DE DIAGNOSE TOOLKIT: 7+

Transcriptie

1 DE DIAGNOSE TOOLKIT: Concept: De Diagnose Toolkit: 7+ In dit document staan een verzameling van diagnose modellen die tijdens een interim opdracht gebruikt kunnen worden. Indien noodzakelijk staat de bronmelding ook genoemd. Als basis model (de kapstok) is het 7S model van McKinsey, waar andere modellen aan opgehangen zijn. Informeer mij als jij een model gebruikt hebt en wat de toepassing was en wat is aangepast of zou je aangepast willen zien. Ik zou de case willen ontvangen waar het model bruikbaar is geweest. Aan dit document wordt gewerkt: Inhoudsopgave geeft een idee waar wij mee bezig zijn.

2 Inhoud INLEIDING... 4 De parabel van de gekookte kikker... 6 Paradigma s... 7 Business Process Reengineering (BPR) volgens Michael Hammer... 8 Het beslissingproces bij nieuwe producten of diensten (Philip Kotter)... 9 De vijf situaties van Peter Drucker belangrijk voor de toekomst... 9 Veranderingsproces is mensenwerk De keuze van een model? Aantal diagnose modellen Mogelijke oorzaken van het niet meervoudig kijken (Peter Senge) Cirkels van Causaliteit leren zien (systeemdenken) Diagnose modellen algemeen Opbouw van de diagnosemodel Methodes, Modellen en theorieën beschikbaar op internet MIDDELEN OM INFORMATIE BOVEN TAFEL TE KRIJGEN Kleurentest van Léon de Caluwe en Hans Vermaak Het interview Diagnostische basishouding Wenken voor een methodische aanpak van gesprekken Leidraad van het interview Visgraatdiagram Brainstorm sessie De do's van het brainstormen De don'ts van het brainstormen Brainwriting De Random Woord-techniek Achterliggend idee Beschrijving van de figuur SHARED VALUES (Bovenliggende doelstellingen) STRATEGY (Strategie) STRUCTURE, (Structuur) STAFF (Personeel) SYSTEMS (Systemen) SKILLS (Sleutelvaardigheden) STYLE (Stijl) Society (Samenleving) Het veranderingsproces De 6 blinde mannen en de olifant De vijf P s van Henry Mintzberg over het begrip strategie zijn: Strategie volgens Michael Porter Missie (Ashridge Missie model) Visie Meedenken met de klant Kerncompetentie en kerngebieden om de doelen te bereiken Strategie om het markaandeel (verbeteren of behouden) De nieuwe 7-S en van Richard D Aveni: Hyperconcurrentie Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 1

3 Balanced Scorecard Het perspectief van de klant (afnemersperspectief) Het perspectief van interne processen Het financieel perspectief Het perspectief van lerend vermogen en innovatie Het verbinden van de vier perspectieven Value Based Management uitzoeken Structuur De zes fundamentele organisatie-elementen van Henry Mintzberg De coördinatie tussen de verschillende onderdelen van een organisatie De verschillende organisatie types De bottlenecktheorie van Goldratt Theory of Constraints (TOC) Systemen Systemen voor het bepalen van de strategie Huidige strategisch profiel Externe analyse (DESTEP-analyse) en 5 krachten van Porter Interne Analyse (BCG-matrix) Risicoanalyse Kwaliteitsanalyse (TQM, ISO en EFQM) Confrontatiematrix Staff (personeel) Op bouw personeelsbestand (demografisch) Teamrollen en de groepsroltest (Belbin groepsrollen) Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) Competenties BIG Fivemodel (persoonskenmerken) van Paul Costa en Robert McCrae Style (managementstijlen) Situationeel leiderschap (Kenneth Blanchard en Paul Hersey) De 7 eigenschappen van Stephen R. Covey + de 8st eigenschap De 8 principes voor effectief ondernemerschap van Stephen Covey Leiderschapscompetenties Skills (sleutelvaardigheden) De fabel van de bijenhouders en hun bijen De waardeketen van Porter Shared Values (gedeelde waarden) Het Organizational Culture Assessment Instrument ofwel OCAI van Robert Quinn De vijf stappen van Robert Quinn om empowerment tot bloei te brengen? krachtenmodel voor Cultuurverandering meer informatie zoeken Society (Samenleving) S model als diagnosemodel Hieronder de ideale 7S organisatie Kanttekening Invalshoek Niveau BIJLAGE :1KENGETALLEN Rentabiliteit Liquiditeit Solvabiliteit Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 2

4 Activiteit BIJLAGE 2: MARKETING AUDIT VOOR EEN ORGANISATIE BIJLAGE 3: BEOORDELING VAN DE MISSIE VAN EEN ORGANISATIE BIJLAGE 4: VRAGENLIJST MARKTORIËNTATIE (EXTERNE ANALYSE) BIJLAGE 5: VRAGENLIJST VIJF KRACHTENMODEL VAN PORTER (EXTERNE ANALYSE) 124 BIJLAGE 6: BALANCED SCORECARD KPI S Financieel Klanten/Markt Organisatie Unit: Interne Processen(1) Interne Processen (2) Leren, Flexibiliteit BIJLAGE 7: VERDIEPINGSVRAGEN BIJ BSC Directeur Proces totstandkoming De praktijk e lijns management (direct rapporterend aan directeur) Proces totstandkoming De praktijk BIJLAGE 8: COMPETENTIELIJST BIJLAGE 9: KERNKWALITEITEN BIJLAGE 10: BRUIKBAARHEID VAN EEN MANAGEMENTMODEL BIJLAGE 11: DE ACHT STAPPEN VOOR VERANDEREN VAN JOHN KOTTER BIJLAGE 11: VRAGENLIJST VOOR EEN BEGINNENDE CONTROLLER Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 3

5 INLEIDING Dit document helpt de interim manager, consultant of verander manager om te onderzoeken waar in de organisatie verbeteringen mogelijk zijn of helpt te onderzoeken waar de oorzaak ligt van een organisatorisch of business unit probleem. Het is wel aan de kennis en ervaring van de analist hoe dit document of de verschillende modellen in een verandertraject te gebruiken. Omdat veel managers (zowel de opdrachtgever als de interim manager) hun vrije tijd niet besteden om vakliteratuur te lezen en hun ervaring op papier vast te leggen heb ik op basis van het 7S model dit document gemaakt waarin andere modellen in verwerkt zijn. Het 7S model heb ik als kapstok gebruikt en heb daar een S aan toegevoegd, de S van Society. Hierdoor is het een model geworden waar onder elke S verschillende modellen beschreven zijn en het verband gelegd met de andere S-en. Dit verklaart ook de naam van dit document: Diagnose Toolkit 7+. De inleiding van dit document is misschien erg lang maar hopelijk eenvoudig te lezen en daarna is de werkelijke diagnose model een bruikbaar middel om tijdens een opdracht als referentie materiaal te gebruiken. In deze inleiding probeer ik duidelijk te maken waarom jij als interim manager de situatie bij de opdrachtgever (mogelijk) anders ziet dan de organisatie inclusief de opdrachtgever zelf. Verder laat ik zien waarom het zoeken naar verbeteringen noodzakelijk is met behulp Process Reengineering van Micheal Hammer en het stimuleren van innovatie met behulp van de visie van Philip Kotter. Voordat ik het 7+ model beschrijf met daarin veel andere modellen laat ik een aantal technieken zien die tijdens de eerste of de uitgebreide diagnose te gebruiken zijn. Ik adviseer om de kleurentest in een vroeg stadium van de opdracht uit te voeren om goed te begrijpen in welke situatie je terecht bent gekomen en waar je dan ook rekening mee moet houden. Indien de kleur niet bij je past moet je eerlijk naar jezelf en de opdrachtgever zijn en de opdracht terug geven of samen met de opdrachtgever bepalen hoe hier mee om te gaan. Tijdens de gehele opdracht is goede communicatie erg belangrijk en daarbinnen is het luisteren naar de medewerkers binnen de organisatie erg belangrijk. Om deze reden heb ik het afnemen van een interview in dit document uitvoerig beschreven. De Diagnose toolkit 7+ is een verzameling van modellen die geplaatst zijn onder de 8S-en. Elke veranderingsopdracht en elke situatie bij de klant is uniek. De mogelijk te gebruiken modellen worden pas genoemd op basis van een eerste analyse ( zie hiervoor de richtlijnen voor de interim manager) het is erg verleidelijk om tijdens het eerste gesprek met de opdrachtgever al aan te geven welke model gebruikt zal worden. Aan de hand van de basis analyse wordt bepaald welke modellen gebruikt moeten worden voor de werkelijke diagnose. Bij voorkeur wordt de keuze van de verschillende modellen afgestemd met een schaduwmanager en/of opdrachtgever. Het 7+ model heeft wel als voordeel dat hier duidelijk gemaakt wordt dat een verandering binnen een S mogelijk gevolgen heeft voor de andere S-en. Dit document heb ik Diagnose toolkit 7S+ genoemd omdat het een diagnose gereedschapskist voor een verandermanager is en gebaseerd is op het 7S model van McKinsey als basis waarin vele andere modellen in verwerkt zijn. Dit betekent wel dat de verandermanager wel bekend moet zijn met de gereedschappen die hier genoemd worden zoals een timmerman weet wanneer hij een hamer, knijptang, nijptang, waterpomptang of zaag moet gebruiken. Om van een stuk hout een plank te maken lijkt eenvoudig maar om van een stuk hout een wandmeubel te maken is iets anders. Dit is hetzelfde voor de verandermanager hij moet al vertrouwd zijn met de verschillende modellen die genoemd worden en de modellen alleen gebruiken als hij weet hoe deze te gebruiken. In het geval dat een bepaalde situatie met een model geanalyseerd moet worden maar je hebt de vaardigheden niet in huis neem dan contact op met je schaduwmanager of je netwerk. Gebruik niet zelf een model waar je niet vertrouwt mee bent. Een hamer of een zaag kan iedereen gebruiken maar het gaat om de combinatie van goed gereedschap, kennis en ervaring. Het lijkt een utopie maar ik zou graag zien dat de interim managers van verschillende disciplines elkaar aanvullen om bij een verandertraject als team onderscheidend zijn van de interim manager die vanuit één gezichtspunt, één discipline een verandertraject op pakt. In dit Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 4

6 document probeer ik de modellen wel toegankelijk en toepasbaar te maken maar het is wel belangrijk dat de achterliggende principes beheerst moeten worden voordat je een model succesvol kunt toepassen of erover kunt adviseren. Zoals bij de timmerman gaat het om creativiteit, passie, liefde voor het vak en pragmatische aanpak, hiermee ben je onderscheidend van elke andere interim verandermanager. Tijdens het analyse proces kan het mogelijk zijn dat je constateert dat er meer aan de hand is dan de opdrachtgever in eerste instantie heeft gemeld. Samen met opdrachtgever zal overeenstemming moeten plaatsvinden wat de werkelijk opdracht gaat worden en of de opdrachtgever nog wel de juiste persoon is. Indien de opdrachtgever volgens jou als interim manager niet het juiste nivo is dan moet je kunnen vragen naar een hoger management laag als de opdrachtgever. Als dit niet mogelijk is dan moet je de opdracht terug geven. De organisatie moet kunnen leren van het verleden maar moet zich vooral richten op de toekomst. Het heeft geen zin iemand of een unit als schuldenaar aan te wijzen. Stop energie, kennis en beschikbare middelen in het bepalen wat de visie, missie, strategie en doelstellingen moeten zijn om daarmee gezamenlijk te werken aan verbeteringen die leiden tot een beter business resultaat en een overleving van de organisatie in de toekomst. Dit betekent ook dat een aantal medewerkers (80/20 regel) zich niet kunnen vinden in de verandering. De organisatie moet zijn aandacht besteden aan de 80% die wel mee willen gaan en niet aan de 20% die weerstand bieden. Een veel voorkomende fout die organisatie maken is: we hebben onze resultaat afgelopen periode niet gehaald dus we moeten onze kosten reduceren (kijk naar de kredietcrisis van ). Dit is een korte termijn strategie en met het risico dat de neergaande spiraal zijn werking heeft. Als interim manager kom je bij een opdracht in een voor jou nieuwe omgeving en een nieuwe cultuur. De medewerkers inclusief jou opdrachtgever zijn meestal ondergedompeld in een bedrijfscultuur en zij hebben, in reactie op de cultuur, gedragingen en opvattingen ontwikkeld en deze opvattingen worden Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 5

7 als feiten behandeld en vereren deze als een heilige traditie. Met de parabel van de gekookte kikker wordt dit duidelijk gemaakt. Hierbij is de interim manager de kikker die direct in het hete water terecht komt en de cultuur, gedragingen, opvattingen en processen niet altijd als een feit zal accepteren. De parabel van de gekookte kikker Bij de systeem gerichte bestudering van mislukkingen in het bedrijfsleven komt de slechte adaptatie aan langzaam groter wordende bedreigingen voor de overleving zo veelvuldig voor, dat het aanleiding heeft gegeven tot de parabel van de gekookte kikker. Wanneer je een kikker in een pan kokend water stopt, zal die meteen proberen om eruit te klimmen. Maar stop je de kikker in water van kamertemperatuur en je maakt hem niet aan het schrikken, dan blijft hij zitten. Wanneer je nu de pan langzaam opwarmt, gebeurt er iets heel interessants. Zolang de temperatuur niet boven de 27 graden komt, doet de kikker niets. Hij lijkt het zelfs heel prettig te vinden. Als nu de temperatuur langzaamaan hoger wordt, wordt de kikker suffer en suffer, totdat hij niet meer uit de pan kan klimmen. Hoewel niets hem tegenhoudt, blijft die kikker daar zitten en wordt gekookt. Waarom? Omdat het overlevingsmechanisme van de kikker erop gemaakt is te reageren op plotselinge veranderingen in zijn omgevingen en niet op langzame, geleidelijke veranderingen. Zien wij dit ook niet in het bedrijfsleven? Om langzame, geleidelijke processen te kunnen leren zien, is het nodig dat we ons helse tempo verlagen en niet alleen op de dramatische maar ook op de subtiele gebeurtenissen letten. Neem ook voor de diagnose de benodigde tijd zodat je meer gaat zien die vaak de grootste bedreigingen vormen. Bron: De Vijfde Discipline van Peter M. Senge Citaat van Stephen R. Covey: De meeste leken waren in de loop van de geschiedenis van het wetenschappelijk denken zo gebrand op zekerheid en zo weinig tolerant ten aanzien van ambiguïteit en verandering, dat ze een theorie al snel tot feit stempelden. Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 6

8 Citaat van Eric Hoffer, The Ordeal of Change: Ten tijde van verandering ligt voor de mensen die graag leren de hele wereld open, terwijl geleerden tot de ontdekking komen dat ze fantastisch toegerust zijn om met een verleden om te gaan dat niet langer bestaat. Paradigma s Ik laat paradigma-effect hier zien omdat je als interim manager hiermee te maken gaat krijgen. Niet iedereen ziet de noodzaak van de verandering in: we doen dit al jaren waarom zouden we dit veranderen, het gaat toch goed? Het invoeren van een verbetering=> verandering wekt weerstand op. Voor sommige mensen is het voorgestelde (noodzakelijke) verbetering volkomen helder en duidelijk terwijl dit voor de andere dit letterlijk onzichtbaar is=> het paradigma-effect. Voorbeelden vanuit het verleden zijn van experts die een voorspelling deden: Thomas Edison, 1880, over zijn eigen uitvinding: de fonograaf (=voorloper van de grammofoon). is commercieel niet interessant American Road Congress, 1903: Het is ijdele hoop te denken dat. Automobielen ooit de trein zullen vervangen voor het lange-afstandsvervoer van. Passagiers. Robert Millikan, 1920, winnaar nobelprijs voor natuurkunde,: Er is geen enkele kans dat de mens ooit de energie van het atoom kan aanboren. Thomas Watson, 1943, voorzitter van IBM: Ik denk dat er wereldwijd een markt is voor vijf computers. Ken Olsen, 1977, president van Digital Equipment Corporation: Er is geen reden voor individuen om een computer in huis te hebben. Het gebruik van het woord onmogelijk is niet wenselijk. We zouden het moeten vertalen naar: Binnen het paradigma dat we momenteel hanteren, weten we hiervoor geen oplossing. In onze huidige turbulente tijden is Paradigmasouplesse de beste strategie. De volgende vragen moeten gesteld worden in tijden van noodzakelijke verandering: Wat is volgens mij onmogelijk op mijn terrein, maar zou, als het mogelijk was, een diepgaande verandering in mijn bedrijfstak veroorzaken. Wie van buiten mijn veld zou geïnteresseerd kunnen zijn in mijn onopgeloste problemen? Bron: Paradigma s van Joel A. Barker Hier moet nog wel aan toegevoegd worden dat de snelheid waarin onze concurrenten veranderen zodat een organisatie elk voordeel op de concurrent tijdelijk is en dat men ook hier rekening moet houden dat het tijdelijk onmogelijke, mogelijk kan worden. Ofwel de organisatie moet zijn tijdelijk voordeel wel benutten maar direct opzoek zijn naar het volgende voordeel => continue zoeken naar verbeteringen. Als de organisatie niet bezig is met innovatie dan wordt deze spoedig ingehaald door een concurrent. Concept V0.18 Herman Steijger BV Pagina 7