Integraal Performance Management

Transcriptie

1 ebook Integraal Performance Management Een bewezen aanpak voor prestatieverbetering

2 Inhoudsopgave Voorwoord 3 1. Inleiding 4 2. ipm is volledig 7 3. ipm een integrale aanpak in vijf fases Fase 1: richten van de organisatie Fase 2: inrichten op maat Fase 3: sturen en verbeteren Fase 4: oplossen complexe vraagstukken Fase 5: borgen en continu verbeteren Wat vinden onze klanten van ipm 51 Business case: Sara Lee / Douwe Egberts 52 Business case: Berkvens Deursystemen 53 Business case: ROC Midden Nederland 54 Business case: Summa College 55 Business case: Obvion 56 Business case: Evides 57 Business case: KWF Kankerbestrijding 58 Business Case: GGN Wie zijn wij 60 Begrippenlijst 62 ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 2

3 Voorwoord Welkom en dank u wel voor het lezen van dit ebook integraal Performance Management (ipm TM ). U bent geïnteresseerd in Performance Management. Het vakgebied dat helpt bij de realisatie van uw missie, visie en strategische doelstellingen, waarbij meten = weten en het verbeteren van prestaties centraal staan. Op basis van onze ervaringen met dit vraagstuk durven wij te stellen dat we hebben bewezen dat we organisaties met ipm meetbaar beter laten presteren. Onze klanten zijn wendbaarder, scoren betere rendementen en kunnen beter anticiperen op veranderingen in de omgeving, door de implementatie en borging van ipm. Met dit ebook willen we u kennis laten maken met ons en met ipm. Wat houdt de ipm aanpak in? Waarin onderscheidt ipm zich van andere Performance Management methoden en waarom is het succesvol? Wat zeggen onze klanten over onze dienstverlening en de ipm aanpak? Het boek geeft een totaaloverzicht van de ipm aanpak en de wijze waarop deze kan worden toegepast. Een aanpak die altijd op maat wordt ingericht en toegepast, waarbij een aantal basiselementen van ipm altijd terugkomt. De ipm aanpak heeft zich in de loop der jaren steeds verder ontwikkeld sinds de eerste projecten en publicaties in De Performance Managementbasis en -structuur zijn overeind gebleven, maar er zijn diverse elementen toegevoegd aan de aanpak. Elementen die zich in de praktijk hebben bewezen. Dit is alleen mogelijk door het vertrouwen dat onze klanten in ons stellen. Daarvoor zijn wij hun zeer erkentelijk. Deze ontwikkelingen zijn verder mogelijk gemaakt door ons ipm team. Ook zonder hun inzichten en leerpunten had de ipm aanpak deze ontwikkelingen niet kunnen doormaken. We hebben bewust gekozen voor een gratis verspreiding van dit boek in een vorm waarin u het eenvoudig kunt en mag delen met collega s, kennissen en vrienden. Waar voorheen onze boeken tegen betaling via de geëigende kanalen te koop was, geloven wij dat het gratis beschikbaar stellen van onze kennis u helpt om van uw organisatie een beter presterende organisatie te maken, waarin ook wij een bijdrage kunnen en mogen leveren. Gaat u met ons aan de slag, dan delen we ook onze tools en templates met u. Wacht niet tot morgen en neem het stuur vandaag nog ter hand. Het ebook is als PDF eenvoudig te lezen op uw computer of laptop, met allerlei handige navigatie en zoekmogelijkheden. Het is ook geschikt voor uw tablet. Wij wensen u veel leesplezier - ipm Partners B.V. Wij staan zeer positief tegenover de gekozen ipm aanpak om onze bedrijfsstrategie uit te rollen. Wij wisten waar we stonden en waar we heen wilden. Nu leren we gezamenlijk hoe we daar kunnen komen en dat heeft een positief effect op onze dienstverlening, onze productiviteit en het werkplezier van onze medewerkers. Henk Keizer, Voorzitter Raad van Bestuur GGN. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 3

4 1. Inleiding Het komt door de i van ipm, de integrale aanpak, dat ipm succesvol is. Wij geloven dat een aanpak waarin bewust veranderen (aansluitend op uw missie en visie), uw medewerkers daarin meenemen en enthousiasmeren, meten is weten (en deze informatie op de juiste wijze toegankelijk maken, presenteren en gebruiken), processen (maar dan wel in klantketens) en continu verbeteren samensmelten op een natuurlijke wijze waarbij organisaties hoog frequent sturen en verbeteren. Dag in, dag uit, waarbij managers en medewerkers samen begrijpen wat ze willen bereiken, waar ze (voor) staan en hoe ze daar kunnen komen, waardoor de kwaliteit van de dienstverlening en rendementen voor de organisatie toenemen. We zien organisaties worstelen met het Performance Management vraagstuk. Implementatie is lastig en organisaties trappen telkens weer in dezelfde valkuilen, waardoor voordelen niet worden bereikt en kansen blijven liggen. Inmiddels hebben we ervaren dat de aanleiding om met ipm aan de slag te gaan divers is en zich niet meer beperkt tot alleen het Performance Management vraagstuk. Met ipm zijn business transformaties uitgevoerd waarin vanaf een nieuwe strategie honderden of soms zelfs duizenden medewerkers opnieuw zijn gericht en op een andere en slimmere wijze het werk uitvoeren. Met ipm zijn organisaties gegroeid naar een volgend niveau van volwassenheid. Met ipm zijn organisaties wendbaarder geworden. Met ipm zijn processen geprofessionaliseerd. Een professionalisering die vaak was nodig om de marktgroei te kunnen volgen of om de organisatie voor te bereiden op een nieuwe fase. Met ipm is de klantbeleving vergroot en daardoor ook klanttevredenheid en loyaliteit. Met ipm zijn LEAN en SIX SIGMA trajecten in context van strategie gezet. Niet zomaar continu verbeteren, maar in lijn met de strategische ambities en visie. Met ipm hebben we teams effectiever laten samenwerken door een constante dialoog op gang te brengen rondom prestaties en verbetermogelijkheden. Met ipm zijn medewerkers meer betrokken geraakt. Met ipm is het ketendenken teruggebracht in organisaties. We hebben met ipm de dynamiek en inspiratie teruggebracht in de planning en control cyclus. En natuurlijk, met ipm zijn Performance Management trajecten uitgevoerd waarbij we strategie tot leven hebben gebracht tot op de werkvloer. Alle bovengenoemde voorbeelden betitelen we in dit ebook als Performance Management, maar dan natuurlijk wel op de ipm wijze. Dit gaat veel verder dan de traditionele wijze waarop Performance Management bij organisaties wordt ingericht. Deze traditionele inrichting mist deze integrale benadering en leidt door silo-denken juist niet tot betere prestaties. In de traditionele inrichting worden Kritische Prestatie Indicatoren (KPI s) via de organisatiestructuur naar de werkvloer gebracht. Hierdoor krijgt iedere functie haar eigen afgeleide doelen en KPI s en wordt het functionele denken aangewakkerd. Verkoop wil meer verkopen en logistiek moet naar lagere voorraden. Dat bijt elkaar en de klant is hiervan de dupe. Soortgelijke voorbeelden zien we ook in non-profit organisaties, waarbij afdelingen die samen het product of dienst leveren onvoldoende effectief samenwerken. Het traditionele Performance Management versterkt dit alleen maar. Het is dus belangrijk dat u ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 4

5 een structuur opzet waarbij de klantketens centraal staan en uw medewerkers iedere dag worden betrokken in het realiseren van klantwaarde op een efficiënte wijze. De integrale aanpak staat ook voor het bundelen en bijeen brengen van initiatieven gericht op het realiseren van doelstellingen: Organisaties spenderen veel geld aan bijvoorbeeld teamontwikkeling om de samenwerking te verbeteren. Of aan competentieontwikkeling van medewerkers om ze beter te laten functioneren in hun rol. Leidinggevenden worden in een klas gezet en krijgen allerlei vaardigheidstrainingen. Ook wordt geïnvesteerd om effectief te veranderen en eventuele verandermoeheid te doorbreken. Dit terwijl verandering een constante lijkt te worden. Ons advies is om dit samen te brengen. Welke hiaten in competenties zien we tijdens het sturen en verbeteren bij leidinggevenden en medewerkers en waar kan de samenwerking worden verstrekt? Wat gaat er mis in het richten van de organisaties, waardoor medewerkers afhaken? Uit onze ervaring blijkt dat inzicht in de te ontwikkelen competenties of verbeterpunten voor effectief samenwerken glashelder worden tijdens onze stuurmomenten en verbeterbordsessies. Richt hier uw investering op. Organisaties geven veel geld uit aan Business Intelligence en Data Warehousing om het inzicht in prestaties te vergroten. Een prima zet natuurlijk, maar we zien in de praktijk vaak een u vraagt wij draaien aanpak. Er worden allerlei rapporten ontwikkeld. De focus ontbreekt. De vraag is dan ook of ze allemaal even relevant zijn en wat het gebruik van deze rapporten is. Slechts een kleine minderheid van de medewerkers gebruikt de rapportages. Met ipm automatiseren we die rapportages die nodig zijn voor de dagelijkse of wekelijkse sturing en die bijdragen aan de realisatie van uw strategie. Met ipm worden rapporten gebruikt door meer dan 90% van uw medewerkers. ipm ordent uw management informatie. Organisaties geven veel geld uit aan processen. Voor allerlei doeleinden worden processen in kaart gebracht. Vaak verschillende keren op verschillende manieren en vaak met hetzelfde resultaat: ze worden uit de kast gehaald als een extern iemand daarom vraagt. Een gemiste kans. Met ipm maken we uw processen levend. Processen worden op een wijze gemodelleerd dat het voor de vloer helder is hoe het werk dient te worden uitgevoerd. Eén procesmodel voor alle doeleinden, inclusief Performance Management. KPI s kunt u immers niet verbeteren, processen wel. Wij denken dat Performance Management alleen succesvol kan worden ingericht als het gedragen wordt door de top van de organisatie. Niet alleen in woord, maar ook in daad. Dit ebook is daarom met name bedoeld voor bestuurders, directies, managers, programmamanagers en projectleden die aan de vooravond staan of betrokken zijn bij de opzet en invoering van Performance Management, het verbeteren van processen en/of klantbeleving, de invoering van LEAN / SIX SIGMA, professionalisering van de organisatie, verhogen van het rendement, herijking en uitvoering van de strategie, ontwikkelen van competenties, invoering van business proces management, business transformatie en wellicht nog andere initiatieven. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 5

6 Het ebook is uiteraard ook geschikt voor studenten. Als gastdocent en scriptiebegeleider aan de Universiteit van Maastricht zie ik dat veel studenten een Performance Management gerelateerd onderwerp als afstudeerscriptie kiezen. Organisaties waarin ze werken, worstelen met het onderwerp en de scriptie biedt mogelijk soelaas. Te vaak wordt teruggegrepen op de principes van de management accounting van de jaren 50 van de vorige eeuw (Anthony) of daarvan afgeleide theorieën. De dynamiek van de markt is echter dusdanig veranderd dat deze systemen grotendeels zijn ingehaald door de hectiek van alledag. Natuurlijk management accounting blijft, maar de wijze waarop deze wordt ingericht en uitgevoerd moet dynamischer om tijdig te kunnen anticiperen op veranderingen. Ik hoop dan ook dat studenten (de managementteamleden van de toekomst) de nieuwe wijze van sturen en verbeteren, zoals die met ipm voorstaat, omarmen. Regelmatig worden in dit ebook begrippen als klantwaarde, klantketens, klantprocessen et cetera door elkaar gebruikt. De verschijningsvorm van de klant kan divers zijn. In het onderwijs spreken we van scholier of student. In de zorg van cliënt of patiënt. Ook in deze organisaties is ipm succesvol. Daar waar wij klant schrijven, kunt u uw eigen synoniem invullen. Ook lopen de termen klantprocessen en klantketens door elkaar. In dit ebook bedoelen we hetzelfde met beide begrippen. Als we van managementteam (MT) spreken, bedoelen we het hoogste besturend orgaan, verantwoordelijk voor de ontwikkeling en uitvoering van de strategie. Dat kan in uw organisatie Raad van Bestuur, Directie of iets anders heten. Voor de volledigheid hebben we voor de belangrijkste begrippen een verklarende begrippenlijst toegevoegd in bijlage 1. Na een succesvol ipm programma heeft u: 1. uw organisatie duurzaam gericht in lijn met uw strategie; 2. een hogere klantsatisfactie en een betere invulling van de momenten van de waarheid ; 3. betrokken medewerkers die effectief samenwerken en zich continu ontwikkelen om klantwaarden en organisatiebelangen te realiseren en te overtreffen; 4. speelt u kort aan de bal, bent u in control en is er meer rust; 5. een wendbare en slagvaardige organisatie met professionele processen, klaar voor de 21e eeuw. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 6

7 2. ipm is volledig ipm is anders: ipm is volledig en verbindt Prestatieverbetering wordt vaak geassocieerd met het definiëren van KPI s. Zodra we de juiste KPI s hebben en onze afdelingen en medewerkers hierop aanspreken is het vraagstuk opgelost en komen de prestaties vanzelf. Dit is een veel gevolgde gedachtegang. Desalniettemin is het te kort door de bocht. Om prestaties duurzaam te verbeteren moeten een aantal vakgebieden samen- en in balans gebracht worden. Dit zijn: (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek en business intelligence en (4) het continu verbeteren van klantprocessen. Strategie & stuurinformatie Klantprocessen & verbeteren ipm Leiderschap, samenwerking & cultuur Informatielogistiek (BI) Figuur 1: ipm verbindt en zorgt voor een betere klantbeleving Daarom hebben we een aanpak gecreëerd die deze gebieden verenigt: integraal Performance Management (ipm). Het is een aanpak om de resultaten van uw organisatie structureel te verbeteren en op duurzame wijze waarde te creëren. We bepalen met uw Directie of MT de beste veranderboodschap en veranderaanpak. We enthousiasmeren uw leidinggevenden en medewerkers. Strategische doelen worden benoemd en expliciet op een handzame en praktische wijze aan klantprocessen en de dagelijkse activiteiten van medewerkers gekoppeld. ipm doorbreekt de hiërarchie en het silo-denken in organisaties. Het laat teams op alle niveaus effectief samenwerken. Door de juiste balans tussen klantwaarde en het interne belang laten we medewerkers en teams het maximaal haalbare presteren. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 7

8 ipm laat uw organisatie beter presteren. Niet door grote reorganisaties met alle gevolgen van dien, maar door het doorvoeren van een gestructureerde aanpak waarin de medewerkers zélf leren verbeteren. Wij brengen in uw organisatie een vliegwiel op gang, op een manier zodat iedereen gaat meehelpen om dat vliegwiel sneller en geruislozer te laten draaien. Managers weten heel goed waar ze naar toe willen met het bedrijf, maar zijn op zoek naar de juiste weg daar naar toe. Op deze reis willen wij u graag begeleiden. ipm is geen doel op zich, maar biedt een hulpmiddel om uw reis makkelijker af te leggen. Het biedt een gestructureerde aanpak met de juiste tools die hiervoor nodig zijn. U bereikt immers sneller uw doel wanneer u beschikt over een goed kompas. Wat onderscheidt ipm van traditioneel Performance Management? ipm is echt anders dan de traditionele wijze waarop organisaties Performance Management opzetten en inrichten. De traditionele inrichting waarbij kritische prestatie indicatoren (KPI s) via de organisatiestructuur naar de werkvloer worden gebracht. Waarbij iedere functie haar eigen afgeleide doelen en KPI s krijgt en het functionele denken wordt gestimuleerd in plaats van het denken in klantketens. Hieronder een toelichting op de grootste verschillen bezien vanuit de traditionele opzet van Performance Management. De unieke opzet binnen ipm biedt onze klanten significant betere prestaties. 1. ipm de katalysator voor strategie-executie en veranderproces Voor veel bedrijven is de aanleiding om Performance Management in te voeren een interne aanleiding. We moeten transparant worden en hebben behoefte aan betere stuurinformatie en kritische prestatie indicatoren (KPI s) of op dit moment is er een gebrek aan focus, zijn veel gehoorde interne redenen om met het onderwerp te starten. Op zich lijken dit valide redenen, maar ze zullen de medewerkers niet motiveren. Waarom moet ik transparanter worden?, Ik doe toch mijn best?, zullen primaire reacties zijn van uw medewerkers. Bij ipm zoeken we de aanleiding extern. Uw organisatie ontwikkelt zich. Markten vragen mogelijk om aanpassingen. Klantwensen veranderen continu. Uw positionering ten opzichte van concurrenten verandert. De overheid past wet- en regelgeving aan. U heeft het beeld waar u met uw organisatie naar toe wilt. Deze reis, op weg naar uw visie, vraagt een verandering. Deze verandering helpen wij vertalen naar een ambitie, die de aanleiding wordt voor uw Performance Management programma. Daarmee wordt Performance Management geen doel op zich, maar een hulpmiddel om uw reis gemakkelijker en succesvoller af te leggen. 2. Kort op de bal uw strategische ambities volgen Bij traditionele Performance Management systemen worden de nieuw gedefinieerde KPI s onderdeel van de maandelijkse planning en control (P&C)-cyclus en financiële rapportages. De dynamiek van de hedendaagse markt vraagt echter om een meer flexibele en hoger frequente wijze van sturen dan de standaard P&C-cyclus u kan bieden. Met ipm stappen we dan ook af van laagfrequente sturing. Sturen doet u en uw medewerkers iedere dag. De frequentie wordt bepaald door de hartslag van ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 8

9 de processen. Hoogfrequente sturing geeft snellere terugkoppeling of in gang gezette verbeteringen plaatsvinden en gestelde doelen worden gerealiseerd. Het uitvoeren van de strategie is een continu proces dat vraagt om frequente terugkoppeling. Op deze manier kan getoetst worden of het plan verloopt zoals verwacht. Indien dat niet het geval is, biedt het u de mogelijkheid om tijdig bij te sturen. 3. ipm doorbreekt de hiërarchie en stelt uw klant centraal In de traditionele Performance Management aanpak is de organisatiehiërarchie leidend in de wijze waarop KPI s vanuit het hoogste organisatieniveau of managementteam (MT) naar de werkvloer worden vertaald. Dit werkt silo-denken (ofwel denken in zuilen) in de hand. Iedere afdeling tracht haar eigen doelstellingen te realiseren, maar of hiermee de klant goed wordt bediend en of dat op de meest efficiënte wijze gebeurt, is maar zeer de vraag. Het gaat binnen organisaties mis in de overdracht tussen teams en afdelingen. Circa 80% van het verbeterpotentieel zit tussen de afdelingen. Bij ipm stellen we de klantketens centraal en denken we in oorzaak en gevolg relaties over de organisatieonderdelen heen. Binnen ipm zijn klantprocessen leidend in het vertalen van KPI s naar de werkvloer. Het start vanuit de strategie. Middels een strategiekaart, met een beperkt aantal doelen (vijf tot zeven voor de gehele organisatie), worden KPI s gekoppeld aan de klantprocessen. Hiermee wordt bewaakt dat klantwaarde wordt gegenereerd, op een efficiënte wijze. Door KPI s op deze klantprocessen te koppelen wordt het hokjes- of silo-denken doorbroken en wordt afschuif -gedrag (non-performance is altijd de schuld van de andere afdeling) vermeden. Deze klantprocessen zijn de basis voor het maken van KPI-bomen waarbij het voor iedere medewerker en team duidelijk wordt hoe zij, binnen dit klantproces, waarde toevoegen voor de klant en hoe het klantproces bijdraagt aan de strategie. Door de KPI-structuur aan klantprocessen te koppelen ontstaat doelcongruentie binnen uw organisatie. Alle medewerkers werkzaam binnen dezelfde klantketen gaan voor hetzelfde resultaat. 4. Bij ipm is de algemeen directeur in de lead Bij veel bedrijven is de financiële functie de trekker van het Performance Management vraagstuk. Dit lijkt logisch, omdat dit ook al het geval is voor de financiële rapportage. De CFO heeft de competenties om een Performance Management raamwerk voor de onderneming op te zetten. En toch vinden wij onverstandig om de financiële functie in de lead te laten. Het Performance Managementvraagstuk gaat immers een stuk verder dan het puur financieel besturen van de organisatie. Performance Management gaat over het implementeren van de strategie. Een strategie die om verandering vraagt en waarin de organisatie een traject doorloopt van de huidige situatie naar de gewenste situatie. Een verandering waarin alle disciplines in de organisatie en alle medewerkers moeten worden meegenomen. Voor dit vraagstuk kan eigenlijk alleen het MT, en in het bijzonder de algemeen directeur, de trekker zijn. Vragen die we samen met het MT willen beantwoorden zijn: begrijpen we samen waarom we dit willen? Staan we hier dan ook allemaal achter? Wat is de (verander)boodschap naar onze medewerkers toe en hoe gaan we die ventileren? Een goede Performance Managementimplementatie is op zich al niet eenvoudig. Zonder draagvlak bij het ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 9

10 management is dat een mission impossible. Daarom lopen we met ipm niet weg van dit onderwerp en begint elk traject met een dialoog in het MT en met een heldere strategie. 5. ipm start met de data die er al is In het algemeen wordt er in organisaties veel geld geïnvesteerd om de informatielogistiek op orde te krijgen middels Business Intelligence (BI) systemen en data warehouses. Het idee is dat het data warehouse alle informatie moet bevatten om zinvol met de stuurinformatie aan de gang te gaan. Het duurt daarom lang alvorens teams en afdelingen aan het sturen zijn. Stuurinformatie komt uit alle hoeken en gaten van de organisatie. Soms uit interne bronnen, soms uit externe bronnen. Uiteindelijk wilt u de informatielogistiek automatiseren, maar bij een start is het heel zinvol om zaken gewoon in simpele toegankelijke tools zoals Excel te doen. Met Excel zijn rapporten snel en eenvoudig samen te stellen. De organisatie ervaart op welke wijze de rapporten het beste gevisualiseerd kunnen worden en welke invalshoeken of dimensies het meest relevant zijn. Het voordeel is dat we op deze manier al na een paar dagen / weken aan het sturen zijn en al leren verbeteren met elkaar. Met ipm wordt snel resultaat geboekt. Uiteindelijk willen we wel toe naar een gestructureerde en toekomstvaste BI omgeving. Maar dan wel een BI omgeving die zijn investering terugverdient. We zien vaak dat alleen de analist echt profiteert van de gedane investeringen. Echter, meer dan negentig procent van de populatie vindt dit te complex en wil gewoon een goed visueel rapport. Dat betekent dat als BI wil bijdragen aan een betere besluitvorming binnen ondernemingen, op alle niveaus, er een push- en pullstrategie moet zijn voor stuurinformatie. Analisten en misschien een aantal managers krijgen de mogelijkheid om op ad-hoc-basis data uit de BI-omgeving te halen (pull). Medewerkers die hiertoe niet in staat zijn en gewoon druk zijn met hun werk, krijgen de informatie op een presenteerblaadje toegezonden (push). 6. ipm houdt niet van rood en groen Bij veel Performance Management implementaties staat het dashboard centraal. KPI s worden getoond in verkeerslichtvorm, waarbij rood en groen de boventoon voeren. Er is echter meer nodig om een organisatie te sturen dan verkeerslichten. Sturen vergt inzicht in prestaties, die alleen verkregen kan worden door te kijken naar details. KPI s dienen daarom de juiste dimensies en diepgang te hebben. Zo kunnen KPI s worden uitgesplitst naar afdelingen, naar teams, naar machines of naar personen. Ook willen we trends zien. Absolute prestatie zegt veel minder dan prestatie in vergelijking met die van gisteren en eergisteren. Binnen ipm besteden we er veel aandacht aan om elke KPI op de juiste manier weer te geven. Een manier die begrijpelijk is, beter sturen in de hand werkt en waarin het handelen van uw medewerkers direct zichtbaar is. Onze grafieken geven inzicht, beïnvloeden gedrag en leiden tot de juiste acties. 7. ipm laat uw processen leven Organisaties besteden veel geld aan het vastleggen van processen, dikwijls gedreven door het kwaliteitssysteem of andere compliance-behoeftes. De wijze waarop deze processen worden ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 10

11 vastgelegd weerhoudt het management en medewerkers ervan ze te gebruiken. Teveel taal, geen abstractieniveaus en teveel symbolen. Beschrijven is één, implementeren is twee. ipm maakt uw processen levend. Uw processen zijn de basis voor uw prestatieverbetering, maar ook voor andere initiatieven zoals kwaliteitsmanagement of risicomanagement. Pakkender dan een kwaliteitsauditor van een van onze klanten recent aangaf kunnen wij het niet formuleren: doe maar ipm dan doe je al ISO genoeg. We leggen uw processen vast, met gebruik van de juiste tools, waardoor uw processen niet in de kast verdwijnen en de basis worden om het werk iedere dag beter uit te voeren. We besteden veel aandacht het juist toepassen van processen. Immers, processen kunt u verbeteren, KPI s niet. 8. Bij ipm ligt de nadruk op sturen en verbeteren Maar al te vaak wordt stuurinformatie gebruikt om mensen op af te rekenen. De nadruk ligt dan op verantwoorden. Nu is het zo dat bij het nemen van verantwoordelijkheid ook verantwoording hoort. Maar om deze informatie primair te gebruiken om medewerkers af te rekenen leidt alleen maar tot een onprettige ervaring, waarin er allerlei gedrag wordt gestimuleerd dat feitelijk ongewenst is. Volgens ipm stellen we dat informatie primair gebruikt dient te worden om te sturen en te verbeteren. Geef medewerkers de ruimte de informatie te begrijpen en zelf te verklaren waarom de prestaties zijn zoals ze zijn. Wat kan hiervan worden geleerd? Wat moet er vanaf nu anders worden gedaan? Van de uitvoering van dagelijkse activiteiten en processen kunt u dagelijks leren. Het effect dat u genereert door het toepassen van een hoogfrequente dialoog binnen teams is verbazingwekkend. 9. ipm ontwikkelt uw managers en medewerkers In de functionele benadering is er niemand verantwoordelijk voor de keten en is er leiderschap op basis van hiërarchie. Dit is één van de redenen dat het vaak mis gaat. Managers op diverse niveaus leiden hun team, afdeling of organisatie van een te grote afstand en begrijpen feitelijk te weinig van wat er daadwerkelijk gebeurt op de werkvloer. Besluiten worden eenzijdig genomen en worden daarom niet altijd begrepen. Met ipm doorbreken we dit. Managers dienen de processen en teams waarvoor ze verantwoordelijk zijn te overzien. Voor ieder klantproces benoemen we een proceseigenaar om daarmee regie over de keten te bewerkstelligen. Hierdoor zal de manager zich moeten verdiepen in de keten, vaak ook over de afdelingsgrenzen heen. Dit leidt tot inzicht in hoe het proces in elkaar zit, hoe de samenwerking verloopt en welke blokkades er eventueel zijn die de organisatie belemmeren om klantwaarde te realiseren of efficiënt te werken. Verder zorgen we dat de benodigde kennis en vaardigheden voor het continu kunnen sturen en verbeteren worden geborgd in de organisatie zelf. Vanaf het begin wordt gewerkt met een kernteam bestaande uit medewerkers van uw organisatie. Deze kernteamleden starten meteen met het ontwikkelen van benodigde competenties en leren de methodes en technieken om continu verbeteren te stimuleren en te borgen. Gaande weg, brengen deze kernteamleden hun inzichten en competenties over aan andere collega s zodat de werkwijze als een olievlek zich verspreid en zich duurzaam verankert in de organisatie. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 11

12 Om uw kernteamleden en medewerkers te enthousiasmeren en competent te maken beschikken we over management games en diverse trainingen op het gebied van sturen, verbeteren (LEAN / SIX SIGMA) en veranderen. Inmiddels hebben duizenden personen aan onze management games en trainingen deelgenomen. Altijd in context van het ipm programma in de organisatie en met een hoge tevredenheidsscore. Ga naar onze website voor meer achtergrondinformatie en impressies. 10. ipm haalt meer uit LEAN en SIX SIGMA Organisaties investeren in LEAN en SIX SIGMA om continu te verbeteren. Vanuit ipm zijn we overtuigd dat beide methodes goede principes, tools en technieken in zich hebben om processen te verbeteren en complexe problemen op te lossen. Bij complexe vraagstukken zullen we dan ook zeker gebruik maken van wat LEAN en SIX SIGMA bieden. Echter, veel problemen zijn niet complex en kunnen vanuit gezond verstand worden opgelost. ipm baseert daarom haar verbetercyclus op een twee-sporenbeleid, waarbij korte termijnverbeteringen worden gerealiseerd door betrokken medewerkers die logisch nadenken en LEAN / SIX SIGMA voor complexere problemen. Uw voordelen ipm brengt u naar een nieuwe wijze van sturen en verbeteren. Een werkwijze waarin uw medewerkers effectief samenwerken en worden uitgedaagd om dagelijks hun bijdrage te leveren aan de strategische doelstellingen. Een werkwijze waarbij klantprocessen centraal staan en waarbij verbeteringen van deze klantprocessen leiden tot een hogere klanttevredenheid en klantloyaliteit. Een werkwijze die beklijft en door uw eigen managers en medewerkers als prettig wordt ervaren. Ze halen immers uw doelstellingen samen en op een meer eenvoudige en efficiëntere wijze. Voor profit-organisaties vertaalt zich dit naar een hoger financieel rendement, voor organisaties zonder winstoogmerk een verbeterde dienstverlening en stakeholdertevredenheid. Sinds de eerste projecten in 2003 heeft de ipm aanpak zich ook continu ontwikkeld op basis van ervaringen in het veld en afstudeeronderzoeken. Inmiddels wordt de ipm aanpak allang niet meer alleen voor Performance Management of strategie-implementatie vraagstukken ingezet, maar is het een uiterst geschikte aanpak gebleken voor organisaties die: 1. de klantbeleving willen vergroten binnen de organisatie; 2. willen reorganiseren, herstructureren of een business transformatie doorvoeren; 3. verandertrajecten willen doorvoeren waarbij het behalen van doelen en resultaatgericht ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 12

13 werken een belangrijk element zijn; 4. processen willen professionaliseren en regie willen hebben op de klantketen; 5. medewerkers en teams effectiever willen laten samenwerken; 6. betrokkenheid van medewerkers willen vergroten; 7. integratie van organisaties of organisatieonderdelen willen doorvoeren; 8. een shared service center willen inrichten met behoud van klantbeleving; 9. het kwaliteitssysteem op orde willen brengen en naar één procesmodel streven; 10. hun planning en control cyclus willen inspireren; 11. meer rendement willen halen uit LEAN of SIX SIGMA programma s; 12. (verbeter)projecten onder programmamanagement en in lijn met strategische ambities wil uitvoeren; 13. In control willen blijven na de introductie van het nieuwe werken. Bovenstaande lijst is zeker niet volledig. We stellen dan ook dat met ipm blijvend de wijze van sturen en verbeteren verandert. Het is belangrijk dat u zich dit realiseert. ipm is geen project, maar het invoeren van een verfrissende manier van sturen en verbeteren. De implementatie van ipm zal de wijze waarop uw organisatie bestuurd wordt en waarop medewerkers betrokken en aangestuurd worden fundamenteel veranderen. Uw prestaties kort aan bal bewaken en continu verbeteren worden een tweede natuur. De voordelen, prestatie- en rendementsverbeteringen zijn in lijn hiermee. In twee jaar eerst de processen en KPI s (gekoppeld aan de strategie) volgens de ipm aanpak voor Douwe Egberts ontworpen en ingevoerd, gaan werken volgens deze processen met de bestaande IT-systemen, en gelijktijdig de volledige integrale SAP-templates voor alle processen gebouwd volgens deze aanpak. Het is vooral ipm Partners en zijn ipm aanpak die Douwe Egberts geholpen hebben om op een gestructureerde manier weer een grote stap voorwaarts te maken. Fred Vijvers, algemeen directeur Douwe Egberts Coffee Systems. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 13

14 3. ipm een integrale aanpak in vijf fases In dit hoofdstuk willen we u globaal meenemen in de vijf fases die wij doorlopen bij de implementatie van ipm. De volgende vijf hoofdstukken (hoofdstuk 4 tot en met 8) gaan we per hoofdstuk dieper in op iedere fase en krijgt u een totaalbeeld van de ipm aanpak. U hoeft in uw programma zeker niet alle fases te doorlopen. Met name fase 4 het oplossen van complexe vraagstukken is zeer afhankelijk van uw situatie. Ook hoeft u niet perse in fase 1 richten van de organisatie te starten, al heeft dat wel onze voorkeur. U kunt bijvoorbeeld ook beginnen met het verbeteren van een klantketen, het opstarten van één of meerdere teams voor sturen en verbeteren of het projectmatig oppakken van een complex vraagstuk. Uiteindelijk zullen we dan fase 1 wel raken om het te kunnen verbinden met de strategie. De implementatie van ipm managen we als een programma. Het is een reis met tussenstations. Op diverse deelgebieden vinden activiteiten en projecten plaats. Feitelijk wordt door de invoering van ipm de strategie geïmplementeerd. Er lopen allerlei strategische projecten die uit het strategisch plan zijn opgetekend en die nodig zijn om te bewegen naar de missie en visie. Ondertussen is de winkel open en moet de dagelijkse operatie blijven draaien. De wijze waarop deze winkel wordt bestuurd verandert. Teams gaan anders en effectiever samenwerken op team-, keten- en MT-niveau. Ook dat vraagt de nodige aandacht. Al deze veranderingen en projecten brengen we onder in het ipm Programma. Belangrijk is dat dit ipm Programma een eigen naam krijgt. Zo zijn de Expeditie, Kompassie, Klanttevredenheid 9+ en Doorpakken op doorfocus namen van programma s bij onze klanten. Altijd met een diepere achterliggende betekenis en vaak met een eigen cartoon of embleem. Figuur 2: doorpakken symboliseert het samenwerken Binnen de totaalaanpak onderscheiden we een vijftal fases: 1. Richten van de organisatie. 2. Inrichten op maat. 3. Sturen en verbeteren. 4. Oplossen van complexe vraagstukken. 5. Borgen en continu verbeteren. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 14

15 Richten van de organisatie: met het MT bepalen we de veranderboodschap, de veranderaanpak, de strategiekaar met de belangrijkste doelen en het onderscheidend vermogen, de resultaat KPI s, de klantketens, de klantwaarde, de procesniveau-1 KPI s en globale verspillingsindicatie. Verder nemen we uw top x (of alle medewerkers) mee in het programma, begrijpen zij de aanleiding en zijn ze enthousiast om de eerste klantketens op te pakken. Inrichten op maat: de geselecteerde klantketens worden uitgewerkt tot op het gewenste abstractieniveau. De verbetermogelijkheden zijn zichtbaar. De KPI-boom, KPI-visualisatie en rapporten zijn gedefinieerd en worden gerealiseerd. Kernteam is geïnstalleerd en gestart. We weten welke teams we starten met sturen en verbeteren en of we complexe vraagstukken binnen deze ketens moeten oplossen. Het programma management hiervoor staat in de steigers. Sturen en verbeteren: teams op ieder niveau zijn frequent aan het sturen en verbeteren. Kort aan de bal wordt ingegrepen waar nodig. Inzicht neemt toe. Medewerkers zijn betrokken en gemotiveerd zaken te verbeteren. Continu verbeteren loopt. De effectiviteit van samenwerken neemt toe evenals de klantbeleving. Steeds meer teams gaan starten met de nieuwe systematiek van sturen en verbeteren, totdat alle teams van de klantketens zijn afdekt, inclusief met MT. Oplossen van complexe vraagstukken: vanuit programma management worden projecten gestart voor problemen die een projectmatige aanpak vragen. Oplossingen worden systematisch bedacht, getest en geïmplementeerd. LEAN en SIX SIGMA principes kunnen worden ingezet. Projectleden worden steeds competenter in het oplossen van problemen en medewerkers weten met de veranderingen om te gaan. Borgen en continu verbeteren: alle beheerprocessen zijn ingericht en uw organisatie staat op eigen benen om de nieuwe wijze van sturen en verbeteren (ipm) zelfstandig uit te voeren en te continueren. Programmamanagement loopt en er is een duidelijke governance rondom het up-to-date houden van de strategiekaart, KPI-structuur, rapportages, procesmodel etc cetera. Wellicht heeft het kernteam een vaste plek gekregen in uw organisatie en is het nu het Center of Excellence geworden. In iedere fase werken we aan de vier gebieden om de integraliteit van ipm te borgen. Nog even ter herinnering: (1) strategie & stuurinformatie, (2) leiderschap, samenwerking & cultuur, (3) informatielogistiek (BI) en (4) het continu verbeteren van processen. Het weglaten van één gebied zou een hiaat betekenen in de kwaliteit en effectiviteit van het programma. Zonder strategie en stuurinformatie zouden we niet weten op welke informatie / KPI s de organisatie het beste kan worden bestuurd en hebben geen kompas om ons tijdens de reis te sturen. Zonder te werken aan leiderschap, samenwerking & cultuurontwikkeling halen we niet het maximale uit onze leidinggevenden en medewerkers. Zonder informatielogistiek hebben we geen toegang tot de relevante prestaties en ontbreekt het inzicht om de juiste besluiten te kunnen nemen en zonder continu verbeteren van processen maken we geen progressie in het voldoen aan of overtreffen van de klantwaarde of het verhogen van de efficiency van de organisatie. Als we de fases en gebieden bij elkaar brengen ontstaat de volgende matrix (zie figuur 3). ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 15

16 Richten van de organistie Inrichten op maat Sturen en verbeteren Oplossen complexe vraagstukken Borgen en continu verbeteren Leiderschap, samenwerking & cultuur Fase 1 Strategie & stuurinformatie Klantprocessen & verbeteren Informatielogistiek (BI) Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Figuur 3: 4 gebieden en 5 fases van het ipm programma ipm Partners heeft een zeer flexibele houding, zonder daarbij het doel uit het oog te verliezen. Ze leven zich snel in in de organisatiecultuur, met behoud van een frisse blik. ipm Partners en zijn ipm aanpak heeft een opbouwende, kritische blik op prestatieverbetering die adequaat wordt vertaald naar de juiste verandermethodiek. Wim Vooijs, Manager Kwaliteit, programma manager SLIM, KWF Kankerbestrijding. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 16

17 4. Fase 1: richten van de organisatie In dit hoofdstuk zullen we de eerste kolom richten van de organisatie toelichten. De volgende vier fases volgen in de volgende vier hoofdstukken. Het richten van de organisatie is een taak van het MT. In deze fase zijn zij aan zet. De start is vaak een recente update van de strategie en de behoefte bij het MT om met Performance Management (of gewoon KPI s) aan de slag te gaan. De strategie moet immers naar de vloer worden vertaald en dat kan het beste door de doelstellingen en KPI s op organisatieniveau te vertalen naar de werkvloer. Leiderschap, samenwerking en cultuur Het is heel goed dat het MT aan de slag wil met Performance Management, maar het is eerst van belang dat we medewerkers goed kunnen uitleggen waarom we dit willen. In deze eerste stap gaan we daarom met het MT op zoek naar de motivatie achter hun ambities. Deze helpen wij vertalen naar de beste veranderboodschap en -aanpak. Voor de veranderboodschap zoeken we meestal een externe aanleiding. Medewerkers meenemen in het programma, gaat beter immers met een externe aanleiding. Dus niet zoeken naar motivatie voor het programma als we moeten de strategie meetbaar maken, de transparantie van prestaties moet inzichtelijk of de resultaatgerichtheid moet omhoog, maar aansluiten bij ontwikkelingen in de markt, veranderingen in wet- en regelgeving en/of kansen bij klanten. Medewerkers motiveert u met een visie of passie, niet met KPI s. Een veranderaanpak moet aansluiten bij de kenmerken van de organisatie en tegelijkertijd in overeenstemming zijn met de veranderdoelen die worden nagestreefd. Voor de veranderaanpak kijken we met de organisatie wat er in het verleden al is gebeurd, welke kernwaarden leidend zijn en hoe de organisatie met veranderingen omgaat. Tools als de ipm Readiness Scan geven snel inzicht en tips in de beste wijze om het ipm programma tot succes te maken. Het programma start niet vanuit een greenfield, er wordt immers ook vandaag bestuurd. Belangrijk is dat we het goede behouden en waar mogelijk voortbouwen op de kracht van de organisatie. Tenslotte is het in deze fase belangrijk dat het MT achter de ipm filosofie staat. Gaan zij op de ipm wijze sturen en verbeteren? Ondersteunen zij de klantketengedachte? Begrijpen de MT leden wat hun rol wordt en willen ze die ook pakken? Antwoorden op deze vragen zijn relevant alvorens met doelstellingen en KPI s aan de slag te gaan. Strategie en stuurinformatie In deze stap maken we (de bovenste helft van) de strategiekaart in interactieve sessies met het MT. Met de strategiekaart kan de strategie van de organisatie met behulp van één A4 worden gecommuniceerd naar medewerkers. Alle verbeterprojecten kunnen aan deze strategiekaart worden opgehangen en het is voor het MT de monitor om te zorgen dat de strategie wordt gerealiseerd. De ipm strategiekaart ziet er anders uit dan de traditionele strategiekaart. Op de ipm strategiekaart ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 17

18 nemen klantketens een dominante plaats in. Het topniveau van het organisatie-procesmodel start dus al op de strategiekaart. Om een strategiekaart te kunnen maken, wordt de missie, visie en strategie als uitgangspunten genomen. Alle relevante documenten met betrekking tot de strategie worden bestudeerd en meegenomen. De missie, visie en kernwaarden worden benoemd. Kernwaarden krijgen later een rol in de teamregels, zodat ze geen loze kreten blijven. Dan worden de doelstellingen benoemd. We zien bij organisaties vaak dat het aantal doelstellingen dat wordt benoemd enorm is. Een twintig- tot dertigtal doelstellingen op MT niveau zijn geen uitzonderingen. En dan dat ook nog eens functioneel vertalen naar de vloer om het silo-denken nog maar even te stimuleren. Onze strategiekaart bestaat uit vijf tot zeven doelen. Niet alleen voor het MT, maar voor de gehele organisatie. Bij een profitorganisatie kijken we naar het ultieme doel, de groeidoelstellingen, onderscheidend vermogen en de productiviteitsdoelstellingen. STRATEGIEKAART Onze Missie, Visie en Kernwaarden Wat is onze passie en droom en wat is onze veranderboodschap? Missie Wat is ons bestaansrecht? Visie Waar willen we staan? Wat is onze droom Kernwaarden Wat drijft ons ONZE STRATEGISCHE DOELSTELLINGEN Wat willen bereiken? Wanneer vieren we succes? Ultieme doel Wat is ons ultieme doel? Voor organisatie met een winstoogmerk heeft dat te maken met continuïteit en rendement. Groeistrategie Op welke Product-Markt combinaties (PMCs) willen we focussen en kunnen we groeien? Zit dit bij bestaande of nieuwe klanten / markten? Moeten we producten en diensten versterken of uitbreiden? Productiviteitsstrategie Op welke wijze kunnen we de productiviteit (=efficiency) vergroten? Dit is afhankelijk van onze typologie. Waar zit de pijn (=hogere kosten dan gewenst) en moeten we verbeteren? Waarde propositie / Onderscheidend vermogen Hoe onderscheiden we ons t.o.v. de concurrentie ter faveure van de klant? Willen we de liefste (CI), snelste (OE) of slimste (PL) zijn? Ofwel customer intimacy, operational excellence of product leadership. Wat is onze waarde propositie die uiteindelijk beslist waarom de klant bij ons koopt. Redeneer hierbij van buiten naar binnen. Figuur 4: de bovenste helft van de strategiekaart voor een profit-organisatie Wat is het ultieme doel? Voor een commerciële organisatie is dat continuïteit en dus uiteindelijk winst. Klanten en medewerkers zijn zeer belangrijk, maar continuïteit is alleen gewaarborgd bij ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 18

19 winst. Ultiem gaat het dus om winst. Gezonde winst. Zwarte cijfers alleen zijn niet voldoende. Dat leert het value-based-managementdenken ons, zelfs in crisistijd. Het gaat om winst in relatie tot het geïnvesteerd vermogen. Dat ultieme doel steunt op twee pijlers: de groeistrategie en de productiviteitsstrategie van de onderneming. Autonoom groeien kunt u alleen door meer te verkopen. P maal Q is een veelgehoorde term. Het aantal producten maal de prijs bepaalt de omzet. Waar zit nu de groei? Feitelijke mogelijkheden zitten in vier kwadranten. Het zijn de combinaties van de bestaande en nieuwe producten of diensten in de bestaande of nieuwe markten. Keuzes hebben invloed op het type indicatoren dat moet worden toegepast. Groeien met bestaande producten bij bestaande klanten legt de nadruk op walletshare- of marktaandeelachtige KPI s. Groeien met nieuwe producten bij bestaande klanten legt de nadruk op het omzetaandeel van die nieuwe producten of op cross-selling KPI s. Groeien met bestaande of met nieuwe producten bij nieuwe klanten legt de nadruk op KPI s die met name de groei in het aantal nieuwe klanten meet, het succes van de kanalen die daarvoor gebruikt worden, de mate van bijdrage van nieuwe producten aan de omzet enzovoort. De tweede pijler, de productiviteitsstrategie, bestaat ook uit allerlei onderdelen. Deze kunnen variëren van kostenreductie, via productiviteits- of efficiencyverbetering tot betere benutting van middelen, inclusief de kosten van het geïnvesteerd kapitaal. De productiviteitsdoelen die gekozen zullen worden, zijn met name afhankelijk van de typologie van de onderneming en de problematiek waarin de organisatie zich bevindt. Zo zal in een kapitaalintensieve typologie waarschijnlijk de nadruk liggen op betere benutting van middelen en bezettingsgraden en in de zakelijke dienstverlening meer worden gekeken naar platte kosten, productiviteit van directe medewerkers, verhouding directen / indirecten enzovoort. De organisatie zal vaak een mix van doelstellingen hebben waarin zowel de groei- als de productiviteitsstrategie wordt afgedekt. Ook is het van belang gestelde targets te valideren. De luchtfietserij moet eruit. Om een goed inzicht te krijgen in het realisme van de targets is het noodzakelijk een uitsplitsing of analyse te maken van deze targets naar klanten of klantgroepen, producten of productgroepen, geografie enzovoort. Op basis van deze analyse wordt duidelijk bij welke klanten / klantgroepen of producten / productgroepen een eventuele groeiambitie kan worden gerealiseerd en of de gestelde targets realistisch zijn. Om de groei te kunnen realiseren moeten we dus meer verkopen aan bestaande of nieuwe klanten. Op welke wijze wil de onderneming zich onderscheiden ten opzichte van concurrentie ten faveure van de klant? Veel organisaties worstelen hiermee. Ze denken vanuit zichzelf en niet vanuit de klant. De vraag is dan ook waarom koopt die klant bij mij? De organisatie kiest of ze de snelste, de goedkoopste, de liefste of de beste wil zijn. Begrippen als operational excellence, klantrelatie (customer intimacy) en functioneel leiderschap corresponderen hiermee. De organisatie kiest ervoor de nadruk te leggen op één van deze aspecten, maar kan de andere aspecten niet verwaarlozen. Zo zijn bij een keuze voor operational excellence prijs, kwaliteit en tijd essentieel. Bij functioneel leiderschap zijn dat functie en imago. En bij klantrelatie is dat de relatie en service. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 19

20 De keuze kan per markt of klantsegment variëren en heeft grote invloed op de KPI s die voor de klantdoelstellingen worden opgesteld. Bij ipm voegen we nog een vierde aan de drie eerder genoemde klantenstrategieën, die zijn gebaseerd op het model van Michael Treacy en Fred Wiersema, toe: de lock-in-strategie. Dit zijn vaak ondernemingen die op basis van een platform monopolist zijn geworden in hun marktsegment. Tezamen met andere leveranciers die, op basis van het platform, supplementaire producten leveren, hebben klanten feitelijk weinig keuzemogelijkheden meer. De motivatie om de diensten af te nemen is groot bij klanten. Een alternatief zoeken betekent vaak dat de klant wordt buitengesloten van gewenste diensten of producten. Dat maakt de drempel om mee te doen laag en om eruit te stappen hoog. Bovengenoemde aanpak levert een aantal potentiële onderscheidende vermogens op. Niet alle onderscheidende vermogens worden even belangrijk geacht door een klant. Daarom is het goed om ze nog te onderscheiden in dissatisfiers, satisfiers en delighters volgens het Kano-model. Met de laatste twee maakt de organisatie het verschil. In non-profitorganisaties geldt een andere aanpak. Binnen de non-profitsector is de allerhoogste ambitie niet gezonde winst. Hier kan het beste de missie in combinatie met een analyse van de behoeftes van de belangrijkste stakeholders als uitgangspunt worden genomen. Het start met een stakeholderanalyse. Wie zijn de belangrijkste stakeholders. In een goede doelen organisatie zijn dat bijvoorbeeld donateurs, vrijwilligers, onderzoekers of wetenschappers en ontvangers van diensten of middelen. In deze analyse worden per stakeholder of stakeholdergroep de huidige en toekomstige behoeftes vastgelegd. Daarna wordt gekeken of deze huidige behoeftes vandaag de dag worden gerealiseerd. Ten slotte wordt bepaald wat de toekomstige behoeftes zijn per stakeholder. Op basis hiervan bepaalt de organisatie per stakeholder of per groep van stakeholders wat de doelstellingen zijn die ze moet nastreven. Mogelijk komt uit deze analyse ook een ultiem doel naar voren, dat alle stakeholders nastreven. Dat ultieme doel ligt vaak dichtbij het missie-statement. Op deze doelstellingen worden de belangrijkste KPI s vastgesteld. Voor de profit-organisatie zijn de financiële en klantdoelstellingen nu bepaald, en uitgedrukt in KPI s (eventueel al met targets). We weten wat we willen bereiken. Financiële en klantdoelstellingen zijn een resultaat van de bedrijfsactiviteiten en daardoor niet direct te beïnvloeden. De manager heeft in zijn of haar instrumentarium geen knop om rechtstreeks de klanttevredenheid te verbeteren. Deze tevredenheid is een gevolg van het succes van de invulling die wordt gegeven aan de gekozen waardepropositie aan de klanten. Ook financiële doelen zijn resultaten. De cijfers zeggen iets over activiteiten uit het verleden. Ook voor de non-profitorganisatie zijn de doelstellingen en resultaat- KPI s bekend. Ook deze indicatoren kijken naar het verleden. De mogelijkheid tot directe beïnvloeding vinden we in de bedrijfsactiviteiten, ofwel de processen van de organisatie. Het gaat om het hoe. Deze processen dekken immers het hele scala af van wat een organisatie doet. We zijn dan bij de volgende stap beland. ipm Partners 2013 integraal Performance Management - 20