Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf

Transcriptie

1 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Jolijn van Haaf (IVA) Collin Hoogeveen (Van Montfoort) Monique Bruinsma (IVA) Met medewerking van: Rob Pranger (IVA) Sjaak Khonraad (Avans)

2 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Tilburg/Woerden, april 2010 drs. J. van Haaf (IVA) drs. C. Hoogeveen (Van Montfoort) drs. M. Bruinsma (IVA) Met medewerking van: drs. R. Pranger (IVA) dr. S. Khonraad (Avans) Dit onderzoek werd uitgevoerd door IVA Beleidsonderzoek en Advies in samenwerking met Van Montfoort en het Expertisecentrum Veiligheid van de Avans Hogeschool.

3 ii Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Uitgever: IVA Warandelaan 2 Postbus LE Tilburg Telefoonnummer: Telefax: ISBN: IVA is gelieerd aan de UvT 2010 IVA/VM/Avans Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of worden openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, of op welke andere wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van het IVA. Het gebruik van cijfers en/of tekst als toelichting of ondersteuning bij artikelen, boeken en scripties is toegestaan, mits de bron duidelijk wordt vermeld.

4 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool iii Inhoudsopgave 1 Management samenvatting Inleiding Aanleiding en onderzoeksvragen Onderzoeksverantwoording Leeswijzer Korte schets van het huis Opzet Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Visie, doel en uitgangspunten Keuze voor thema s Ontwikkeling aantallen in casusoverleg Samenwerking in het RVML Vraag 1: Gerealiseerde samenwerkingsafspraken en ontstane werkwijze Samenwerkingspartners Activiteiten Aansturing van het RVML Vraag 2: Oordeel over efficiency en effectiviteit van de samenwerking Het oordeel van professionals over samenwerking Het oordeel van bestuurders over samenwerking Vraag 3: Regievoering door gemeenten Vraag 4: Duurzaamheid van de basis voor samenwerking Werkwijze casusoverleggen Informatiehuishouding in het kader van de casusoverleggen Casusoverleggen Thema Jeugd Thema Huiselijk Geweld Thema Veelplegers Thema Nazorg Beantwoording van de onderzoeksvragen met betrekking tot werkwijze...53

5 iv Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Vraag 5: Gekozen maatregelen ten aanzien van besproken plegers Vraag 6: Nakomen van afspraken en tenuitvoerlegging van maatregelen Vraag 7: Verhouding van maatregelen vóór 2006 en nu Vraag 8: Ervaren manco s in het huidige aanbod van maatregelen Vraag 9: Consistentie van beleid ten aanzien van plegers woonachtig in verschillende gemeenten Vraag 10: Monitoring van beoogde gedragsveranderingen Vraag 11: Aannames met betrekking tot effectiviteit van handelen Vraag 12: Uitdragen van resultaten van het RVML richting bewoners van het werkgebied Meerwaarde Wat is het meerwerk voor professionals? Meerwerk en meerwaarde per kernpartner Politie Openbaar Ministerie Raad voor de Kinderbescherming Maatschappelijk werk Leerplichtambtenaar Bureau Jeugdzorg Halt Slachtofferhulp Nederland Reclassering/Novadic-Kentron Geestelijke Gezondheidszorg Woningcorporaties Dienst Justitiële Inrichtingen Conclusies en aanbevelingen Algemeen beeld Samenwerking Oordeel over de samenwerking Efficiency en effectiviteit van de samenwerking Regie en sturing Sturingsstructuur en regierol van gemeenten Een solide basis voor samenwerking: een nieuw convenant Interne organisatie Personele afvaardiging Externe profilering Informatie delen Resultaten: meerwaarde en doelbereik Tot slot: de basis voor een uitvoeringsplan...77

6 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool v Bijlage 1: Respondenten...79 Bijlage 2: Geraadpleegde bronnen...83 Bijlage 3: Interviewleidraad professionals casusoverleg...87

7

8 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 1 1 Management samenvatting Het Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf In 2007 zijn de partners in het Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf (RVML) een vierjarig samenwerkingsconvenant aangegaan met als doel recidive van criminaliteit en overlastgevoelens in de regio tegen te gaan. Het veiligheidshuis omvat de organisatie van deze bovenlokale samenwerking en afstemming. De vorm waarin dit gebeurt, is het samenbrengen van professionals in structurele casusoverleggen ten aanzien van de thema s veelplegers, huiselijk geweld, risicojeugd en exgedetineerden. Het beheer en de exploitatie van het veiligheidshuis is ondergebracht in een stichting. Een aantal van de kernpartners heeft werkplekken op een gedeelde fysieke locatie waardoor professionals ook buiten de casusoverleggen om face-toface contact onderhouden en informatie uitwisselen. De fysieke locatie beschikt over faciliteiten zoals spreekkamers en beveiliging waardoor activiteiten als het ontvangen van cliënten en houden van TOM-zittingen binnen de context van het veiligheidshuis kunnen plaatsvinden. Evaluatie Nu het RVML in deze vorm ruim drie jaar operationeel is, willen de partners terug- en vooruitkijken. Het onderhavige onderzoek brengt in kaart (i) welke stappen er tot op heden gezet zijn om de samenwerking de gewenste vorm te geven en (ii) wat hiermee bereikt is. Op basis van deze terugblik worden aanbevelingen geformuleerd voor de verdere ontwikkeling van het veiligheidshuis. Er zijn verschillende methoden toegepast; er zijn onder meer korte en lange interviews uitgevoerd met in totaal 30 personen. Meerwaarde De vraag naar de meerwaarde en het doelbereik van het RVML is bij alle partners actueel. Betrokkenen en hun stakeholders stellen zich nadrukkelijk de vraag wat concreet de bijdrage van het veiligheidshuis is (of kan zijn) aan het veiliger maken van het gebied Maas en Leijgraaf. In deze fase van ontwikkeling van Nederlandse veiligheidshuizen is op deze vraag echter nog geen bevredigend antwoord te geven. Wel zijn er eerste (positieve) evaluatieresultaten met betrekking tot het casusoverleg Nazorg van het RVML, waaruit blijkt dat de aanpak op dit front leidt tot een lage detentierecidive in de regio (11% versus 34% landelijk). Ten aanzien van de andere casusoverleggen is echter niet geïnvesteerd in het meten van doelbereik in de verschillende deelnemende gemeenten. Net als bij veel andere veiligheidshuizen zien de partners in het RVML wel het belang van het evalueren van resultaten, maar zijn er nog geen evaluatiecriteria bepaald. Hier komen we straks nog op terug. Allereerst wordt - in de nu volgende paragrafen - ingegaan op de organisatorische meerwaarde

9 2 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf van samenwerking in het veiligheidshuis, zoals deze in de evaluatie naar voren is gekomen. We zien in deze evaluatie dat er onder de overgrote meerderheid van professionals die samenwerken in het veiligheidshuis veel draagvlak bestaat voor deze werkwijze. Professionals ervaren dat cliënten beter worden bediend en dat er daarnaast ook voor de eigen organisatie meerwaarde voortkomt uit de samenwerking. We noemen enkele elementen van deze meerwaarde. Allereerst zien we dat deelnemende partijen in het veiligheidhuis een cultuur hebben ontwikkeld waarin professionals iets voor elkaar willen doen. De gedeelde locatie biedt voor kernpartners de mogelijkheid direct bij elkaar binnen te lopen voor informatie of afstemming op casusniveau. Verder hebben partijen meer kennis gekregen van elkaars werkwijzen sinds de samenwerking in het RVML. Professionals aan de zorgkant geven aan dat er voorheen minder kennis was van de werkwijzen van politie en justitie. Andersom weten functionarissen aan de opsporingskant nu beter hoe taken van bijvoorbeeld Slachtofferhulp Nederland, maatschappelijk werkers, jeugdpreventiewerkers, GGZmedewerkers zich tot elkaar verhouden. Het brengt belangrijke tijdwinst met zich mee als partners die zich met dezelfde doelgroep bezighouden weten wat ze aan elkaar hebben en wat ze van elkaar wel en ook niet kunnen verwachten. Hoewel hierin nog verdere verbetering mogelijk is (uitbreiding van deze kennis van deelnemende professionals naar de BackOffice) is hierin wel al een stap gezet. Het feit dat beter, sneller en gemakkelijker informatie wordt uitgewisseld is ook een indicatie van meerwaarde van de samenwerking. Wat betreft de meerwaarde van en voor specifieke kernpartners verwijzen we voor een volledig overzicht naar de rapportage. Op deze plaats een korte presentatie van de voornaamste waarnemingen. Allereerst de vaststelling dat de politiemedewerkers in het veiligheidshuis voor partners fungeren als structureel aanwezig en toegankelijk informatiepunt en vraagbaak op zaaksniveau. Het elkaar kennen en vertrouwen is hierbij wel een randvoorwaarde. Informatie wordt vooral verstrekt aan partners die fysiek binnenlopen. Elkaar zien en ontmoeten (in het RVML) is daarom een tweede belangrijke randvoorwaarde. Verder biedt het veiligheidshuis het Openbaar Ministerie de mogelijkheid de druk op de strafrechtsketen te beperken bijvoorbeeld door vroegtijdige interventie bij huiselijk geweld en wordt de kwaliteit van de afdoening beter als zorgpartners hier (informatie/expertise) een bijdrage leveren. Meerwaarde voor de Raad voor de Kinderbescherming is dat de informatiepositie van medewerkers van de Raad wordt versterkt door de informatie-uitwisseling in het RVML en rondom het casusoverleg. En Bureau Jeugdzorg, zo blijkt uit haar eigen onderzoek, heeft in ruim een kwart tot de helft van alle besproken casussen informatie waarvan een deel relevant is voor een goede aanpak. Maatschappelijk werkers krijgen door de samenwerking in het casusoverleg veel meer informatie bij de benadering van nieuwe cliënten. Ook bij de overige partijen biedt het RVML meerwaarde. 1 1 In het rapport wordt in paragraaf 6.2 uitgebreid ingegaan op de meerwaarde voor afzonderlijke partijen waarbij ook leerplicht, Halt, Slachtofferhulp Nederland, Reclassering, Novadic-Kentron, GGZ, woningcorporaties en de justitiële inrichtingen aan de orde komen.

10 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 3 Tegenover deze meerwaarde staat ook meerwerk doordat professionals tijd besteden aan reistijd, deelname en voorbereiding in de casusoverleggen. Het viel buiten het bestek van deze evaluatie om dit meerwerk volledig voor alle deelnemende partijen in kaart te brengen. Op basis van de informatie die in dit onderzoek naar voren komt lijkt het er in grote lijnen op dat het meerwerk voor partijen in het licht van de hiervoor geschetste meerwaarde als acceptabel wordt gezien. Stevig fundament Met betrekking tot de samenwerking concluderen we dat er na drie jaar pionieren en bouwen een huis met stevige fundering staat. Belangrijke keuzes die op dit moment voorliggen, betreffen de verdere inrichting en het borgen van goed onderhoud. Op de drie kernonderdelen van deze evaluatie, te weten samenwerking, regievoering & sturing en informatiedeling, zijn verschillende aanknopingspunten te zien voor verbetering. Per onderdeel leggen we in het vervolg van deze samenvatting de focus op hoe de verdere ontwikkeling van het veiligheidshuis kan worden aangepakt. We vatten hiertoe per onderdeel de belangrijkste aanbevelingen uit deze evaluatie samen. Aanknopingspunten voor verbetering Samenwerking: Er is een breed gedeelde mening dat betrokken partijen zowel op het niveau van de werkvloer als op beleidsniveau tevreden zijn over de onderlinge samenwerking. Op managementniveau zien we wel enige reserve als het gaat om de verhouding tussen de investering in het RVML versus de opbrengsten ervan. Omdat de traditionele werkwijze binnen en tussen organisaties blijft bestaan naast het samenwerken in casusoverleggen, is efficiëntie nog niet optimaal. Naast efficiëntie (snelheid en alleen benodigde partijen) moet voor elke in het RVML belegde thematiek voldoende ruimte bestaan voor diepgang om de effectiviteit van de samenwerking te bewaken. We bevelen aan om: In een nieuw convenant voor de komende jaren gezamenlijke doelen vast te leggen. De bijdrage hieraan van partners op zowel beleids- als uitvoerend niveau moet periodiek geëvalueerd worden. Per organisatie het aantal uren en werkzaamheden in het kader van de samenwerking in kaart te brengen. In de discussie hierover moet niet alleen het organisatiebelang meegenomen worden maar ook de bijdrage aan de gemeenschappelijke doelen. Te zoeken naar manieren waarop de samenwerking in casusoverleggen kan integreren in de traditionele werkwijzen van en tussen organisaties. De kernpartners zouden ervoor moeten zorgen dat tenminste één functionaris op de werkvloer zich nadrukkelijk verbonden voelt met het RVML, hier veelvuldig aanwezig is en die het RVML binnen de eigen organisatie voortdurend uitdraagt en positioneert. Per thema periodiek nieuwe afspraken te maken omtrent (i) de manier waarop elke partner deelneemt aan het casusoverleg (structureel of op afroep; wie is de voorzitter); (ii) de manier waarop de initiële agenda van te bespreken personen in het overleg moet worden bepaald en (iii) de wijze waarop in en buiten het

11 4 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf casusoverleg om in complexe casus inhoudelijke verdieping gerealiseerd kan worden; (iv) de wijze waarop zorg aan repressie wordt gekoppeld. Regievoering en sturing: Er is in de stuurgroep op zodanige wijze samengewerkt dat het commitment hier nog steeds groot is. Wel zien we dat de sturing op onderdelen niet heeft voldaan aan de verwachtingen. Doordat de taakverdeling tussen coördinator/directeur en stuurgroep onvoldoende duidelijk was verliepen besluitvormingsprocessen niet altijd effectief. Er waren soms verschillende beelden over de status van beslissingen hetgeen ook samenhangt met het feit dat er verschillende gremia naast elkaar opereren (stuurgroep RVML, AJB, APJ) 2. Het lukte de stuurgroep mede hierdoor ook niet zich te beperken tot sturen op hoofdlijnen. Er werden in de pioniersfase van de eerste drie jaar teveel operationele problemen op stuurgroepniveau aan de orde gesteld om zich te kunnen beperken tot het in stand houden van het huis. Met betrekking tot de sturing doet zich verder een paradox voor. Enerzijds is het RVML op het gebied van beheer en organisatie een eigenstandige organisatie, anderzijds moet naar buiten toe steeds nadrukkelijk duidelijk gemaakt worden dat het gaat om een samenwerkingsverband van verschillende partijen. In de samenwerking tussen de verschillende partners zien we deze paradox terug: voor effectieve samenwerking is het nodig dat intern de betrokkenheid (en dus het draagvlak) van deze verschillende partijen als onderdeel van hetzelfde 'huis' juist wordt versterkt terwijl tegelijkertijd ook de toegankelijkheid voor vele partners voorop dient te staan. Hoewel de regierol van gemeenten op een aantal punten duidelijk terug te zien is, kan deze op het niveau van beleidsambtenaren nog nader ingevuld worden. Ook de betrokkenheid van het middenkader van de andere partners moet verder georganiseerd worden. Om effectief te kunnen vergaderen heeft de stuurgroep behoefte aan breder gedragen beleidsvoorbereiding. We bevelen aan om: Alle organisaties op beleidsniveau personen te laten benoemen die gemandateerd zijn om samen met de directeur/coördinator besluitvorming voor te bereiden. Hier is het van belang dat naast het gemeentelijk beleidsveld veiligheid binnen het thema jeugd voldoende aandacht is voor betrokkenheid van het beleidsveld jeugd. Op stuurgroepniveau vast te stellen wat de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn van de coördinator/directeur van het veiligheidshuis, inclusief de bijbehorende verantwoordingslijn. Daarnaast de voorzitters van de overleggen beter te positioneren, inclusief hun adviserende rol richting de coördinator/directeur. Tevens op stuurgroepniveau vast te stellen wat de route is waarlangs nieuwe items of andersoortige veranderingen in het veiligheidshuis kunnen worden ingebracht, zodat ieder weet langs welke weg het huis verder wordt uitgebouwd. Een communicatiebeleid te ontwikkelen om draagvlak te versterken op de niveaus van professionals, middenkader en bestuur. 2 AJB = Arrondissementaal Justitieel Beraad; APJ = Arrondissementaal Platform Jeugd

12 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 5 Informatiedeling: In het RVML is de afgelopen jaren een werkwijze ontstaan waarbij structureel zorg en repressie zijn verbonden. De belangrijkste verdienste van de samenwerking is het feit dat in individuele casussen de informatie wordt gedeeld die moet worden gedeeld om een adequate aanpak te kunnen afspreken. Toch blijven onduidelijkheden ontstaan op het niveau van het praten over en vastleggen van casuïstiek. Bovendien wordt de ambitie om informatieknooppunt te zijn nog onvoldoende gerealiseerd. We bevelen aan om: Tot slot Een privacyprotocol op te stellen waarbij mogelijkheden in plaats van beperkingen leidend zijn en professionals zelf actief meedenken. Het protocol (enkelvoud, professionals hebben geen behoefte aan meerdere protocollen) moeten kort, simpel en duidelijk aangeven wat de professional wel en niet mag. Duidelijke keuzes te maken in het informatieproces: Welke casussen wel en welke niet? Bij welk soort casussen is het nodig beperkt dossierinformatie toegankelijk vast te leggen? Op basis hiervan en vanuit het privacyprotocol afspraken te maken over dossieraanleg, -beheer en raadpleging. De uitvoering van deze afspraken te beleggen bij personeel dat over de juiste competenties beschikt. Relevante beleidsinformatie over de thematiek van het veiligheidshuis vanuit verschillende kanten samen te brengen. Zowel op initiatief van de partners die deze expertise deels al in huis hebben als door scherpere gerichtheid van het RVML en de stuurgroep hierop. In het begin van deze samenvatting hebben we gesteld dat op het niveau van effecten (verbetering veiligheid) geen conclusies getrokken kunnen worden. Een uitzondering hierop vormen de eerste resultaten van het casusoverleg Nazorg waarbij wel een relatie gelegd kan worden tussen inzet en effect. Het kunnen aantonen van de impact van prestaties is ook ten aanzien van de andere casusoverleggen echter van groot belang. Het kan het bestaan van het huis (verder) legitimeren om zo het samenwerkingsverband op de langere termijn veilig te stellen. Hierbij is met name kwalitatief onderzoek van belang gericht op het duiden van de lokale doorwerking van besluiten binnen de casusoverleggen op verschillende niveaus: ten aanzien van de besproken personen (evaluatie van gedragsverandering), de aandacht voor waargenomen gedragsproblematieken (wat is het beeld van problematieken, de casussen overziende) en de efficiëntie van de aanpak van veiligheidsproblemen (wat zijn suggesties voor beter op grond van de ervaringen van alle partners in het Veiligheidshuis). De focus lag in de afgelopen jaren - die door betrokkenen als pioniersjaren getypeerd worden op ontwikkeling van het werkproces. Op zich aan elkaar committeren, elkaar leren kennen en informatie en werkzaamheden delen. Dit zijn de randvoorwaarden waaronder successen bereikt kunnen worden. Het is echter noodzakelijk om bij de verdere uitbouw van het veiligheidshuis de behoefte aan inzicht in concrete resultaten en het effect centraler te gaan stellen. Hieraan kan een gezamenlijk en gedragen uitvoeringsplan bijdragen als hierin ook reële ambities voor de monitoring en evaluatie van effecten worden opgenomen. Dit biedt in de toekomst naast

13 6 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf zicht op meerwaarde van samenwerking dan ook mogelijk zicht op het effect van de samenwerking in het RVML op vermindering van recidive. Op deze manier kan dan duidelijker wat de bijdrage van het RVML is aan verbetering van de veiligheid in de regio Maas en Leijgraaf.

14 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 7 2 Inleiding 2.1 Aanleiding en onderzoeksvragen Het Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf (RVML) is nu ruim drie jaar operationeel onder regie van gemeenten. In die periode is er voldoende ervaring opgedaan met deze organisatiewijze om een evaluatie van de effectiviteit en efficiëntie van haar bedrijfsvoering interessant te maken. De stuurgroep van het RVML heeft een consortium van externe onderzoeksbureaus 3 gevraagd deze evaluatie te verrichten. De voorliggende rapportage beschrijft de bevindingen en aanbevelingen van de onderzoekers. Als startpunt van de evaluatie is door de stuurgroep gevraagd om een interactieve evaluatie, resulterend in concrete aanbevelingen op de vijf uitgangspunten. Hiermee wordt verwezen naar de vijf uitgangspunten die bij start van het RVML werden geformuleerd en waaraan voldaan moet worden, wil men in staat zijn om de algemene doelstelling die het RVML zich stelt, te halen. Die algemene doelstelling van het veiligheidshuis is: Het in operationele zin voorkomen van recidive van criminaliteit en overlastgevoelens door een effectieve en efficiënte ketenaanpak met bovenlokale samenwerking en afstemming tussen gemeenten, justitie, politie en ketenpartners, waarbij persoonsgerichte afspraken tot stand komen. 4 Het veiligheidshuis omvat de organisatie van deze bovenlokale samenwerking en afstemming, onder meer door het samenbrengen van professionals in structurele casusoverleggen ten aanzien van veelplegers, situaties van huiselijk geweld, risicojeugd en ex-gedetineerden. De doelstelling van dit onderzoek is tweeledig: 1) Ten eerste betreft het een procesevaluatie, waarbij in kaart is gebracht wat is ondernomen binnen het RVML om de vijf centrale uitgangspunten te realiseren. Deze zijn als volgt: a) Een slimme combinatie tussen preventieve, repressieve, curatieve én proactieve aanpak van (potentiële) plegers van criminele activiteiten. b) Zorgaanbod naast justitiële middelen c) Een efficiënte en effectieve samenwerking tussen partijen; d) Een duurzame en gemeenschappelijke samenwerking; e) Regievoering door gemeenten, 3 Expertisecentrum Veiligheid Avans Hogeschool, IVA beleidsonderzoek en bureau Van Montfoort 4 Hezelburght. (2006).

15 8 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf 2) Het tweede doel is het nader duiden van de resultaten van deze investeringen. Dit omvat het evalueren van het bereik van de investeringen in relatie tot de primaire doelstelling (het voorkomen van recidive en overlastgevoelens door middel van een gezamenlijke persoonsgerichte aanpak) en het op basis van deze evaluatie formuleren van aanbevelingen voor de toekomstige bedrijfsvoering. De onderzoeksdoelstellingen zijn vertaald in de volgende vragen: Gericht op het evalueren van het proces, deel 1: samenwerking: 1. Hoe verloopt de samenwerking tussen de betrokken partijen in het Veiligheidshuis: welke samenwerkingsafspraken zijn gerealiseerd, welke werkwijze is vervolgens ontstaan, wat zijn daarbij nieuwe verbanden en wat is de achtergrond van gemaakte keuzen en invullingen? 2. Hoe wordt de samenwerking tussen partijen door betrokkenen beoordeeld waar het gaat om efficiency en effectiviteit: heeft het Veiligheidshuis voor c.q. volgens hen meerwaarde en worden de juiste zaken ingebracht; wat gaat goed en wat kan beter? 3. Wat is de gewenste c.q. de gerealiseerde rol van de betrokken gemeenten in het Veiligheidshuis? (Hoe wordt de gewenste regierol vormgegeven, waaruit blijkt de regievoering, en welke bevoegdheden zijn vastgelegd?) En is er tevredenheid over de gemaakte keuzen en de uitvoering ervan? 4. Is de basis voor samenwerking solide/duurzaam te noemen? Gericht op het evalueren van het proces, deel 2: werkwijze: 5. Voor welke maatregelen werd in 2009 gekozen ten aanzien van de in het Veiligheidshuis besproken plegers? (onderscheiden naar justitiële maatregelen en zorgmaatregelen, met als mogelijke focus: preventief, repressief, curatief of proactief); 6. Wat is bekend over de tenuitvoerlegging van maatregelen? (Hoe verliep de realisatie van afspraken? Gingen rechters akkoord met voorgestelde aanpakken?) 7. Hoe verhoudt het palet van genomen maatregelen zich tot het palet van maatregelen vóór Met als meer specifieke subvraag: is bekend of nu vaker dan voorheen (voor realisatie van het Veiligheidshuis) zorginterventies worden ingezet op plegers, naast of na justitiële interventies? 8. Ervaren de partijen in het Veiligheidshuis manco s in het huidige aanbod van maatregelen, bezien vanuit de doelstelling van het voorkomen van recidive? 9. Is sprake van een consistent beleid ten aanzien van plegers woonachtig in verschillende gemeenten? (ter voorkoming van een mogelijk waterbedeffect ).

16 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 9 Gericht op het evalueren van resultaten: 10. Hoe wordt de realisatie van de beoogde gedragsverandering gemonitord ten aanzien van de plegers die besproken zijn in het Veiligheidshuis? Welke gegevens zijn er bij het Veiligheidshuis beschikbaar over de acceptatie van zorg, over de terugval in crimineel gedrag en over het al dan niet opvolgen van afspraken met de Reclassering? 11. Wat zijn aannames met betrekking tot de effectiviteit van handelen en welke mogelijke bewijsvoering draagt men daar zelf voor aan of is er op basis van beschikbare evaluaties elders aan te dragen? 12. Hoe worden de resultaten (en dan met name de successen van de aanpak) van het Veiligheidshuis uitgedragen richting de bewoners van het werkgebied van het Veiligheidshuis met het oog op reductie van onveiligheidsgevoelens? Gericht op het formuleren van aanbevelingen: 13. Welke knelpunten zijn bij de evaluatie van het Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf naar voren gekomen, die een efficiënte en effectieve werkwijze (gericht op het behalen van de vijf centrale uitgangspunten) in de weg staan? 14. Wat zijn de achtergronden van deze knelpunten en wat zijn mogelijke wijzen om de bedrijfsvoering te verbeteren? 2.2 Onderzoeksverantwoording Er zijn in het onderzoek vijf verschillende methoden toegepast: 1. Documentanalyse 2. Secundaire analyse interviews 3. Interviews 5 4. Groepsdiscussie in verbeterpanels 5. Registratiegegevens Ad 1. Documentanalyse Er is gestart met het analyseren van de belangrijkste beschikbare bronnen over de activiteiten van het RVML en de afzonderlijke partners in de afgelopen drie jaar. Dit onderdeel is vervolgens gedurende de gehele looptijd van het onderzoek voortgezet omdat in elke fase weer nieuwe bronnen werden aangeleverd, bijvoorbeeld tijdens interviews. De geanalyseerde documenten 6 : Jaarverslagen RVML Beleidsstukken RVML (visie RVML, jaarplannen) Evaluaties RVML mbt thema s (jeugd, nazorg) 5 Een overzicht van respondenten vindt u in de bijlage. 6 De rapporten en publicaties vindt u in de bijlage.

17 10 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Notulen stuurgroep Notities ten behoeve van de stuurgroep (verbeterplannen CRJ-jeugd) Overige stukken stuurgroep (verslagen overleg over financiën, financiële overzichten) Visie OM (regionaal en landelijk) Intern onderzoek BJZ m.b.t. deelname in RVML Publicaties veiligheidshuizen elders in Nederland Ad 2. Secundaire analyse interviews Bij de aanvang van de evaluatie lag er reeds een rapportage van twee studenten van de AVANS Hogeschool, de knelpuntennotitie van Seegers en Theloesen. Omdat in dit onderzoek een eerste poging was ondernomen de werkwijze van het RVML tegen het licht te houden zijn alle gespreksverslagen in het kader van de onderhavige evaluatie geanalyseerd. Theloesen en Seegers hebben op operationeel, tactisch en strategisch niveau de sterke en zwakke punten in kaart getracht te brengen. In alle interviews hebben beide studenten met betrokken op de drie niveaus gesproken over doelen, doelbereik, sterke punten, zwakke punten en verbeterpunten. De gespreksverslagen zijn systematisch opgezet en waren grotendeels van voldoende niveau voor toepassing in de analyse. Deels bieden de antwoorden van respondenten op de vragen van Theloesen en Seegers zicht op de onderzoeksvragen in onderhavige evaluatie. Onduidelijkheden in de verslagen konden veelal worden gecontroleerd en verdiept in de interviews omdat veel respondenten ook in onderhavige evaluatie werden betrokken. De gespreksverslagen betreffen interviews met 40 personen waarvan 14 op operationeel niveau en 36 op tactisch/strategisch niveau. Er werden 13 stuurgroepleden geïnterviewd. In totaal werden 14 verschillende 7 partijen betrokken. Ad 3. Interviews Voor deze evaluatie zijn interviews (lange variant) uitgevoerd met in totaal 22 functionarissen, van wie 12 op beleidsniveau en tien op operationeel niveau. Daarnaast zijn korte (meest telefonische) interviews uitgevoerd met nog eens 8 personen (2 beleid, 6 operationeel). Er is gekozen voor individuele interviews in plaats bijvoorbeeld het uitzetten van een enquête onder betrokkenen omdat de factoren die van belang zijn niet goed gemeten kunnen worden in voorgestructureerde vragen met schriftelijke beantwoording. Bij samenwerking zijn zoveel verschillende vormen mogelijk (binnen of buiten casusoverleg, met personen binnen en buiten het veiligheidshuis, de thema s overlappen gedeeltelijk, etc.) dat doorvragen in interviews noodzakelijk is en mede op basis van ervaringen in eerdere onderzoeken in veiligheidshuizen de voorkeur verdient boven een enquête. Uitgangspunt was alle kernpartners vertegenwoordigd te hebben. We hebben bij de selectie niet alleen gezorgd voor een evenwichtige verdeling over thema s, maar ook zijn enkele organisaties die in het voorafgaande onderzoek niet of weinig deelnamen in deze evaluatie sterker vertegenwoordigd (Bureau Jeugdzorg, de voorzitters van de 7 Als gemeenten als afzonderlijke partijen worden beschouwd gaat het om 20 verschillende partijen.

18 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 11 casusoverleggen). De interviews waren semi-gestructureerd en zijn gevoerd aan de hand van een itemlist gebaseerd op de onderzoeksvragen (zie bijlage). Naast enkele individuele interviews op locatie waren op vijf interviewdagen de onderzoekers steeds een hele dag in het RVML aanwezig, waardoor hier ook observaties en korte wandelganggesprekken gevoerd konden worden. Er is bij de interviews toegewerkt naar een verzadigingspunt: het punt waarop geen nieuwe geluiden of meningen meer naar voren werden gebracht die niet al bekend waren uit andere bronnen. Ad 4. Groepsdiscussie verbeterpanels De evaluatie is afgesloten met toetsing van de resultaten in twee verbeterpanels. 8 In het eerste verbeterpanel met de stuurgroepleden (tien leden namen deel) is ingegaan op het onderwerp sturing en organisatie. Sterke en verbeterpunten in de sturingsstructuur zijn hierin bediscussieerd. Het verbeterpanel met professionals is uitgevoerd met negen professionals van acht verschillende organisaties. Er zijn professionals betrokken bij het verbeterpanel 9 die nog niet eerder in het onderzoek betrokken waren om het beeld zo compleet en breed mogelijk te maken. Ad 5. Registratiegegevens In het RVML is een beknopte analyse uitgevoerd van de mogelijkheden van het PIXsysteem. Er is geen databestand met output geanalyseerd omdat genereren van data of overzichten uit het PIX-systeem nog niet mogelijk is. Tenslotte werd het concepteindrapport beoordeeld door een ingestelde meeleescommissie als laatste toets op volledigheid. 2.3 Leeswijzer In hoofdstuk 3 schetsen we kort de opzet en visie die bij de totstandkoming van het RVML geformuleerd zijn. Deze vormen de context waarbinnen de samenwerking verder vorm gegeven is. De onderzoeksvragen die betrekking hebben op samenwerking komen in hoofdstuk 4 aan bod. De werkwijze die in het RVML gehanteerd wordt, staat centraal in hoofdstuk 5 waarna in hoofdstuk 6 in kaart wordt gebracht welke 8 Naast een panel met de stuurgroep waren aanvankelijk 3 verbeterpanels (1 per thema) gepland. In plaats hiervan is gekozen voor 1 panel met professionals van verschillende thema s. Reden hiervoor was het feit dat in de laatste fase van de interviews bleek dat weinig nieuwe informatie naar voren kwam. Het had in die fase van het onderzoek meer zin nader te investeren in het goed in kaart brengen van enkele actuele onderwerpen in het RVML zoals de splitsing van het casusoverleg jeugd en de discussie over financiën. Ook is de documentenanalyse doorlopend tot het eind van het onderzoek uitgevoerd in plaats van een korte analyse bij de start van de evaluatie. 9 Twee van de negen deelnemers zijn tevens geïnterviewd; en eveneens van twee van de negen deelnemers zijn gespreksverslagen geanalyseerd uit het onderzoek van Theloesen en Seegers.

19 12 Evaluatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf meerwaarde deze werkwijze heeft. In hoofdstuk 7 formuleren we ten slotte onze conclusies en aanbevelingen.

20 IVA beleidsonderzoek en advies - Adviesbureau Van Montfoort/Collegio Avans hogeschool 13 3 Korte schets van het huis 3.1 Opzet Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf Het RVML is gevestigd in Oss en bestaat in haar huidige vorm vanaf 1 januari Voor die tijd bestond er een naar het Tilburgs Veiligheidshuis model doorontwikkelde Justitie in de Buurt vestiging onder projectleiderschap van het Openbaar Ministerie. Het beheer van het RVML is vanaf 1 januari 2007 overgenomen door dertien gemeenten 10 vanuit hun regiefunctie voor integrale veiligheid en de overtuiging dat het RVML zorg draagt voor de verbetering van de lokale veiligheid en leefbaarheid in elk van de 13 deelnemende gemeenten. De samenwerking tussen deze gemeenten en externe partners 11 is bezegeld in een convenant dat op 27 juni 2007 ondertekend is (RVML, 2007). In dit convenant wordt de volgende opzet van het RVML uiteengezet: Aan de samenwerking tussen partijen wordt inhoud gegeven in een fysieke locatie waar partners werkplekken kunnen huren, overleg met partners en cliënten plaats kan vinden, TOM-zittingen 12 gehouden kunnen worden en centrale administratie en inhoudelijke coördinatie geregeld en gehuisvest worden; De Stuurgroep Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf waarin alle partijen vertegenwoordigd zijn, draagt de bestuurlijke verantwoordelijkheid; De Stichting Beheer- en Exploitatie Regionaal Veiligheidshuis Maas en Leijgraaf wordt gevormd door de 13 deelnemende gemeenten, stelt huisvesting ter beschikking en draagt zorg voor de exploitatie, het betalen van de kosten die samen hangen met de exploitatie en het in stand houden van het RVML. Er wordt een coördinator aangesteld die verantwoordelijkheid draagt voor de bovengenoemde stichting. De samenwerking wordt voor de eerste keer aangegaan voor een periode van 4 jaar te weten 2007 tot en met Bij het uitvoeren van deze evaluatie is het RVML dus drie jaar operationeel. De partners die zich in het convenant aan het RVML gecommitteerd hebben, zijn op dit moment allemaal nog betrokken. Daarnaast hebben zich op operationeel niveau en in de stuurgroep nieuwe partners aangesloten 13. Met deze nieuwe partners zijn geen convenanten of andere formele 10 Te weten: Bernheze, Boekel, Boxmeer, Cuijk, Grave, Landerd, Lith, Maasdonk, Mill en St. Hubert, Oss, Sint Anthonis, Uden, en Veghel 11 Openbaar Ministerie 's Hertogenbosch, Politie Brabant-Noord, districten Land van Cuijk, Leijgraaf en Maasland, Novadic-Kentron, Raad voor de Kinderbescherming, regio Noord en Zuidoost Brabant, Reclassering Nederland, regio 's Hertogenbosch, Slachtofferhulp Nederland, Maatschappelijk Werk voor Maasland en district de Leijgraaf, Stichting Maatschappelijk Werk district Land van Cuijk, Halt Oost Brabant, GGZ Oost Brabant, Bureau Jeugdzorg Noord-Brabant. 12 Taakstraf Openbaar Ministerie 13 Juvans, steunpunt huiselijk geweld, Bureau schadebemiddeling, Brabant Wonen, Panein Wonen, Mooiland Maasland, Vivaan, Optimisd, MEE, Stichting Dichterbij, Dienst Justitiële Inrichtingen, Stichting Maatschappelijke Opvang Verdihuis.