Diner Pensant Locatie: Escher museum Gastheer: Gemeente Den Haag

Transcriptie

1 Diner Pensant Locatie: Escher museum Gastheer: Gemeente Den Haag Op woensdag 14 november 2012 organiseerde het Opdrachtgeversforum in de bouw zijn 7e Diner Pensant. Dit jaar waren de genodigden te gast bij de gemeente Den Haag, in het Escher Museum. Henk van den Berg, (voormalig) algemeen directeur Stadsbeheer van de gemeente Den Haag, trad op als gastheer. Doel Vorig jaar zijn tijdens het Diner Pensant de thema's die het Opdrachtgeversforum relevant achtte, besproken en getoetst. Het Opdrachtgeversforum heeft zijn activiteiten in 2012 gericht op de onderwerpen die volgens de discussie prioriteit moesten hebben. Thema van het Diner Pensant 2012 was "professioneel opdrachtgeverschap in de openbare ruimte in een stedelijke omgeving". Tijdens het diner pensant werd met de genodigden van gedachten gewisseld over twee onderwerpen die vaak terugkeren op de agenda van opdrachtgevers in de bouw: de huidige economische crisis en de zachte kant van het opdrachtgeverschap (omgeving, draagvlak, houding, imago, etc.). 1

2 2

3 3

4 4

5 5

6 Programma uur Ontvangst uur Opening/welkom door Hans de Jonge, dagvoorzitter uur Welkom door Henk van den Berg, gastheer uur Introductie Opdrachtgeversforum door Jan Hendrik Dronkers, voorzitter uur Binnenstadswandeling Den Haag uur Borrel uur Voordracht door Herman Konings, gastspreker uur Inleiding door Jan Hendrik Dronkers - De Bouw in crisis uur Voorgerecht uur Wisselen uur Inleiding door Maurice van Rooijen - Zachte kant van de Bouw: Houding uur Hoofdgerecht uur Wisselen uur Inleiding door Alex Sheerazi - Zachte kant van de bouw: Draagvlak uur Nagerecht uur Terugkoppeling tafelvoorzitters uur Afsluiting en napraten 6

7 Organisatie Het programma tijdens het Diner Pensant werd geleid door Hans de Jonge (hoogleraar Vastgoed TU Delft en adviseur van het Opdrachtgeversforum), dagvoorzitter. Henk van den Berg, gastheer, verwelkomde alle genodigden in het Escher Museum. Jan Hendrik Dronkers, voorzitter van het Opdrachtgeversforum, gaf een korte inleiding. Het diner werd voorafgegaan door een rondleiding door de binnenstad van Den Haag. Hierna was een voordracht in het programma opgenomen. Echter, de spreker was op het laatste moment verhinderd vanwege onvoorziene omstandigheden. Een pitch Jan Hendrik Dronkers over "De bouw in crisis" ging vooraf aan de eerste discussie ronde. Maurice van Rooijen leidde de 2e ronde over " zachte kant van de bouw: houding" in. Tenslotte voedde Alex Sheerazi de 3e ronde. Zijn pitch handelde over "draagvlak", vooral bij een bouwproject in een kritische omgeving. Iedere tafel had een vaste voorzitter en verslaglegger. Per gang werd gerouleerd, zodat een groot aantal belangrijke spelers in dit veld elkaar beter leerden kennen. De discussie vond iedere ronde plaats aan de hand van stellingen. 7

8 Rondleiding 8

9 Rondleiding 9

10 Rondleiding 10

11 Impressie 11

12 Impressie 12

13 Impressie 13

14 Deelnemerslijst Diner Pensant Escher museum Jack Amesz Alfred Arbouw Jean Luc Beguin Dan Bekker Dries Berendsen Henk van den Berg Annet Bertram Tom Boot Alfred van de Bosch Cees Brandsen Ronald van Broeckhuysen Cees Buijs Tom Bussink Frans Cornelis Willem Dedden Frans Dekker Bob Demoet Pieter Dijckmeester Kornelis Drijfhout JanHendrik Dronkers Pieter Duif Verhoeven Bruno van Dunné Siep Eilander Ilse Fatehmahomed Gemeente Den Haag Gemeente Breda Rijkswaterstaat Limburg Gemeente Utrecht Universiteit Utrecht Gemeente Den Haag Gemeente Den Haag Gemeente Rotterdam De Alliantie Rijkswaterstaat Ministerie van Financiën Gemeentewerken Rotterdam NS Stations Gemeente Amsterdam Havenbedrijf Rotterdam Universiteit Leiden Rijkswaterstaat Rijksgebouwendienst TenderNed Rijkswaterstaat Uniersitair Medisch Centrum Utrecht Stichting Bodemsanering NS Ministerie van BZK Opdrachtgeversforum 14

15 Deelnemerslijst Diner Pensant Escher museum Marien Florijn Jan Fokkema Antoine Fraaij Peter Fraanje Maarten Georgius Job Geselschap Henk Harms Ad van der Have Remco Heeremans Remco Hoeboer Ernst Hoette Wim Holleman Alber Hutschemaekers Hans de Jonge Nico Kamphorst MaartenKaster Bert Keijts Marie Jeanne Kleemans Jeroen van der Meyde Eva Klein Schiphorst Sjoerd Klompmaker Gerritten Klooster Wim Knopperts Christa Koets Universiteit Twente Neprom Radboud Universiteit Nijmegen Nederlandse Verbond Toelevering Bouw Aedes Universiteit Leiden Gemeente DenHaag Wageningen UR NLingeniers ProRail Amphia Ziekenhuis Rijkswaterstaat Gemeente Utrecht Technische Universiteit Delft Gemeente Amersfoort Opdrachtgeversforum Portaal Gemeente Den Haag Fotogeniek Rijksgebouwendienst Gemeente Den Haag ProRail ProRail Gemeente Barendrecht 15

16 Deelnemerslijst Diner Pensant Escher museum Herman Konings Wim Korf Bart Jan Kouwenhoven Erik Kraaij Kees Lammers Kees Lansbergen Jerry Lok Veronique Marks Anne Kirsten Meijer Heleen Mosselman Marcel Mulder Jacobien Muntz Ronald Nomes Franc van Nunen Ralph Oduber Gudrun van Oirschot Menno Olman Paul Oortwijn Gilbert Overmaat Charles Petit Sigrid Pikker Niko Poolen Henk van Putten Trees Raas Marc Ramaker Gastspreker Gemeente Amsterdam Ontwikkelingsbedrijf Spoorzone Delft Unie van Waterschappen Universiteit Amsterdam Erasmus Universiteit Rotterdam NS Station Technisch Universiteit Eindhoven Gemeente Den Haag Tenderned Ministerie van Defensie BeekhuisPIANOo ProRail Vrije Universiteit Amsterdam Rijksgebouwendienst Rijksgebouwendienst RegioTram Groningen NLingenieurs Ministerie van Defensie Rijkswaterstaat NS Stations Gemeente Nijmegen Rijkswaterstaat InHolland Hogeschool Ontwikkelingsbedrijf Amsterdam 16

17 Deelnemerslijst Diner Pensant Escher museum Paul van Rede Edith van der Reijden Maurice van Rooijen Paul Rutte Jaqueline Schlangen Paul Schumacher Jim Schuyt Alex Sheerazi Jan Slager Madelein Spit Anja Stokkers Wouter Stolwijk Marc Unger Onno van Veldhuizen Bert Verheugd Alex Vermeulen Greta Versteeg Carlita Vis Arnoud van Vliet Leentje Volker Chris de Vor Ron Voskuilen Roy van der Zwan Dienst Vastgoed Defensie Waterschap Hollandse Delta Rijkswaterstaat NS Stations Vernieuwing Bouw Bouwend Nederland de Alliantie Gemeente Amsterdam NoordZuidLijn Rijkswaterstaat NoordHolland Dienst Vastgoed Defensie Technisch Universiteit Delft PIANOo ProRail Gemeente Hoorn Rijksgebouwendienst Rijksgebouwendienst de Alliantie Rijkswaterstaat Waterschap Hollandse Delta Technisch Universiteit Delft Gemeente Leiden Gemeente Rotterdam Gemeente Den Haag 17

18 Stellingen Thema 1 De bouw in crisis - Inleiding/pitch door Jan Hendrik Dronkers. Stelling 1 Er is een crisis nodig om de verandering door te voeren waar de bouw al jaren behoefte aan heeft. Stelling 2 In crisis wordt EMVI laagste prijs. Stelling 3 In tijden van crisis worden de aanbestedingseisen van publieke opdrachtgevers steeds disproportioneler. Thema 2 Houding - Inleiding/pitch door Maurice van Rooijen. Stelling 1 Opdrachtgevers die zich kwetsbaar opstellen worden niet beloond. Stelling 2 Alleen een onafhankelijke ombudsman kan ervoor zorgen dat opdrachtnemers zich uitspreken over onredelijk gedrag van opdrachtgevers. Stelling 3 Tijdelijke rolwisseling van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt to wederzijds begrip. Stelling 4 Integriteit en transparantie zijn in de publieke setting belangrijker dan in de private. 18

19 Stellingen Thema 3 Draagvlak - Inleiding/Pitch door Alex Sheerazi. Stelling 1 Het managen van de omgeving is moeilijker dan het project zelf. Stelling 2 Democratische legitimatie ondermijnt de privaatrechterlijke onderhandelingspositie van de overheid. Stelling 3 Goede projecten kunnen aan slechte communicatie ten onder gaan. Stelling 4 In een publieke setting is communicatie met meer dan alleen de stakeholders noodzakelijk. 19

20 Tafel 1 Tafelvoorzitter: Jan Hendrik Dronkers. Verslaglegger: Henk van Putten 20

21 Tafel 1 Thema 1 - De bouw in crisis De crisis biedt kansen, bijvoorbeeld: bouwen voor recreatie, duurzaam bouwen. Misschien is er zelfs nog een diepere of tweede crisis nodig om echt te veranderen. Dilemma: een crisis remt, maar als er geen crisis is, is het moeilijk om uit de "comfortzone" te komen en te innoveren. Crisis noopt tot verbetering van samenwerking. Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten echt willen innoveren, de impuls moet uit de bestuurskamers komen. Aanbestedingsregels, zowel Europees als nationaal, zijn een rem om te innoveren en uit de crisis te komen EÉn deelnemer aan sessie 1 pleit zelfs voor het integraal afschaffen van de aanbestedingsregels! Dit leidt tot een levendige discussie, maar niet tot nieuwe medestanders voor deze stelling. Nette aanbestedingsregels vormen een kader om te werken aan onderling vertrouwen; wel mag gelden: "high trust, high penalty" (bij schending van vertrouwen). Ook in crisis is vlucht naar laagste prijs in plaats van EMVI nodig; lang niet alle bestuurders gaan voor laagste prijs! De vlucht naar disproportionele eisen wordt niet herkend. 21

22 Tafel 1 Thema 2 - Houding Kwetsbaar opstellen loont, maar niet zomaar: bijvoorbeeld in de context van een innovatief contract dat gebaseerd is op onderling vertrouwen loont het. Kwetsbaar in de zin van open, met oog voor elkaars belang loont. De tweede stelling leidt tot een inventarisatie van de mogelijke invulling van het concept ombudsman. Bijvoorbeeld: klachteninstituut, onpartijdig adviseur, informant. Hoe dan ook wordt een escalatiemogelijkheid bij de uitvoering van projecten als nuttig en nodig gezien, ongeacht de gekozen vorm. Onafhankelijkheid van de escalatievorm - ongeacht of dit een ombudsman is, wordt als essentieel beschouwd. Kennis uitwisselen, tussen opdrachtgevers onderling, maar ook tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers wordt positief beoordeeld door de deelnemers aan sessie 2. Mensen uitwisselen ligt moeilijker; twijfels over de uitvoerbaarheid. Vooral veiligheidsrisico's spelen een rol. De meeste deelnemers menen dat opdrachtgevers de afgelopen jaren professioneler zijn geworden. Aanbestedingsregels bevorderen de professionaliteit al uit één deelnemer twijfels of dit ook geldt voor Europese aanbestedingsregels. NB De vierde stelling is buiten beschouwing gelaten. 22

23 Tafel 1 Thema 3 - Draagvlak Managen van de omgeving is volgens de meeste deelnemers aan sessie 3 niet moeilijker dan managen van het project. Wel worden voor het managen van de Diner pensant van het Opdrachtgeversforum, 14 november 2012 omgeving weer andere vaardigheden gevraagd. Zoals één van ons het mooi uitdrukte: "omdat de omgeving beweegt". In principe zijn projecten tegenwoordig meer voorspelbaar geworden, met de Nzlijn als uitzondering die de regel bevestigt. Democratische legitimatie kan ondermijnend werken op de onderhandelingspositie van de overheid. Bijvoorbeeld vanwege de noodzakelijke openheid richting gemeenteraad en actiegroepen waardoor de kaarten ook voor onderhandelingspartners open op tafel komen te liggen. Goede projecten kunnen aan slechte communicatie ten onder gaan; deze stelling werd unaniem en als vanzelfsprekend onderschreven, zozeer dat discussie als overbodig werd ervaren! In een publieke setting is communicatie met meer dan de stakeholders nodig, zo vonden de meesten. Daarbij werd vooral gedacht aan de burgers. Enkele deelnemers beschouwen burgers al als stakeholders en kwamen zo vanuit hetzelfde inhoudelijke standpunt als de meerderheid tot een negatief antwoord op de stelling. Materieel was er dus consensus: communicatie met de burger is lonend en verdient zichzelf terug. 23

24 Tafel 2 Tafelvoorzitter: Jan Hendrik Dronkers. Verslaglegger: Henk van Putten 24

25 Tafel 2 Thema 1 - De bouw in crisis Stelling 1: er is een crisis nodig om de verandering door te voeren waar de bouw al jaren behoefte aan heeft Het zou slecht zijn als dat waar zou zijn. De drang tot verandering en innovatie is aan beide kanten slecht ontwikkeld. De crisis als externe prikkel helpt wel... Maar welke verandering wordt daarmee bereikt? Kleinere spelers gaan verdwijnen wat een gevaar voor de kwaliteit en de toekomst betekent. Er zijn ook andere prikkels die tot verandering zouden moeten leiden Stelling 2: In crisis wordt EMVI laagste prijs EMVI gaat uit van een resultaatbeschrijving van de gewenste kwaliteit, maar is de markt ook al zo ver? En is de laagste prijs niet het domste wat je als opdrachtgever kan doen? De kwaliteit en duurzaamheid wordt leidend, de prijs zou minder belangrijk moeten zijn. Het is en blijft een complex proces waarbij het belangrijkste is om de kwaliteitseisen vast te houden. Moeilijk om het oude gedrag om te buigen. 25

26 Tafel 2 Thema 2 - Houding Stelling 1: opdrachtgevers die zich kwetsbaar opstellen worden niet beloond. Hoe stel je je kwetsbaar op? Ik heb een droom maar weet niet hoe die te realiseren? Het delen van twijfels kan leiden tot een beter resultaat. Waar liggen de risico's en hoe kan je die samen beheersen. Zorg voor duidelijkheid aan de voorkant. Als opdrachtgever ben je altijd kwetsbaar omdat je een ander hebt om jouw doel te bereiken. En daarnaast is er de verantwoording als publiek opdrachtgever. De beloning kan gevonden worden in de collegiale toets, daar is de markt niet als eerste voor nodig. "als je je niet kwetsbaar opstelt wordt je zeker niet beloond" Stelling 2: alleen een onafhankelijke ombudsman kan ervoor zorgen dat opdrachtnemers zich uitspreken over onredelijk gedrag van opdrachtgevers. Dat zou niet nodig moeten zijn maar is het in de huidige setting blijkbaar wel. De opdrachtnemer voelt zich niet veilig genoeg om kritiek te uiten. De uitdaging is om de kritiek als kadootje te beschouwen. Maar dat vraagt om een andere houding van de opdrachtgever. "de opdrachtgever krijgt de opdrachtnemer die hij verdient...". Stelling 3: integriteit en transparantie zijn in de publieke setting belangrijker dan in de private. Het zou niet zo mogen zijn. De impact is in ieder geval veel groter voor de publieke Diner pensant van het Opdrachtgeversforum, 14 november 2012 sector. Zijn de mechanismen om integer en transparant te zijn wel effectief? Het handelen naar de letter van de wet kan tot het snijden in de eigen vingers leiden. Het handelen in de geest van de wet is voor een private opdrachtgever makkelijker. "Eerlijk is als je je afspraken nakomt, oprecht is als je geen afspraken maakt" 26

27 Tafel 2 Thema 3 - Draagvlak Stelling 1: het managen van de omgeving is moeilijker dan het project zelf Ja, want communicatie is nog onvoldoende ontwikkeld en onderkend instrument voor het managen van de omgeving. Het is ook een aparte professie. Het belang van communicatie zou zichtbaar en herkenbaar moeten zijn voor alle projectleden. Het managen van de omgeving vraagt ook om sensitiviteit van de opdrachtgever en/of techneut. Er is een mix van vaardigheden nodig die niet perse in 1 persoon vervat hoeven zijn Stelling 2: democratische legitimatie ondermijnt de privaatrechterlijke onderhandelingspositie van de overheid Dat is afhankelijk van de fase van het project. Het ontbreken van bestuurlijke wil of mogelijkheden kan tot stagnatie van de onderhandelingen leiden. De publieke opdrachtgever is vaak met handen en voeten gebonden door aspecten als transparantie en verantwoording. De opdrachtnemer kan vaak achterover leunen vanwege de politieke belangen. "repareren kost meer dan voorkomen" 27

28 Tafel 3 Voorzitter: Ron Voskuilen Verslaglegger: Cees Buijs 28

29 Tafel 3 Thema 1 - De bouw in crisis Stelling 1: Er is een crisis nodig om de verandering door te voeren waar de bouw al jaren behoefte aan heeft. Aan de opdrachtgeverszijde helpt de crisis niet. Het helpt wel bij het zoeken naar een andere manier om de vraag te stellen. Wellicht dat lering kan worden getrokken uit andere sectoren, bijv. de consumentenmarkt. Zit de bouw niet te zeer vast in de institutie dat elk bouwwerk uniek is? Het is wel essentieel dat de vrager over voldoende kennis beschikt. Zowel kennis over nieuwe contracten als ook domeinkennis. Afgevraagd wordt of de vrager wel voldoende kennis heeft van hetgeen zoal aangeboden wordt. Stelt men zich wel voldoende op de hoogte van het aanbod, bijv. tijdens de INFRATECH. De bouw is een transactiemarkt. De crisis helpt niet voor de stagnerende vastgoedmarkt. Er is dringend behoefte aan nieuwe verdienmodellen. De traditionele opdrachtnemer kan niets. De opdrachtgever zou als gevolg van de crisis toenadering moeten zoeken naar de opdrachtnemer voor het vinden van nieuwe niches of ontwikkelende partijen. Het zijn met name ontwikkelaars die bedreven zijn in het vinden van niches. Zij doen dat aanmerkelijk beter dan publieke partijen. Opdrachtgevers moeten nieuwe verdienmodellen toestaan met een langere tijdhorizon. In het algemeen moeten opdrachtgevers de markt voortdurend blijven uitdagen om met nieuwe oplossingen te komen. 29

30 Tafel 3 Stelling 2: In crisis wordt EMVI laagste prijs. Hoewel de prijs niets aan relevantie verliest moeten zowel prijsdenkers als enkel de laagste prijs worden vermeden. Zoek de vernieuwers die de wens hebben kwaliteit te leveren. Gewezen wordt op de eerder gepubliceerde 30 tips van PIANOo. Het is van belang aandacht te hebben voor de positie van het MKB. Gewezen wordt op instrumenten als SROI of Halftime. Stelling 3: In tijden van crisis worden de aanbestedingseisen van publieke opdrachtgevers steeds disproportioneler De opdrachtnemer moet beter letten op zijn buitenlandse collega's. Hun processen leiden tot minder problemen op het grensvlak van OG/ON. Opdrachtnemers zouden daaruit kunnen concluderen dat zij zelf meer aandacht moeten besteden aan de ontwikkeling van het voortbrengingsproces en minder moeten leunen op de overheid. Voor de opdrachtgevers is de feitelijke bouw teveel een 'black box'. Opdrachtnemers zijn heel concurrentiegevoelig. Opdrachtgevers zouden dominanter moeten zijn en meer 'inkoopmacht' moeten benutten. Bij bouwers wordt te weinig zelfreflecterend vermogen ervaren. Afgevraagd wordt wat de bouwers zelf gaan doen. Opdrachtgevers moeten meer onderwerpen nader uitwerken en collectieve thema s benoemen. Dat structureert en vormt basis voor VERTROUWEN. Opdrachtgevers moeten dus de koers uitzetten. Waar wil je heen? Hoe kan je afstappen van het eenmalige kunstje. Wellicht bieden langduriger contracten een oplossing. Langduriger contracten bestendigen de relatie OG/ON, waardoor innovatie en vernieuwing in de keten wordt verbeterd en versneld. De aanbestedingswet wordt in ieder geval als lastig ervaren 30

31 Tafel 3 Thema 2 - Houding Stelling 1: Opdrachtgevers die zich kwetsbaar opstellen worden niet beloond. Vastgesteld wordt dat je dan wel volgers moet hebben. Het risico om de eerste te zijn, kan worden verminderd door met zicht op een stip op een na te streven stip op de horizon vanuit zelfbewustzijn stappen te nemen en vol te houden. Stappen die je wel moet vastleggen. Afgevraagd wordt of niet meer met elkaar kunnen. Pakken we onze problemen of beter onze uidagingen niet te solistisch aan? In het algemeen is moet de 'tweede man' gevonden, die er echt werk van maakt. Er is behoefte aan transparantie. Aan opdrachtgevers die elkaar vertellen van hun successen. Stelling 2:Alleen een onafhankelijke ombudsman kan ervoor zorgen dat opdrachtgevers zich uitspreken over onredelijk gedrag van opdrachtgevers. Het is essentieel dat processen transparant zijn. Niet te veel ingegeven door ideologie. Het om weten voor wie je werkt en het onderkennen van de dynamiek aan de beide kanten van B2B. Dat vraagt wel om bestuurlijke lenigheid. In het algemeen is het van belang je opdrachtgever te kennen. Initiatieven niet sectoraal starten, maar vanuit coalities dich richten op verschillende onderwerpen. Waar krijg je beweging? Ga uit van 'pioniersgeest' en vooral VOLHOUDEN. Goede ervaring is opgedaan door het aannemen van een kwetsbare houding en het uitgaan van VERTROUWEN. 31

32 Tafel 3 Stelling 3:Tijdelijke rolwisseling van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt tot wederzijds begrip Het is van belang elkaars taal te leren kennen. Rolwisseling zou kunnen helpen om in te zien welk effect een bepaalde opstelling heeft en wat het teweeg brengt. Gewezen wordt op Baanbrekers in de Bouw, als mogelijkheid om bij elkaar in de keuken te kijken. Het is nodig dat er niet verkrampte gesprekken plaatsvinden met de markt. Daar zouden we transparant over moeten zijn. Het kan heel nuttig zijn de top van de betrokken ketenpartners bij het begin van een project bijeen te laten komen. Met hen de escalatie in projecten vroegtijdig te regelen. Dat blijkt met name nuttig als er toch onverhoeds sprake is van een crisis in een project. Het gaat erom dat je elkaar weet te vinden. Alleen zo kan het werk ook leuk blijven. Vertrouwen is essentieel, maar slijt soms. Opdrachtgevers zouden meer samen moeten doen. Elkaar inschakelen als het spannend wordt. Toelichting wordt gegeven bij de 'Hoorn Academie'. Een ontwikkelende intern netwerkonderneming op het gebied van kennis. Stelling 4:Integriteit en transparantie zijn in de publieke setting belangrijker dan in de private. Integriteit en transparantie worden anders gewaardeerd in de markt. Wellicht omdat de context verschilt. Bovendien is het afrekenmodel anders. In de publieke sector geldt vaak: 'Het nadeel van de twijfel", terwijl in de private sector geldt: "Het voordeel van de twijfel". Het lijkt wel dat de publieke sector wordt gevoed door geïnstitutionaliseerd wantrouwen. Het is met name de opstelling van de bestuurder die bepalend is of dat zo blijft. Met name de media scherpen die institutionalisering aan. In het algemeen wordt het als bedreigend ervaren. "Wie wil er nog wethouder worden?" Het scheppen van vertrouwen is niet eenvoudig. Het is een groot probleem. TROUW blijven aan jezelf is wellicht een basis vereiste om je door problemen heen te slaan. Dat geldt voor zowel de publieke als de private setting. 32

33 Tafel 3 Thema 3 - Draagvlak Stelling 1: Het managen van de omgeving is moeilijker dan het project zelf. Iedereen is het erover eens dat het niet moeilijker is, maar dat het in balans moet worden gebracht met techniek, financiën, omgeving, contractmanagement etc. Bij omvangrijke projecten is het gecompliceerd inzicht te krijgen in de variëteit van belang van doelgroep in de omgeving van een project. Nog lastiger is het om daarop in te spelen. Het zou goed zijn om omgevingsmanagers projectleider te maken. Zij gaan immers van nature omgevingsbewust om met het project. In de stad is het project de omgeving. Alles begint ermee en eindigt ermee. Ja, de omgeving in een stad is akelig ingewikkeld. Stelling 3: Goede projecten kunnen aan slechte communicatie ten onder gaan. Besteed voldoende tijd aan het benoemen van alle betrokkenen bij en rondom een project. In de planvorming en voorbereiding van een project is communicatie wellicht ingewikkeld. Tijdens de uitvoering is dat dan relatief eenvoudiger. In het algemeen is het met betrekking tot communicatie (strategie en middelen) noodzakelijk in elke situatie de diverse thema's in een project opnieuw te beoordelen. Het mag best zo zijn dat een projectleider duidelijk en enigszins rechtlijnig opereert. Het is dan wel nodig dat hij/zij rapporteert aan iemand boven hem/haar die de grote lijnen snapt en dat de omgevingsmanager veelvuldig met mensen uit diverse doelgroepen praat. Projecten kunnen ook worden benut om de sociale cohesie in straat of wijk te verbeteren. Het moet wel duidelijk zijn dat allerlei gesocialiseer leuk is, maar dat de doelgroepen die werkelijk last en/of schade ondervinden van een project graag de FEITEN hoort i.p.v. mooie verhalen. 33

34 Tafel 3 Stelling 4: In een publieke setting is communicatie met meer dan alleen de stakeholders noodzakelijk. Het is duidelijk dat er meerdere doelgroepen moeten worden bediend. Het gaat dan om het managen van de verwachting van elk van die doelgroepen. Een belangrijk ingrediënt is het bevorderen van de betrokkenheid van mensen. Sta ze toe de bouwput te bezoeken. De bouw van Hoog Catherijne vraagt om zorgvuldige communicatie. Anders gebeurt er niets. Complimenten voor de steeds communicatievere houding van Rijkswaterstaat in projecten. In het algemeen is het van belang dat opdrachtgevers werken aan hun BEELDVORMING. Daardoor kan een eerste bericht positiever worden geduid en wordt daarmee de kans op negatieve escalatie van daarop gebaseerde vervolgberichten kleiner. Het blijft zo dat de maatschappij stuurt op beeldvorming. 34

35 Tafel 4 Tafel voorzitter: Bert Keijts Verslaglegger: Kornelis Drijfhout 35

36 Tafel 4 Thema 1 - De bouw in crisis Brengt de crisis de hoognodige verandering in de bouw? Op die vraag wordt volmondig ja gezegd. Niet zo zeer omdat de crisis vernieuwing brengt, maar meer omdat de crisis de reeds ingezette veranderingen in een versnelling brengt. De crisis beëindigt de vanzelfsprekendheid waarmee opdrachtgevers en opdrachtnemers jarenlang zaken met elkaar gedaan hebben. Men merkt dat opdrachtnemers vaker bereid zijn met opdrachtgevers om tafel te zitten, mee te denken en zich flexibel op te stellen. Opdrachtnemers verwacht van de opdrachtgever eenzelfde houding. De hierdoor ontstane ontmoetingen met de markt pakken gunstig uit. Als goede voorbeelden werden genoemd de PPS voor Vathorst van de Gemeente Amersfoort. Of de ketensamenwerking welke is gerealiseerd door Portaal. Of de ontmoetingen met de markt door de Gemeente Utrecht. Allemaal voorbeelden van betere samenwerking tussen opdrachtgever en nemer dankzij de crisis. Wordt EMVI de nieuwe laagste prijs? Alle gasten aan tafel zijn lovend over het gunnen van een opdracht op basis van economisch meest voordelige inschrijving. Investeren in de lange termijn, realisatie wordt een feest in plaats van een gevecht, en meer waarde voor minder geld. In de nieuwe aanbestedingswet kan de 'tenzij' clausule worden geschrapt. EMVI zou je altijd moeten willen. Hoewel de crisis er voor gezorgd heeft dat opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar in gesprek treden en opdrachten worden gegund op basis van de prijs/kwaliteitsverhouding, is op politiek/bestuurlijk niveau deze noodzaak nog niet helemaal doorgedrongen. Te vaak denkt de politiek met aanbesteden nog financiële winsten te behalen. Dit zet de ingezette verandering onder spanning. 36

37 Tafel 4 Thema 2 - Houding Worden opdrachtgevers die zich kwetsbaar opstellen beloond? Wat is je kwetsbaar opstellen? Aan tafel dacht men al gouw aan het vroegtijdig informeren van potentiële opdrachtnemers over de risico's en onbekende factoren waarmee je als opdrachtgever zit. De kaarten op tafel. Ondernemers zijn gaarne bereid hierin mee te denken. In die zin wordt je beloond. Maar je zult wel zakelijk moeten blijven en niet naïef zijn. Opdrachtnemers houden immers in het voorstadium van een aanbesteding de kaarten nog op de borst en zijn pas bereid in de competitiefase volledige openheid te geven. Een open houding naar de markt vergt ook een andere kijk op opdrachtgeverschap. Niet elk detail opnemen in de aanbesteding, maar functioneel specificeren. Laat de markt met de juiste oplossing komen. Een goed voorbeeld is de realisatie van de A2 in Maastricht. Of invulling van nieuwe energienormen door Portaal. De uiteindelijke oplossing was niet door de opdrachtgever bedacht, maar loste wel het probleem op. De conclusie over kwetsbaarheid: Openheid betekent niet dat je 'slachtoffer' bent. Je moet durven kwetsbaar te zijn. En dat kan pas als je zeker bent van jezelf. 37

38 Tafel 4 Thema 3 Draagvlak Na de interessante pitch van Alex Sheerazi drong de vraag zich op: Wat is het belang van goede communicatie in projecten? Communicatie is essentieel en begint reeds bij de start van elk project. We zijn geneigd veel te zenden, misschien moeten we ook vaker Diner pensant van het Opdrachtgeversforum, 14 november 2012 luisteren. Nieuwe media stelt ons in staat dagelijks en interactief met ons doelgroep in contact te blijven. Hen serieus nemen. Het feit dat de publiciteit zich meester kan maken van je project betekent dat communicatie als vak moet worden beschouwd. Stel vakmensen, jonge mensen bij wie de Social media in het DNA zit. Aan tafel werd geconstateerd dat bestuurlijke drang tot profilering niet altijd overeenstemt met de nieuwe communicatieve werkelijkheid. 38

39 Tafel 5 Voorzitter: Arnoud van Vliet Verslaglegger: Leentje Volker 39

40 Tafel 5 Thema 1 - De bouw in crisis Stelling 1: Er is een crisis nodig om de verandering door te voeren waar de bouw al jaren behoefte aan heeft. Over het algemeen lijkt dat er wel verandering nodig is maar dat de crisis daar niet specifiek voor aangegrepen hoeft/ kan te worden. De crisis lijkt er zelfs voor te zorgen dat alle partijen terugvallen in het oude prijsvechters gedrag. De markt innoveert onvoldoende. Het zorgt er ook voor dat door tegenvallende resultaten in pilots vernieuwende initiatieven vaak de kop ingedrukt worden. Toelichting: Zolang je nog met de kaasschaaf aan de gang kan, is er nog niets aan de hand. Bij grotere crisis moet je echt veranderen. De Rijksgebouwendienst werkt nog met een oud verdienmodel maar er is behoefte aan meerwaarde binnen de keten en sturen op prestaties. Door integrale contracten komt er vooral in de realisatiefase meer eenheid. Er blijft een aandachtspunt voor de knip naar de exploitatiefase. Het praten met marktpartijen is lastig door de wisseling van personen bij de onderhandeling en in de uitvoering. De honger in de markt naar nieuwe contractvormen lijkt nog niet groot genoeg; sommige aanbestedingen trekken nog steeds weinig inschrijvers (bv Gemeente Den Haag). Veranderingen binnen de organisatie zijn moeilijk. Het gaat er ook om het verhaal te blijven herhalen en de noodzaak te benadrukken. ProRail heeft regelmatig marktoverleg. De lange termijn plannen worden doorgesproken om continue verbetering te bereiken maar dit vereist een andere manier van denken. 40

41 Tafel 5 Stelling 2: In crisis wordt EMVI laagste prijs. Het stellen van minimum en maximum prijzen is een goed middel om dit te voorkomen. Toelichting: Zelf kwalitatieve kern van mensen in huis houden die de markt kunnen toetsen. Laagste prijs is dom, vaste prijs is beter. Het vastleggen van een minimum prijs, die bij een lagere inschrijving tot uitsluiting leidt, kan een goed middel zijn om dit te voorkomen. RWS en ProRail bepalen soms ook een maximumprijs. Een knelpunt hierbij is het vaststellen van deze prijzen. Dit vereist een grote marktkennis en een bepaalde afwijkingsmarge. Bij de Universiteit van Amsterdam worden alle bestekken doorgenomen om te kijken of de bedragen overeenkomen met de aanbieding. Het werken met bestekken wordt echter als wat ouderwets beschouwd als je op prestaties inkoopt. Ook hier komt ketensamenwerking weer op tafel als mogelijke oplossing. Stelling 3: In tijden van crisis worden de aanbestedingseisen van publieke opdrachtgevers steeds disproportioneler. De eisen lijken niet disproportioneler te worden, maar er wordt wel meer gevraagd voor dezelfde prijs. Daarnaast is er vaak onvoldoende inzicht in de verwachtingen van de opdrachtnemer. 41

42 Tafel 5 Toelichting: Er wordt geconstateerd dat opdrachtgevers behoefte hebben aan (politieke) zekerheid. Dit wordt vaak afgedwongen door omzeteisen en ervaring. Het is te vergelijken met een operatie aan je hart: 'Als je aan je hart geopereerd moet worden wil je ook liever geen net-afgestudeerde cardioloog'. Er wordt geconcludeerd dat het soort benodigde kennis en ervaring wel afhangt van de aard van het project. Meer ervaring leidt namelijk niet altijd tot een beter proces of product. Er wordt soms (bv ProRail) wel geëxperimenteerd met wildcards of andere methoden om bedrijven te selecteren die niet aan alle eisen voldoen. De meeste problemen zitten echter wellicht niet in de ervaring maar in de integratie van het ontwerp en de uitvoering en het feit dat je risico's niet terug kan leggen bij de architect of ingenieur. Het zit eigenlijk fundamenteel fout in het bouwproces omdat de arbeidsdeling te ver is doorgeschoten. De Universiteit Utrecht heeft daarom de voorkeur voor een architect als onderaannemer. Hierdoor blijft er nog wel voldoende ruimte om eisen te formuleren binnen de organisatie. 42

43 Tafel 5 Thema 2 - Houding Stelling 1: opdrachtgevers die zich kwetsbaar opstellen worden niet beloond. Niet mee eens. De markt is net zo kwetsbaar. Toelichting: Kwetsbaar opstellen moet van twee kanten komen. Het hangt af van vertrouwen tussen de partijen; is het een partij waar je bij de politiek mee aan kan komen zetten? Je moet vertrouwen in elkaar hebben en eisen bijstellen als dat nodig is. Het probleem bij projecten is dat het programma van eisen niet reeël blijkt, waardoor je vervolgens weer naar de politiek terug moet. Er zijn tenslotte weinig middelen en het gaat om grote bedragen. De omgeving is essentieel bij het slagen van een project. Belangrijk aspect is het realiteitsgehalte van het PvE dat de opdrachtgever formuleert. Alleen de markt kan aangeven wat haalbaar is. Als je overvraagt, kom je jezelf vanzelf tegen. Het is wel spannend om elkaar kwetsbaarheid te tonen maar respect is het belangrijkst; 'het gaat om mensen'. Politieke onzekerheid (met name in het gemeentelijke domein) is bepalend voor wat je wel of niet kan doen. Openheid is nodig om dynamische besluitvorming mogelijk te maken. 43

44 Tafel 5 Kwetsbaar kan ook zijn van 'doe maar een aanbieding'. De concurrentiegerichte dialoog werkt goed om met elkaar te overleggen wat je wilt en op welke manier dat het best ingevuld kan worden. Er is wel weinig marge om zaken met elkaar te doen. Is dit een belemmering voor vertrouwen of de enige oplossing? Opdrachtnemer zou meer kunnen laten zien dat ze mee willen denken. 'Laat zien dat je niet alleen op winst gericht bent'. Conclusie: Deze markt kan alleen nog maar op basis van vertrouwen samenwerken. Langdurige contracten werken alleen als je elkaar vertrouwd. Wat kunnen opdrachtgevers doen om opdrachtnemers hen te laten vertrouwen? Je moet de bouwer echt vertrouwen geven en gebruik maken van innovatief aanbesteden op basis van prestaties. Informatie mag niet bij concurrentie terecht komen. 'Het is moeilijker om goede opdrachtgever te zijn dan opdrachtnemer'. 44

45 Tafel 5 Stelling 2: Alleen een onafhankelijke ombudsman kan ervoor zorgen dat opdrachtnemers zich uitspreken over onredelijk gedrag van opdrachtgevers. Kwetsbaarheid is de basis van vertrouwen. Ombudsman is geen oplossing. Stelling 3: Tijdelijke rolwisseling van opdrachtgever en opdrachtnemer leidt tot wederzijds begrip Mee eens, wisselen van plek zou zeker helpen! Elkaars kameraad zijn maar wel de prestaties blijven meten. Meer met opdrachtnemers aan tafel gaan. Toelichting: Sommige mensen hebben al bij verschillende partijen gewerkt dus soms gaat het op natuurlijke wijze. Opdrachtgeven is relatief moeilijk ten opzichte van andere posities omdat je de trend moet zetten. 'Je moet 2x keer het vertrouwen geven om het 1x terug te krijgen'. Eerst les is respect, je moet de dialoog open houden. Signalen worden snel verkeerd uitgelegd en je wordt soms anders gehoord dan dat je gecommuniceerd denkt te hebben. Samenwerken is mensenwerk. Contracten zijn nodig maar het moet vooral goed zitten tussen mensen. Opdrachtgevers moeten ook betrouwbaar zijn, maar dat is soms lastig. Het is vaak van 'Opdrachtgever, je hebt het fout gedaan'. Dan moet de houding zijn, 'Oke, en nu? Wat gaan we dan doen? 45

46 Tafel 5 Thema 3 - Draagvlak Stelling 1: Het managen van de omgeving is moeilijker dan het project zelf. Dit ligt aan de omgeving. Er worden twee werelden van een project en een omgeving gemaakt terwijl ze onderdeel van elkaar zijn. Toelichting: Kunst is om de omgeving in te schatten voor je er aan begint. 'Ken je omgeving, die is gemiddeld groter dan je denkt'. Soms leidt dit tot 'onder de radar' blijven, soms tot expliciete communicatie. Communicatie is niet hetzelfde als marketing. Omgevingsmanagement is maatwerk. Kom van je paard af en wees sensitief voor je omgeving. Stelling 2: Democratische legitimatie ondermijnt de privaatrechtelijke onderhandelingspositie van de overheid. Het ondermijnt het niet maar is wel lastig. Het dwingt om het belang voor de samenleving van een project duidelijk te maken. Toelichting: Het betrekken van mensen uit de omgeving is breder dan rekening houden met institutionele stakeholders. Het zijn groepen mensen die zich op een of andere wijze met elkaar verbonden voelen. Daar kan je niet altijd van te voren rekening mee houden dus moet je openstaan voor aanpassingen en nieuwe inzichten. Een private onderneming besluit ook wel eens om iets niet te doen als het toch niet haalbaar lijkt, dus je kan maar beter eerlijk zijn over de risico's om het je imago te niet ondermijnen. 'Maak er een kracht van om eerlijk te zijn over de risico's'. Sommige tafelgenoten vragen zich af of democratie wel goed is voor het managen van grote projecten. Soms moeten dingen gewoon door iemand besloten worden. 46

47 Tafel 5 Stelling 3: Goede projecten kunnen aan slechte communicatie ten onder gaan. Mee eens. Kijk maar naar de Noord-Zuid lijn. Technisch een internationaal top project, maar bijna ten onder gegaan aan de communicatie. Stelling 4: In een publieke setting is communicatie met meer dan alleen de stakeholders noodzakelijk. Van een institutioneel systeem met stakeholders is vaak geen sprake meer omdat mensen zelf coalities maken rondom een project. Het huidige proces is echter nog niet ingericht op nieuwe soorten stakeholders. Toelichting: Niet alle stakeholders zijn van te voren in te schatten. Vaste verbanden bestaan bijna niet meer, dus je weet ook niet zo goed waar je moet beginnen. Een oplossing is om niet het hele project te gaan ontwerpen voordat je met de stakeholders gaat praten. Je moet je openstellen voor alles. Je kan gebruik maken van de stakeholders om oplossingen te bedenken. Social media maakt dit makkelijker, bv gebruik van software om twitter en facebook te volgen. Verschil maken tussen informeren en participeren. Hier hebben de corporaties veel ervaring mee want die gingen altijd als de wijk in. 47

48 Tafel 6 Tafelvoorzitter: Madelein Spit Verslaglegger: Jacobien Muntz-Beekhuis 48

49 Tafel 6 Thema 1 - De bouw in crisis Stelling 1 Overheden komen langzaam in beweging. De crisis zorgt dat er anders gekeken wordt naar financieringsvormen/opdrachtvormen. De opdrachtnemer moet mee veranderen. Bouwbedrijven zullen veranderen door een veranderende vraag van de overheid. Rotterdam probeert op slimmere manieren partijen bij elkaar te brengen en merkt dat de crisis toch wel verplicht tot goed kijken naar de vorm van de opdracht. Hoe krijg je met minder geld zaken toch voor elkaar. Stelling 2 Disgenoten vragen zich af hoe je kunt voorkomen dat EMVI laagste prijs wordt in een markt waar weinig projecten aangeboden worden en veel partijen deze projecten willen doen. Wel wordt gezien dat bij bijvoorbeeld RAW bestekken kwaliteit minder snel een rol speelt terwijl voor UAV-GC contracten eigenlijk alleen maar op EMVI gegund kan worden., eventueel daarbij minimum inschrijfbedrag aangeven, daarvoor moet je wel goed ramen (een zgn smart buyer zijn). 49

50 Tafel 6 Thema 2 - Houding Stelling 1 Vertrouwen maakt kwetsbaarheid mogelijk, en kwetsbaarheid tonen kan incentive zijn voor versneld vertrouwen opbouwen. Een dichtgetimmerd contract geeft indruk van wantrouwen jegens markt. Een bestuurder van een organisatie kan door zich kwetsbaar op te stellen oplossingen genereren. Personen beïnvloeden de samenwerking meer dan soms binnen organisaties wordt onderkend. Stelling 2 Zachte kant keihard managen maakt een ombudsman overbodig. Vertrouwen en kwetsbaarheid geven basis om onderling problemen op te lossen. Stelling 3 Daadwerkelijk ervaring bij andere partij zou inderdaad het beste zijn voor wederzijds begrip. Goede gezamenlijke sessies zoals een Diner Pensant helpen ook. Stelling 4 Tafel het unaniem eens met deze stelling. 50

51 Tafel 6 Thema 3 - Draagvlak Stelling 1 Communicatie is geen marketing. Kunst is via eerlijkheid toch marketing ruimte te geven. Conclusies zijn: wees eerlijk over kosten, tijd, overlast en risico's, neem omgeving (=publiek) serieus, daal af van je wolk. Bij opzet projecten zit vaak veel tijd in de technische omschrijvingen, en niet altijd voldoende tijd in onderzoek naar maatschappelijke tegenkrachten. Creëer draagvlak door (i) eerlijk te zijn (ook ten aanzien van de (over)last (ii) duidelijk te maken waar we het voor doen, het maatschappelijk belang en (iii) door omgeving te betrekken (kan tot win/win leiden)/ mede opdrachtgever te maken (positieve ervaringen bij projectontwikkelaars). 51

52 Tafel 8 Tafelvoorzitter: Paul Rutte Verslaglegger: Maarten Kaster 52

53 Tafel 8 Thema 1 - De bouw in crisis De stellingen worden door elkaar behandeld. Vraag is of de crisis versnelling brengt in hanteren van "moderne"' aanbestedingsvormen zoals gunnen op de Economisch Meest Voordelige Inschrijving (EMVI) of dat de crisis terugval naar het gunnen op laagste prijs bewerkstelligt. Bij de grote opdrachtgevers begint met gunnen op EMVI ervaring te ontstaan. Bij kleinere, incidentele opdrachtgevers (bijvoorbeeld een kleine gemeente) is EMVI lastig. Door op EMVI te gunnen, en dus vóór de bouw na te denken over kwaliteitscriteria, leidt wel tot een beter bouwproces c.q. een beter resultaat. Bovendien is inmiddels de robuustheid van gunningscriteria te analyseren. Veranderd inzicht: veel deskundigheid bij de opdrachtgever leidt tot laagste prijs en slaat de creativiteit bij de opdrachtnemer dood omdat er geen eisen aan kwaliteit worden gesteld. Er is wel kritieke massa nodig aan kennis om opdrachten goed in de markt te kunnen zetten en controle uit kunnen voeren op de realisatie van de outputspecificaties (output, beheer, onderhoud, contract). De opdrachtgever is altijd kwetsbaar, omdat hij altijd aansprakelijk te stellen is. 53

54 Tafel 8 Thema 2 - Houding De stellingen komen niet in een bepaalde volgorde aan bod. Zo zijn er verschillende inzichten over "kwetsbaarheid". Er wordt gesteld dat kwetsbaarheid niet wordt beloond. Als, bijvoorbeeld, een opdrachtnemer weet wat het beschikbare budget is, zal de opdracht naar de hoogte van het bedrag toe worden geschreven. Een tafelgenoot stelt dat hij bij meerdere aanbestedingen het beschikbare bedrag heeft genoemd en dat het resultaat stemde tot tevredenheid. Wellicht leidt een volgende generatie daadwerkelijk tot verandering omdat die meer gewend is te "delen" (facebook, twitter etc.) Je maakt je wel kwetsbaar als je niet weet wat je wilt of als je een project moet uitvoeren in een voortdurend veranderende omgeving. Tijdens de discussie aan tafel over de zachte kant (houding) van het opdrachtgeverschap, schemert voortdurend de harde kant door. (Kan dat juridisch wel? Is dat niet afhankelijk van het contract?). Mogelijk leidt rolverwisseling tot verbetering: wisselen van personeel, zowel binnen diverse opdrachtgevers als van publiek naar privaat en andersom. Een onafhankelijke ombudsman zal niet leiden tot meer klachten van opdrachtnemers. Thema 3 - Draagvlak Na de pitch van Alex Sheerazi onderschreef iedereen aan tafel stelling 3 "Goede projecten kunnen aan slechte communicatie ten onder gaan". Vaak is de omgeving managen moeilijker dan het project zelf. Omgevingsmanagement is een belangrijk deel van projectmanagement geworden. Projecten verlopen goed als de communicatie, in brede zin, goed verzorgd is. Imagoschade gaat heel diep en is vaak moeilijk te herstellen. Veel betrokkenen die de omgeving vormen zijn, over het algemeen, veel redelijker dan aanvankelijk gedacht. Eerlijk zijn, open communiceren, tijdig betrekken leidt vaak tot democratische legitimatie (stelling 2). De nieuwe aanbestedingswet 2012 leidt tot meer regels, meer uitleg, meer bureaucratie voor aanbestedende diensten en compliceert zo de communicatie en het creëren van draagvlak. 54

55 Tafel 9 Tafelvoorzitter: Paul Rutte Verslaglegger: Maarten Kaster 55

56 Tafel 9 Thema 1 - De bouw in crisis Stelling 1 De crisis zorgt voor een 'survival of the fittest'. Sommige opdrachtnemers zijn niet prikkelbaar voor verandering en spelen op zeker. Echter anderen stellen zich anders op (meer constructief). Maar ook de opdrachtgever moet veranderen, hoewel de laagste prijs nog steeds 'scoort' (aandeel) moet het niet verworden tot een perverse prikkel en - mogelijkerwijs- uiteindelijk tot een 'vechtproject'. De opdrachtgever moet vooral de uitvraag slimmer gaan formuleren, om te komen tot een goede prijs-kwaliteit verhouding. Samengevat: de crisis dwingt beide zijden tot het innemen van andere posities. Stelling 2 Niet overal speel EMVI een primaire rol, er zijn nog genoeg opdrachtgevers die maar al te graag een laagste prijs aanbieding willen. Realiteit is dat met name opdrachtgevers hetzelfde willen doen, maar door de crisis met minder geld. Ook hierdoor moeten zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers op inspringen. Opdrachtnemers gaan bij. meer centraal opdrachten geven (denk afdelingen die vroeger individueel opdracht gaven, nu alleen onder paraplu van hoofdorganisatie opdrachten uitgeven - voorbeeld: gemeenten, Rijkswaterstaat). Stelling 3 Disproportionaliteit niet direct waarneembaar/herkenbaar. Vragen worden eerder scherper, dan 'onmogelijker'. 56

57 Tafel 9 Thema 2 - Houding Stelling 1 De bouwmarkt is relatief 'conservatief' ingesteld. Ook hier geld dat zowel opdrachtnemers als opdrachtgevers beiden een andere houding/positie zullen moeten innemen. Stelling 2 Een ombudsman is onzin, er is reeds een arbitragecommissie of men kan de gang naar de rechter volgen. Ombudsman voegt niets toe. Stelling 3 Hoewel lastig te realiseren (zeker binnen een lopend project), kan het verwisselen van stoel helpen inzicht te verkrijgen in elkaars problematiek. Echter dat kan ook door 'te kijken bij de buren' of 'elkaar inzicht te verschaffen in elkaars belevingswereld'. Daarmee worden cultuurverschillen duidelijk en de parameters waarbinnen parameters moeten opereren (wederzijds begrip). Stelling 4 Integriteit is in publieke setting belangrijker. Het gaat om geloofwaardigheid, en hoewel de grens bij zowel privaat als publiek soms dun is, is de lat bij publieke setting hoger: het gaat om publiek geld en persoonlijke gevolgen zijn fors. 57

58 Tafel 9 Thema 3 - Draagvlak Stelling 1 Nee het is niet moeilijker, het is een essentieel onderdeel van een project. Dit is van belang voor zowel opdrachtgever als opdrachtnemer, waarmee men telkens escaleren op het juiste niveau. Hierbij is het perspectief vanuit de omgeving uitgangspunt. Men accepteert overlast (sneller) indien men goed, tijdig en op juist is voorgelicht. Stelling 2 De politiek kan soms schade veroorzaken bij uitvoering van projecten: het ondermijnt mogelijk de onderhandelingspositie of kan informatie publiekelijk maken die het project vertraagt/schaadt. Essentieel is bestuurders goed te briefen. Stelling 3 Ja, het project -indien politieke beladen- kan ten ondergaan als publieke goodwill geheel vervalt. Echter, in theorie kan men technisch natuurlijk wel doorgaan - indien men stoïcijns doorwerkt en betaalt kom een project uiteindelijk af. 58

59 Tafel 10 Voorzitter: Jim Schuyt Verslaglegger: Greta Versteeg 59

60 Tafel 10 Thema 1 - De bouw in crisis Er is een crisis nodig om de verandering door te voeren waar de bouw al jaren behoefte aan heeft. Men vindt de stelling te zwaar aangezet: de oplossing moet vooral gezocht worden in samenwerking. Tijdens de discussie kwam vervolgens duidelijk naar voren dat de bouw crisis ook benaderd moet worden als een kans om stappen vooruit te zetten. "De crisis kan gebruikt worden om iets in beweging te zetten". In zware tijden selecteren aannemers zich uit. De "betere" aannemer zal op een andere wijze, vaak creatiever, naar de markt kijken. De slechtere bedrijven zullen ten onder gaan. Er zal meer moeite gedaan moeten worden om dezelfde producten neer te zetten. In crisis wordt EMVI laagste prijs. In good and bad time" (aldus Hans de Jonge) moet verboden worden om onder de kostprijs te werken. Prijs blijft echter van belang en men realiseert zich dat slechte kwaliteit ook met EMVI kan voorkomen. Het belang om de diversiteit te behouden wordt door alle deelnemers van deze ronde onderschreven. De Alliantie heeft een standaard concept ontwikkeld. Op basis van een standaard woningconcept moet de opdrachtnemer (aantal aannemers) aangeven wat zij te bieden hebben. Bij dit concept komen zowel de architect als de projectleiders niet of nauwelijks meer aan te pas. Dit betekent intern minder arbeidskosten. Voordelen zijn:. minder faalkosten door ketenverkorting;. Ketenverkorting in plaats van ketensamenwerking;. door ketenverkorting wordt er meer ruimte geboden. Vervolgens komt aan de orde of dit ook toepasbaar is op andere producten zoals bijv. parkeergarages, (NS). In deze specifieke tak van sport is het van belang om het bestuur in de plannen mee te krijgen. In de relatie met de opdrachtgever is ruimte voor innovatie. 60

61 Tafel 10 Thema 2 - Houding Wat betekent crisis voor gedrag. Wordt de opdrachtgever arroganter? Een gezonde markt is in het belang van zowel de opdrachtgever als van de opdrachtnemer. Gewerkt zou moeten worden met een minimum vastgestelde prijs. Onderscheid wordt gemaakt tuisen langdurige en kortstondige relaties. Welke keuze wordt er gemaakt. In crisis tijd komt de continuïteit van de ondernemer onder druk te staan, welke keuze wordt gemaakt in relatie tot de werkhonger die er is. Het werk willen hebben zal de belangrijkste prikkel zijn om een aanbesteding te winnen. Als men eenmaal binnen is, kan gewerkt worden aan de optimalisering. In sommige bedrijven komen zowel de opdrachtgevers- als de opdrachtnemersrol voor. Ontwikkeling hoeft niet aan te besteden, kies je dan voor de langdurige relatie of voor de laagste prijs. Onderkend wordt dat in het bestaand stedelijk gebied het erg verleidelijk is om voor de laagste prijs te gaan. Als opdrachtgever heb je een andere positie. Er ontstaat ruimte voor innovatie wat niet mag uitmonden in arrogantie. Eén en ander werkt door in het opdrachtgeverschap. Aan de orde komt integriteitsoverschrijdend gedrag. Het gevaar voor verkeerd gedrag is altijd aanwezig, maar in tijden van crisis moet men extra scherp blijven. Ook de belastingdienst is alert. Tot slot wordt er onderscheid gemaakt tussen standaard en gecompliceerd werk. Opvallend is dat standaardwerk gewild is en men op gecompliceerd werk terughoudender reageert, ondanks de honger naar werk. Gecompliceerd werk brengt immers vaak een groter risico met zich mee. 61

62 Tafel 10 Thema 3 Draagvlak Het managen van omgeving is een onderbelicht gebied. Omgevingsmanagement is bij de gemeente Amsterdam apart gedefinieerd. Gekeken wordt met een andere blik. Integrale verantwoordelijkheid, de kunst om spanning te organiseren. Door spanning in te brengen, kan het debat gevoerd worden. Zowel vanuit de gebruiker als vanuit de omgeving moet naar het project worden gekeken. Omgeving is niet alleen de klant maar ook de politiek. Met de lokale politiek moet over de plannen gecommuniceerd worden. Onderscheid wordt gemaakt tussen nationale en lokale politiek. Door voorafgaand helder te communiceren slaagt Rijkswaterstaat er het beste in om zo weinig mogelijk negatieve sentiment op te roepen. Extra gemopper ontstaat bij projecten waar veel hinder wordt ondervonden en waar niet zichtbaar gewerkt wordt. Geconcludeerd wordt dat het allemaal gaat om de beleving en alles valt of staat met een goede communicatie. 62

63