkomsten. Het gaat dan om zaken als: prijsniveau/evenwichtsprijs; afzetvolume; winst; deadweight ; efficiency. Gedrag Strategisch gedrag is een belangrijk element in de IO-benadering. Er wordt daarbij met name gekeken naar het gedrag van de aanbieder. Het gedrag is volgens IO-economen te voorspellen aan de hand van de marktstructuur en de te verwachten resultaten. De marktstructuur wordt verondersteld als een gegeven, en de partijen kiezen een bepaald gedrag waarbij zij de meest gunstige resultaten kunnen verwachten (daarbij rekening houdend met het verwachte gedrag van de andere marktpartijen). Het gedrag heeft dan betrekking op het vaststellen van een verkoopprijs, of het vaststellen van een verkoophoeveelheid (Bertrand- respectievelijk Cournot-modellen). Er wordt tevens gekeken naar gedrag dat hieraan gerelateerd is, zoals: kartelvorming of collusie (= samenspanning); toe- en uittreding; 11

12 strategisch gedrag zoals predatory pricing ; etcetera. Ten aanzien van het gedrag van afnemers is binnen de IO-literatuur het een algemene aanname dat afnemers een uniform, prijsbewust gedrag vertonen. Het inkoopgedrag van (bedrijfsmatige) afnemers wordt gezien als gevolg van de marktstructuur, de voorkeuren van de afnemer en de verwachte gedragingen van de andere spelers. Deels komt dit gedrag naar voren in de prijs/vraagelasticiteit. De elasticiteit van de vraag geeft aan hoe de vraag naar een product zich ontwikkelt, als de prijs van dit product verandert. Meestal zal het zo zijn dat een prijsstijging resulteert in een daling van de vraag. De mate waarin de vraag geassocieerd is met een prijsstijging, is de elasticiteit. De elasticiteit van de vraag is afhankelijk van een aantal factoren, zoals: 1 het bestaan van alternatieven of substituten; het percentage dat de aankoop uitmaakt van het totale budget; de tijd die afnemers beschikbaar hebben om te zoeken naar alternatieven; de noodzakelijkheid van het product. De Industrial-Organisationliteratuur zegt verder weinig specifieke dingen over het gedrag van afnemers. In de managementliteratuur over inkoop/purchasing wordt wel uitgebreider ingegaan op dit gedrag van de inkopende bedrijven. Analyse: De algemene IO-modellen zijn vooral gebaseerd op twee aannames: het aantal afnemers is groot, en deze afnemers zijn prijsbewust. Het inkoopgedrag van (bedrijfsmatige) afnemers wordt in de IO gezien als een gevolg van de marktstructuur (waaronder het aantal alternatieven), de voorkeuren van de afnemer (waaronder beschikbare onderhandeltijd, noodzakelijkheid van het product en het percentage van het inkoopbudget dat aan het product wordt besteed) en de verwachte gedragingen van de andere spelers. 2.3 Inkoopgedrag vanuit de managementliteratuur De Industrial-Organisationliteratuur bekijkt gedrag op een macroniveau. Het beschouwt aanbieders en afnemers als homogene groepen met consistente preferenties. De managementliteratuur, daarentegen, kijkt naar relaties tussen individuele aanbieders en (groepen van) afnemers. De speltheorie geeft bijvoorbeeld modellen voor onderhandelingssituaties tussen één aanbieder en één afnemer, of voor situaties met twee concurrenten. De management-/marketingliteratuur gebruikt kennis over het gedrag van consumenten en bedrijfsmatige afnemers voor marketingmodellen van leveranciers. Verschillende stromingen in de managementliteratuur besteden aandacht aan het gedrag van afnemers. Met name de marketingliteratuur richt zich op het verklaren van, en het beïnvloeden van het aankoopgedrag van de afnemers. Grofweg zijn er twee soorten modellen te onderscheiden: (1) modellen van het soort inkoopbeslissingen en (2) stappenplannen van een inkoopbeslissing. Beide soorten modellen zijn echter vaak 1 Bron: en 12

13 normatief in de zin dat ze aangeven hoe inkopers in een bepaalde situatie zouden moeten handelen. Voor ons onderzoek zijn zowel de business-to-consumer (B2C) marketingliteratuur als de business-to-business (B2B) marketingliteratuur van belang. Uit de B2C-marketingliteratuur gebruiken we het Triade-model van Poiesz. Uit de B2B-marketingliteratuur gebruiken we professionele inkoopmodellen Gedrag Consumentengedrag gaat in belangrijke mate in op de aankoop van producten en diensten en hoe een aanbieder van producten/diensten de aankoopbeslissing kan proberen te beïnvloeden. 1 Poiesz (1999) stelt dat consumentengedrag afhankelijk is van drie factoren, namelijk de motivatie om bepaald gedrag te vertonen, de capaciteit die nodig is voor een gedraging, en de gelegenheid om zich op een bepaalde manier te gedragen. Deze drie elementen zijn samengevat in het Triade-model (zie figuur 2). figuur 2 Het triademodel van Poiesz Motivatie Capaciteit Gelegenheid Bron: Poiesz, Motivatie De motivatie is de mate waarin iemand een bepaald doel wil bereiken of geïnteresseerd is om bepaald gedrag te vertonen. De motivatie is bijvoorbeeld afhankelijk van het belang dat iemand heeft bij een bepaald resultaat van het gedrag. Bijvoorbeeld: indien een ondernemer veel geld kan besparen door te onderhandelen over zijn stroomtarief, dan zal hij vrij sterk gemotiveerd zijn om onderhandelingsgedrag te gaan vertonen. Capaciteit De capaciteit is de mate waarin iemand over de eigenschappen, vaardigheden en/of instrumenten beschikt om bepaald gedrag uit te voeren. Een timide Zweedse vakantieganger die nauwelijks Nederlands spreekt, zal vanwege dit gebrek toch minder in staat zijn om in Nederland te onderhandelen over de prijs van een huurauto, dan een goedgebekte Nederlander. Gelegenheid De gelegenheid heeft betrekking op de vraag of de buiten de persoon gelegen omstandigheden het gedrag bevorderen of juist afremmen. Als er bijvoorbeeld geen realistisch 1 Consumentengedrag is ook relevant voor dit onderzoek naar het aankoopgedrag van ondernemingen. Er zijn grote overeenkomsten in de onderliggende (aankoop)processen tussen consumenten en bedrijven, zeker voor zover het kleine en middelgrote bedrijven betreft. 13

14 alternatief is, heeft onderhandelen over de stroomprijs geen zin. Als de overstapkosten hoog zijn, zullen ondernemers ook niet snel kiezen voor een andere leverancier. Motivatie voor inkoopgedrag: besparingsmogelijkheden en afhankelijkheden Waarom vertonen ondernemers een bepaald inkoopgedrag? Wat drijft ondernemers om in bepaalde situaties wel scherp over prijs, kwaliteit en voorwaarden te onderhandelen, en in andere omstandigheden niet? Een mogelijke verklaring hiervoor komt uit de inkoopmatrix-benadering. De inkoopmatrix De inkoopmatrix is een benadering waarbij een bepaalde strategie wordt voorgeschreven, al naar gelang het type product. Er zijn veel verschillende indelingen gemaakt en de bekendste (althans, de meest aangehaalde) is de inkoopportfolio van Kraljic. Net als de meeste inkoopmatrices, kiest het model van Kraljic voor een 2x2 matrix. Op de assen van deze matrix staan het toeleveringsrisico met betrekking tot de producten en de invloed op het financieel resultaat van de afnemer. Voor het doel van onze studie passen we de matrix als volgt aan: 1 hoog Invloed van dienst of product op de waarde en/of de kwaliteit van het eindproduct laag hoog Invloed van de inkoopkosten op de winstgevendheid, c.q. besparingsmogelijkheden onderhandelingsproduct routineproduct sleutelproduct kwaliteitsproduct laag Ondernemers zouden niet moeten bezuinigen op kwaliteitsproducten, aangezien deze tegen een geringe meerprijs de waarde van hun eigen eindproduct aanzienlijk kunnen verbeteren. Onderhandelingsproducten zijn daarentegen juist wel gegadigden voor substantiële besparingen Een reductie van de inkoopkosten van onderhandelingsproducten leidt namelijk tot een verbetering van de prijs/kwaliteitverhouding van het eindproduct. Bij routineproducten, waar de invloed op het eindproduct laag is maar de besparingsmogelijkheden ook gering zijn, moet de ondernemer een goede afweging maken tussen de kosten en opbrengsten van onderhandelen (als het hem meer kost dan het hem oplevert, dan moet hij dat niet doen). Bij de sleutelproducten is onderhandelen bijna een strategische keuze van de ondernemer: hij is van deze producten afhankelijk, maar deze producten zijn wel van grote invloed op de kwaliteit van het eindproduct. Al dan 1 In de oorspronkelijke matrix staan op de twee assen: Invloed op het financieel resultaat (laag/hoog) en Toeleveringsrisico (laag/hoog). 14

15 niet onderhandelen over de prijs en leveringsvoorwaarden van sleutelproducten is dan ook een lastige afweging. Capaciteiten voor inkoopgedrag: opleiding en tijdsbesteding Wat maakt iemand tot een goede onderhandelaar? Onderhandelingsvaardigheden zijn: kritisch, realistisch, sociaal vaardig, goed overzicht kunnen houden over alle relevante aspecten, voldoende tijd hebben, etcetera. Deze zaken hangen waarschijnlijk samen met het opleidingsniveau van de ondernemer en de tijdsbesteding: ondernemers die geen tijd hebben (en dat zijn de meeste) zullen weinig prioriteit geven aan prijsonderhandelingen voor de meeste inkoopproducten. Ook culturele achtergronden beïnvloeden de onderhandelingscapaciteiten. In sommige culturen is onderhandelen een soort tweede natuur en is het ook algemeen geaccepteerd als een afnemer een bepaald product wel wil hebben, maar daarvoor niet het volle pond wil betalen. Gelegenheid voor inkoopgedrag: marktstructuur en overstapdrempels De belangrijkste factoren die de gelegenheid voor kritisch inkopen vormgeven, zijn de structuur van de aanbodmarkt en het bestaan van eventuele overstapdrempels. Een goed model voor de marktstructuur is het vijf-krachtenmodel van Porter. Five Forces Het vijf-krachtenmodel van Harvard-professor Michael Porter biedt een interessante invalshoek voor een studie naar de positie van het inkopende MKB. Het vijf-krachtenmodel is namelijk ontwikkeld als analysemodel om de dynamiek in een bedrijfstak te analyseren (en te verklaren). Afnemers worden in dit model gezien als een van de determinanten van de dynamiek. Indien we de afnemers echter centraal stellen, ontstaat een interessant analysekader. Het vijf-krachtenmodel is mede gebaseerd op de aanname dat bedrijven concurreren om de gunst van de afnemers. Het onderhandelings- en overstapgedrag bepaalt dus de felheid van de rivaliteit tussen bestaande aanbieders. Indien afnemers ook kunnen (dreigen om te) switchen naar nieuwe aanbieders of naar substituutproducten (als potentiële alternatieven voor de huidige aanbieders), dan wordt de druk om een concurrerend aanbod te doen nog verder vergroot. Dit wordt weerspiegeld in de twee extra toegevoegde pijlen, rechtsonder en rechtsboven in figuur 3. Hiermee laat het vijfkrachtenmodel zien dat de onderhandelingsmacht van afnemers een cruciale rol speelt in de marktwerking. Het overstapgedrag (of het dreigen met overstappen) heeft een belangrijke disciplinerende werking op de aanbodzijde van de markt. 15

16 figuur 3 Aangepast vijf-krachtenmodel threat of new entrants bargaining power of suppliers rivalry among existing competitors bargaining power of buyers threat of substitute products or services Bron: Gebaseerd op Porter, Overstapdrempels Een ander belangrijk element bij de gelegenheid om over te stappen, wordt gevormd door overstapdrempels. Overstapdrempels is een verzamelnaam voor de verschillende fenomenen die het overstappen naar een andere aanbieder belemmeren (zie bijvoorbeeld ministerie van Economische Zaken, 2002). Voorbeelden zijn overstapkosten (bijvoorbeeld kosten die moeten worden gemaakt om te leren werken met het bestelsysteem van een andere leverancier), contracttermijnen (waardoor afnemers voor een bepaalde tijd aan een aanbieder vastzitten), psychologische barrières en informatieasymmetrie (men weet niet wat men aan alternatieve leveranciers heeft en de alternatieve leverancier weet niet wat hij allemaal aan de potentiële klant kan leveren (Howorth et al. 2003)). Analyse: Voor het realiseren van gewenst gedrag moet aan drie voorwaarden worden voldaan: de actor moet gemotiveerd zijn; hij moet over de benodigde capaciteiten beschikken, en; er moet gelegenheid zijn om het gedrag te vertonen. Voor kritisch inkoopgedrag betekent dit dat: kritisch gedrag ook voordeel moet opleveren (lagere prijs, betere kwaliteit, etc.); MKB-ondernemers kritisch moeten zijn en over onderhandelingsvaardigheden moeten beschikken, en; dat er meerdere aanbieders moeten zijn die onderhandelen ook accepteren Inkoopmodellen Inkoopmodellen gaan met name in op inkoopgedrag van bedrijven. Daarbij wordt veelal onderscheid gemaakt tussen soorten van inkoopbeslissingen en stappenmodellen van een inkoopbeslissing. Soorten inkoopbeslissingen Robinson, Faris en Wind (1967) onderscheiden drie soorten bedrijfsmatige aankopen: straight rebuy; modified rebuy; new task. 16

17 Straight rebuy Straight rebuys zijn herhaalaankopen; op routinematige basis worden bestaande artikelen bij bestaande leveranciers bijbesteld (bijvoorbeeld kantoorartikelen of standaard grondstoffen zoals bulkchemicaliën). In situaties waarbij een afnemer al vaker een bepaald product of dienst heeft ingekocht, en het onduidelijk is of zelfs onwaarschijnlijk is of/dat alternatieve aanbieders een beter aanbod kunnen doen, is het eveneens onwaarschijnlijk dat de afnemer veel tijd investeert in de evaluatie van alternatieve aanbieders (Hutt en Speh, 1992). Er is dan sprake van een zogenaamde straight rebuy. Bij straight rebuys is sprake van een continue of telkens weerkerende relatie met een bestaande leverancier. (Eventueel kan sprake zijn van meerdere leveranciers, bijvoorbeeld omdat de afnemer niet van één leverancier afhankelijk wil zijn.) Hierdoor hebben afnemers een flinke dosis ervaring met de leverancier(s), én met de afgenomen producten en/of diensten. Daarom hebben ze weinig of geen behoefte aan nieuwe informatie. Straight rebuy situaties kunnen dan ook worden gekarakteriseerd als routinized response behaviour : er wordt gesignaleerd dat er behoefte is aan een bepaald product of dienst, en min of meer automatisch wordt door de inkopers de juiste leverancier geselecteerd. Hij heeft immers toch goede ervaringen met zijn huidige leverancier?! In grotere bedrijven kan deze procedure geformaliseerd zijn (op papier is vastgelegd welke leverancier er voor welk product wordt gecontracteerd) maar in verreweg de meeste MKB-bedrijven is deze routine informeel. Modified rebuy Modified rebuys zijn eveneens herhaalaankopen van bestaande artikelen, met gewijzigde productspecificaties, leveringscondities, of bij een andere leverancier. Wanneer een bedrijf een product of dienst opnieuw koopt, maar daarbij het gevoel heeft dat zijn bestaande leverancier wellicht niet automatisch het beste bod zal doen, kan het interessant zijn om alternatieve aanbieders met elkaar te vergelijken om te kijken of iemand anders een beter aanbod doet. In deze gevallen is sprake van een zogenaamde modified rebuy. De afnemer heeft weliswaar ervaring met het product of de dienst, maar hij gaat wel op zoek naar nieuwe informatie over aanbieders van het product of de dienst. Daarbij heeft hij een lijstje met goed gedefinieerde wensen en eisen (hij is immers een ervaren gebruiker), maar weet nog niet welke leverancier deze wensen het best kan invullen. Hutt en Speh noemen dit limited problem solving. Er kunnen verschillende redenen ten grondslag liggen aan het gevoel van de afnemer dat hij ergens anders een betere deal kan sluiten. Dit worden in de literatuur wel trigger events genoemd (zie bijvoorbeeld Howorth et al., 2003). Trigger events veranderen de verhouding tussen de kosten en opbrengsten van overstappen. Hutt en Speh (1992) noemen de volgende: ontevredenheid ten aanzien van de huidige aanbieder; interne vraag naar kostenbesparingen; marketing- en/of communicatie-inspanningen van de alternatieve aanbieders. Daarnaast kan het ook bedrijfsbeleid zijn om de aankoop van straight rebuy producten/diensten eens in de paar jaar opnieuw tegen het licht te houden. Bestaande leveranciers zullen er alles aan doen om de afnemer van een modified rebuy naar een straight rebuy te bewegen, bijvoorbeeld door de ontstane problemen op te lossen, of door het idee weg te nemen dat er bespaard kan worden. Alternatieve leveranciers zullen proberen de afnemer te overtuigen van het nut om hun product of dienst uit te proberen. 17

18 New task New tasks zijn situaties waarbij het bedrijf een bepaald artikel voor de eerste keer koopt. In het algemeen geldt, dat hoe groter de kosten en/of risico s die het bedrijf met de aanschaf loopt, des te meer (en hoger geplaatste) personen binnen het bedrijf bij de aanschaf betrokken zullen zijn. Hierdoor wordt ook meer informatie over het product of de dienst verzameld, en is de doorlooptijd van het aankoopproces doorgaans langer. Met name wanneer sprake is van new task aanschaffingen, dan doorloopt men een uitgebreid aankoopproces met een aantal (impliciete) stappen. Deze stappen worden in de volgende paragraaf beschreven. Analyse: Een belangrijke vraag bij de kritisch inkopende MKB'er is: waar ligt de grens tussen een straight en een modified rebuy? Straight rebuys verwachten we aan te treffen in situaties waar de besparingsmogelijkheden laag zijn, en/of waar de overstaprisico s hoog zijn. Dit laatste is het geval indien sprake is van een product dat een belangrijke invloed heeft op de kwaliteit van het eindproduct. Naar verwachting zullen straight rebuys dus relatief vaak voorkomen bij routineproducten, kwaliteitsproducten en sleutelproducten uit de inkoopmatrix in Modified rebuys verwachten we aan te treffen in situaties waar de besparingsmogelijkheden aanwezig zijn en/of waar producten een lage invloed hebben op de kwaliteit van het eindproduct. Dit zijn met name de onderhandelingsproducten uit de inkoopmatrix in Bij producten/diensten die onder de new task vallen, zullen bedrijven veelal kritisch inkopen, echter vaak zullen ze meer tijd moeten steken in het begrijpen van het product/dienst, zodat de informatieasymmetrie met de aanbieder enigszins wordt opgeheven Stappenplannen van de inkoopbeslissing Bij het beschrijven van inkoopbeslissingen worden de inkoopbeslissingen veelal opgedeeld in een aantal stappen. Ozanne en Churchill Jr. (1971) kennen een vijfstappenplan. 1 Awareness; 2 Interest; 3 Evaluation; 4 Trial; 5 Adoption. Dit algemene model geldt in principe voor alle producten, maar niet alle aankoopprocessen doorlopen deze stappen. Ook zal de trial niet altijd geschieden op basis van het (proef)gebruik van het product zelf, maar bijvoorbeeld wel op basis van technische specificaties (bijvoorbeeld een apparaat), ontwerptekeningen (bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuw bedrijfspand), de reputatie van de aanbieder (bijvoorbeeld een bestaande leverancier die een nieuw product gaat leveren) of andere ervaringsfeiten. Een voorbeeld van een zes-stappenplan voor inkoopbeslissingen is het inkoopprocesmodel (Stel, 1998). Dit inkoopprocesmodel omvat de volgende stappen: 1 Specificeren In deze fase worden specificaties opgesteld van de aan te kopen goederen of diensten. De specificaties zijn een formele weergave van de (technische) eisen waaraan het product of de dienst dient te voldoen. 2 Selecteren Vervolgens wordt een alternatief geselecteerd dat het best aan de voorwaarden voldoet. Best is overigens een ruim criterium. Gaat het bijvoorbeeld om het goedkoopste alternatief dat aan alle ver- 18

19 eisten voldoet, of gaat het om het alternatief dat op alle punten het beste scoort, ongeacht de kosten? 3 Contracteren Vervolgens dient een contract te worden opgesteld. Hierin worden de leveringsvoorwaarden vastgelegd, alsmede sancties op het niet naleven van de afspraken. 4 Bestellen Dit spreekt voor zich. 5 Bewaken Dit betreft de controle van levering, kwaliteit, nakomen van afspraken en specificaties en de financiële afhandeling. 6 Nazorg Het inkoopproces en de leverancier worden geëvalueerd: wat ging er goed en wat moet de volgende keer beter? Robinson, Faris en Wind (1967) onderscheiden zelfs acht fases in het aankoopproces: 1 anticiperen op of herkennen van een probleem (behoefte) en een algemene oplossing; 2 bepalen van de karakteristieken en hoeveelheid van de benodigde oplossing; 3 beschrijven van de karakteristieken en hoeveelheid van de benodigde oplossing; 4 zoeken naar en kwalificeren van potentiële bronnen; 5 verkrijgen en analyseren van offertes; 6 evaluatie van de offertes en selectie van de leverancier(s); 7 selectie van een bestelroutine; 8 terugkoppeling en evaluatie van de prestaties. In feite komen de drie beschreven modellen allemaal op hetzelfde neer: Een probleem of behoefte doet zich voor, de gebruiker specificeert de randvoorwaarden waar de oplossing aan moet voldoen (al dan niet expliciet), hij gaat op zoek naar alternatieven en weegt die alternatieven af, en vervolgens wordt overgegaan tot aankoop. En als het goed is, wordt na de aankoop geëvalueerd of de aankoop ook echt een oplossing biedt voor het probleem c.q. de behoefte. De meeste auteurs erkennen dat de verschillende stappen niet noodzakelijkerwijs sequentieel hoeven te lopen. Het is waarschijnlijker dat sommige stappen tegelijkertijd worden genomen (zoals bijvoorbeeld het erkennen van een behoefte en het specificeren van de randvoorwaarden). Sommige stappen worden zelfs overgeslagen (bijvoorbeeld bij straight rebuys). Verder hoeven de stappen niet van elkaar gescheiden te zijn of schriftelijk worden vastgelegd, maar kunnen deze processen zich ook afspelen in het onderbewuste van de gebruiker - hoe kleiner en informeler de organisatie, des te vaker zal dat het geval zijn. 2.4 Conclusie Op basis van het voorgaande kunnen we de volgende conclusies trekken: door middel van een kritische houding kunnen afnemers de concurrentie tussen alternatieve aanbieders en substituten stimuleren; niet alle producten zijn echter geschikt voor felle onderhandelingen; een deel van de aankopen is een routinematige herhaalaankoop (straight rebuy), een deel is een aangepaste herhaalorder (modified rebuy), en een deel is een nieuwe opdracht (new task); doorgaans krijgen vooral de nieuwe aankopen (new task) kritische belangstelling; modified rebuy aankopen worden onderworpen aan een beperkte kritische analyse; bestaande stappenplannen en inkoopmatrices versluieren dit beeld. De kritische eerste stappen van de plannen worden namelijk in de praktijk dikwijls overgeslagen. 19

20