MEETING OF MINDS CHARLOTTE INSINGER MULTICOMMISSARIS DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP

Transcriptie

1 Mgmt. Scope nr. 04 / 2015 / 9,80 special in samenwerking met Nuon MEETING OF MINDS CHARLOTTE INSINGER MULTICOMMISSARIS DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP SIMONE HEIDEMA ANS KNAPE MICHIEL ZWEERS ROB VINKE ERIK DEN HOEDT ANNELIES BOUMA JASKA DE BAKKER

2 Van bureaustoel, printpapier, post-it s tot brandblussers. Inhoud 18. Simone Heidema DOSSIER GOED WERKGEVERSCHAP 28. GELIJKE BEHANDELING nr. 04 / 2015 Zzp er is volwaardig Organisaties drijven op zzp ers. Opdrachtnemers verdienen daarom net zoveel support als vaste krachten. 32. TOEGEVOEGDE WAARDE Ans Knape-Vosmer De group director hr van Imtech trad vorig jaar juni aan met een stevige opdracht: zorgen voor meer samenhang en verbinding. Met één zakelijk account heb je voor iedereen alles snel in huis. Bij bol.com vind je alles voor de zaak. Zelfs relatiegeschenken zoals de bol.com cadeaukaart. En het mooie is: je pro teert van scherpe prijzen, razendsnelle bezorging én je kunt bestellen op rekening *. Een zakelijk account aanmaken is zo gepiept. Ga dus snel naar bol.com/zakelijk 10. EEN HECHT TEAM Charlotte Insinger Toezichthouders zien elkaar niet veel, daarom komt teamvorming vaak niet echt tot stand. Behalve als je investeert, praat en barrières beslecht. 18. OUT OF THE FRAME Simone Heidema Organisaties zitten vast in frames die echte veranderingen tegenhouden. Governance, finance en risicomanagement kunnen een sturende rol spelen bij duurzaamheid, aldus CPI-ceo Simone Heidema. 38. LOSSE CONTACTEN Erik den Hoedt, Michiel Zweers en Rob Vinke Aan tafel twee werkgevers met een grote flexibele schil en een hoogleraar hrm met een eenmanszaak. Samen geven ze hun visie op opdrachtnemers. *Bekijk de voorwaarden op bol.com/zakelijk de winkel van ons allemaal 3. Mgmt. Scope

3 Inhoud nr. 04 / ZOEK DE VERBINDING Eén doel nastreven Met een goed samenspel tussen business en control effenen organisaties het pad voor optimale waardecreatie. VERHOOG UW WAARDE 44. STRIJDEN VOOR HETZELFDE DOEL Strategie en alignment Een gemeenschappelijk gedragen strategie is noodzakelijk voor goede prestaties. Een alignment-meting maakt duidelijk hoe het ervoor staat. 6. COLOFON 7. EDITORIAL ADVANCED MANAGEMENT AND LEADERSHIP PROGRAMME ERASMUS EXECUTIVE PROGRAMME IN STRATEGIC MANAGEMENT 60. DUURZAME TRANSITIE Special in samenwerking met Nuon. Als u het magazine dichtslaat en omkeert, treft u de special over duurzame transitie. 8. KORT 16. KOMEN & GAAN Een krachtig programma voor senior managers en directeuren. Verhoog uw waarde op het gebied van leiderschap, strategie en finance. Tiendaags modulair programma. RSM.NL/AMLP Bent u klaar voor de volgende stap in uw carrière? Leer strategisch management te doorgronden en succesvol toe te passen. Onze beste professoren en experts bereiden u voor. Elf avondsessies. RSM.NL/ESM 48. ANNELIES BOUMA EN JASKA DE BAKKER Waardecreatie Voor de cfo s van LeasePlan en Royal HaskoningDHV blijft profit belangrijk, maar people en planet spelen net zo n grote rol. 17. WANDELGANGEN 25. COLUMN PETER PAUL DE VRIES Executive Education programma s van Rotterdam School of Management, Erasmus University (RSM) hebben impact. Op uzelf, uw werkzaamheden en uw organisatie. Verhoog uw waarde en kies het programma dat bij uw carrière past. RSM wordt consequent gerekend tot de top business schools in Europa. RSM.NL/OPEN Accredited by ROTTERDAM SCHOOL OF MANAGEMENT ERASMUS UNIVERSITY 4. Mgmt. Scope

4 WORD NU NEEM EEN JAARABONNEMENT 49,- REGULIERE ABONNEMENTSPRIJS 98,- DIT AANBOD IS GELDIG T/M Ga naar: managementscope.nl/magazine/jaarabonnement of bel: MANAGEMENTSCOPE.NL/NIEUWSBRIEF MEER OP: MANAGEMENTSCOPE.NL COLOFON nr. 04 / 2015 WERKNEMER WORDT OPDRACHTNEMER Het groeiende zelfvertrouwen van medewerkers zal voor compleet nieuwe contractsvormen zorgen. Steeds minder zal het om traditionele werkgever-werknemerrelaties gaan en steeds meer om opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties. Dat schreef Jeroen Smit in zijn column voor Management Scope in Het heeft lang geduurd voordat Smit gelijk kreeg. Maar nu, bijna tien jaar later, maken dienstverbanden steeds vaker plaats voor arbeid op basis van opdracht. Inmiddels werkt zestien procent van de beroepsbevolking als zelfstandige zonder personeel. De verwachting is dat in 2020 dertig procent flexkracht zal zijn. We gaan dus naar een veel flexibeler model. De opmars van de zelfstandige die arbeid levert, lijkt nu onomkeerbaar. Maar van de voorzieningen voor zzp ers waarover tien jaar geleden al gezegd werd dat ze geregeld zouden moeten worden, is nog bitter weinig terecht gekomen. Smit schreef destijds in zijn column: Zo is er nog geen collectief dat op een efficiënte wijze hun pensioenen regelt. Het valt niet mee om een arbeidsongeschiktheidsverzekering af te sluiten en die zijn bovendien vaak erg duur. Maar ook zoiets simpels als een zwangerschapsverlof bestaat niet voor zzp ers. Roger Muys, hr-directeur van PostNL, gaat in zijn analyse op pagina 28 zelfs nog een stap verder. Hij is van mening dat zelfstandigen met dezelfde egards moeten worden behandeld als vaste krachten. Maar zover is het nog niet. Muys: Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een wettelijk kader komt voor zzp ers, in de zin dat er een sociaal vangnet komt. Ook zelfstandigen hebben recht op wettelijke bescherming als ze ziek worden, want de scheidslijnen tussen mensen in dienstverband en zelfstandigen vervagen meer en meer. Dat geldt zowel wettelijk als voor de markt. Dan heb ik het over schrijnende gevallen waarbij zelfstandigen een uurloon krijgen van drie euro. Maar hoe regisseren organisaties die losse relaties? En hoe zorgen ze ervoor dat iedereen voldoende commitment heeft? Wij hebben één loket gecreëerd om zicht te houden op de kwaliteit van interimmers, zegt Michiel Zweers, hr-directeur van FrieslandCampina. Ook bij de overheid wordt gewerkt aan een meer flexibel medewerkersbestand. De overheid ontwikkelt zich van Vadertje Staat tot co-creator vertelt Erik den Hoedt in de discussie op pagina 38. Den Hoedt is directeur van de Dienst Publiek en Communicatie van het ministerie van Algemene Zaken. Samen met maatschappelijke partners of zelfs burgers moeten we beleid maken. Daarvoor hebben we behoefte aan deskundige, energieke mensen van buiten, echte netwerkspelers. Mensen zoals Rob Vinke, die ook deelneemt aan de discussie. Vinke heeft al twintig jaar een eenmansbedrijf en is daarnaast hoogleraar personeelswetenschappen en hrm aan Universiteit Nyenrode en op de Antillen, en kerndocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is hij auteur en publicist. Daarmee schaart Vinke zich onder de mensen met combi-banen die opdrachten voor verschillende organisaties uitvoeren. Wordt er wel geïnvesteerd in de ontwikkeling van de flexibele schil? De overheid pakt die rol serieus op. De afdeling van Den Hoedt heeft niet alleen een makelende rol, maar zorgt ook voor intervisie en opleiding. Dus ook de externen worden steeds beter. Wij vinden dat fijn en we binden mensen ook nog eens aan de overheid. Dus het mes snijdt aan twee kanten. Hoogleraar Vinke herkent daarin het model dat ASML hanteert. Op sommige afdelingen van ASML zit wel zeventig tot tachtig procent flex. Maar die mensen worden zó goed behandeld. Als ASML ze niet meer nodig heeft, roepen alle bedrijven in de omgeving van Eindhoven: ik wil graag zo n ASML er scoren. Die flexwerker hoeft dus niet meer onzeker te zijn over zijn vooruitzichten, want zijn talent heeft meerwaarde. En ook de organisatie hoeft niet meer bang te zijn om die goede medewerker kwijt te raken, want die komt na een paar jaar vanzelf weer in beeld, of is misschien opdrachtgever aan de andere kant geworden. Smit vermoedde dit al in 2006: opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties zijn voor beide partijen veel productiever. Volg ons op Ontvang de nieuwsbrief over wisselingen en trends in de bestuurskamers via managementscope.nl/nieuwsbrief Quinty Danko Hoofdredacteur Management Scope 7. Mgmt. Scope

5 Tekst Erik Bouwer Kort ZETELVERDELING Hoe stel je de raad van bestuur zo gebalanceerd mogelijk samen? Zolang organisaties gevormd worden door mensen en menselijke arbeid een belangrijke productiefactor blijft, zou je zeggen dat hr niet in de boardroom mag ontbreken. Uit cijfers van BoardEx en Professional Boards Forum blijkt dat de hr-directeur steeds vaker deel uitmaakt van de rvb. Inmiddels heeft ongeveer dertien procent van de niet-uitvoerend bestuurders van ondernemingen met een beursnotering in Londen een hr-achtergrond. De onderzoekers schrijven de toename toe aan de financiële crisis en het gegroeide wantrouwen, maar ook aan het streven van organisaties om meer vrouwen te vinden voor topfuncties. Ook de groeiende behoefte aan ervaring met het leiden van grootschalige verandertrajecten wordt als oorzaak aangewezen. hr kan dan helpen met expertise op het vlak van competenties. Bedrijven die hr een positie in de boardroom geven, maken gemiddeld 21 procent meer winst dan bedrijven die dat niet doen, zo bleek uit eerder onderzoek van SuccessFactors uit MEER WERK, MINDER MENSEN In 2012 beoordeelde 68 procent van de Nederlandse werknemers de werkdruk als goed. In 2015 is dit afgenomen naar 63 procent. Ruim eenderde van de medewerkers vindt de dagelijkse werkdruk nu te hoog of veel te hoog. Effectory concludeert uit recent grootschalig onderzoek, uitgevoerd onder ruim vierhonderdduizend medewerkers in Nederland, dat de werkdruk toeneemt. De stelling ik heb voldoende tijd om mijn taken goed uit te voeren werd beoordeeld met een 5,8 op een schaal van 1 tot 10. De onderzoekers denken dat krimpende organisaties de oorzaak zijn, waarbij mensen steeds vaker werk mee naar huis nemen. STRATEGIE-UPDATE We leven in een wereld waarin veranderingen snel gaan. Toch wordt in veel bedrijven de strategie nog bepaald zoals in de twintigste eeuw: grootschalig en topdown. Het oude systeem van strategiebepaling wordt vergeleken met een schaakspel: je speelt met vaste stukken volgens vaste regels op een schaakbord met een vastgestelde grootte. Maar het huidige schaakbord bestaat niet uit 64 vaste tegels; het wordt groter op de ene plaats en kleiner op de andere. Stukken veranderen, vallen weg of splitsen zich in kleinere delen. De strategie moet daar constant op kunnen worden aangepast. Het boek rust op drie principes, samen FutureProof Strategy genoemd, die gaandeweg duidelijk worden uitgediept. Ten eerste: kijk niet terug, maar vooruit. Richt je niet op enorme hopen data van voorgaande jaren, maar kijk naar trends die invloed kunnen hebben op het bedrijf. Ten tweede: betrek het hele bedrijf, zorg dat niet alleen de top zich bezighoudt met het uitzetten van de strategie. Ten slotte: zorg voor een portfolio approach. Zorg niet voor één groot plan, maar maak een overkoepelende strategie die kleinere onderdelen verbindt, die gaandeweg aangevuld of afgewezen kunnen worden. Strategie is al lang geen schaakspel meer. Het is een MMORPG, een massively multiplayer online role playing game: These are played in a magnitude of more more journeys, more environments, more freedom of moves, and more people working together who have never met one another. (TK) THE FUTURE OF STRATEGY. A TRANSFORMATIVE APPROACH TO STRATEGY FOR A WORLD THAT WON T STAND STILL. JOHAN AURIK, MARTIN FABEL & GILLIS JONK. UITGEVER: MCGRAW-HILL EDUCATION. PRIJS: $35,. TOEZICHT EN ADVIES, NEE DANK U De aandacht voor de kwaliteit van corporate governance wint terrein. Toch heeft maar 7,9 procent van de Nederlandse bedrijven een raad van advies of raad van commissarissen, waarbij de familiebedrijven het vaakst geen extern toezicht hebben ingericht. De belangrijkste redenen om geen rva of rvc in te stellen, zijn de geringe behoefte aan externe adviezen, te hoge kosten, onvoldoende bekendheid met de voordelen en moeite om goede leden te krijgen. Dat blijkt uit onderzoek van Baker Tilly Berk, ING en Nyenrode Business Universiteit. Wanneer bedrijven wel een rvc of rva hebben, hebben ze daar goede redenen voor. Het adviseren en scherp houden van de directie, het behartigen van de belangen van aandeelhouders en het bepalen van het salaris van de directie zijn dan in deze volgorde de belangrijkste motieven. Het vinden van de balans in diversiteit blijft daarbij een uitdaging: bijna tachtig procent van de bedrijven in Nederland met een rvc of rva heeft geen vrouwelijke leden. WE MOETEN WAKEN VOOR TOEZICHT- VERSLAVING Merel van Vroonhoven Bestuursvoorzitter AFM (FD) KRIMPENDE HOOFDKANTOREN Hoofdkantoren raken geleidelijk ontvolkt na een lange periode van groei. Roland Berger Strategy Consultants voerde onlangs opnieuw de corporate headquarters-enquête uit en sprak hiervoor met meer dan honderddertig (hoofdzakelijk) beursgenoteerde bedrijven. In vergelijking met 2012 werkt twee procent minder op het hoofdkantoor. Oorzaak ligt in de toenemende decentralisatie van bedrijven, vooral bij markten klantgerichte functies zoals sales en marketing. Binnen de groep ondervraagden vindt 41 procent desondanks dat de rol van het hoofdkantoor steeds belangrijker wordt. Van de bedrijven maakt 75 procent gebruik van een shared service center met als doel het realiseren van schaalvoordeel en kwaliteitsverbetering. 6% Slechts zes procent van de grote bedrijven geeft aan dat de genomen maatregelen op het gebied van informatiebeveiliging volstaan. Bestuurders zijn zich terdege bewust van de waarde van informatie over productieprocessen, nieuwe technologieën en intellectuele eigendommen voor de continuïteit en het succes van de onderneming. Toch nemen Nederlandse bedrijven onvoldoende maatregelen om hun strategische bedrijfsinformatie te beveiligen. Dat blijkt uit onderzoek van adviesbureau KPMG. Driekwart van de ondervraagde ondernemingen geeft aan dat maatregelen voor veilig informatiebeheer volledig uit de pas lopen met de risico s. Van de grote bedrijven geeft slechts zes procent aan dat de genomen maatregelen volstaan. KPMG pleit ervoor dat bestuursleden en raden van commissarissen veel meer verantwoordelijkheid nemen als het gaat om het beschermen van alle strategische informatie waarover zij beschikken. 8. Mgmt. Scope 9. Mgmt. Scope

6 KEN ELKAARS RODE KNOPPEN Een raad van commissarissen wordt pas een team als de leden zich veilig voelen, aldus multicommissaris Charlotte Insinger. Aandacht voor spanningen kun je institutionaliseren. Charlotte Insinger

7 Interview Arjan Eleveld Tekst Marike van Zanten Fotografie Anouck Wolf Boardroom dynamics Wie het lijstje toezichtfuncties van Charlotte Insinger bekijkt, kan maar tot één conclusie komen: dit is een commissaris die van uitdagingen houdt. De afgelopen jaren zei ze herhaaldelijk ja tegen commissariaten bij organisaties die met forse problemen worstelden. Zo is ze commissaris bij SNS Reaal. Insinger werd er in 2009 samen met Ludo Wijngaarden op voordracht van de overheid benoemd, nadat de bank-verzekeraar met staatsgeld moest worden gesteund en vervolgens werd genationaliseerd. Onlangs werd verzekeringstak Vivat verkocht aan het Chinese Anbang, die transactie moet later dit jaar rond komen. Voor toezichthouders is teamvorming moeilijker dan voor bestuurders Sinds haar terugtreden als bestuurslid van het Erasmus Medisch Centrum in 2010 aanvaardde Insinger nog een aantal andere complexe toezichtfuncties. Zo is ze bijvoorbeeld ook commissaris bij bouwbedrijf Ballast Nedam, dat zwaar gebukt gaat onder de gevolgen van de crisis en worstelde met de nasleep van een integriteitsaffaire. Verder is ze commissaris bij VastNed. Ook de vastgoedsector leed de afgelopen jaren zwaar onder de economische neergang, hoewel de strategische heroriëntatie van de belegger in winkelpanden (met focus op high street shops in premium cities) inmiddels vruchten lijkt af te werpen. Crisissituaties bij organisaties zetten de verhoudingen tussen en binnen de raad van bestuur en raad van commissarissen vaak onder druk en leiden daarmee gemakkelijk tot ongezonde spanningen in de bestuurskamer, heeft ook boardroomconsultant Arjan Eleveld regelmatig ervaren. De tijd lijkt rijp om die ervaringen te delen in een gesprek over een actueel governancethema: boardroom dynamics. U doorliep een bestuurlijke carrière bij Shell, Robeco en het Erasmus Medisch Centrum. Mist u het besturen, als beroepscommissaris? Kunt u nog wel voldoende invloed uitoefenen? Als toezichthouder heb je een andere rol dan als bestuurder, maar ik vind het net zo leuk. Zeker in combinatie met de andere functies die ik naast mijn toezichtposities vervul. Zo ben ik nog steeds actief als adviseur en interim-bestuurder. Daarnaast doe ik regelmatig opdrachten voor de Ondernemingskamer. Onlangs heb ik bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar de feitelijke gang van zaken bij Meavita, in de procedure die is aangespannen door verschillende partijen waarin oud-bestuurders en -toezichthouders wanbeleid wordt verweten. Verder ben ik tijdelijk bestuurder van een bv die eigenaar was het Slotervaartziekenhuis. De combinatie van mijn toezichtrollen met mijn advieswerk en bestuurlijke taken vormt een vruchtbare kruisbestuiving en houdt het boeiend. Bovendien ben ik een actief commissaris. Ik investeer veel tijd in mijn toezichthoudende functies om het bedrijf en de mensen goed te leren kennen, de business te begrijpen en de risico s te kunnen inschatten. Daarom ga ik ook graag zelf de organisatie in, ik wil veel zien als commissaris. Hebben bestuurders daar geen bezwaar tegen? Er zijn nog steeds bestuurders die een secretaris met je meesturen. De eerste keer ga ik netjes met zo n secretaris mee, maar daarna zoek ik mijn eigen weg. Dat hoeft geen probleem te zijn, als je er maar open over bent, zorgt dat je bezoek voor niemand een verrassing is en je bewust bent van je rol: de bestuurder bestuurt en de toezichthouder houdt toezicht, adviseert en is werkgever. Je moet elkaars rol respecteren. Natuurlijk heb je als commissaris wel eens de neiging om tegen zo n bestuurder te zeggen: Laat míj maar even. Maar die neiging moet je weten te bedwingen en dat kan ik gelukkig goed. Je moet als commissaris rolvast en kritisch zijn, terwijl je tegelijkertijd een vertrouwensrelatie moet zien te kweken. Als een organisatie in een crisis belandt, trek je als bestuur en toezichthouders overigens meer naar elkaar toe en zit je er dichter bovenop. Zoals bij SNS Reaal. Welke dynamiek brengt de positie van overheidscommissaris met zich mee? Als je door de overheid wordt voorgedragen als commissaris, is dat voor de rest van de commissarissen niet gemakkelijk. Als overheidscommissaris ben je je voortdurend bewust van je rol en positie. Ik heb me altijd de hoeder van het belastinggeld gevoeld. Toch is je rol feitelijk niet anders dan die van de andere commissarissen. Maar het duurt even voor iedereen dat doorheeft. We werden niet voor niets boswachters (naar toenmalig Minister van Financiën Wouter Bos, red.) genoemd. Dus het was voor iedereen wennen. Overigens zijn we sinds de nationalisatie allemaal overheidscommissarissen. Wordt de dynamiek daardoor anders? Zit je in deze fase meer náást elkaar aan tafel, terwijl er voorheen meer afstand was ten opzichte van de rest van de raad? Je blijft je bewust van je positie, maar je draagt als raad van commissarissen tegelijkertijd een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Je moet intensief met elkaar samenwerken en daadwerkelijk een team vormen. Dat geldt voor alle commissariaten. Zo n team kan pas ontstaan als mensen zich gewaardeerd voelen en zich kwetsbaar durven opstellen. Als ze vragen durven stellen en zaken aan de orde durven stellen, zonder de angst dat ze niet slim genoeg worden gevonden. Er moet sprake zijn van een veilig klimaat, waarin commissarissen kunnen uitspreken welke kansen, problemen of risico s ze zien en wat hen zorgen baart. Zeker als je ergens nieuw binnenkomt als commissaris en er nog grotere issues blijken te spelen dan je voor je benoeming al dacht. Dan moet je de ruimte krijgen om je zorgen over de ernst van die issues bespreekbaar te maken bij de zittende commissarissen. Kan het ontbreken van die ruimte reden zijn om op te stappen als commissaris? Als je je punt diverse keren tevergeefs aan de orde hebt gesteld en je binnen de raad alleen blijkt te staan, moet je op een gegeven moment voor jezelf kiezen. Niet zozeer vanuit angst voor aansprakelijkheid, maar om jezelf in de spiegel te kunnen blijven aankijken: doe ik het juiste? Als je niet langer de medeverantwoordelijkheid kunt dragen voor iets wat je fout ziet gaan of waarmee je het niet eens bent, kun je een ultimatum stellen: of er wordt ingegrepen, of ik stap op. Daar maak je je overigens niet populair mee. Het beschadigt de onderlinge relatie. Als je vertrekt, schaad je ook het bedrijf en jezelf. Maar je kunt als commissarissen nu eenmaal pas als een effectief team opereren als je het eens bent over de problemen die er in een bedrijf spelen. Hoe pak je dat proces van teamvorming aan? Voor toezichthouders is teamvorming moeilijker dan voor bestuurders. In een bestuur zie je elkaar elke dag, waardoor er sneller vertrouwen ontstaat en je het eerder merkt wanneer de samenwerking niet goed is. Als toezichthouders zie je elkaar veel minder vaak. Het kost dus meer moeite en energie om een team CHARLOTTE INSINGER (49) Opleiding - Fiscaal recht, Universiteit Leiden - MBA, IMD, Lausanne Huidige functies - Commissaris bij Ballast Nedam, SNS Reaal en VastNed - Toezichthouder bij Luchtverkeersleiding Nederland, het Filmfonds en de Stichting Worldexpo Rotterdam 2025 (voorzitter) - Lid van het strategische audit committee van het Ministerie van Buitenlandse Zaken. Loopbaan Tijdelijk bestuurder Meromi Holding en Jeemer heden Zelfstandig adviseur en interim-bestuurder Lid raad van bestuur (cfo) Erasmus Medisch Centrum Diverse functies bij Robeco Diverse financiële functies bij Shell Interesses Lezen, golfen, reizen Thuis Getrouwd, drie kinderen MEER OVER CHARLOTTE INSINGER OP: te vormen. Je moet erin investeren. Bijvoorbeeld door als raad van commissarissen twee dagen met elkaar op de hei te gaan zitten. Het tijdsbeslag daarvan is groot, maar het werkt heel goed. We hebben dat destijds bijvoorbeeld met de nieuwe raad van commissarissen van SNS Reaal gedaan. Tijdens die heidagen hebben we intensief gesproken over elkaars motieven om bij deze organisatie toezicht te willen houden, over ieders expertise en rode knoppen en over hoe we als raad wilden functioneren. We hebben ook hard gewerkt om elkaar echt te leren kennen. Bestuurders hebben vaak dat soort sessies met elkaar, toezicht- 12. Mgmt. Scope 13. Mgmt. Scope

8 De jongere generatie stelt zich kwetsbaarder op, echt een verademing houders zelden terwijl het ontzettend nuttig is. Zeker als het spannend wordt bij het bedrijf, want dan heb je in goede tijden al een sterk team gebouwd waarop je in mindere tijden kunt terugvallen. Cruciaal voor die teamvorming is de bereidheid van mensen om zich kwetsbaar op te stellen. Komt u die bereidheid vaak tegen? Van de duizend managementboeken stellen er 999 dat een kwetsbare opstelling leidt tot effectiever bestuur en toezicht. Toch maakte die zachtere benadering in de aanloop naar de financiële crisis geen onderdeel uit van het geëigende governancemodel. Sindsdien is er meer aandacht voor bijvoorbeeld het belang van diversiteit en een veilig klimaat voor interne tegenspraak. Vrouwen stellen zich vaak eerder kwetsbaar op dan mannen. Hoewel er ook vrouwen zijn die dat juist helemaal niet kunnen en sommige mannen er heel goed in zijn. Het gaat vooral om ruimte voor vrouwelijke eigenschappen in het toezicht. Maar diversiteit is breder dan alleen de man/vrouw-verhouding. De samenstelling van een effectieve raad kenmerkt zich ook door de aanwezigheid van mensen van verschillende leeftijd, achtergrond en opleiding, insteek, expertise en ervaring. De jongere generatie vindt het alweer zóveel gemakkelijker om zich kwetsbaar op te stellen, dat is echt een verádeming. En bij de leeftijd van mijn kinderen is die terughoudendheid om zichzelf uit te spreken zelfs helemáál verdwenen. Als mensen zich veilig bij elkaar voelen, vertrouwen ze eerder op intuïtieve processen en zijn ze minder alert. Loop je dan niet het risico dat je met zijn allen de verkeerde kant op loopt? Je veilig voelen in een team is niet hetzelfde als goede vrienden zijn. Er moet juist waardering zijn voor mensen die kritisch blijven, dingen durven te benoemen en zichzelf en de ander uitdagen. Bovendien voorkomt meer diversiteit in de raad dat je allemaal hetzelfde denkt. Als de druk toeneemt, leidt dat soms tot ongezonde spanningen en indekgedrag. Hoe doorbreek je dat? Door het bespreekbaar te maken. Daarbij is de rol van de voorzitter ontzettend belangrijk, zowel de ceo als de president-commissaris. Hun opstelling en de samenwerking tussen hen beiden is bepalend voor de mate van onderling vertrouwen. Ook de jaarlijkse zelfevaluatie is cruciaal, zeker als die plaatsvindt onder leiding van een externe partij. Een goede zelfevaluatie gaat vooral om vragen als: hoe gaan we met elkaar om, zijn wij de juiste mensen op de juiste plek, welke expertise ontbreekt er in ons team en hoe is de samenwerking met het bestuur? Als het een goede zelfevaluatie is en mensen bereid zijn om dit soort zaken met elkaar te delen, komen ook onderhuidse spanningen aan de oppervlakte. Hoe kunnen commissarissen omgaan met spanningen in het bestuur? Voorafgaand aan de vergadering neem je samen de tijd om de vergadering voor te bereiden en na afloop deel je observaties over de dynamiek aan de bestuurstafel. Je moet tijdens de vergadering altijd alert zijn op de manier waarop mensen zich gedragen en met elkaar samenwerken en of de teamsamenstelling nog klopt. Als je het gevoel hebt dat er iets niet klopt in de onderlinge verhoudingen, moet je als commissarissen eerst onderzoeken of er daadwerkelijk een probleem is. Het laatste wat je wilt, is problemen zoeken waar ze niet zijn. Dus het audit committee polst eens bij de cfo, de voorzitter bij de ceo... Als je vaststelt dat er inderdaad een probleem met de samenwerking is, kun je dat niet altijd meteen oplossen. In een ander geval grijp je wel in. Maar in alle gevallen moet je voorzichtig opereren. Het gaat over mensen, die wil je niet beschadigen. Maar je moet wél iets met die onderbuikgevoelens, je kunt ze niet negeren. Je kunt spanningen in het bestuur moeilijk als agendapunt opnemen... Maar je kunt de aandacht daarvoor wel institutionaliseren. Zo vragen we bij een aantal van mijn toezichtfuncties om een zelfevaluatie van de raad van bestuur: wat zijn de sterke en de zwakke punten in de samenwerking? We willen ook dat het bestuur de resultaten van die evaluatie met ons deelt. Als het goed is, komen onderlinge spanningen dan vanzelf boven tafel. Je moet dus goede procesafspraken met elkaar maken om voeling te houden met het functioneren van het bestuur als team. Daarnaast moeten commissarissen hun werkgeversrol pakken om voeling te houden met het functioneren van elk individueel bestuurslid. Wat gaat er wel en niet goed? Wat zijn iemands motieven om wel of niet te blijven? Veel organisaties voeren twee keer per jaar beoordelingsen voortgangsgesprekken met alle medewerkers. Dat wordt heel normaal gevonden, maar als je naar de beoordelingsformulieren van de raad van bestuur vraagt, dan zijn die er meestal niet. Ook de toezichthouders zelf vullen hun werkgeversrol soms oppervlakkig in. Terwijl de bestuurders vaak grote behoefte hebben aan serieuze aandacht voor hoe ze als werknemer in de wedstrijd zitten. Het aantal eenzame bestuurders is enorm. INTERVIEW ARJAN ELEVELD Managing partner van Jonathan Warner. Jonathan Warner is een bureau voor leiderschapsadvies voor directies, raden van bestuur en toezichthouders. Eleveld nam het bureau onlangs over van LTP. Hij schrijft en interviewt voor Management Scope over leiderschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/ manager/arjan-eleveld. IK WIL GRAAG WETEN WAAR IK STA NU EN MORGEN Daarom past BeFrank bij mij. Met op ieder moment online inzicht in mijn financiën voor later. Met de mogelijkheid om snel aanpassingen te doen als ik dat wil. Bovendien zijn de kosten laag en transparant. En er staat een innovatieve club mensen voor me klaar die net zo denkt als ik. Helder. Eenvoudig. Online. Een duidelijk verhaal over pensioen: BEFRANK.NL Vraag erom bij je werkgever. 14. Mgmt. Scope

9 In Uit BESTUURDERS BESTUURDERS Annette Mosman Bedrijf Generali Functie ceo Robert Jan van de Kraats Bedrijf Schiphol Leo Lindelauf Bedrijf Randstad Functie lid rvb Paul Walsh Bedrijf Unilever Functie non-exe Interview Xxx Tekst Xxx Fotografie Xxx Xxxx Komen & Gaan Andrei Haret Bedrijf Grolsch Functie ceo Rogier Sparreboom Bedrijf AON Nederland Functie cfo Jeroen Seyger Bedrijf Macintosh Retail Group Functie cfo Pier Eringa Bedrijf ProRail Functie president-directeur Margriet Tiemstra Bedrijf Coöperatie Univé Functie voorzitter rvb Xxx COMMISSARISSEN Judith Hartmann Bedrijf Unilever Functie non-exe Nils Smedegaard Bedrijf Unilever Functie non-exe Margot Scheltema Bedrijf DNB (september 2015) Norbert Quinkert Bedrijf AMG Functie voorzitter rvc David Pyott Bedrijf Philips Jan Hommen Bedrijf Ahold Functie voorzitter rvc Ben Noteboom Bedrijf Aegon Rob Zandbergen Bedrijf Eneco Ruud Sondag Bedrijf ProRail Lineke Sneller Bedrijf ProRail Bernard Wientjes Bedrijf KPMG Functie voorzitter rvc Laetitia Griffith Bedrijf KPMG Functie vice-vz rvc Jan Maarten Slagter Bedrijf KPMG Steven van Schilfgaarde Bedrijf KPMG Annet Aris Bedrijf ASML Gerard Kleisterlee Bedrijf ASML Rolf-Dieter Schwalb Bedrijf ASML Anja Montijn- Groenewoud Bedrijf Fugro Petri Hofsté Bedrijf Fugro Jeroen van der Veer Bedrijf Boskalis Freek Wansink Bedrijf Generali Functie ceo Tom Verhaegen Bedrijf Grolsch Functie ceo Ronald van Zetten Bedrijf Hema Functie ceo Maurice Buijzen Bedrijf AON Nederland Functie cfo Bert Bruggink Bedrijf Rabobank Functie cfro Bob Post Bedrijf Dura Vermeer Functie lid rvb Stefan Doboczky Bedrijf DSM Functie lid rvb Sjoerd Galema Bedrijf FrieslandCampina Functie lid rvb Theodor Kockelkoren Bedrijf AFM Functie bestuurslid COMMISSARISSEN Byron Grote Bedrijf Unilever Functie non-exe Malcolm Rifkind Bedrijf Unilever Functie non-exe Kees Storm Bedrijf Unilever Functie non-exe Piet Klaver Bedrijf PostNL Functie voorzitter rvc Alexander Rinnooy Kan Bedrijf DNB Functie presidentcommissaris Margot Scheltema Bedrijf ASR Rob van den Bergh Bedrijf Ahold Functie vz rvc (blijft wel commissaris) Cees Veerman Bedrijf Rabobank Sjoerd Galema Bedrijf FrieslandCampina Sybilla Dekker Bedrijf Royal HaskoningDHV Klaas de Vries Bedrijf Royal HaskoningDHV Hessel Lindenbergh Bedrijf Royal HaskoningDHV Fritz Fröhlich Bedrijf ASML Niek Hoek Bedrijf NIBC Peter Wakkie Bedrijf ABN AMRO Functie vice-vz DE PROOI Ze hebben allemaal hun eigen toren: ABN AMRO aan de Zuidas, De Nederlandsche Bank aan het Frederiksplein en de politiek in Den Haag. Oké, dat laatste Torentje is voorbehouden aan de minister-president, maar ook het Binnenhof telt twee prominente torens. En dan is er nog de ivoren toren, waarin de commissarissen van de bank domicilie lijken te hebben gekozen. Vanuit die torens gooien bank, aandeelhouder en toezichthouder met rotte zalm naar elkaar. Inzet van de strijd: de beloning van de ABN AMRO-top. De commissarissen wilden het vaste salaris van de zes bankbestuurders met uitzondering van topman Zalm verhogen met een ton, als de eerder overeengekomen compensatie voor de streep van Den Haag door de bonussen van drie ton. Minister van Financiën Jeroen Dijsselbloem was not amused en blies de beursgang van de bank af. Onder druk van die powerplay en alle commotie besluiten de bestuurders uiteindelijk van de loonsverhoging af te zien. Peter Wakkie, voorzitter van de remuneratiecommissie en vicevoorzitter van de raad, voelt zich in zijn kuif gepikt en stapt naar de krant om zijn gemoed te spuien. Drie uur later springt hij vervolgens publiekelijk van de toren (of werd hij eraf geduwd?) door per direct op te stappen als commissaris. En dan is er nog het gedoe rond het kantoor van de bank in Dubai en de Vladimir Poetin-connectie. Ook De Nederlandsche Bank mengt zich in de oorlog door AAB -brieven te sturen met explosieve inhoud: kritiek op de interne regels voor het voorkomen van belangenverstrengeling van topbankiers en bestuurders, het onvoldoende inzicht in de nevenfuncties en privébelangen van commissarissen en het bankbrede anti-corruptiebeleid. Het reguliere torentjesoverleg is ontaard in openlijke vijandelijkheden tussen partijen die zich in hun eigen toren hebben verschanst en elkaar van daaruit bestoken. Wie zijn de goeden en de slechten in deze strijd? Allereerst zijn er de commissarissen van ABN AMRO die de maatschappelijke allergie ten aanzien van bankiersbeloning verkeerd hebben ingeschat. Een déjà-vu: vijf jaar geleden waren het de commissarissen van ING die zich vertilden aan de bonus van toenmalig topman Jan Hommen. Jurist Peter Wakkie wilde strikt vasthouden aan eerder gemaakte beloningsafspraken. Allereerst door over 2013 alsnog een bonus aan de ABN AMRO-top te willen uitkeren, ondanks het wettelijke verbod op variabele beloning bij staatsbanken. Dat was immers in 2010 al afgesproken, voordat de wettelijke bonusban in werking trad. Vervolgens door te hameren op het recht van de bestuurders op die ton extra, als doekje voor het bloeden na het schrappen van die bonussen. Daardoor hebben de bestuurders de afgelopen jaren volgens hem immers al 1,5 miljoen laten liggen. Wakkie gaat er daarbij voor het gemak vanuit dat de bestuurders hun doelstellingen voor het verdienen van die bonussen elk jaar hebben gehaald en dat in jaren van crisis. Kennelijk staat het behalen van die prestatie vooraf al vast, dus dan is zo n bonus geen extraatje, maar verkapt salaris. Bovendien zou Wakkie zich als voormalig lid van de Monitoring Commissie op het standpunt kunnen stellen dat vanuit maatschappelijk of governance-oogpunt achterhaalde beloningscontracten moeten kunnen worden opengebroken. Dan is er de minister, die akkoord gaat met een ton salarisverhoging als wisselgeld en zich vervolgens niet houdt aan de belofte die hij zou hebben gedaan om die deal politiek en publiek te verdedigen. Volgens Dijsselbloem is de salarisverhoging alleen juridisch te verdedigen, maar moreel slecht te begrijpen. In die openbare steunonthouding speelt wellicht ook de recente verkiezingsnederlaag van de PvdA een rol: de bank als prooi van partijpolitiek. Wakkie voelde zich dan ook verraden. Vooralsnog heeft de aandeelhouder de slag gewonnen: de beursgang is afgeblazen. De ABN AMRObestuurders zullen eerst de interne problemen bij de bank moeten oplossen en het torentjesoverleg met aandeelhouder en toezichthouder moeten herstellen. En de commissarissen? Die zullen hun ivoren toren voorgoed moeten verlaten. Illustratie Yvonne Kroese Wandelgangen 16. Mgmt. Scope 17. Mgmt. Scope

10 Interview Peter Smink Tekst Marike van Zanten Fotografie Mark van den Brink Risk, finance & governance REGELGEVING HEEFT DRAMATISCHE GEVOLGEN CPI-ceo Simone Heidema ziet met lede ogen aan hoe organisaties vastzitten in frames die echte verandering tegenhouden. Besturingsmodellen en toezichthouders zijn primair gericht op processen die alleen maar averechts werken. Het is geen marathoninterview, althans niet in tijd. Maar Peter Smink en Simone Heidema leggen als interviewer en geïnterviewde in kort tijdsbestek wel een denkbeeldig parcours af dat hen langs alle dilemma s op het gebied van risk, finance en governance voert. Onderweg passeren ze diverse interessante doorkijkjes naar de toekomst. Het vertrekpunt voor de gezamenlijke looproute is opvallend hetzelfde. Zo studeerden ze allebei economie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, al kwam Heidema daar net aan toen Smink vertrok en volgde ze ook nog de opleiding tot registeraccountant. Beiden hebben ook een gelijkwaardige professionele achtergrond: Heidema was zeven jaar verbonden aan het toenmalige Andersen, Smink was eveneens zeven jaar werkzaam bij het huidige PwC. Ze kennen de cultuur van grote accountantskantoren dus allebei van binnenuit. Heidema heeft tegenwoordig zitting in de adviescommissie voor governance, risk & compliance van de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants (NBA), waar ze debatteert over de toekomst van het accountantsberoep, dat de afgelopen jaren in diskrediet kwam. Ik schaam me af en toe voor mijn achtergrond, maar ik vind het laf om ervoor weg te lopen. Als je vindt dat er iets moet veranderen, moet je je mond opendoen en het verouderde model helpen hervormen. Na het parallelle begin scheidden hun loopbanen zich: Smink is inmiddels ceo-cfo van energiebedrijf Nuon, Heidema koos voor het ondernemerschap en richtte tien jaar geleden CPI op, een netwerkorganisatie voor strategische advisering, implementatie en interim management op het gebied van risk, finance en governance. Inmiddels hebben zich ruim driehonderd senior professionals aan de organisatie verbonden en zijn er ook vestigingen in China en Singapore. Heidema is dan ook veel in Azië. Daarnaast is ze regelmatig in het buitenland te vinden voor het lopen van marathons. Ook Smink mocht tot een paar jaar geleden graag halve marathons lopen. Die gedeelde passie komt dan ook herhaaldelijk terug tijdens het interview, als metafoor voor de duurinspanning die het ondernemerschap is, in de ogen van Heidema. Waarom koos u tien jaar geleden voor het ondernemerschap? Na de boekhoudschandalen werden bedrijven geconfronteerd met groeiende maatschappelijke aandacht voor governance en riskmanagement en met de noodzaak van compliance aan de toenemende regelgeving, zoals Sarbanes-Oxley, de code-tabaksblat en Basel. De traditionele accountantskantoren konden ondernemingen daarbij vaak niet de juiste ondersteuning bieden. De complexiteit van de materie vraagt om ervaren professionals, die naast hun vakgebied ook lijnervaring hebben. Aan die eis kunnen de grote adviesbureaus vaak niet voldoen, omdat ze het piramidemodel hanteren: de top bestaat uit de partners, maar het meeste werk wordt verzet door de brede basis van junior consultants. Die junioren zijn onvoldoende ervaren en moeten dus met checklists werken. Terwijl good governance juist niet gaat om het afvinken van een checklist uit het Handboek Soldaat. Het gaat over dingen als langetermijndenken, menselijk gedrag en de juiste processen en systemen om de goede sturing te geven. Ik zag dus een gat in de markt. 18. Mgmt. Scope 19. Mgmt. Scope

11 SIMONE HEIDEMA (43) Opleiding Economie en registeraccountant, Erasmus Universiteit Rotterdam De maatschapstructuur houdt fundamentele verandering tegen Loopbaan heden Oprichter en ceo CPI Risk, Finance & Governance Partner Corporate Powerhouse Senior manager Andersen Worldwide/Accenture Teamleader/manager Arthur Andersen Assistent professor Erasmus Universiteit Rotterdam Nevenfuncties - Voorzitter CPG2 (Corporate Platform for Good Governance) - Lid adviescommissie Governance, Risk & Compliance NBA - Lid bestuur VUmc Fonds Interesses Ondernemerschap, marathonlopen, reizen Thuis Getrouwd, drie kinderen MEER OVER SIMONE HEIDEMA OP: Hoe lastig was de start? De start was niet zo ingewikkeld, net als bij een marathon. Je hebt getraind, je zit barstensvol ambitie om ervoor te gaan en uiteindelijk start je vol goede moed. Er bleek ook ruimte voor een nieuwe speler. Grote bedrijven zien namelijk ook dat er bij juniors van grote advieskantoren veel learning on the job plaatsvindt. Ze willen graag meer toegevoegde waarde, er was alleen geen alternatief voor de usual suspects. CPI had ook meteen een aantal goede opdrachtgevers, zoals Aon Hewitt en Henry Schein (een Fortune 500-bedrijf, red.) en in Nederland bijvoorbeeld KPN, Maxeda en Achmea. Zij behoorden tot de koplopers die het model van CPI direct zagen zitten. U moest als nieuwkomer natuurlijk opboksen tegen de gevestigde namen. Ja, je moet een track record opbouwen. Niet alles gaat vanzelf. Tijdens de crisis, vier jaar na de vliegende start, werd het bijvoorbeeld best even moeilijk. Ook dat is net als bij een marathon. Wanneer wordt het lastig? Bij dertig kilometer. Dan komt het aan op stamina, doorzettingsvermogen. Dat geldt ook voor ondernemerschap: er zijn duizend goede business-ideeën, maar alleen de doorzetter slaagt. Inmiddels zijn we tien jaar verder en hebben we ons bestaansrecht ruimschoots bewezen. Wat is uw visie op good governance? Ik zie governance als het op lange termijn dienen van een bedrijf. En een bedrijf is niet meer dan een aaneenschakeling van mensen, zoals werknemers, aandeelhouders, klanten, leveranciers en andere stakeholders. Daarbij gaat het dus zeker niet alleen om financial performance, maar ook om social performance. Voor beide vormt langetermijndenken het sleutelwoord. Goed bestuur gaat ook verder dan systemen en processen. Die heb je weliswaar nodig, maar het gaat vooral om menselijk gedrag en interactie. U werkt voor veel verschillende organisaties, is er een verschil in wat good governance betekent bij bijvoorbeeld een beursgenoteerd concern versus private equity? Een groot verschil bij good governance zit in de mate van korte- of langetermijndenken. Juist deze twee soorten organisaties vallen door het systeem waarbinnen ze opereren meer in de kortetermijncategorie. Beursfondsen worden geconfronteerd met externe druk van aandeelhouders en toezichthouders. Private equity heeft druk op maximale waardecreatie om succesvolle exits te realiseren binnen hun fondstermijn. Een bedrijf als Unilever laat zien hoe het anders kan, ook binnen het bestaande systeem. Topman Paul Polman stuurt naast de financial performance ook op de social performance en heeft de kwartaalrapportage afgeschaft. Daarmee laat hij zien dat Unilever op de lange termijn denkt. Waarom doen niet meer bedrijven dat? Zijn ze bang voor de beurskoers? Op korte termijn kunnen investeringen voor de lange termijn inderdaad impact hebben op de beurskoers, maar ook framing speelt een belangrijke rol. Bedrijven denken dat ze elk kwartaal een beter resultaat moeten laten zien, omdat ze anders worden afgestraft. Je kunt in plaats daarvan ook duidelijk communiceren dat je stuurt op de lange termijn, innovatie en duurzaamheid. Maar hoeveel bestuurders zien dat ze in die framing zitten en durven er vervolgens uit te stappen? Misschien kan de nieuwe governancecode daarin een rol spelen. Wat moet daarin komen? De code zou meer aandacht moeten besteden aan bestuur en toezicht voor de lange termijn, gekoppeld aan duurzaamheid: waartoe is de organisatie op aarde? Er moet ook meer aandacht komen voor de gedragsfactor: de meeste besturingsmodellen en in- en externe toezichthouders zijn nog steeds primair gericht op processen en systemen, afgedwongen door regelgeving. Dat heeft dramátische gevolgen. Het werkt averechts, doordat mensen op regeltjes en checklists gaan sturen. Dat moet doorbroken worden. Maar er gaat toch ook nog steeds veel mis bij beursgenoteerde ondernemingen? Neem Imtech. Of bieden al die regels slechts een schijnzekerheid? Gepassioneerd, met vuur in de ogen: Die schijnzekerheid is exáct het probleem. Wij hebben de code-tabaksblat, in Amerika hebben ze SOx, daar is het nog veel erger. Verder hebben we Mifid, Basel, Solvency en ga zo maar door voor de financiële sector. Er zijn bedrijven die destijds aan de hand van SOx risico s hebben geïdentificeerd. Banken moeten voor een asset quality review duizenden velden invullen. Dat leidt tot hele boekwerken: control op control op monitoring. Alle energie gaat in het papierwerk zitten. Externe toezichthouders kunnen onmogelijk grip krijgen op organisaties via het doorlopen van al die checklists. En hetzelfde geldt voor bestuurders en commissarissen. Ook bij accountants ging de laatste jaren veel mis. Moet ook het controlesysteem op de schop? Absoluut. Het model is verouderd en inherent gericht op de korte termijn. Er liggen nu goede aanbevelingen voor verandering, maar die gaan niet ver genoeg. Er is nog steeds geen sprake van echt ómdenken. Terwijl accountants zich zouden moeten afvragen: wat verwacht de maatschappij van ons? Je zou van de auditfunctie bijvoorbeeld een overheidstaak kunnen maken, ja. Maar accountants denken nog steeds vanuit het oude frame. De maatschapstructuur houdt fundamentele verandering tegen. Als in een maatschap een paar jonge partners bij de raad van bestuur pleiten voor een aangepast partnermodel, met meer inbreng van seniors, meer gerichtheid op de lange termijn en een ander puntensysteem, krijgen ze daarvoor niet de handen op elkaar van de groep partners die het hoogst in de piramide zitten. Interne verandering wordt uiteindelijk vaak extern afgedwongen: door de overheid, een regulator, klanten of de markt zelf. Want wie niet op eigen kracht verandert, wordt uiteindelijk ingehaald. Bestuurders en commissarissen moeten ook alert zijn op risico s. Worden risico s goed gemanaged bij Nederlandse bedrijven? Ook bij risicomanagement wordt te veel naar schijnzekerheden gezocht. Ik heb eens een actuaris horen beweren dat de werkelijkheid niet klopte, toen deze niet bleek te matchen met zijn financiële model. Over dat soort zwarte zwanen heeft Nassim Nicholas Taleb een briljant boek geschreven. In zijn aanvullende essay Over robuustheid verdeelt Taleb de wereld in vier kwadranten, ruwweg: een simpe- 20. Mgmt. Scope 21. Mgmt. Scope

12 Het duurt jaren voordat mensen collectief leren van hun missers en nieuwe inzichten omarmen le, eenduidige en voorspelbare wereld en een complexe, grillige en onvoorspelbare werkelijkheid waarin we constant alert moeten zijn op zwarte zwanen. Taleb laat daarmee zien wanneer je modellen kunt toepassen en wanneer je dat vooral niet moet doen. We moeten risico s dus niet over één kam scheren. Maar het duurt jaren voordat mensen collectief leren van hun missers en nieuwe inzichten omarmen. Bovendien zijn we het geleerde na tien tot twintig jaar weer vergeten. Met welke risicovragen worstelen bedrijven op dit moment? Een belangrijk vraagstuk is nog steeds de risk appetite: hoeveel risico wil je nemen? Voor het antwoord daarop moeten bedrijven goed nadenken over de vraag: waartoe zijn wij op aarde? De risk appetite moet passen bij missie en strategie. Je kunt bijvoorbeeld niet streven naar double digit rendement én de meest betrouwbare verzekeringsmaatschappij zijn, want daar hoort een andere risk appetite bij. Een ander vraagstuk voor grote, internationale bedrijven is het vinden van een goede balans tussen enerzijds een decentrale organisatiestructuur met veel autonomie en anderzijds voldoende grip op de operationele risico s. Een actuele risicovraag is ook het managen van groei en buitenlandse expansie. Organisch, maar zeker ook met overnames. Welke risico s haal je in huis? Welke ontwikkelingen op het gebied van riskmanagement, finance en governance voorziet u de komende vijf jaar? Hopelijk hebben we over vijf jaar een bredere blik dan de huidige focus op financiële performance en de korte termijn. Een belangrijke ontwikkeling is sustainability, waarvoor de komende jaren een innovatieslag moet plaatsvinden. Ik hoop dat governance, finance en risicomanagement daarin een sturende rol spelen, met cfo s die niet alleen de cijfertjes op orde hebben, maar ook meedenken hoe ze bijvoorbeeld vanuit een duurzaamheidsvisie voor de lange termijn grip kunnen krijgen op de waardeketen. We kunnen de wereld niet overnight veranderen, maar we kunnen wel telkens een stapje in de goede richting zetten, zeker in Europa. In Amerika komt vijfenzeventig procent van de kapitaalverschaffing van de beurs, in Europa is dat slechts vijfentwintig procent. Familiebedrijven en coöperatieve organisatievormen vormen een mooie omgeving om de slag naar langetermijndenken sneller te kunnen maken. Je kunt niet zomaar de beurs afschaffen, maar we kunnen wel het frame van het kortetermijndenken doorbreken. Welke veranderingen kunnen we op de arbeidsmarkt verwachten? Om te kunnen inzetten op innovatie, voorzie ik dat bedrijven voortdurend de juiste kennis, ervaring en nieuwe inzichten van buiten naar binnen brengen. Lifetime employment past daar niet meer bij. Bedrijven groeien toe naar een flexibele structuur, waarin ze wisselende teams met specifieke kennis en ervaring inzetten op plekken waar dat nodig is, als satellieten. Met CPI hebben we tien jaar geleden al een voorschot genomen op die ontwikkeling. Als netwerkorganisatie is niemand van de driehonderd bij ons aangesloten professionals in dienst, afgezien van vijftien mensen in de backoffice. Met die flexibele netwerkstructuur kunnen we heel snel die satellietteams samenstellen die de juiste kennis en capaciteit bieden waaraan klanten op verschillende momenten in hun lifecycle behoefte hebben. Tien jaar geleden was die netwerkstructuur nog heel uitzonderlijk, vijf jaar geleden begon het te landen als de organisatievorm van de toekomst en nu zie je dat ook een beursgenoteerd bedrijf als DSM een flexibele schil van dertig tot veertig procent heeft. Leidt dat niet tot weerstand bij ondernemingsraad en vakbond? Jawel, maar dat is weer bestaande framing. De flexibilisering van de arbeidsmarkt vraagt om het denken vanuit een clean sheet of paper. Mensen laten zich in de 21 ste eeuw niet meer binden met een salarisstrookje. De jonge generatie zegt niet meer: bij welk bedrijf wil ik de rest van mijn leven werken en hoeveel wil ik verdienen? Jongeren willen impact hebben en kiezen voor organisaties waarin ze dat kunnen realiseren. Organisaties binden mensen dus met meer dan salaris, zoals hun missie, gemeenschappelijke cultuur en het maken van grote impact. Vraagt dat ook om meer mensgericht leiderschap? Meer mensgerichtheid en minder systemen en procedures. Waarom staan in sommige organisaties alle managementrapportages altijd op groen? Omdat die managers weten dat slecht nieuws niet gewaardeerd wordt. Zelfs als de board gemeend zegt: Onze deur staat altijd open, komen er zelden rapporten naar boven die op rood staan. De bestaande structuren houden dat tegen, terwijl de mensen in die organisatie ook de leiders het graag anders willen. Er moet dus weer ruimte komen voor gedrag en interactie. Niet de structuur, maar de mensen en hun samenspel moeten weer leidend worden. INTERVIEW PETER SMINK Ceo en cfo Nuon. Hij interviewt voor Management Scope over duurzaamheid, transformatie en energie. Deze bijdragen zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/manager/ peter-smink. EXPERIENCE VLERICK HIGH TECH CAMPUS EINDHOVEN 29 MAY 2015 FEED YOUR MIND GROW YOUR NETWORK FUEL YOUR CAREER REGISTER NOW For active professionals who want to stay ahead and look ahead. One intense training day by Vlerick Business School, the No. 1 in Executive Education in the Benelux, in partnership with NRC Carrière. 22. Mgmt. Scope Friday 29 May 2015 Language: English/Dutch

13 ... BONUSBOOSHEID Het is een vast onderdeel geworden van de jaarlijkse financiële kalender: de bonusboosheid. De bonusboosheid valt rond de krokusvakantie en gaat door tot en met Pasen. De timing van die boosheid houdt direct verband met de publicatie van jaarcijfers en jaarverslagen. In die jaarverslagen vinden we vele pagina s uitleg over de beloning van topbestuurders en daar zit al meteen de kern van het probleem. Waarom niet een simpele vaste beloning en een variabele component die afhankelijk is van meetbare criteria? Zet de variabele beloning op een geblokkeerde rekening en hef de blokkade op als de prestaties bestendig blijken te zijn. Zo simpel is het, maar sinds ik voor simpele beloningen pleit sinds 1989 is het alleen maar ingewikkelder geworden. Beloningsadviseurs ontlenen er hun (dik belegde) boterham aan, bestuurders onderhandelen tot het gaatje en commissarissen bezitten niet de kracht (en het lef) om nee tegen bestuurders te zeggen. Dat betekent dat deze discussie en de daarmee gepaard gaande maatschappelijke onvrede een blijvend karakter hebben. Dit jaar ging bonusboosheid vooral over de salarissen van de bankiers: ABN AMRO en ING. Bij ING wordt de vaste beloning van de bestuurders met 28 procent (topman) en 31 procent (overige rvb-leden) verhoogd. Waarom? Omdat zij door recente wetgeving met een veel lagere bonus genoegen moeten nemen, en daarvoor willen de bestuurders natuurlijk worden gecompenseerd. Nu weet ik nog dat de beloning van de ING-top omhoog moest toen Nationale-Nederlanden en NMB Postbank samengingen tot ING. Een groter bedrijf, een hogere beloning. In 2014 werden beide bedrijven weer uit elkaar gehaald, maar over een verlaging van de beloning heb ik niet gelezen. Het toont aan hoe opportunistisch deze discussie wordt gevoerd. De zekerheid van EIFFEL In legal, finance en process Gustave Eiffel specialiseerde zich tijdens zijn loopbaan in het ontwerp van solide constructies. Net zoals wij onze klanten 100% zekerheid bieden in legal, finance en process. Van interim professionals tot totaaloplossingen, wij garanderen het afgesproken resultaat. Altijd. Dat is de zekerheid van EIFFEL. Kijk op wat wij voor u kunnen betekenen. Trapdeel 14 van de Eiffeltoren De aversie tegen bonussen heeft een averechts effect Bij ABN AMRO is het erger. Niet in hoogte, nee dat niet. Bij ABN AMRO moeten de bestuurders genoegen nemen met een beloning die op de helft ligt van die van ING. Maar ABN AMRO is honderd procent van de staat (dus van ons) en ligt dus onder het vergrootglas. Bij ABN AMRO kregen de bestuurders er aanvankelijk 16,7 procent bij, omdat ze niet langer variabele bonussen krijgen. Omdat u raadt het al de lagere bonus moet worden gecompenseerd. Een andere vorm van bonusboosheid: nu valt het compenseren van lagere bonussen in het verkeerde keelgat. Ophef, artikelen op de voorpagina s, Kamervragen en ingezonden stukken. De aversie tegen bonussen lijkt wel een averechts effect te hebben. We hebben liever een hoge beloning die geheel níét afhankelijk is van prestaties, dan een extra beloning in geval van goed presteren. En dat lijkt me nou een erg ongewenste ontwikkeling. In veel sectoren accepteren we al dat mensen die beter presteren beter worden beloond. Bij voetballers, bij muzikanten, bij internetpioniers en bij ondernemers. John de Mol werd alom gefeliciteerd met de verkoop van Talpa. Een mooie prestatie, geen voorpaginastuk over zesduizend keer de balkenendenorm. Dat betekent dat ook de prestatieafhankelijke beloning niet zomaar met het badwater moet worden weggespoeld. Laatst gaf ik aan vóór prestatieafhankelijke beloning te zijn. Wel in beperkte mate, met duidelijke prestatiecriteria en alleen voor functies waarvoor dat zinvol is. Ik opperde om een Nederlandse topspits niet een miljoen aan vast salaris te betalen, maar euro per doelpunt. Veel afwijzende reacties: die spits speelt niet meer over, de teamgeest lijdt eronder, waarom zou hij geld ontvangen bij een verloren wedstrijd? Allemaal valide punten. Poging twee: euro per doelpunt in een gewonnen wedstrijd, euro voor een assist. Maar nog steeds vind ik dit veel beter dan een miljoen betalen voor een spits die maar twee keer in een seizoen scoort. De bonusboosheid lijkt ingesleten door onterechte (bankiers)bonussen. Na Hemelvaart ebt de discussie weer weg. Maar schrijf maar vast in uw agenda: volgend jaar start bonusboosheid weer op 15 februari! Peter Paul de Vries is directeur van het beursgenoteerde bedrijf Value8. Als directeur van de Vereniging van Effectenbezitters (VEB) was hij jarenlang de luis in de pels van besturend Nederland. Zijn columns zijn terug te vinden bij zijn profiel op managementscope.nl/peter-paul-de-vries. Column Peter Paul de Vries 25. Mgmt. Scope

14 2 3 4 JUNI 2015 AMSTERDAM RAI Hoofdthema (RE) BUILDING THE BUSINESS PROVADA 2015 Dagthema s Dossier GOED WERKGEVERSCHAP XXX De PROVADA, hét jaarlijkse ontmoetingspunt van de vastgoedbranche vindt plaats in de Amsterdam RAI. Tijdens drie beursdagen in de RAI in Amsterdam treffen ontwikkelaars, beleggers, consultants, retailers, financiers, woningcorporaties, eindgebruikers en gemeenten elkaar. Om in een professionele omgeving hun plannen, ideeën en visies met elkaar te delen. Pleinen op PROVADA Tijdens de PROVADA is er een International Business Lounge. Deze lounge biedt internationale investeerders, financiers, adviseurs en ontwikkelaars de mogelijkheid om dieper in te gaan op de Nederlandse vastgoedmarkt. Het Retailplein (mede mogelijk gemaakt door NRW, Wereldhave en Public Space Media) biedt retailers en andere bezoekers een platform om elkaar te ontmoeten en om kennis te delen. Gedurende drie dagen vinden er inspirerende debatten en presentaties plaats over nieuwe retailconcepten en de laatste trends in de markt. 2 JUNI 3 JUNI 4 JUNI hr is geen klassieke pzafdeling meer, met als voor- Xxx naamste beslommering het uitbetalen van salarissen. hr geldt als businesspartner die meerwaarde biedt in turbulente tijden. De afdeling ziet haar rol veranderen nu de zzp er de arbeidsmarkt verovert. Wordt het tijd om een human sourcing manager aan te stellen, die zich louter bezighoudt met de flexibele schil? In samenwerking met Xxx PostNL. 28. Analyse 36. Xxx Alle egards van de vaste kracht Xxx ook voor de zzp er. 32. Ans Knape-Vosmer De hr-directeur van Imtech over de toegevoegde waarde van hr. 38. Rondetafeldiscussie De uitdijende flexschil vraagt om regie. Dossier Xxx Goed werkgeverschap Vind ons op info@provada.nl, +31 (0)

15 Tekst Roger Muys Illustratie Yvonne Kroese DE EMANCIPATIE VAN DE ZZP ER Dienstverbanden maken vaker plaats voor arbeid op basis van opdracht. De uitdijende flexibele schil vereist dat zelfstandigen met dezelfde egards behandeld worden als de vaste kracht. Dossier Goed werkgeverschap De rol van hr is aanzienlijk aan het veranderen. Van oudsher lag de focus van hr op eigen medewerkers, op mensen met een dienstverband, of dat nou fulltime of parttime was, vast of los. Maar nu zien we dat arbeid door allerlei externe omstandigheden anders ingevuld wordt. Er vindt een verschuiving plaats van mensen met een dienstverband naar mensen die zelfstandig op basis van een opdracht aan het werk zijn. Dat worden er steeds meer: inmiddels werkt zestien procent van de beroepsbevolking als zzp er. De verwachting is dat in 2020 dertig procent flexwerker zal zijn. We gaan dus naar een veel flexibeler model. De opmars van de zelfstandige die arbeid levert, is onomkeerbaar. Vandaar dat bedrijven zich moeten voorbereiden op deze trend en zich moeten afvragen hoe zij dit gaan vertalen in de organisatie van arbeid. Dus: minder dienstverband, meer opdracht. FEODAAL STELSEL Ik denk dat het heel belangrijk is dat er een wettelijk kader komt voor zzp ers, in de zin dat er een sociaal vangnet komt. Ook zelfstandigen hebben recht op wettelijke bescherming als ze ziek worden, want de scheidslijnen tussen mensen in dienstverband en zelfstandigen vervagen meer en meer. Dat geldt zowel wettelijk als voor de markt. Een wettelijk kader is ook belangrijk om ervoor te zorgen dat de situatie niet doorslaat. Dan heb ik het over schrijnende gevallen waarbij zelfstandigen een uurloon krijgen van drie euro. Dat gaat echt te ver en doet denken aan een feodaal stelsel. 28. Mgmt. Scope

16 hr moet werken aan de relatie met de zelfstandige Door de inwerkingtreding van de nieuwe Wet werk en zekerheid (juli 2015) is een dienstverband veel minder krachtig dan in het verleden, omdat de ontslagbescherming afneemt, de opzegtermijnen korter worden en het verlengen van een los dienstverband steeds lastiger wordt. Van een dure ontslagbescherming gaan we naar een transitievergoeding. Niet meer u krijgt een zak geld mee bij ontslag, nee, het accent verschuift naar van werk naar werk. Bij PostNL zien we met name in het transport van pakketten dus de logistieke kant dat subcontractors, zelfstandige ondernemers, een flinke rol voor zichzelf opeisen. Uit het oogpunt van kosten en productiviteit presteert zo n subcontractor voor de opdrachtgever heel goed en daardoor neemt het aantal dienstverbanden af. Maar ook bij de professionele, hoogwaardige kant van arbeid is duidelijk dat de nieuwe generatie zich anders positioneert ten opzichte van arbeid. Opdrachtnemers gaan steeds meer zelf bepalen hoe zij hun werk aanbieden. Mensen willen gewoonweg meer flexibiliteit in hun werk, want ze willen ook andere dingen doen. Ze willen naast een dienstverband bijvoorbeeld ondernemen of ze willen meerdere deeltijddienstverbanden. Als gevolg daarvan ontstaan binnen een bedrijf combi-banen op verschillende afdelingen. Daarnaast wordt het gebruikelijker voor bedrijven om extern combi-banen te creëren. De vorm waarin ze dat doen is wisselend. Sommige bedrijven gaan samen in een soort consortium en vormen een pool van mensen die een functie krijgen binnen dat consortium. Hoogwaardige technologische bedrijven gaan al heel flexibel met arbeid om. Werknemers daar zijn gewend om een gedeelte van het jaar voor de ene opdrachtgever te werken en een ander deel van het jaar voor de andere opdrachtgever. REGIE Door die beweging naar meer flexibiliteit zullen bedrijven meer een regie-organisatie worden. Daarbij stellen ze zich continu de vraag: hoe groot moet de eigen bezetting zijn versus de flexibele schil? Maar nog belangrijker is de vraag hoe ze dat gaan organiseren. Daar ligt mijns inziens de taak van hr. Denk aan het opzetten en beheren van een arbeidsnetwerk of -platform waarin bedrijven arbeid aanbieden, maar waar ook te praten valt met opdrachtnemers over de vorm waarin ze die arbeid verrichten, vooropgesteld dat er een vangnet voor ze is. Dan krijg je win-win. Aan de ene kant blijft de bezetting van het bedrijf optimaal en aan de andere kant behouden opdrachtnemers hun opdrachten, wordt er op tijd betaald, hebben ze een vorm van inkomenszekerheid als zelfstandige en kunnen ze hun werk naar behoefte inrichten. Een volgende stap is dan bijvoorbeeld om de human sourcing uit te breiden. Een human resources-manager is verantwoordelijk voor het eigen personeel, terwijl een human sourcing-manager verantwoordelijk is voor een groot gedeelte van de flexibele arbeidskrachten. Een human sourcing-manager is verantwoordelijk voor de inkoop en de tariefstelling, maar ook voor het management en het beheer. Die weet hoe je tarieven bepaalt, hoe je onderhandelt, hoe je relaties op de vloer managet en hoe je de betrokkenheid van mensen vergroot. Dat is de menselijke maat. Human sourcing houdt bijvoorbeeld in dat je aan de zelfstandige vraagt hoe hij zich ontwikkelt. Wellicht kan het bedrijf daarbij helpen met trainingen en opleidingen. De inkoop van arbeid zal meer een taak worden van hr. Daarnaast moet hr ook blijven werken aan de relatie met de zelfstandige. Die relatie is belangrijk, want je moet er als bedrijf voor zorgen dat de zelfstandige die het bedrijf vertegenwoordigt, zich thuisvoelt. Eigenlijk mag er op dat gebied geen onderscheid zijn tussen een medewerker en iemand die zelfstandig is. De betrokkenheid en loyaliteit vergroten, zorgt ervoor dat opdrachtnemers een voorkeur krijgen voor jouw bedrijf. Dit kan door een stukje verder te gaan in de dienstverlening, door bijvoorbeeld trainingen aan te bieden of een deel acquisitie voor ze te doen. MOBILITEIT De verschuiving van dienstverband naar opdracht heeft er bij PostNL toe geleid dat hr meer de leiding heeft gekregen in het beheer van de zelfstandigen. Dat betekent wel dat hr zich een aantal inkoopcompetenties eigen moet maken. Dit alles vereist een cultuur waarbij in de nabije toekomst de werkgever niet alleen mensen met een dienstverband moet helpen, maar ook zelfstandigen die opdrachten uitvoeren voor het bedrijf. Bij PostNL zou dat een mogelijke toekomstige rol kunnen zijn voor het mobiliteitsinstrument. Dat hebben wij in het verleden in het leven geroepen naar aanleiding van de afbouw van het brievenbedrijf, waarbij we veel postbodes en mensen die in de voorbereiding en sortering zaten van werk naar werk hebben geholpen. En dat doen we nog steeds, echter nu niet alleen meer voor de medewerkers binnen ons brievenbedrijf, maar ook voor de medewerkers in de andere onderdelen en zelfstandigen. In het kader van mobiliteit hebben we ook loopbaanscans ontwikkeld. Steeds vaker willen mensen vrijblijvend zo n scan doen, als ze zich bijvoorbeeld willen heroriënteren op de arbeidsmarkt. Dat zal in de toekomst gewoon onderdeel worden van de manier waarop je omgaat met niet alleen je eigen medewerkers, maar met alle mensen die arbeid voor je verrichten. Flexibeler, meer op maat gesneden en met een duidelijke regiefunctie voor hr. TEKST ROGER MUYS hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys. Corporate governance today: a different ballgame Charles Honée charles.honee@allenovery.com In onze snel veranderende wereld is corporate governance actueler dan ooit. In het speelveld van verantwoording, toezicht en integriteit zijn de regels in beweging en staan de spelers in de schijnwerpers. Weerbarstig terrein voor bestuurders en toezichthouders, bekend terrein voor Allen & Overy. Als toonaangevend juridisch adviseur van ondernemingen en financiële instellingen bieden wij oplossingen op het gebied van bestuur en toezicht. Innovatief, pragmatisch en juridisch robuust. In Nederland, en ver over de grenzen heen. 30. Mgmt. Scope

17 Interview Roger Muys Tekst Paul Groothengel Fotografie Marco Bakker WE WERKEN AAN EEN NIEUW IMTECH Ans Knape-Vosmer werkt aan de centralisering van het hr-beleid binnen het internationaal opererende Imtech. Ik zorg ervoor dat er meer onderlinge verbinding en samenhang komt. Cees de Boer Dossier Goed werkgeverschap Van een relatief rustige baan bij Vopak naar de enorme hectiek van Imtech: Ans Knape-Vosmer houdt wel van een uitdaging. Bovendien ging ze na vijf jaar hr-eindverantwoordelijkheid bij het tankopslagbedrijf een beetje achterover leunen. En daar voelde ze zich nog veel te jong voor. Dus stapte Knape-Vosmer vorig jaar juni uit haar comfortzone en trad aan bij Imtech. Ze vroeg ceo Gerard van de Aast wat hij van hr, en dus van haar, verwachtte. Zijn antwoord sprak haar aan: Ans, ik wil dat hr bij alle boardmeetings aanschuift. En dat je je mond opendoet op cruciale momenten. Inspirerend vond ze dat, want daarmee had ze meteen een eerste antwoord op haar vraag wat haar toegevoegde waarde voor het Imtech-bestuur zou kunnen zijn. Dat is een thema dat binnen hr al jaren populair is: hoe zorgen we dat we meer zijn dan de klassieke pz-afdeling die zorgt voor stipte uitbetaling van de salarissen en die medewerkers waar nodig ontslaat? Hoe leveren wij toegevoegde waarde? Knape-Vosmer werkt achter de schermen aan een centralisering van het hr-beleid binnen het internationaal opererende Imtech. Geen sinecure, met ruim fte s op de payroll. En dat in een context die als genoegzaam bekend mag worden verondersteld: installatiebedrijf Imtech veranderde in 2013 van klassieke beursparel tot financiële brekebeen, na onregelmatigheden bij dochterbedrijven in Polen en Duitsland. Om herhaling te voorkomen, zijn de touwtjes vanuit het Imtech-hoofdkantoor in Gouda een stuk strakker aangehaald. Het bedrijf is onderverdeeld in zeven divisies: vijf divisies die geografisch zijn georiënteerd, plus twee divisies die actief zijn in internationale technologiemarkten voor verkeer & infrastructuur en scheepvaart. Activiteiten op gebied van finance en control, governance, riskmanagement, csr, communicatie en ook hr worden centraal aangestuurd. Xxx 32. Mgmt. Scope

18 Welke opdracht kreeg u bij uw aantreden mee? Imtech was erg decentraal georganiseerd en dat gold ook voor hr. Divisies stonden los van elkaar, ieder deed zijn eigen ding. Mijn opdracht is ervoor te zorgen dat er meer onderlinge verbinding en samenhang komt, dat onze mensen weer centraal komen te staan. En dat we ze meenemen in de veranderingen die op ze afkomen. Zo is inmiddels tachtig procent van het topmanagement vervangen, vooral door mensen van buitenaf. Dat is een gigantische verandering die direct doorsijpelt in onze hele organisatie. Veranderingen faciliteren is typisch een taak voor hr, daar hoef je niet voor aan te kloppen bij de collega s van finance of operations. Wat hetzelfde is gebleven, is de trots die onze medewerkers voelen voor de projecten waar zij namens Imtech aan werken. Hoe geeft u zo n opdracht vanuit hr dan concreet vorm? We hebben een hr-roadmap opgesteld, gericht op verbetering van onze operational excellence om onze klanten beter te kunnen bedienen met multidisciplinaire en geïntegreerde oplossingen. Voor de komende jaren zijn vijf focus areas gedefinieerd, die bijdragen aan onze strategie en die moeten zorgen Inmiddels is tachtig procent van het topmanagement vervangen voor meer onderlinge verbinding tussen divisies en businessunits. Met de kanttekening dat ik zeker geen fan ben van dikke pakken papier: een strategie moet je niet alleen opschrijven, die moet je ook voelen. Dat geldt ook voor onze hr-roadmap. Daarom vind ik het zo belangrijk dat wij als hr ook langs onze projecten gaan, zien en horen wat klanten willen, waar onze medewerkers tegenaan lopen, kortom wéten wat er in onze markten feitelijk gebeurt. De eerste focus area betreft onze corporate identiteit. Vanuit hr werken wij daaraan mee door medewerkers te laten zien wat wij allemaal doen, hoe goed wij op allerlei technologische gebieden zijn. Dat moet hun trots om Imtech-medewerker te zijn verder aanjagen. We hebben functionele teams uit verschillende divisies geformeerd, die elkaar vertellen wat ze doen en hoe ze dat doen. Interne verbinding moet bijdragen aan onze identiteit. Daarvoor moet je dan wel nieuwe structuren creëren, want anders gebeurt er niets. Onder deze focus area valt ook leiderschap, een cruciaal aspect om de organisatie verder in beweging te krijgen. Vanuit die verschillende divisies organiseren jullie veel rond projecten? Zeker, al onze opdrachten draaien bijna per definitie om projecten. Daarom is projectmanagement voor ons cruciaal. Dat moet goed op orde zijn. Vanuit hr is de kernvraag: hebben de projectmanager en zijn teamleden de juiste competenties voor de betreffende klus? Binnen Imtech Nederland heeft hr onlangs een Project Management Academy opgericht, samen met de business. De bedoeling daarvan is dat iedere projectmanager daar zijn kennis en projectcompetenties bijspijkert. De teller van deze Academy staat nu al op honderdtachtig cursisten; de eerste reacties zijn zeer lovend. We willen met onze Academy een blueprint maken van welke competenties je in welk project nodig hebt, met daarbij een synchronisatie in salarisniveaus. Naast projectmanagement is ook performance & development een focus area. Daar beginnen we heel simpel: voor het eind van dit jaar moet iedere medewerker een beoordelingsgesprek hebben gehad. Op welk percentage zitten jullie nu dan? Zo n zestig procent van onze mensen heeft een beoordeling gehad. Dat is niet goed, het heeft blijkbaar te weinig prioriteit. Terwijl, waar hebben we het over? Iedere lijnmanager kan dat toch? Je gaat gewoon om tafel zitten met een medewerker, vraagt hoe het gaat en bekijkt hoe het zou moeten gaan. Dat is echt geen rocket science. De rol van hr? Wij moeten en willen die gesprekken faciliteren, maar de lijn moet het doen. Nu we er aandacht aan geven, gaat het de goede kant op. Iedereen weet dat we hier nu ook op sturen. Ik kan me ergeren als lijnmanagers, bijvoorbeeld na een aantal slechte beoordelingen, aan hr vragen of ze die en die medewerker willen ontslaan. Daar is hr niet voor, dat moeten ze zelf doen. Ze vragen hr toch ook niet om de medewerker een salarisverhoging te melden? Dat doen ze dan opeens wel zelf. Ik kaats die bal dan ook graag terug en vraag dan: als ik van iemand af wil in mijn hr-team, wil jij die dan voor mij ontslaan? Wat zijn uw andere focus areas? Waardenmanagement en managementinformatie. Wat betreft onze waarden: die hadden we al, maar het was nodig om ze aan te scherpen, te visualiseren en beter in de organisatie te verankeren. Hoe je die waarden levend krijgt? Dat is inderdaad een uitdaging. Een van onze waarden is excellence in performance. Nou, daarvoor hoef je echt niet het wiel opnieuw uit te vinden. Je moet bestaande dingen, van missie en visie tot de uitvoering, gewoon beter doen. Daar word je tenslotte voor betaald. Wat betreft onze informatiesystemen, daar is het evident dat de divisies meer en intensiever samen moeten optrekken. Samen systemen moeten inkopen, samen managementinformatie moeten genereren. Daar werken we nu hard aan. De reputatie van Imtech heeft deuken opgelopen; in hoeverre compliceert dat de werving van nieuwe managers en medewerkers? Toen ik vorig jaar zelf voor die keuze stond, heb ik daar ook goed over nagedacht. Maar dit bedrijf is intrinsiek een mooie uitdaging, en ik wil daar graag mijn steentje aan bijdragen. En zo geldt dat voor veel mensen. Bij de werving ondervinden we geen problemen. Wij zoeken toptechneuten en die zien dat Imtech hen veel kan bieden. Vorig jaar begonnen we in Duitsland, een markt waar we veel problemen hebben gehad, met een managementtraineeprogramma. Wat bleek? Veel Duitse jongeren stonden te trappelen om mee te doen. Zij gaven als reden aan: Wij kunnen hier het verschil maken. Gelukkig zijn we nog steeds in staat om goede mensen binnen te halen. Dat is voor Imtech essentieel. Zoals Gerard van de Aast terecht zegt: Onze mensen zijn ons bedrijf, de rest leasen we. Werkt Imtech, zoals zoveel bedrijven tijdens de crisis, met een flexibele schil van arbeidskrachten? Niet of nauwelijks, het verschilt per divisie en businessunit. Onze klanten verwachten van ons dat wij de kennis en kunde in huis hebben. Ze gaan met ons in zee, niet met een groep contractors. We doen vaak langlopende projecten. Dan is het iedere keer weer balanceren of je wel de juiste competenties in huis hebt. Dat vergt veel samenwerking tussen inkoop, hr en finance. We zijn nu bezig een grid te maken met competentieprofielen voor heel Imtech. Dat moet eraan bijdragen dat wij altijd de juiste competenties in huis hebben. ANS KNAPE-VOSMER (52) Opleiding - Women on boards executive program, Deloitte Executive Academy - Post graduate executive coaching, Vrije Universiteit Amsterdam - MBA, University of Derby - Post-hbo hrm, Avans University, Breda - Post-hbo labor law, Avans University, Breda Loopbaan heden Group director hr, Royal Imtech Global director hr, Koninklijke Vopak Vicepresident hr epoxy & phenolics, Momentive Performance Materials Holdings LLC hr-directeur Nederland, Pernod Ricard hr-manager Benelux, Allied Domecq Interesses Coaching, filosofie Thuis Getrouwd, twee kinderen MEER OVER ANS KNAPE-VOSMER OP: Mgmt. Scope 35. Mgmt. Scope

19 Welke competenties mist u dan nu nog vooral? Hooguit missen sommige van onze mensen een gevoel van eigenaarschap, om een project altijd supergoed af te leveren en ervoor te zorgen dat dan ook de rekening door de klant wordt betaald. Een gevoel van accountability, een gevoelscompetentie eigenlijk. Dat begint al bij de aanname van een project: wie wordt de projectmanager? Heeft die de juiste competenties voor de klus? Wat is het controlemechanisme tijdens de looptijd van het project? hr meet zich vaak calimero-gedrag aan Imtech streeft naar meer centralisatie van functies. Hoe pakt dat uit voor hr? Ieder van de zeven divisies heeft een eigen hr-directeur. Onder die divisies valt een aantal businessunits die ook ieder hun eigen hr-management hebben. Ieder werkte vanouds volledig vanuit de eigen silo. Vanuit Gouda proberen we nu meer alignment te creëren, onder meer op het gebied van salarissen en werving. Iedere zes weken zitten we met z n allen virtueel bij elkaar aan tafel, drie keer per jaar ontmoeten we elkaar fysiek. Zo kunnen we meer synergie bereiken. Niet dat iedereen nu meteen in hetzelfde hr-keurslijf moet, ik geef mensen graag een zekere vrijheid. moed in de hoop serieus genomen te worden. Sowieso hebben hr-professionals de neiging telkens het wiel opnieuw uit te vinden. Terwijl dat vaak helemaal niet nodig is. Het zou helpen als hr eerst zaken en percepties goed gaat meten. Bij een van mijn voormalige werkgevers hoorde ik geregeld dat het competentieniveau van de medewerkers gemiddeld te laag zou zijn. Dat vond ik een gekke uitspraak, omdat er op dat vlak niks gemeten werd. Ik heb toen, samen met de business, een performance & developmentsysteem geïntroduceerd. Na een jaar en metingen konden we met de hand op het hart stellen dat dat competentieniveau erg goed was! Zo zie je maar, een verkeerde perceptie leidt makkelijk tot verkeerde beslissingen. Daarom zijn cijfers ter onderbouwing vaak zo belangrijk. Hoe ziet uw tussenbalans er na tien maanden Imtech uit? We zijn nu volop bezig om iedereen binnen Imtech uit te leggen hoe we met z n allen moeten werken aan een nieuw Imtech. Ik ben door ons hele bedrijf getrokken, en ben prettig verrast dat onze mensen nog steeds zo trots zijn. Trots op hun project, trots op Imtech. Ze zijn hard aan het werk, gefocust op de klant en de klus; een roddelcircuit kennen we hier niet. Typisch techneuten, ze zeggen waar het op staat. We duwen nu vanuit ons hoofdkantoor tegen een olietanker, die langzaam in beweging komt. Er komt steeds meer positieve energie vrij. Dat is mooi om te zien. Nu moeten we doorpakken. Worden de medewerkers van Imtech niet onrustig van alle veranderingen? Wij zijn hier met enorm veel veranderingen bezig, maar ik houd de mensen op mijn afdeling altijd voor: benoem het niet als verandering! Zodra mensen de term veranderingstraject horen, haken ze af. Of zetten ze hun hakken in het zand. Simpel, omdat mensen doorgaans niet zo van verandering houden. Mijn credo is dan ook: implementeer veranderingen via de achterdeur, zonder bombarie. Als iedereen dan op de hoogte is en de gewenste verandering krijgt vorm, pas dan ga je met de fanfare de voordeur uit. Dat was nieuw voor hr. Moet hr in uw ogen businesspartner zijn? Ja, maar die term vind ik verschrikkelijk. Ik ben een voorstander van het Ulrich-model, maar ik zeg altijd: ga het dan ook gewoon doen, en benoem het niet iedere keer als zodanig. Ik hoor al vele jaren in allerlei organisaties dat er zelfs functies zijn die als titel de naam hr businesspartner dragen. Hoezo? Ik vind het volkomen normaal en logisch dat je altijd zo goed mogelijk moet samenwerken met de business. Dat je niet in je silo blijft zitten. Finance gaat toch ook geen businesspartners benoemen? hr meet zich vaak een soort calimero-gedrag aan en gooit dan maar allerlei belangwekkende zaken op tafel, ik ver- INTERVIEW ROGER MUYS hr-directeur en lid van het Executive Committee van PostNL. Hij interviewt en schrijft in Management Scope over goed werkgeverschap. Zijn bijdragen zijn terug te vinden op managementscope.nl/manager/roger-muys. 36. Mgmt. Scope

20 FLEXIONAIRS Frank Elion, Bart Hoex, Ellen Schuit-Van Zutphen, Jack ter Haar en Ronald van Es Met de flexibilisering van het personeelsbestand verandert ook de rol van human resources. Hoe regisseren organisaties die losse relaties? Twee werkgevers met een grote flexibele schil en een hrmhoogleraar met een eenmanszaak geven hun visie. Aan tafel zit naast de verslaggever nog één zelfstandige: een toepasselijke professionele status voor deelname aan een discussie over de flexibiliserende arbeidsmarkt en human sourcing: inkoop en management van flexibele arbeidskrachten. Rob Vinke heeft al twintig jaar een eenmansbedrijf en is daarnaast hoogleraar personeelswetenschappen en hrm aan Nyenrode en op de Antillen, en kerndocent aan de Rijksuniversiteit Groningen. Ook is hij een bekend auteur en publicist in zijn vakgebied. Daarmee is Vinke een epigoon van de groeiende groep werkenden die niet langer een dienstverband bij één werkgever hebben, maar als zelfstandige combi-banen hebben en opdrachten voor verschillende organisaties uitvoeren. Naar verwachting zal in 2020 dertig procent van de beroepsbevolking zzp er zijn. Verder aan tafel twee werkgevers die beide een flexibele schil hebben. Michiel Zweers is hr-directeur van FrieslandCampina Nederland. In eigen land heeft de zuivelcoöperatie achtduizend medewerkers en wordt er gewerkt met 550 fte interimmers, voor bijvoorbeeld ict en technologie en een substantieel deel uitzendkrachten in de verschillende fabrieken. De andere werkgever is Erik den Hoedt, directeur van de Dienst Publiek en Communicatie (DPC) van het Ministerie van Algemene Zaken, de uitvoeringsorganisatie die verantwoordelijk is voor de communicatie van de overheid en de elf departementen daarbij ondersteunt. Voor de zware communicatieklussen, zoals woordvoerdersfuncties voor Erik den Hoedt, Michiel Zweers en Rob Vinke 38. Mgmt. Scope 39. Mgmt. Scope