Antropologie, branding en design ondersteunen nieuwe rollen van de overheid

Transcriptie

1 Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties Antropologie, branding en design ondersteunen nieuwe rollen van de overheid Frank Bosboom Leon Klinkers Maarten Königs Hans Robertus Navigeren op waarden in netwerken, ketens en allianties 1

2 In the Caracas San Agustin slum, which extends over a steep, 200-metre high hill, some 40,000 local residents protested against a planned network of roads that would have required the clearance of significant housing and communally-valued spaces. At the time, we urged the government to build on the specific qualities of the barrio, arguing that this was not a hill covered with houses, but a house the size of a hill. Vertical lift, we identified, was missing. In order to avoid the road-centric proposal, which would have been a typical slum eradication project based on the car city, we conceived of a cable-car line. The outcome was a minimal intervention transport system, with a maximum capacity of 3,000 persons per hour who could be conveyed in both directions. With the collaboration of the local authorities and other organizations, we looked for suitable locations for the masts and stations so as to integrate the system as delicately as possible. Inaugurated in 2010, the system has been built by the DoppelmayrGaraventa ropeway company with five cable car stations. Two of the stations rest at the foot of the hill and are situated directly above existing underground stations. The three other stations are laid out over the long slope and are combined with recreation facilities for education, sport and music. In this way, the connection points of the system have multi-use functionality and strengthen each element of the programming. The Caracas Metro Cable, just as those in Medellin and Rio de Janeiro, shows how hillside communities can be integrated into a metropolitan transport system that serves all citizens, regardless of their income and the local topography. This concept of a city without car traffic can be adopted as a model for other metropolises. While technological innovations are certainly crucial for such development, we see the design process, in these contexts, as a matter of creativity and social organizing. This is the turf of 21st century urban design. (bron: 2 3

3 Voorwoord Inleiding en overzicht Inhoud 1.1. Verschuivingen in maatschappelijke vraag en de rollen van de overheid 1.2. Verschillen in waardeoriëntatie 2.1. Samen werken aan maatschappelijke vraag: de rol van ketens en allianties 2.2. Hiërarchie en allianties 3.1. De license to represent: antropologie 3.2. Waardenonderzoek 4.1. De license to operate: branding 4.2. Waardensturing 5.1. De license to innovate: design 5.2. Gebruikersonderzoek 6.1. Nieuwe competenties voor professionals 6.2. Kernelementen van het leerproces 7. Werken aan de essentiële samenleving Nawoord (Inhoudsopgave van volledige boek) 4 5

4 Voorwoord Vertrouwen in mensen en hun verbanden, een verbindende overheid en een veerkrachtige samenleving vormen de sleutelwoorden van het boek dat voor u ligt. Deze zin is nagenoeg hetzelfde als de eerste zin uit het rapport van de brede heroverwegingsdiscussie over vertrouwen, verbinding en veerkracht. Die zin kwam in mij op toen ik namens de Stichting Innovatie, Kwaliteit en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IKPOB) werd gevraagd dit voorwoord te schrijven. Allereerst valt de vorm op. Meestal bekijk ik de voorkant en daarna lees ik de achterflap voordat ik aan een boek begin. Dit boek combineert beschouwingen, praktische methoden en beelden. Vanuit de gebruikers gedacht met aandacht voor liefhebbers van de theoretische invalshoek en van de praktijk. Mijn interesse is daarmee meteen gewekt. Zo ben ik zelf ook: kijken wat er in de samenleving plaatsvindt en daar stil bij staan, niet alleen denken van achter je bureau, niet veronderstellen dat beleid bedenken alleen al organiseren is. Denken werkt voor mij goed als het wordt afgewisseld met ervaren, observeren en meemaken. Er verschijnen inzichten uit antropologie, branding en design. Ik vraag uw speciale aandacht voor de drie licenties die worden uitgewerkt: de license to represent, to operate en to innovate. Het gedachtegoed van dit boek komt treffend samen in het kabelbaanproject in Caracas San Augustin, waarvan de foto op de voorzijde staat. Een onorthodoxe rol van de overheid, een diep besef van hoe mensen in een dergelijke slum leven en willen leven en wat voor voorzieningen daarbij horen, een briljant doordacht en uitgevoerd ontwerp van Alfredo Brillembourg en een langdurige, van missie doordrenkte, publiek-private alliantie zijn de ingrediënten ervan. Namens IKPOB bied ik u dit boek van harte aan. Sjaak van der Tak Dagelijks ervaar ik de nieuwe vragen die op de overheid afkomen en de veranderingen in de verwachting van de overheid. Samenwerken en sturen op meervoudigheid is daarbij steeds aan de orde. Of dat nu is in de rol van voorzitter van IKPOB of als burgemeester. Wat me echt heeft geraakt in dit boek is dat de essentie van samenwerking niet begint met het Hoe en Wat, maar ligt in het Waarom. In de antwoorden op de waarom-vraag komen bedoelingen en intenties boven. Samenwerken begint volgens dit boek met waardenonderzoek, sturen op kernwaarden vloeit daar uit voort. Het kan gaan om een alliantie, keten of ander samenwerkingsverband. De wijze waarop de auteurs vervolgens een verhaal opbouwen vanuit theorie en praktijk is een alliantie op zich. 6 7

5 In het kort Het waarom van dit boek is op drie manieren aan te vliegen. De overheid zegt: We gaan meer ruimte geven aan de civil society voor zelf- en samen-redzaamheid van mensen, voor het zelforganiserend vermogen van de participatiesamenleving. Veel gewone mensen zeggen het heel anders, zij keren zich af van centraliteit, bureaucratie en elite: Het zijn praatjesmakers die veel beloven maar de meest vanzelfsprekende functies en diensten niet of alleen belachelijk traag en duur kunnen organiseren: We beginnen voor onszelf! Wij vinden beide benaderingen belangrijk en denken zelfs dat de confrontatie ertussen, in allerlei vormen de kern van de huidige maatschappelijke intensivering en innovatie is. Deze intrigerende confrontatie tussen nieuwe overheidsbenaderingen en nieuwe burgerwensen speelt zich af op meso-niveau. De gewenste resultaten hebben meestal een integraal karakter, de opgaven zijn daardoor gelaagd en meervoudig wat vraagt om samenwerking in (vaak publiek-private) allianties. Kompas voor deze allianties is naar onze mening een steeds fijnzinniger inzicht in wat mensen beweegt, wat zij willen, nodig hebben en wat voor hen daadwerkelijk werkt. Het is deze diepe professionele en intermenselijke ontmoeting tussen systeemwerelden en leefwerelden waar wij met veel passie, plezier, proberen en gedoe, aan werken. Onze inspanningen worden in de kern aangedreven door de wens naar een meer essentiële samenleving. We schrijven voor de steeds grotere groep ondernemende en bevlogen publieke professionals en ook voor degenen die dat willen worden. This book is not designed to tell you what to do or how to do it. Its goal is not to give you a course of action. Its goal is to offer you the cause of action. Simon Sinek - Start With Why - a synopsis of the theory he has begun using to teach others how to become effective leaders and inspire change De overheid is zelf in dit proces sterk in beweging. In alle sectoren spelen transities waarin nieuwe verhoudingen tussen staat en samenleving en dus tussen overheidsprofessionals, organisaties en burgers worden onderzocht en ingevoerd. De burger kan worden gezien als belastingbetaler/ kiezer, als klant, als (co-)creator van waarde en als actieve, autonome en intelligente actor. Bij iedere positie past een andere rol van de overheid. 8 9

6 Deze varieert van de klassieke wet- en regelgever, via zakelijk public management en regisseur/netwerkpartner tot katalysator van maatschappelijke zelforganisatie. Bovenstaande benaderingen en rollen volgen elkaar niet netjes volgordelijk op, maar zijn tegelijk en op elkaar inwerkend actief. Dat levert een turbulente bestuurlijke en ambtelijke praktijk op. De oorspronkelijke Weberiaans zuivere basis van overheidshandelen, waarin objectivering, stevige democratische legitimatie, volgzaamheid van de ambtenaar en ontzag van de burger voor de staat samengingen in een verticaal topdown model, lijkt ver achter ons. De burger, private partijen en de civil society zijn meer autonoom en intelligent geworden en de overheid verwacht dat ook van hen, zelfs de koning roept op tot een participatiesamenleving. Het grote verhaal van de overzichtelijke samenleving fragmenteert daarmee voor een belangrijk deel in kleine verhalen en het bij elkaar leggen van kleine verhalen, de verschuiving van macro naar meso. En juist op dit meso niveau is het zoeken naar nieuwe samenwerkingsvormen waarin niet één actor als vanzelf kan bepalen wat er moet gebeuren. Gehoorzaamheid van burgers, en ook van de ambtenaar, wordt daardoor minder leidend. Werken voor de overheid wordt meer vraaggericht en empathisch, meer egalitair, meer onderzoekend, meer faciliterend en vooral meer gelaagd. Want de overheid is niet altijd regisseur of facilitator, maar soms ook de baas; en niet altijd co-creator en partner, want soms ook als enige bevoegd. De overgang naar deze toenemende gelaagdheid beschouwen wij als de belangrijkste maatschappelijke transformatie van deze tijd. Werken bij de overheid en in de publieke sector gaat daardoor voor een deel meer lijken op werken in markten en maatschappelijk turbulente omgevingen. Daar vinden we bondgenoten die gereedschappen en methoden hebben ontwikkeld om professioneel navigeren en handelen te ondersteunen en te vereenvoudigen. De belangrijkste die wij uitwerken in dit boek zijn toepassingen van alliantiekunde, antropologie, branding, design en design-thinking. Alliantiekunde bestudeert sturing en vitalisering van gezamenlijk ondernemende organisaties: hoe krijgen allianties vitale slagkracht, zonder dat er iemand de baas is? De alliantiekunde leunt op kennis uit organisatie- en bestuurskunde. We breiden het al bestaande gereedschap uit met 3 andere vakgebieden. Antropologie levert de license to represent, het bestudeert het karakter (de identiteit) van groepen mensen. Dit kunnen exotische eilandbewoners zijn, maar ook groepen klanten of burgers. Wat zijn waarden en criteria die voor hen spelen, hoe creëren zij gezamenlijk betekenis, hoe kan ik hen (als groep) betrouwbaar representeren? Branding levert de license to operate, het is het vak dat vertrekkend vanuit gewenste waarden en criteria organisaties en organisatieverandering kan sturen. Deze techniek is in het bedrijfsleven tot grote hoogte ontwikkeld en blijkt ook goed te kunnen aansluiten op waardensturing in maatschappelijke en publieke systemen. Designers leren ons om nieuwe (en gewenste) ervaring vorm te geven, de license to innovate. Met andere benaderingen dan strategen werken designers aan nieuwe service- en dienstverleningsconcepten, aan experimentele settings waarin nieuwe aanpakken intens ervaren kunnen worden en op basis daarvan verbeterd. Aan het maken van nieuwe visualisaties en verhalen die instrumentele modellen aanvullen, aan nieuwe materiële verschijningsvormen en ook aan de zogenaamde look and feel. Het boek heeft een hybride karakter. Ieder hoofdstuk kent een analytisch beschouwend en een methodisch praktisch deel. Het eerste om te beschrijven, verbanden te leggen en inzichten te delen, het tweede om voorstelbaar te maken hoe je met deze inzichten zou kunnen werken. De combinatie van beide omdat ze voor ons voortdurend uit elkaar voortkomen en ook om doeners en denkers te faciliteren. De Stichting Innovatie en Professionaliteit van het Openbaar Bestuur (IK- POB) maakt deze publicatie mogelijk, waarvoor wij hen zeer erkentelijk 10 11

7 zijn. De auteurs zijn Léon Klinkers van De Werkmaatschappij en Frank Bosboom, Hans Robertus en Maarten Königs partners van de Holland Branding Group, bestuurders van World Design Forum en docenten van Sioo. Het materiaal is uitgewerkt tot een methode, workshops en een opleiding. Eindhoven, december

8 Verschuivingen De burger als onderdaan, klant, partner en actor De overheid keek aanvankelijk vooral naar de burger als belastingbetaler en later als klant. Vervolgens wordt de autonomie van de burger en haar communities herontdekt en worden burgers ook gezien als partner en actor die publieke waarde (buiten de overheid) tot stand brengt. Moore (2009) zegt hierover: Het creëren van publieke waarde is niet meer het monopolie van de overheid maar wordt voortgebracht door en in de maatschappij. Dat roept de vraag op hoe de overheid zich hiertoe moet verhouden (NSOB, 2013). Vrijwilligers die mee zoeken om vermiste kinderen te vinden, inwoners die zelf een bibliotheek of buurthuis voortzetten nadat deze door de gemeente was wegbezuinigd of bewoners die openbaar groen onderhouden. Allemaal vormen waar de overheid publieke waarde tegenkomt die burgers hebben voortgebracht. Brand en Rocchi constateren een soortgelijke beweging in de evolutie van waarde. Die evolutie begint met de industrial/product economy (1950 en daarna) die overgaat in de experience economie (1980 en daarna). Deze wordt gevolgd door de huidige fase van knowlegde/self-actualization die zich lijkt te gaan ontwikkelen naar een transformation/meaningful living economy. De overeenkomsten met Bourgon, Moore zijn helder: een verdergaande democratisering van (technologie en) waardecreatie; meer deelname van gevarieerde stakeholders bij waardecreatie; het transformeren van businessmodellen naar decentrale vormen en toename van onderling en stap voor stap experimenteren in plaats van topdown plannen en sturen. De beweging van to naar with is een verschuiving van government naar governance. Van de overheid als onpartijdige toedelende autoriteit die zichzelf opvat als centrum van maatschappelijke energie en initiatief naar een overheid die decentrale initiatieven mogelijk maakt en faciliteert. Deze beweging tekent zich ook af in de verschuiving tussen public policy results en civic results

9 Klassieke ambtelijke professional Toevoeging tot ondernemende publieke professional Public Results Gaat uit van bestaande regelingen Gaat uit van eigen professie Gaat uit van wat nodig is Gaat uit van grenzen eigen professie en aansluiting andere professies Government New public management Performance Resultaat gericht Formuleren en halen KPI s Public administration Compliance Robuustheid Naleven regels Whole of governance Emergence Redundantie Ondersteunen netwerken Societal resilience Resilience Activeren Aanjagen interactie en vaardigheden Governance Accepteert bestaande manier van werken Denkt in problemen Denkt van binnen naar buiten: van beleid naar vraag Voert werkzaamheden uit zoals gevraagd Ziet informatie als gegeven Maakt geen uitzondering Verbetert werkwijze als dat nodig is Denkt in ontwerpen Denkt van buiten naar binnen: van vraag naar beleid Werkt vanuit visie en ondernemerschap Is nieuwsgierig en blijft onderzoeken Herkent en erkent uitzonderingen Stelt zich formeel op Positioneert en engageert Civic Results Gaat volgens het boekje Gaat uit van huidige taak Erkent handelingsverlegenheid Creëert indien nodig een nieuwe opdracht Focust op eigen handelen Ziet eigen handelen in groter geheel Heeft formele macht Heeft professionele statuur Beperkt werk tot van negen tot vijf Gaat voor resultaat, ook als het langer duurt Vier sturingsstrategieën van de overheid Aanvullende competenties van de ambtelijke professional 16 17

10 Criteria De burger als onderdaan, klant, partner en actor Uit het voorgaande zijn criteria te destilleren waaraan methoden en technieken gericht op het opstarten van allianties moeten voldoen, een beknopte samenvatting. De methoden moeten: Gericht op bedienen van vraag en/of noden van klanten/burgers en deze vraag inzichtelijk maken voor professionals namens de alliantie. Sensitief voor professionele, bestuurlijke en strategische input én voor betekenisvolle samenhang in signalen uit de leefwereld van mensen. De verschillende domeinen van allianties kunnen bedienen: publiek, maatschappelijk en privaat. Om kunnen gaan met combinaties van heel verschillende sectoren en inhoudelijke kennis en knowhow. Werken als een kompas en houvast voor samenwerkende partners. Zowel verhalend aan gewone mensen als analytisch aan professional en strategen goed en coherent te communiceren zijn. Innoveren met partners in een alliantie vraagt om een proces waarin autorisatie kan ontstaan. Zodat de partners in de allianties zich geautoriseerd weten door de alliantie als geheel. We onderscheiden hiervoor drie licenties: een license to represent, to operate en to innovate. Deze komen in de hoofdstukken hierna aan de orde. Vitaal gezamenlijk ondernemerschap ondersteunen vanuit fascinatie met en toewijding voor de opgave. Transparante, adequate en controleerbare verantwoording van gezamenlijke prestaties mogelijk maken. Vitaliteit en verantwoording in een passende balans brengen, d.w.z. zowel ondernemende als bureaucratische overdrijvingen bestrijden. Gericht zijn op de waarden van de alliantie en al haar stakeholders van klanten tot bevoegd gezag en influentials. Dubbel ambassadeurschap van de partijen ondersteunen: verantwoording binnen de alliantie én naar de eigen organisaties. De verschillende vormen van allianties kunnen bedienen: ketens, netwerken, samenwerkingen, fusies

11 Essentialiteit Ondernemende publieke professionals De transitie van de overheid heeft dringend behoefte aan meer ondernemende beleidsmakers, project- en procesleiders die iets willen betekenen, ook al weten ze niet altijd precies hoe. Publieke professionals, die iets tot stand willen brengen voor mensen waar zij zich mee verbonden voelen. Die zich bovendien verbonden weten met de overheid en de publieke zaak. Die graag midden in gedoe willen staan en weten dat persoonlijk initiatief en ondernemerschap er toe doet. Die niet stilvallen op een dilemma of spagaat maar willen blijven onderzoeken en initiëren. Die niet alleen blijven zitten achter hun bureau, maar willen ervaren hoe dingen werkelijk in elkaar zitten en worden beleefd. Zij laten zich in deze ambities kennen, laten zich niet van de wijs brengen en rusten niet voordat het gelukt is. Het doel van dit alles, de essentiële samenleving De formuleringen voor een doel zijn snel te groot en te hoog gegrepen. Onze inspanningen worden aangedreven door de wens naar een meer essentiële samenleving. Wij werken aan de vraag of een samenleving (aan private en aan publieke kant) meer essentieel kan zijn. Hiermee bedoelen we een betere ontmoeting tussen vraag en aanbod en vrager en aanbieder. Dit kan zakelijk zijn maar ook in de relaties tussen overheid en burgers, dokters en patiënten, woningbouwcorporaties en huurders etc. Het gaat steeds over processen waarin de vraag van de één kan worden voldaan met een aanbod van de ander. Er horen de eerder genoemde begrippen bij als: vraagarticulatie, vraaggericht werken, user driven design, keukentafelgesprek, maatwerk etc. In veel gevallen zal het beter doorzien van werkelijke klantvraag, ook die van jezelf, er toe leiden dat er minder onzinnige diensten en regels worden gemaakt, minder onzin wordt verkocht, niet altijd een jacht naar meer, goedkoper en beter wordt ingezet. In de verbetering van aansluiting van vraag op aanbod zitten enorme besparingen van materialen, inzet van mensen, verlenging van looptijden van gebruik en daarmee kostenbesparing. Het leidt tot intensivering van relaties tussen dienstverleners (ook adviseurs, ontwerpers) en hun klanten en het genereert gezamenlijke kennis. Het verandert bureaucratische instituten gaandeweg in clearing houses waarin maatwerk, bijvoorbeeld in de zorg, wordt verbonden met een passende vergoeding. Mensen goed bevragen, adviseren en begeleiden bij keuzeprocessen wordt dan de nieuwe vorm van verkopen en dienstverlenen, echt goede verkopers en dienstverleners doen dat nu al. Actief, alert en met veel zelfkennis in interactie gaan, weten welke dingen je echt wilt of nodig hebt, wat je echt duurzaam blij maakt. De ontmoeting tussen vraag en aanbod is altijd het meest cruciaal als de vrager nog niet precies weet wat hij/zij wil en de ontwerper nog niet precies weet wat hij/zij voor de aanbieder kan ontwerpen. Design vervult potentieel heel bijzondere rollen in dit proces. In veel gevallen kan het echt passende aanbod alleen in samenwerking ontstaan. Groepen bij elkaar horende vragers zoeken zo essentiële verbindingen met groepen samenwerkende aanbieders. We weten weinig echt zeker over een betere wereld, maar het mesoniveau (niet macro, niet micro) is haar laboratorium en de diepere professionele en intermenselijke ontmoeting tussen systeemwereld en leefwereld is haar brandstof

12 Licenses License to represent: antropologie Omgaan met en werken in allianties vraagt van iedere participant het vermogen de alliantie als geheel te kunnen representeren en vanuit die representatie te kunnen denken, ervaren en communiceren. Dit is verbonden met, maar toch iets heel anders dan, het kennen van de andere actoren waarmee de alliantie gevormd wordt. Het gaat hier om het representeren van de alliantie als geheel alsof het één persoon is. Ditzelfde speelt in organisaties ook, daar is het probleem kleiner en wordt het overigens ook vaak verhuld, doordat er een centrale machtsstructuur is. In een alliantie is niemand vanzelfsprekend de baas en daarom is niemand vanzelf de representant van de organisatie. De licentie om deze representatie te mogen doen kan wel verworven worden, bijvoorbeeld door één van de participanten. Belangrijk daarin is dat alle actoren zich gehoord, herkend en erkend weten in de representatie en bovendien de belangrijke waarden van de andere actoren erin herkennen. De antropologie biedt gereedschap aan om te doorgronden wat de waarden zijn die in een gemeenschap actief zijn en maakt het bovendien mogelijk deze kernachtig samen te vatten in een groepsidentiteit. Een in zorgvuldig onderzoek geoogste identiteit ondersteunt de license to represent. Het uiteenvallen van de grote verhalen en zuilen, het toenemend belang van in allianties werken aan meervoudige opgaven én de steeds sterkere oriëntatie op beleving onderstrepen het belang van antropologische methodologie

13 License to operate: branding Allianties worden in veel gevallen aangegaan om een activiteit (vaak met een meervoudig karakter) ter hand te nemen. Het beschrijven (in tekst en beeld) van de gemeenschappelijke waarden en identiteit is daarvoor een belangrijke eerste stap. In de tweede stap moet de activiteit vanuit die identiteit worden aangezet: ideeën, plannen, ontwerpen, middelen, planning spelen daarin een rol. Ieder die in de alliantie sturende of initiërende rollen wil kunnen vervullen, die op instemming en draagvlak van de partners kunnen rekenen, heeft daarvoor een license to operate nodig. Hier wijst, naast de antropologie, een andere al lang bestaande professie de weg: branding. Merkenbouw of branding is de methode waarmee een organisatie wordt getuned op een set van waarden. Een brand maakt de stap van beschrijven (descriptie) naar voorschrijven (prescriptie): dit zijn wij! Branding brengt de gevonden waarden in een matrix met de instrumentele criteria en ontwikkelt op ieder kruispunt de passende invulling naar waarden en naar instrumentele eisen. Werken met een merk is in de basis een proces van scherp selecteren van voorstellen en deze vervolgens nauwkeurig aanscherpen en fijn slijpen. De vraag is de hele tijd: Als we het zo doen, kan het dan alleen iets van ons zijn? Can this only be us? Branding is het meest bekend vanuit de private wereld, er wordt nergens zoveel geld mee verdiend als met brands, maar het is als techniek de methode die in de organisatiekunde wordt aangeduid als waardensturing. Bedenk dat een brand wordt opgebouwd op basis van de gevonden gewenste waarden van een gemeenschap. Bijvoorbeeld: Een alliantie neemt zich voor te werken aan het revitaliseren van een stationsgebied. Het waardenonderzoek wordt dan uitgevoerd onder alle categorieën betrokkenen van het station en het centrum waar dat ligt. Vervolgens wordt daar een brand uit ontwikkeld dat de alliantiepartners gebruiken om te kunnen sturen op de waarden van de gebruikers. In veel gevallen zullen zij vanuit het brand optreden als opdrachtgevers voor projectleiders, beleidsontwikkelaars en designers. Deze laatsten zullen alle concrete plannen, maquettes en prototypen verder doortesten en ook weer laten toetsen door gebruikers

14 License to innovate: design Allianties zijn vrijwel altijd verbonden met innovatie, dit stelt extra eisen naast voornoemde representatie en de license to operate. De permissie om te vertegenwoordigen en de waardenset maken dat de alliantie als een geheel kan functioneren (denken en handelen). Innovatie vraagt om het opnieuw doordenken van de bestaansredenen van de alliantie en vast te stellen wat de goede dingen zijn om te doen. Het vraagt om spelregels om preferenties te ordenen. Het vraagt om voorzieningen om risico s te verevenen. Het vraagt ook om nieuwe interactie met burgers c.q. klanten, om interactieve ontwerpmethodieken, om passende vormen van (gezamenlijk/institutioneel) opdrachtgeverschap, om heldere afspraken over eigendom en commerciële intellectuele rechten, om heldere inen uittreedregels, om een roadmap waarlangs de stappen van open en veelbelovend naar praktisch, uitgewerkt en contractueel worden gezet. Iedere stap in dit proces is iteratief, steeds met één been verankerd in de leefwereld van gebruikers. De eerste vraag die designers, bij het ontvangen van een opdracht stellen is bijna altijd: Weet u wel zeker dat dit uw vraag is?. Feitelijk stellen designers vanaf dat moment in het hele daaropvolgende proces bij herhaling de waarom-vraag (Sinek, 2012). Designers zijn over het algemeen minder gevoelig voor hiërarchie, afgebakende grenzen en wetmatigheden. In essentie zijn de designers scouts en pioniers. Zij ontdekken en inspireren. Zij waren cutting edges, pushing envelopes en thinking outside boxes lang voordat die clichés waren uitgevonden. Zij zijn nieuwsgierig geboren en hebben van nature de neiging om zaken in een holistische context te plaatsen, alles ter discussie te stellen, grenzen te verleggen en de potentieel toegevoegde waarde te zien in ogenschijnlijk niet voor de hand liggende relaties tussen technologieën, organisaties en culturen. The Golden Circle van Sinek; de designer start bij de waarom-vraag 26 27

15 Waardenonderzoek Om te achterhalen wat een groep (klanten, burgers of alliantiepartners) wil, gebruiken wij waardenonderzoek. Het gaat hierbij om zaken die binnen de groep belangrijk gevonden worden, drijfveren en criteria. Wat wil deze groep? Een betekenisvol onderwerp Het onderzoek bestaat grotendeels uit het voeren van gesprekken met een diverse groep betrokkenen: klanten, aanbieders, alliantiepartners en andere stakeholders. Het onderzoek is gericht op het naar boven krijgen van waarden, die vervolgens uit een long list worden geclusterd tot kernwaarden. De methodologie is ontleend aan de antropologie die de identiteit van een groep, een stam, een cultuur of een volk onderzoekt. Wij benaderen bijvoorbeeld een alliantie in het onderwijs en de omgeving waarin zij werken op dezelfde wijze als de traditionele antropoloog een stam benadert. Het is onderzoek dat kwalitatieve verbanden poogt te achterhalen en vast te leggen, via een aanpak die wel wordt aangeduid als naturalistic inquiry (Guba & Lincoln, 1985). De volgende stappen worden doorlopen: 1. Het vaststellen van het onderwerp van onderzoek is een opgave op zich. Een goed onderwerp is een onderwerp dat betekenis heeft in termen van leefwereld. Dat wil zeggen dat het onderwerp in het werkelijke leven te zien en te ervaren is. Een wijk bijvoorbeeld is zo n onderwerp, een postcodegebied niet. De nieuwe wet op de WMO is dat niet, het zoeken van hulp is dat wel. Bij het vaststellen van het onderwerp is niet het perspectief van de opdrachtgever alleen leidend maar ook die van de gebruikers. Het vaststellen van het juiste onderwerp is onderdeel van het onderzoek en vraagt nauwe afstemming met de opdrachtgever (eventueel de alliantie in wording)

16 2. Meestal is er een initiële (groep van) opdrachtgevers. Met hen wordt gecheckt wie het best lid van de stuurgroep kunnen zijn. Optimaal is als er mensen in de stuurgroep plaatsnemen die later daadwerkelijk de uitkomsten uit het onderzoek willen gaan inzetten en toepassen en daarvoor ook de executieve kracht en invloed hebben. Een dergelijk stuurgroep wordt een ondernemend gezelschap genoemd. Impact is voor dit gezelschap belangrijker dan formele positie en betrokkenheid belangrijker dan wie betaalt. Deze groep wordt met de initiële opdrachtgever, degene die gebeld heeft, uitgenodigd en samengesteld. 3. Deze opdrachtgevende groep stelt een set van documenten samen die zij relevant acht voor het proces. Het gaat om een lijst van zeer diverse documenten van waaruit de onderzoekers onderwerp, betrokkenen, geschiedenis en context kunnen leren kennen. Het kan gaan om historische overzichten, artikelen uit kranten tijdschriften, klantonderzoek, inspraakstukken, beleidsstukken, (eerdere) plannen, financiële stukken etc. De stukken worden gebruikt om de drijfveren, de worteling en ook het jargon van de betrokkenen te kunnen doorgronden. Ook wordt gevraagd om (2-3) sleutelpersonen aan te wijzen die belangrijk zijn om te interviewen. Ook wordt er een groep (4-8) betrokkenen samengesteld die de onderzoekers kan rondleiden. Onderwerp van de rondleiding hangt sterk af van de activiteiten van de alliantie, het kan gaan om bezoek aan de organisaties, werkprocessen, werkgebied, klanten, plekken waar nieuwe ontwikkelingen spelen etc. De informanten laten voor hun waardevolle plekken zien (mooi, lelijk, belangrijk, vraagt om aandacht). Uit de stukken en verslagen van interviews en rondleiding worden terugkerende thema s, struikelblokken, belangrijke dynamieken, waarden en criteria gedestilleerd. 4. De resultaten worden met de stuurgroep besproken. Samen met hen wordt vastgesteld wat de belangrijke en instabiele thema s zijn en wie de mensen zijn met wie deze thema s het beste verdiept kunnen worden. Met deze groepen van rond de 6 personen worden themagesprekken gevoerd. Deze gesprekken zijn erop gericht zoveel mogelijk zicht te krijgen op de diverse aspecten van het thema. Ze zijn niet bedoeld om oplossingen of plannen te maken. Deze gesprekken duren ongeveer twee uur en kennen vaak een aangenaam intensieve dynamiek. Dit omdat er veel verschil van mening en invalshoeken bestaat tussen de deelnemers, maar ze het, in tegenstelling tot andere gesprekken, nergens over eens hoeven te worden. Deze themagesprekken geven veel inzicht in de kaart waar het proces over gelopen wordt: waar zit conflict? Hoe ziet dat er uit? Wat is de geschiedenis? Wat zijn gevoeligheden? Wat zijn sturende drijfveren? Van deze gesprekken worden verslagen gemaakt. 5. De resultaten van de themagesprekken worden in de stuurgroep besproken. De kernvragen die uit het materiaal komen, worden met de stuurgroep vastgesteld. Vervolgens wordt een lijst van informanten samengesteld die samen de veelzijdigheid van de hele onderzoekspopulatie vertegenwoordigen. Met name mensen die zich bevinden op zogenoemde snijvlakken van organisaties en klanten, partnerorganisaties en overheid kunnen belangrijke inzichten geven. Het gaat om huidige en gewenste klanten, medewerkers, leveranciers, mensen uit raden van toezicht, stakeholders, deskundigen en influentials. Met de stuurgroep en de eerdere informanten wordt gecheckt of de veelzijdigheid van het systeem voldoende is afgedekt en wordt eventueel gericht doorgezocht naar specifieke participanten

17 6. De geselecteerde informanten worden uitgenodigd voor een identiteitssessie, doel is om aan de hand van 3 à 4 vragen tot de kern te komen van de waarden en daarmee de identiteit van de groep. In deze sessie wordt gewerkt met tekenaars. De deelnemers wordt een vraag gesteld, en zij bestellen een tekening als antwoord. Tekenaars, die bij de sessie aanwezig zijn, tekenen die bestellingen van de deelnemers op A4. Deze tekeningen worden gescand en geprint op A2. Als de tekeningen terug komen bij de deelnemers wordt geïnterviewd op basis van de tekeningen: Wat laat je ons zien? Alle uitspraken worden nauwkeurig opgeschreven. Opnieuw is er geen sprake van discussie, iedereen mag vertellen hoe hij of zij iets ziet. Kern van de vragen is steeds: Wat is hierin belangrijk voor jou? 7. In een wijk die op zoek is naar een nieuwe toekomst kunnen de vragen bijvoorbeeld zijn: Wat betekent thuis voor jou? Wat voor buren en omgeving horen daar bij? Van wat voor plek, waar ook ter wereld, kan de door jou gewenste wijk veel leren? Wat zijn de karakteristieke eigenschappen van de door jou gewenste wijk? 8. Iedere deelnemer laat bij de eerste 3 vragen een eigen tekening maken. Als die besproken zijn worden ze aan lijnen gehangen die om de groep zijn gespannen. Daardoor komt de groep steeds meer in een gekleurde omgeving te zitten en ontstaat het idee van een beeldenmachine. De beelden blijven de hele sessie (meestal een middag) haast als vanzelf een grote rol spelen in de gesprekken. Omdat iedereen de eigen prints na afloop mee mag nemen wordt er veel aandacht besteed aan de bestellingen. De laatste vraag geldt vaak als een groepsopgave die in subgroepen wordt uitgewerkt. 9. Het is belangrijk dat alle relevante signalen rondom de te onderzoeken kwesties aan de orde kunnen komen, hoe tegenstrijdig die ook mogen lijken en hoe eens of oneens opdrachtgevers het er ook mee kunnen zijn. Dit maakt de groep tot een echt rijke bron zeker in vergelijking met een groep waar een gespreksleider iets van gedaan wil krijgen: overeenstemming, draagvlak of het einde van conflict. Het toestaan van tegenstellingen maakt een groep vaak energiek, ontspannen en realistisch bovendien. 10. Ook de stuurgroep leert vaak veel tijdens de sessies, zeker als één van de sessieleiders hen steeds even apart neemt en om commentaar op het proces vraagt, waarna dat in de vragen weer terug gevoerd wordt naar de groep. 11. Na de sessie worden alle teksten door de onderzoeker gefilterd op waarden: welke waarden zijn actief in gedrag en uitspraken? Deze waarden worden aangestreept in de teksten en samengebracht in een alfabetische, lange lijst. Van negatieve uitspraken (het is hier een zooitje) wordt de bedoelde positieve waarde (schoon, aandacht, zorgzaamheid) opgenomen. Waarden die meerdere keren zijn genoemd worden maar één keer opgenomen. 12. Uit de longlist van waarden worden vervolgens clusters gemaakt door rubricering. Uit de alfabeti-sche lijst wordt steeds de bovenste waarde genomen en in een kolom geplaatst. Vervolgens wordt de volgende waarde uit de alfabetische lijst genomen. Als deze past bij één van de eerdere waarden dan wordt die in dezelfde kolom gezet, zo niet dan wordt een 32 33

18 volgende kolom geopend. Het proces wordt doorlopen net zo lang tot alle waarden (en dat zijn er soms wel 400) goed zitten. Het clusterproces gaat net zolang door tot alle waarden in een kolom zijn ondergebracht, soms moeten daarvoor kolommen weer uit elkaar gehaald worden en de waarden herverdeeld worden. Meestal rollen er zo vier tot zeven kolommen uit. Iedere kolom krijgt gedurende het proces een samenvattende waarde, die de gemeenschappelijke betekenis van de waarden in de kolom samenvat, als kolomnaam. Dit zijn de kernwaarden. 13. Deze kernwaarden beschrijven samen de drivers van de identiteit, het karakter van de groep. Daarmee is dus de overgang naar het meervoud gemaakt waaraan iedere deelnemer individueel heeft bijgedragen. 14. Vervolgens wordt de identiteit van het geheel beschreven in een verhaal, een zogenoemde corpo-rate story. Dit is echt een verhaal (en dus geen model) dat het karakter van het onderzochte systeem samenvat en invoelbaar maakt dat de kernwaarden daarin een plaats hebben. 5. Als het schema klopt met de identiteit wordt de nieuwe tabel voorgelegd aan de stuurgroep. Meestal is er snel overeenstemming maar soms blijken woorden bezet omdat ze in de context al iets anders betekenen. Zo kon bij een opleiding niet het woord presentie uit de presentietheorie gebruikt worden omdat daar de vervelende connotatie speelde met presentie volgens de aanwezigheidslijst, waar steeds veel gedoe over was. 6. Een kernwaardentabel is goed als betrokkenen zeggen dat ze alles al wisten, maar nog nooit (goed) onder woorden hebben gebracht. 7. De gevonden identiteit geeft het gewenste toekomstige karakter weer van het systeem dat is onderzocht. Voor de alliantiepartners die samen dit systeem willen realiseren werkt de gevonden identiteit, als deze wordt gebruikt als een merk, als een kompas door de talloze besluiten die er tijdens de realisatie moeten worden genomen. Het is daarmee een sterke vervanger voor de ontbrekende hiërarchie. Immers: In een alliantie is niemand de baas, behalve de totem. Het merk geeft een license to represent. Branding Als de kernwaarden gevonden zijn kan daaruit het merk worden gedestilleerd. De werkwijze om van kernwaarden naar merk te komen is als volgt: 1. De kernwaarden worden overgenomen uit het schema hieronder. 2. Bij iedere kernwaarde wordt, met oog voor de onderliggende kolom, een passende emotie, functie en streven beschreven. 3. Als de kolommen daarin consistent zijn worden de rijen daarop ook gecheckt. 4. Als het goed is vormen de rijen de emotie, functie en het streven van de gehele identiteit, dit kan tot aanpassing dwingen. kern gangmaker professionaliserend vakmanschap verantwoordelijk ondernemend emotie inspirerend beste uit jezelf halen realiserend maatschappelijk intelligent/lef functie initiërend coachend deskundig intergraal zakelijk streven verbindend zelfbewustzijn meesterschap vooruitstrevend innovatief 34 35

19 Selecteren van passende projecten werkt in hoofdlijnen als volgt: Kies een (instrumenteel haalbaar) projectvoorstel en laat dat goed en kort beschrijven in termen van voor wie? wat? hoe? in relatie met? Kies een groep die het project realiseert namens de alliantie. Laat de groepsleden individueel per kernwaarde een uitgesproken rapportcijfer van 0 tot 10 geven voor het projectvoorstel. Zij bespreken de scores per kernwaarde, als een persoon een onvoldoende geeft, kan het voorstel niet door. De groep voert een gesprek wat de overweging is om een onvoldoende te geven en welke aanpassing mogelijk tot een voldoende zou kunnen leiden. Dit is geen onderhandelingsproces, maar een proces van goed begrijpen. ls het begrip van de groep compleet is, wordt een aangepast of alternatief voorstel geformuleerd. Dit nieuwe voorstel wordt opnieuw op dezelfde wijze getest en de procedure herhaalt zich eventueel als er onvoldoendes blijven of nieuwe opduiken. Soms lukt het duurzaam niet om een voorstel aan te passen, het past dan niet bij de identiteit en wordt verworpen. Als het voorstel wordt goedgekeurd wordt het voorgedragen om opnieuw te testen op instrumentele haalbaarheid (business case/mkba) 36 37

20 Gebruikersonderzoek Ik weet niet wat ik meemaak! Gebruiker gedreven design is een iteratief en interactief proces waarin producten en diensten worden ontworpen en gerealiseerd. Het steunt op een diep inzicht in wat gebruikers echt willen. De ontwerper werkt op gestructureerde wijze met echte gebruikers in zo echt mogelijke situaties. Het onderzoek begint met het verwerven van inzicht in drijfveren (insights) en van wensen van gebruikers. Het vervolgonderzoek bestaat uit prototyping, zodat een tastbaar ontwerp ontstaat, en testing daarvan in een aantal ronden, steeds met een aangepast prototype. Daar kan iets anders uitkomen dan de gebruiker had besteld of verwacht. Een goede ontwerper transformeert in deze rondes door voortdurend testen, de vraag van een gebruiker naar de werkelijke (onderliggende) behoefte die blijkt uit het geobserveerde gebruik en de bespreking daarvan. De gebruiker als leidraad nemen van het ontwerp versnelt het ontwerpproces, verbetert de kwaliteit van product en dienst en vergroot de toe-eigening en de waardering ervan: Ik weet niet wat ik meemaak, dit voelt echt als iets van mij! Elementen van het onderzoeksproces Ideeën met gebruikers wordt informatie verkregen over de beleving van het idee en hoe gebruikers ermee omgaan (hun verhalen over hoe zij het ervaren en het feitelijke gedrag). Het onderzoek is er steeds op gericht om de essentiële betekenissen en kritische ontwerpfactoren expliciet te krijgen. Dit in tegenstelling tot een benadering waarbij van bovenaf, op basis van bestaande modellen, een nieuwe toepassing wordt bedacht. Research based design principles Gebruikers (Rapid) prototyping Het proces van ontwerpen is een iteratief en interactief onderzoeksproces tegelijk. Het is interac-tief omdat er onderzoek wordt gedaan in concrete, realistische situaties met werkelijke gebruikers (bijvoorbeeld mensen in een wachtrij bij het loket). De wens van de gebruiker (vraag) wordt onderzocht en er worden ideeën (aanbod) ontwikkeld. Het proces is iteratief omdat in het onderzoek stappen meerdere keren doorlopen worden, steeds met een verbeterd prototype waardoor het uiteindelijke product of dienst ontstaat uit een aantal keren, steeds nauwkeuriger, uitproberen. Door ideeën zo in een laboratorium of in de feitelijke situatie te testen Insights/ conceptuele modellen Verhalen, gedrag & feedback 38 39