6 Veranderkunde. Het klokmodel 3. Inleiding 3. Het model 3. Wat leert ons dit model? 4. Conclusie 5. Veranderingsprocessen 7. Vormen van verandering 7

Transcriptie

1 6 Veranderkunde Het klokmodel 3 Inleiding 3 Het model 3 Wat leert ons dit model? 4 Conclusie 5 Veranderingsprocessen 7 Vormen van verandering 7 Het veranderingproces 9 Weerstand bij veranderingen 10 Zekerheid en veranderen 13 Volgers en weerstandbieders 14 1

2 2

3 Het klokmodel Inleiding In deze syllabus wordt een model geschetst waarmee het mogelijk wordt de levensfase waarin een organisatie zich bevindt in beeld te brengen. Het model geeft een leidinggevende een hulpmiddel om de levensfase van de eigen organisatie te herkennen en zijn handelen effectief op deze levensfase af te stemmen Het model Iedere organisatie maakt een ontwikkeling door waarin een aantal fasen te onderscheiden zijn. Problemen blijken zich vooral voor te doen wanneer organisaties van de ene naar de andere fase overgaan. Het klokmodel onderscheidt vier segmenten. Het eerste segment loopt van tot uur, het tweede van tot uur, het derde van tot en het laatste segment loopt van tot uur. Pioniersorganisatie In het segment valt de organisatie te typeren als een pioniersorganisatie. De organisatie is relatief jong en heeft een gat in de markt gevonden. Het kan ternauwernood aan de vraag van de omgeving voldoen. Geld is in deze fase geen probleem en het enthousiasme van de werknemers is groot. De organisatie wordt gekenmerkt door een informele cultuur en structuur. Peters en Waterman noemen in hun boek "In Search Of Excellence" enkele van deze organisaties, zoals McDonald s tijdens zijn startfase. In Nederland zijn de afgelopen jaren met name organisaties binnen de professionele dienstverlening op deze manier te typeren (bijvoorbeeld Lost Boys, Tomtom). De gezonde organisatie In het segment gaat de organisatie zich stabiliseren. Alhoewel de stormachtige vraag uit de markt wat is geluwd, blijft de interesse in de dienst of het product positief. Organisaties die zich in deze fase bevinden brengen structuur aan. Er wordt meer aandacht besteed aan besturen en managen. De visie in deze fase is duidelijk. Iedereen identificeert zich daar mee. De sturingselementen binnen de organisatie zijn evenwichtig in de organisatie ingebed. Kortom een volwassen en gezonde onderneming zowel qua resultaten, werkplek als acceptatie in de maatschappij. 3

4 De organisatie onder druk Het segment luidt enige terugval in. De geleverde diensten of producten naderen het einde van hun life cycle. De resultaten van de organisatie lopen terug en er ontstaan binnen de organisatie spanningen over de richting van de organisatie. De ondernemingsraad en vakverenigingen beginnen zich actief met de organisatie bezig te houden. De schuldvraag, die in dit segment altijd wordt gesteld, wordt beantwoord door te wijzen op factoren buiten de organisatie. Bekend zijn de dollarkoers en de Golfcrisis. Bekende voorbeelden van organisaties zijn: Ahold, KLM en Shell. Opvallend is dat het tijdstip veelal wordt ontkend, degelijke analyses ontbreken, en problemen worden afgedaan met het bekende "volgend jaar wordt het beter". De organisatie in crisis Wordt in de voorafgaande fase niet ingegrepen door het zittende management dan gaan derden zich in het segment uur met de organisatie bemoeien. De conflicten binnen de organisatie slaan naar buiten uit. De financiële resultaten worden almaar slechter. Naast de vakverenigingen en de ondernemingsraad gaat de financier of bank zich ook actief met de organisatie bezighouden. Er worden door het crisismanagement drastische maatregelen genomen zoals bijvoorbeeld het sluiten van delen van de organisatie, sterfhuisconstructies, management buy-outs en het ontslaan van medewerkers. Het bekendste voorbeeld van de afgelopen tijd is ABN AMRO. Na het tijdstip is de organisatie ter ziele. Denk bijvoorbeeld aan Fokker. Wat leert ons dit model? In het ontwikkelingsproces van organisaties zijn duidelijke fasen te onderscheiden die elke organisatie doorloopt. Het lijkt derhalve dat elke organisatie op een gegeven moment in het segment belandt. Het is echter de kunst organisaties binnen het segment te houden door een permanent revitaliseringproces. Dit revitaliseringproces is de belangrijkste taak van het management en bestaat uit het continu zorg dragen voor motivatie, flexibiliteit en sturen op acceptatie. Zoals al eerder aangegeven wordt het tijdstip echter vaak ontkend, waardoor de organisatie als vanzelf doorschiet naar het segment Indien de organisatie het tijdstip is gepasseerd is revitalisering geen doeltreffend middel meer om de organisatie weer op het goede spoor te zetten. In dergelijke gevallen zal er gereorganiseerd moeten worden, waarbij harde maatregelen genomen en nieuwe keuzes gemaakt moeten worden. Wanneer de organisatie in het segment belandt moet er echt crisismanagement gevoerd worden. Het in de dan ontstane situatie terugdraaien van de klok naar is voor organisaties in deze fase vrijwel onmogelijk. Er zullen pijnlijke ingrepen moeten worden gedaan de organisatie terug te voeren naar het segment Dit betekent vaak het afstoten van (grote) delen van de organisatie, zodat er als het ware een nieuwe (pioniers-) organisatie ontstaat. 4

5 Wanneer de diagnose van de organisatie met behulp van het basismodel is gemaakt, kan een inschatting worden gemaakt van het segment waarin de organisatie zich bevindt. De bepaling hoe laat het in de organisatie is, kan op deze manier gebeuren voor de organisatie als geheel of voor de afzonderlijke onderdelen. Afhankelijk van het segment waarin de organisatie of delen ervan word(t)(en) gediagnosticeerd zal er gerevitaliseerd of gereorganiseerd moeten worden. Conclusie Het is belangrijk continu de vinger aan de pols van de organisatie te houden zodat duidelijk is in welke fase de organisatie zich bevindt en wanneer de overgang van de ene naar de andere fase mogelijke problemen binnen de organisatie kan veroorzaken Herstructureren Innoveren Reorganiseren Vitaliseren Verder is het van belang maatregelen te nemen die passen binnen het tijdssegment waarin de organisatie zich bevindt. - Innoveren van tot uur: veranderen betekent hier continu aandacht voor vernieuwing van het product en de verbinding met de omgeving zoals markt, financiers, klanten. - Vitaliseren tussen en 11.30: veranderingen zijn in deze fase gericht op het versterken van interne structuur en cultuur. De kennis in de organisatie wordt gebruikt om veranderingen bottom-up te laten plaatsvinden. De top van de organisatie bepaalt hierbij alleen de algemene kaders en de richting van de verandering (het WAT), niet hoe deze verandering bewerkstelligd moet worden (het HOE). Voor de veranderingen kan voldoende tijd worden genomen. - Reorganiseren tussen en uur: organisatieverandering in deze fase is ingrijpend en heeft het karakter van een reorganisatie. De top van de organisatie is verantwoordelijk voor het maken van heldere, strategische keuzes die consequent worden uitgevoerd. Noodzakelijkerwijs is de richting van de verandering top-down van karakter. Voor de realisatie hiervan zal de 5

6 kennis van de organisatie actief ingezet moeten worden. Dus de top bepaalt het WAT en voert sterke regie uit op het HOE. - Herstructureren tussen en uur: organisatieverandering in deze fase heeft sterk het karakter van een sanering. Veelal wordt het zittende management op afstand gezet en treedt een tijdelijk management aan. Dit komt door actief ingrijpen van de omgeving: de bank of de Raad van Commissarissen of Raad van Toezicht. De veranderingen zijn sterk top-down van karakter en zijn op wijziging van de organisatiestructuur gericht. Bij het opstellen van veranderplannen wordt weinig gebruikt gemaakt van de interne know-how. Indien de organisatieklok op 5 voor 12 staat wordt ook wel gekozen voor het doorstartscenario. Dat houdt in dat de organisatie failliet wordt verklaard waarna een nieuwe organisatie uit de resten van de oude wordt opgericht. Deze komt dan snel in het eerste of tweede kwadrant van de klok terecht. De overgang van DAF naar DAF Trucks is hiervan een voorbeeld. Een recenter voorbeeld is Kip caravans. 6

7 Veranderingsprocessen Vormen van verandering Bij veranderingsprocessen kan onderscheid gemaakt worden naar verschillende typen van verandering. Dit onderscheid is gebaseerd op de doelstelling van de verandering, de omvang, de wijze waarop de verandering bewerkstelligd wordt en het soort resultaten dat bereikt wordt. Verandering in de vorm van ontwikkelen Hierbij blijft het bestaande systeem blijft intact. De verandering is gericht op het verbeteren van wat er reeds is binnen het bestaande systeem. Verandering in vorm van transities De verandering is gericht op een gewenste, toekomstige situatie die anders is dan de huidige situatie. De situatie die wordt nagestreefd is bekend. Het transitieproces wordt binnen een geplande tijd en met behulp van geplande middelen bereikt. Transitieproces 7

8 Veranderingen in de vorm van transformatie De nieuwe onbekende situatie wordt pas zichtbaar op het moment dat afscheid is genomen van de oude situatie. De nieuwe situatie is wezenlijk anders en de tijd en benodigde middelen zijn moeilijk te plannen. Transformatieproces Typerend voor de verschillende vormen van verandering is dat naarmate een verandering meer het karakter van een transformatie heeft, deze moeilijk te plannen is, de onzekerheid toeneemt en het lastiger wordt om de situatie weer in de oude staat terug te draaien. Tevens is de mate van weerstand veelal groter naarmate de verandering fundamenteler is. Ook de persoonlijke beleving is van belang. Voor de ene persoon is wisseling van baan een voorbeeld van een verandering volgens het eerste type. De ander ervaart het als een fundamenteel transformatieproces. 8

9 Het veranderingproces Veranderen betekent dat mensen de huidige situatie dienen los te laten, dus afscheid moeten nemen van een bekende en vertrouwde situatie. De emotionele verwerking van ingrijpende veranderingen is door mevrouw Kübler- Ross in het volgende model weergegeven Energieniveau 4 Tijd 1. Ontkenning: hierbij treden reacties op als Dit kan niet waar zijn of Geldt niet voor mij. 2. Woede: als helder wordt voor de persoon dat de huidige situatie inderdaad gaat veranderen dan wordt veelal boos gereageerd, vooral op de boodschapper. 3. Apathie: de boosheid is verdwenen en de verandering lijkt op dat moment geaccepteerd, maar is dit is niet het geval. Er is een tijdelijke berusting vanuit het gevoel Iedereen zoekt het maar uit. 4. Afscheid: het werkelijke afscheid nemen van de huidige situatie gaat gepaard met het gevoel van verlies. 5. Nieuwe energie: hierbij heeft de werkelijke acceptatie plaatsgevonden en kan actief aan de nieuwe situatie gewerkt worden. De volgorde van de fasen is persoonsafhankelijk eveneens als de mate waarin de persoon dit beleeft of naar buiten toe uit. 9

10 Weerstand bij veranderingen Een van de moeilijkste aspecten van het veranderingsproces is effectief omgaan met weerstanden in de organisatie. Om weerstanden goed te kunnen begrijpen is het noodzakelijk dat de actieverantwoordelijke zich realiseert dat het vertonen van weerstanden een emotionele reactie is van de actoren op een veranderingsproces. In deze zin is weerstand een natuurlijk proces. Het is voorspelbaar en een noodzakelijk onderdeel van het veranderingsproces. Voor het effectief omgaan met weerstanden is het allereerst van belang dat de actieverantwoordelijke binnen het management weerstanden weet te herkennen. Hoewel weerstanden vaak in mengvormen voorkomen, zijn hieronder een aantal veel voorkomende typen weergegeven die medewerkers kunnen vertonen: Vragen naar details De medewerker vraagt steeds naar meer uitgewerkte informatie, alvorens hij de verandering wenst te accepteren. De medewerker lijkt een geweldige behoefte te hebben aan nog meer informatie. Sommige vragen naar details zijn redelijk, maar de meeste vragen zijn overbodig. Wanneer het management ongeduldig begint te worden en geen zin meer heeft om al die detailvragen te beantwoorden, dan zou er wel eens sprake kunnen zijn van weerstand bij de medewerker. Overspoeld worden met details Wanneer de medewerker maar doorgaat, waarbij het geven van informatie steeds gedetailleerder wordt, en wanneer naar de mening van het management dit steeds minder relevant wordt, dan is er sprake van deze vorm van weerstand. 'Geen tijd hebben' Wanneer de medewerker of een deel van de organisatie zegt graag de verandering verder vorm te willen geven, maar op dit moment volstrekt geen tijd te hebben, kan dit een vorm van weerstand zijn. 'Het is theorie' De medewerker wijst naar aanleiding van het veranderingsvoorstel het management erop, dat hij in de praktijk zit, dat hij zijn problemen goed overziet en dat de aanpak volstrekt te theoretisch en te academisch is. Zoals in bijna alle weerstanden kan er iets waars in zitten, maar dat kan natuurlijk van alle beweringen gezegd worden. Hoe groter de nadruk op het woord 'theoretisch' en 'praktijk', hoe meer verdacht het management moet zijn op een emotionele reactie. 10

11 'Het verbaast me niets' Wat het management de medewerker ook vertelt, eigenlijk wist hij dit allang en het verrast hem niet. Het lijkt er wel op dat de medewerker de indruk wil wekken alles onder controle te hebben en dus zegt dat hij het altijd al geweten heeft. De aanval De meest duidelijke vorm van weerstand is aanvallen. Met boze woorden, een rood hoofd en naar het management wijzend laat de medewerker weten dat het veranderingsvoorstel van geen kant deugt. Als management heeft men de neiging deze aanval zeer persoonlijk op te nemen en het niet te zien als een weerstandsuiting. De verwarring De medewerker blijft verward. Ook al heeft het management het voorstel een aantal malen duidelijk uitgelegd, de medewerker blijft zoekende en uiterst onzeker. De stilte Dit is een van de moeilijkste weerstanden. De medewerker zegt heel weinig of niets. Hij geeft het management gelijk, maar men voelt dat hij er niet echt mee instemt. Stilte blokkeert de eigenlijke reactie van de medewerker en voor die blokkering moet het management op zijn hoede zijn. Het intellect Een erg theoretiserende medewerker is vaak ook een teken van weerstand. De medewerker neemt het voorstel van het management onmiddellijk over en laat er prachtige theorieën over los. Het lijkt erop of hij door middel van de 'afstandelijke' logica afstand neemt van de zo nabije (emotionele) problemen. De prediker Een vorm van weerstand kan zijn dat een medewerker het helemaal met het management eens is en precies weet hoe hij de rest van de organisatie moet veranderen. De medewerker probeert de manager deelgenoot te maken van het selecte kringetje van mensen, die precies weten wat goed voor de organisatie is, wat de medewerkers willen en hoe het management dat kan bereiken. 11

12 Effectief omgaan met weerstanden Het belangrijkst om effectief met weerstanden om te gaan is de weerstanden niet persoonlijk op te vatten, maar ze te zien als weerstand tegen verandering, weerstand tegen een moeilijke beslissing, of weerstand tegen het nemen van risico. Met tegenargumenten weerstanden bij de medewerker wegnemen helpt niet. Argumenteren is een logisch proces, het vertonen van weerstanden is een emotioneel proces. Er zijn drie stappen die genomen dienen te worden met betrekking tot het effectief hanteren van weerstanden: 1. Bepaal welke soort weerstand de medewerker laat zien. De kunst is vaak om tijdig de juiste signalen op te vangen die op weerstand duiden. Ervaring speelt hierbij een grote rol. 2. Wanneer de weerstanden herkend zijn, is de volgende stap om de medewerker hierop te laten reageren. Het gebruiken van eenvoudige, dagelijkse taal is hiervoor het meest geschikt. Belangrijk is dat de medewerker de signalering van zijn weerstand niet als een beschuldiging ervaart. 3. Wanneer u de weerstand hebt benoemd, praat dan niet verder, maar luister naar de reactie van de medewerker. Moedig de medewerker aan om op uw waarneming te reageren, maar dwing hem niet tot verdedigen. Een emotioneel proces kost meestal tijd en wordt niet verkort door veel rationele motieven. 12

13 Zekerheid en veranderen Lage zekerheid De veranderingsbereidheid bij mensen die een lage mate van zekerheid hebben, is laag, omdat zij zich dermate onzeker voelen dat zij het onbekende van de verandering niet aandurven. U als leidinggevende zal deze personen een zekere mate van perspectief dienen te bieden om hen met de verandering mee te kunnen laten gaan. Hoge zekerheid De veranderingsbereidheid bij mensen die een hoge mate van zekerheid hebben is eveneens laag, omdat zij zich zodanig zeker voelen dat zij geen noodzaak zien om te veranderen. U als leidinggevende zal hen moeten laten inzien dat hun handelswijze niet meer voldoende is om toekomstige situaties adequaat te kunnen benaderen. + Veranderings bereidheid Mate van zekerheid 13

14 Volgers en weerstandbieders Voor en tijdens veranderingsprocessen is het voor de veranderaar van belang na te gaan hoe medewerkers staan ten opzichte van de verandering. Medewerkers zijn hierbij te verdelen in vijf categorieën: 1. Snelle volgers: personen die het direct eens zijn met de verandering 2. Late volgers: personen die het na enige overtuigingskracht eens zijn met de verandering 3. Zwijgende meerderheid: de grote groep van personen die zowel positief als negatief staat ten opzichte van de verandering 4. Sceptici: personen die grote twijfel hebben bij de verandering 5. Echte weerstandbieders: personen die geheel tegen de verandering zijn. + Aantal Mate van weerstand Voor het realiseren van een verandering is het belangrijk rekening te houden met het volgende: - Het draagvlak is voldoende aanwezig. Hierbij kan als richtlijn gehanteerd worden dat 60% van de medewerkers zich bevindt in de categorieën (snelle) volgens en zwijgende meerderheid. - Bij de (snelle) volgers bevinden zich ook medewerkers die door de collega s gezien worden als gezaghebbend. - Indien de veranderaar zich voornamelijk richt op de sceptici en weerstandsbieders, dan bestaat het risico dat er een negatieve ontwikkeling ontstaat waarbij de zwijgende meerderheid zich aansluit bij deze groep. Richt de veranderaar zich op de (snelle) volgers, dan wordt een positieve beweging op gang gebracht waarbij deze groep de zwijgende meerderheid positief beïnvloedt. 14

15 Literatuur - Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties, Jaap Boonstra e.a., Reed business Information, Van weerstand naar veranderingsbereidheid, Erwin Metselaar en Anton Cozijnse, Holland Business Publications, Interveniëren en veranderen, Jaap Boonstra en Léon de Caluwé, Kluwer, Voor de verandering, Peter Suijker, TFC, Handboek verandermanagement, Anton Cozijnse en Willem J. Vrakking, Kluwer, Leren veranderen onder druk. De Pabo met de rode kaart, Joeki Blom en Hans Vermaak, Twijnstra Gudde,

16 16