o p o p mens e n werk

Transcriptie

1 22 Sco A f g i f t e k a n t o o r : An t w e r p e n X E r k e n n i n g : P o p o p mens e n werk D r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - Ui t g a v e v a n SD Worx - Ja a r g a n g 6 - n r.22 s e p t e m b e r - o k t o b e r - n o v e m b e r 2008 D o s s i e r Internationalisering

2 s c o o p o p mens e n werk Inhoud Dossier Internationalisering vlaamse bedrijven moeten d r i n g e n d i n t e r n at i o n a l i s e r e n Anneliese Daelemans en Daan Ballegeer van Voka over globalisering global m a n a g e r is vooral communicatiespecialist Maddy Janssens van de KU Leuven onderzoekt de rol van de internationale manager de loonadministratie is het e n i g e w at w e uitbesteden Scansource Europe, een Amerikaans bedrijf in België in een multiculturele o m g e v i n g m o e t je geven en nemen Harry Mommens van DEME over een internationaal HR-beleid begeleiding voor, t i j d e n s en n a het b u i t e n l a n d s e verblijf is geen overbodige luxe Nicky Dries, onderzoekster aan het departement Werk en Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit Brussel over de familiale aspecten van het expatleven Oost West Internationalisering in India en Amerika Interview Eddy Bruyninckx, CEO van het Antwerpse Havenbedrijf: Als de Antwerpenaar zijn hand in de Schelde steekt, voelt hij zich verbonden met de hele wereld Zin en o n z i n Welzijnsprogramma s Werk en leven Christ l Joris, geboeid door mensen bij ETAP Terugblik Gerd Bellemans, HR-manager van het jaar 2008 Uit de praktijk Sanofi-Aventis helpt hipo s hogerop Interview met HR-manager Annelies Haenen De kritische kijk van Hugues Dayez Soci a a l-j uridi s che bi jl age 48 Th e m a Internationale tewerkstelling: regelgeving en praktijk 58 Nader bekeken De mogelijkheden van een salary split 62 Toegelicht De arbeidsmarkt voor buitenlanders 67 - De kriti s che k i jk va n Koen Magerman Enkele buzzwords bij internationale tewerkstelling 70 - Vr a ag en a n t w o o r d

3 edito Internationalisering Han s Joris China en India sturen expats naar België, een Belgisch(-Braziliaanse) brouwer neemt het Amerikaanse Budweiser over en in Shanghai hebben ze evenveel last met de war for talent als in Brussel. Ze huren daar zelfs buitenlandse kaderleden in omdat die minder kosten dan de Chinese hot shots. Rond de internationale tafel zitten meer zwaargewichten dan ooit tevoren. De globale economie is een feit en we nemen er allemaal rechtstreeks aan deel. Via internet kunnen we zelf aanbiedingen vergelijken in verschillende landen en rechtstreeks inkopen. Een kind kan de was doen. Het oude simpele wereldbeeld heeft afgedaan en dat creëert voor onze Belgische bedrijven zowel onzekerheid als opportuniteiten. Niet alleen op het vlak van mogelijke afzetmarkten, maar ook op het vlak van investeringen. Waar halen we onze werkkrachten, en waar laten we die voor ons werken? Moeten mensen zich nog verplaatsen of zullen we telewerken op grote afstand organiseren, virtueel aangestuurd? Hoe zullen onze kinderen hier tegen aankijken? Wordt de wereld hun thuis? Of zullen ze zich ontheemd voelen wanneer landsgrenzen weg schijnen te vallen? Als ik zie met welk gemak ze nu al via ebay Nintendospelletjes kopen en verkopen, zonder zich ook maar iets aan te trekken van het land waarmee ze zaken doen d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22 (en van de verzendkosten), dan heb ik het gevoel dat het wel in orde komt met onze toekomstige wereldburgers. Hans Joris is sinds 2008 algemeen directeur van SD Worx België. 1

4 Dossier VOKA ziet te weinig expansiedrang Vlaamse bedrijven moeten dringend internationaliseren 2 Anneliese Daelemans en Daan Ballegeer: Specialiseer je in wat je goed kunt en laat de rest aan andere ondernemingen of aan andere afdelingen over, al dan niet in eigen land. De sleutel tot economische groei ligt in die opsplitsing van de waardeketen.

5 Uitvoer van producten uit Vlaanderen naar Nederland, Frankrijk en Duitsland kun je geen export noemen. We behoren tenslotte tot de Europese Unie. De markten die echt lonken, zijn Brazilië, India, Rusland en vooral China. Vlaamse bedrijven moeten hun aanbod daarop afstemmen. En ze moeten vooral zelf internationaliseren. Dat zeggen Anneliese Daelemans en Daan Ballegeer van werkgeversorganisatie VOKA in een dringend gesprek over globalisering, begrensde ondernemingszin en (arbeids)marktstoornissen. Joh a n De Cr om Specialiste in internationaal ondernemen Anneliese Daelemans en collega Daan Ballegeer, expert in sociaaleconomisch beleid, stellen vast dat Vlaanderen te weinig de vruchten van de globalisering plukt. Vlaamse ondernemers hebben te weinig de reflex om hun producten en diensten te exporteren en nog veel minder om activiteiten in het buitenland op te zetten, zegt Daelemans. Nochtans ligt de toekomst van onze economie in de opsplitsing van de waardeketen : specialiseer je in waar je goed in bent en laat de overige activiteiten aan anderen over. oude EU-lidstaten gemiddeld 16,4 % bedraagt (zonder België, red), ligt dat percentage voor het Vlaams Gewest op 5,9 %. Nochtans hebben we de technologie in huis, maar blijkbaar slagen we er niet in die kennis ten volle te benutten of te verkopen. We zijn een zogenaamde open economie, maar voor de export zorgen voornamelijk de grote bedrijven. Amper 8 % van de kmo s voert producten of diensten uit en daarvan gaat dan nog de helft naar de ons omringende landen, blijkt uit een enquête van de Europese Commissie. In welke zin hebben trends in de internationale economie invloed op de rol die Vlaanderen moet opnemen? Anneliese Daelemans: Belangrijkste gegeven zijn de gewijzigde machtsverhoudingen op wereldvlak en meerbepaald de opgang van de BRIC-landen: Brazilië, Rusland, India en vooral China. Volgens een studie van de Amerikaanse investeringsbank Goldman Sachs zal het aandeel van China in de globale economie toenemen van 6,5 % in 2005 tot 18 % in China is ook geen fabriek meer die goedkope spullen maakt. Door de internationaliseringtendens, die mogelijk is gemaakt door versnelde communicatie en transport en een veralgemening van het Engels als voertaal, hebben, mondiaal, bedrijfsactiviteiten zich snel verplaatst. Callcenters en boekhoudafdelingen vinden vandaag plaats in India, medische toeristen trekken naar Maleisië. China bevindt zich inmiddels op het terrein van research & development, precies waar Vlaanderen sterk in is. We moeten China niet zien als een bedreiging. Het biedt met zijn inwonersaantal ook een enorme markt en dus een kans. Wat het zal zijn, hangt sterk af van de reactie van het Vlaamse bedrijfsleven. Hoe kan Vlaanderen op China inspelen? Anneliese Daelemans: Vlaanderen is vandaag vooral een uitvoerder van halffabrikaten in de chemie en farmacie, maar die producten zijn bestemd voor onze directe buurlanden, waar ze afgewerkt worden. Daarmee spring je niet ver op wereldvlak. In China is vandaag vraag naar hoogtechnologische machines voor geavanceerde producten. Laat dat nu net een Vlaams pijnpunt zijn: terwijl de export van hoogtechnologie in de vijftien Kan de overheid hieraan verhelpen? Anneliese Daelemans: De overheid kan ondernemerskosten drukken en zo onze concurrentiekracht versterken, maar haar invloed blijft over het algemeen beperkt. Het initiatief moet vooral van de bedrijven zelf komen, die bijvoorbeeld ervaringen kunnen uitwisselen via de Lerende Netwerken en de landenclubs van de VOKA-Kamers van Koophandel. Het FIT (Flanders Investment & Trade) oftewel het Vlaams Agentschap voor Internationaal Ondernemen geeft vandaag al veel exportbegeleiding; de procesbegeleiding bij joint ventures en dergelijke zou wel beter kunnen. Zo zou het FIT verder kunnen samenwerken met het IWT, het Instituut voor Wetenschap en Technologie. Het IWT kan informatie verzamelen over welke technologie en producten in verschillende landen gevraagd worden en die doorgeven aan het FIT, dat daarop aan bedrijven suggesties kan doen rond internationalisering. Het vinden van betrouwbare partners in het buitenland wordt door Vlaamse ondernemers als een van de grote moeilijkheden ervaren. Maar u zegt dat bedrijven vooral zelf de stap moeten zetten. Hoe doen ze dat best? Anneliese Daelemans: In de eerste plaats moeten Vlaamse bedrijven dringend hun schaalgrootte doen toenemen door te internationaliseren via fusies, overnames of joint ventures. Ten tweede is de theorie van het comparatief voordeel van David Ricardo nog steeds relevant: specialiseer in datgene waar je relatief het sterkst in bent en laat de rest aan andere ondernemingen of aan andere afdelingen over, al dan niet in eigen land. De sleutel tot economische groei ligt in die opsplitsing d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22 3

6 van de waardeketen. Vlaamse ondernemers moeten bovendien van houding veranderen. In een Europese Unie van 27 lidstaten moet je gewoonweg stellen dat export binnen de 15 oude EU-lidstaten geen export is. Amper 8,5 % van de kmo s voert producten of diensten uit en daarvan gaat dan nog de helft naar de ons omringende landen. (Anneliese Daelemans) Dat houdt onder meer in dat arbeidsintensieve processen naar lageloonlanden verhuizen. Met werkloosheid tot gevolg. Anneliese Daelemans en Daan Ballegeer: Daar trekt u een te snelle conclusie. In Duitsland doet men veelvuldig aan offshoring, met een banenverlies van nauwelijks 0,3 %. In Vlaanderen is er het schoolvoorbeeld van lingerieonderneming Van de Velde uit Schellebelle dat de productontwikkeling en controle, de administratie en de eindverwerking van haar lingerie in België blijft uitvoeren, maar de assemblage uitbesteedt aan buitenlandse productiecentra, omwille van de betaalbaarheid. Het is precies door die beslissing dat het bedrijf kan voortbestaan en voor jobs zorgt. Die specialisering vereist dan wel specifieke kennis. Vinden we het nodige talent op de Vlaamse of Belgische arbeidsmarkt om lingerie te ontwerpen? Of om hoogtechnologische machines te vervaardigen voor de Chinese markt? Daan Ballegeer: Gespecialiseerde kennis en kunde worden schaarse goederen. Er is een consistent vormingsbeleid nodig dat zich richt naar werknemers, ondernemingen en onderwijs. Werknemers moeten meer dan vandaag inspanningen leveren om hun competenties bij te spijkeren, ondernemingen moeten nog meer overtuigd zijn van de terugverdieneffecten van vorming en het onderwijs kan zich nog meer afstemmen op de arbeidsmarkt. Daarnaast kent die Belgische arbeidsmarkt een aantal mechanismen die structureel tot problemen leiden. En, onvermijdelijk, komen we dan toch weer uit op het communautaire thema. De arbeidsmarkt wordt in Vlaanderen, Wallonië en Brussel gekenmerkt door verschillende ziektes die elk een ander medicijn Daan Ballegeer: "Vlaanderen kampt met drie duidelijke handicaps: de talentschaarste op de arbeidsmarkt, de hoge fiscaliteit en de rechtsonzekerheid." 4 4

7 vergen. In Vlaanderen moeten we oudere werknemers aan de slag krijgen, in Wallonië is er jongerenwerkloosheid en in Brussel is er een gigantisch probleem met de tewerkstelling en scholing van allochtonen. Het gaat toch niet op dat de VDAB een activeringsbeleid voor werkzoekenden uitwerkt, terwijl de controle op die werkzoekenden door de federale RVA gebeurt. Welke aanpak stelt u voor? Daan Ballegeer: Vlaanderen zou veel kunnen leren van het Deens flexicuritymodel waarin een erg hoge startuitkering, tot 90% van het laatste loon, na een tijd sterk afneemt tot stopgezet wordt. Wie in zo n systeem werkloos wordt, heeft de financiële ruimte om een andere baan te vinden of een eigen zaak te starten. Hij zal daar zeker gebruik van maken, uit financiële overwegingen. Hij wil een baan hebben voor zijn laatste uitkering. Een dergelijk model laat ook toe om de hoge ontslagbescherming zoals die in ons land bestaat te herbekijken, omdat op korte termijn de gevolgen voor het inkomen van de betrokken werknemer beperkt blijven. In het Deense model is er geen jobzekerheid, maar wel werkzekerheid. Je kunt er gemakkelijk van baan veranderen. Die activering van werkzoekenden heeft pas zin als er voor hen ook werk is. Het is ook maar één van de oplossingen om de talentschaarste te ondervangen. Daan Ballegeer: Uiteraard. Ook bedrijven moeten hun verantwoordelijkheid opnemen. Het is daarom belangrijk dat we contraproductieve maatregelen zoals het brugpensioen ten gronde durven bediscussiëren. Elke werkgever is voor de afschaffing van het brugpensioen, maar in de praktijk wordt het toch vaak toegepast omdat het financieel niet ontmoedigd wordt. Zo zijn ook de boetes voor niet-naleving van de outplacementverplichting te laag. Voka pleit er voor om de outplacementkosten af te trekken van de ontslagvergoeding en deze outplacementkost ook te verrekenen met de investeringen in de opleiding van de betrokken werknemer. Ook de overheid, die er toch zelf baat bij heeft dat oudere werknemers aan de slag blijven, zou in de kosten kunnen bijdragen. Met arbeidsmarktcorrecties zou Vlaanderen dus beter kunnen reageren op de geglobaliseerde economie, op de uitdaging om op China in te spelen. Maar is een klein land als België niet vaak een pion op het groot toneel? Is een Belgische afdeling niet kwetsbaar binnen een multinational? Anneliese Daelemans: Toegegeven, de druk op een Vlaamse afdeling die onder een moederbedrijf valt, is erg hoog. Veel hangt af van waar het beslissingscentrum ligt natuurlijk. Dat de Volkswagen-fabriek in Vorst moet wijken voor de hoofdzetel in Bochum heeft politieke redenen waartegen je machteloos staat. Ook is het bijvoorbeeld geweten dat Japan niet is opgezet met een stakingscultuur. Een sluiting van een afdeling hangt soms van dergelijke factoren af. Filialen van een multinational voelen externe en interne concurrentie. Het gaat toch niet op dat de VDAB een activeringsbeleid voor werkzoekenden uitwerkt, terwijl de controle op die werkzoekenden door de federale RVA gebeurt. Zo kom je nergens. (Daan Ballegeer) Daan Ballegeer: Vlaanderen kampt ook met drie duidelijke handicaps: de talentschaarste op de arbeidsmarkt in het bijzonder het tekort aan ingenieurs -, de hoge fiscale en parafiscale druk en de rechtsonzekerheid. Het is exact op die drie factoren dat België in de internationale enquêtes van Ernst & Young bij bedrijfsleiders, afgerekend wordt. De werkgeversbijdragen en de vennootschapsbelasting zijn te hoog. Met de notionele intrestaftrek wordt dit gedeeltelijk opgevangen, maar hier speelt dan weer rechtsonzekerheid: er ontstond opnieuw politieke discussie om die maatregel af te schaffen. Tja, investeerders op de Belgische markt moeten hier wel zekerheid over hebben. Anneliese Daelemans: De factor van de rechtsonzekerheid heeft ook heel duidelijk gespeeld bij het vertrek van DHL uit Zaventem. Dat dossier zit zo vast, er zijn zoveel ministeries en instanties mee gemoeid, dat DHL het voor bekeken hield. Wat zijn de troeven van ons land of van Vlaanderen? Anneliese Daelemans: We zijn een klein land in het hart van Europa met een grote bevolkingsdichtheid en dus een interessante markt. Alles ligt dicht bij elkaar en de verbindingen zijn goed. We liggen ook vlakbij Duitsland en Frankrijk. Daan Ballegeer: Het zit ook wel goed met onze mentaliteit. Headhunterbureaus grijpen vaak terug naar Vlaamse ceo s omdat ze zo goed zijn in compromissen sluiten en niet de neiging hebben, veel minder bijvoorbeeld dan de Fransen, om zelf op de voorgrond te treden. Zijn eigen persoon acht een Vlaming minder belangrijk dan de oplossing van het probleem. Is een Vlaming nu echt een harde werker? Daan Ballegeer: Tja, dat zou kunnen, maar misschien ligt dat eerder in de preselectie. Een Vlaamse werknemer is nu eenmaal zo duur, dat men enkel de noeste werkers aanwerft. Het is maar hoe je het bekijkt. x 5 d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22

8 Dossier Persoonlijk contact belangrijker dan cultuurverschillen Global manager is vooral communicatiespecialist De internationalisering van de economie neemt hand over hand toe. Het is voor managers soms een krachttoer om mensen met verschillende culturele achtergronden goed te laten samenwerken. Maddy Janssens, gewoon hoogleraar aan de faculteit Economie en Bedrijfswetenschappen van de KU Leuven, heeft uitgebreid onderzoek gedaan op dat terrein. De rol van een internationaal manager is de laatste jaren sterk geëvolueerd. Van iemand die eerder complexe technische oplossingen implementeerde of de zaken controleerde, is hij uitgegroeid tot de spil van een relatienetwerk. Hij moet het werk van zijn contacten optimaal coördineren. Tine Vos 6 6

9 titel 2 titel 1 Elk internationaal actief bedrijf moet afstemming zoeken en Wat inleiding meerdere vestigingen naar doelstellingen laten werken. Hoe men dat aanpakt, hangt natuurlijk sterk af van de sector en het bedrijf in kwestie. Toch zijn er veel elementen die telkens weer Au t e ur opduiken. Tot vijftien jaar geleden werd een buitenlandse afdeling traditioneel geleid door een expatriate die de werking controleerde en centraal uitgewerkte oplossingen in praktijk bracht, begint Maddy Janssens. Hij bleef drie tot vijf jaar op een locatie en stond in voor de relatie tussen lokale medewerkers en het hoofdkwartier. Ook al blijven expatriate managers belangrijk, tegenwoordig kunnen grotere bedrijven het moeilijk stellen zonder echte global managers die fulltime bezig zijn de activiteiten van afdelingen in soms veel verschillende landen te body stroomlijnen. Verder werken vaak ook global teams aan de implementatie van vernieuwingen. Zo n team is meestal tijdelijk actief, werkt sterk projectgericht en bestaat uit mensen van zeker drie tot wel vijftien uiteenlopende culturen. Communicatiespecialist Het coördineren van bedrijfsactiviteiten overal ter wereld is geen sinecure. Een global manager moet dus wel over een paar sterke troeven beschikken om te slagen in zijn opdracht. Allereerst is zo iemand vaak een communicatie-expert. Hij stuurt mensen aan met een minimum aan face to face contact, en moet zo een centrale visie aanvaard en uitgevoerd krijgen in allerlei verschillende landen. Naarmate een probleem of conflict meer of minder complex is, moet hij bepalen wanneer direct tweerichtingsverkeer nodig is. Wanneer is een voldoende? Kan iets telefonisch of via videoconferencing afgehandeld worden, of is een reis onvermijdelijk? Daar komt natuurlijk ook veel mensenkennis bij kijken, en het vermogen om in korte tijd, op basis van een beperkt aantal contacten, een goede relatie met de medewerkers op de verschillende locaties op te bouwen. Global mindset Die mensenkennis en die contactvaardigheid zijn ook onmisbare elementen van de tweede kerncompetentie die een goede global manager moet hebben. Maddy Janssens: In een internationaal bedrijf bestaan er altijd spanningen tussen het globale (of centrale) Naam (Bedrijf): caption. niveau en het lokale niveau. Om die tegenpolen telkens weer te verzoenen heeft de manager een soort global mindset nodig. Zo kan hij inschatten welke conflicten een bepaalde afspraak of procedure in de wereldwijde afdelingen zal opleveren, en welke culturele of persoonlijke gevoeligheden daaraan ten grondslag liggen. Op basis daarvan zal hij onderhandelen tot een tussenoplossing bereikt is die zowel lokaal als in het hoofdkwartier aanvaard wordt. De bedoeling is dat hij synergieën zoekt tussen de verschillende visies en daar zoveel mogelijk voordelen uit haalt. De afdelingen zijn vaak onderling van elkaar afhankelijk voor hun functioneren. Frequent travellers Wie een goede global manager wil zijn, voegt Maddy Janssens hier nog aan toe, moet vooral zichzelf goed kennen. De impact van zo n functie op het eigen leven en dat van de familie is niet te onderschatten. Global managers zijn vaak dag en nacht beschikbaar om brandjes te blussen en maken meestal hele lange dagen door het uurverschil. s Morgens hebben ze contact met collega s in Azië, s middags met Europese afdelingen en s avonds overleggen ze nog met de VS. Verder is vooral het reizen erg vermoeiend. Deze frequent travellers zijn drie weken of meer per maand weg. Ze maken meestal korte maar verre reizen, die energie vreten. Het enige voordeel in vergelijking met de expatriate is dat de familie wel gewoon thuis kan blijven. Dat geeft stabiliteit en continuïteit en compenseert de lange dagen een beetje. Ook proberen deze managers flexibel te plannen en meetings op verjaardagen van kinderen te vermijden. Maar ze redden het niet zonder een partner die er goed mee omkan en die in grote mate beschikbaar is voor het gezin Kloppend hart In deze tijden waarin iedereen de mond vol heeft van het combineren van werk en gezin, verbaast het misschien dat zulke mensen toch relatief makkelijk te vinden zijn. Er zijn inderdaad heel wat jongeren die vanaf het begin van hun carrière al ambities in die richting hebben, bevestigt Maddy Janssens. Zij willen naar het buitenland en werken graag in opdracht van het hoofdkwartier van een groeiend bedrijf, omdat ze zich dan verbonden voelen met het kloppend hart ervan, waar alle belangrijke beslissingen genomen worden. Hun devies is: de wereld is mijn werkterrein. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22 7

10 8 Uiteraard is er ook een ander type global manager, namelijk degene die er gewoon ingerold is. Het ene moment is hij verantwoordelijke marketing in een Belgisch bedrijf, even later blijkt hij ineens global manager te zijn na een aantal overnames in Azië en Oost-Europa. Dat draait vaak positief uit, maar soms valt het niet mee, deels ook door gebrek aan een passende opleiding. Daar klagen veel managers wel over. Het zijn natuurlijk specialisten in hun vak, bijvoorbeeld R & D of marketing, en ze moeten leidinggeven aan mensen met dezelfde achtergrond. Dat zorgt voor een gemeenschappelijk startpunt. Culturele vooroordelen De meeste bedrijven weten in theorie wel dat ze rekening moeten houden met culturele verschillen. Toch werken ze in het begin vaak koppig verder volgens de eigen lijn. Pas als ze hun neus stoten, wordt hun aanpak aangepast. Het grootste knelpunt qua culturele verschillen is doorgaans de relatie tussen hoger en lager geplaatsten, licht Maddy Janssens toe. In Mexico bijvoorbeeld is hiërarchie erg belangrijk. Een teamlid zal nooit openlijk ideeën bespreken met de leider. Hij zal hem altijd aanspreken in de vragende vorm. Een westers manager zal de neiging hebben die medewerker incompetent te vinden en een totaal verkeerd beeld hebben van die persoon. Zulke misvatting verstoort de informatie-uitwisseling, waardoor er misschien verkeerde beslissingen genomen worden. Werken met bijvoorbeeld 360 feedback-beoordeling is dus ook praktisch onmogelijk in Zuid- Amerika. Het voelt echt tegennatuurlijk voor de mensen daar. Dus moet het management een andere oplossing zoeken. De meeste bedrijven blijven de verplichting opleggen om een of twee keer per jaar onderzoek te doen naar resultaten en functioneren, maar de manier waarop wordt in Zuid-Amerika veel vrijer gelaten. Fusion koken Een ander typisch voorbeeld is het verschil in communicatiestijl tussen vele regio s. In het westen is men gewend knelpunten en problemen tamelijk direct te benoemen. In Azië wordt alles wel gezegd, maar met een omweg. De context is essentieel voor de betekenis van elke uitspraak. Het vergt enige tijd en oefening om daar vlot mee om te gaan. Werken met cultuurverschillen is zoiets als fusion koken, lacht Maddy Janssens, een culinaire stroming waarin de kok de basisingrediënten allemaal goed tot hun recht laat komen. Het gaat erom mensen zoveel mogelijk in hun waarde te laten. Een groep Israëli s, gewend aan vlakke structuren en directe communicatie, vroeg bijvoorbeeld feedback over door hen gemaakte software aan collega s uit Singapore. Ze waren heel verbaasd dat er niets concreets uit de bus kwam, tot bleek dat het team uit Singapore geen directe kritiek wilde leveren op hun werk. Het was opgelost toen de teamleider een tussenpersoon vond aan wie ze hun grievenlijstje wel durfden geven. Baseball Een goede basiskennis van lokale gewoonten en culturele verschillen is onmisbaar. Anderzijds mogen we ons er niet op blindstaren. Het gaat hier over individuele mensen, weliswaar

11 bepaald door cultuur en sociale tradities, maar zeker ook door familiale achtergrond, studies en karakter. Veel global managers hebben de tijd niet om elke cultuur te doorgronden en dus hanteren ze een andere strategie: ze besteden vooral veel aandacht aan elke individuele contactpersoon. Daarnaast hebben ze niet meer dan een oppervlakkige kennis van gewoonten en artefacten. Ga je bijvoorbeeld naar de Verenigde Staten, dan is het belangrijk te weten wat baseball is, dat daar meestal heel open en direct gecommuniceerd wordt en dat je in een restaurant buiten gekeken wordt zo gauw je eten op is. Maar verder is het daar vooral zaak om een goede relatie met je mensen op te bouwen. Een laatste maar levensbelangrijke succesfactor is de keuze van de voertaal en het bedachtzaam omgaan met taal in het algemeen. Vaak valt de keuze automatisch op het Engels, vertelt Maddy Janssens, maar veel mensen voelen zich niet genoeg thuis in die taal om nuances te verwoorden. Ze voelen zich dan incompetent en willen niet praten op een meeting, met als gevolg dat niet alle informatie gedeeld wordt. Vlotte native speakers overvleugelen soms andere sprekers tijdens het overleg, zodat niet iedereen aan bod komt. Dat heeft gevolgen voor de economische rendabiliteit. Een goede (global) manager slaagt erin een context te creëren waarin iedereen zijn informatie kan en wil delen en zelfs eventuele knelpunten durft signaleren, of het nu om Belgen gaat of om mensen uit vijftien verschillende culturen. x Maddy Janssens Maddy Janssens was al vroeg geboeid door cultuurverschillen en hun impact op menselijke relaties. Tijdens haar studie arbeidspsychologie merkte ze dat dit domein heel breed is en dat er veel nood aan degelijk onderzoek is. Na haar studie ging ze werken aan de KU Leuven. Haar doctoraat behandelde de aanpassingsproblemen die expatriates ondervinden. Ondertussen heeft ze haar werkterrein uitgebreid tot globaal management, diversiteitsmanagement en samenwerking tussen bedrijven. De centrale vraag is telkens: hoe ga je in een organisatiecontext om met verschillende waarden, normen en praktijken? Nu werkt Maddy Janssens als gewoon hoogleraar aan de faculteit economie en bedrijfswetenschappen van de KU Leuven. Ze is lid van de onderzoeksgroep personeel en organisatie. Verder is ze voorzitter van het directiecomité van het Centrum voor Gelijke Kansen en Diversiteit, een virtueel centrum dat onderzoek rond dit thema stimuleert en coördineert en een overkoepelende visie ontwikkelt. Daarnaast treedt ze op als scientific lead van het European Network of Excellence for Sustainability and Diversity. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22 9

12 Gie Goris, hoofdredacteur van MO* Magazine: Macht speelt grotere rol dan cultuur De globalisering van de economie betekent een enorme uitdaging, maar zeker niet alleen voor westerse bedrijven. Het geldt evenzeer voor Aziatische en Zuid-Afrikaanse ondernemingen. Een Vietnamees bedrijf dat zich bijvoorbeeld in een Afrikaans land wil vestigen, moet zijn hele bedrijfsvisie omgooien. In eerste instantie lijkt het of cultuurverschillen daaraan ten grondslag liggen, maar volgens mij gaat het om machtsverschillen. Aan het woord is Gie Goris, hoofdredacteur van MO* Magazine. MO* is een 'mondiaal magazine' over globalisering, dat op papier en via internet ( verschijnt. Het volgt op de voet de actuele ontwikkelingen in de wereld op politiek, economisch, sociaal en cultureel vlak. Respect hebben voor andere culturen betekent niet alleen passief rekening houden met verschillen, maar houdt ook in dat een bedrijf actie onderneemt. Cultuur is vloeibaar en in beweging. Ownershipsgevoel Een goede afstemming op de lokale regelgeving, zowel de formele wetten als de informele gewoonten en tradities is ook belangrijk, maar vloeit eigenlijk vanzelf voort uit diepgaand en open overleg. Het menselijk aspect van de interactie tussen bedrijfsvestigingen en hoofdkwartier raakt nog te vaak ondergesneeuwd, gaat Goris verder. Belang hechten aan participatie heeft niets te maken met softe ideeën. Het is echt wel een harde noodzaak voor het welslagen van een onderneming. Er moet zich voldoende ownershipsgevoel ontwikkelen bij lokale mede werkers. Elkaar een beetje begrijpen is niet genoeg. Het is nodig om duidelijke afspraken te maken over concrete punten. Dat versterkt het gevoel van betrokkenheid en zal de nieuwe werknemers uitdagen om zich optimaal in te zetten. In een Frans bedrijf, met zijn verticale structuren en stijvere omgangsvormen, kan het bijvoorbeeld absoluut not done zijn dat de baas een maal per week mee komt eten in de kantine. Dan blokkeert iedereen. Terwijl dat in een Amerikaans bedrijf juist heel stimulerend kan werken. 10 De grootste valkuil voor bedrijven is dat ze automatisch aannemen, vaak zelfs onbewust, dat de verhoudingen in andere landen gelijklopen met die in de omgeving waarin ze groot geworden zijn. Maar dat klopt echt niet, benadrukt Goris. Men neemt veel mee, legt veel op, terwijl de hiërarchische opbouw verschilt en de manier van communiceren heel anders is. De lokale loonschalen worden wel vlot overgenomen, maar de andere aspecten niet. De bewustwording hierover verloopt veel te traag. Dat heeft wel veel te maken met cultuur, historische factoren en taal, maar vooral met de managementstijl. Ik zou die niet zozeer westers noemen, want ook westerse bedrijven zijn heel divers. Een globaliserend bedrijf hoeft natuurlijk niet van nul te beginnen. Dat kan ook niet. Het moet zijn werking op tijd in vraag stellen. Dat is alleen mogelijk via intensieve participatie van de lokale werknemers. Men moet afstappen van het principe one format fits all en proberen via overleg nuances aan te brengen. Een grote groep bedrijven kan natuurlijk niet functioneren als er tien verschillende stijlen gehanteerd worden, maar ruimte voor gesprek is nodig. Alleen dat al zal zorgen voor veel goodwill en conflicten beheersbaar houden. Als mensen het gevoel hebben dat men ze in hun waarde laat, is de zaak al half gewonnen. Arbeidsrechten Goris wijst nog op een ander belangrijk aspect van globalisering: Bedrijven uit het westen kunnen via hun bedrijfsvoering de verbetering van de mensen- en arbeidsrechten in andere delen van de wereld ondersteunen. Het werkt uiteraard niet om onze 36-urenweek ineens in te voeren in China of Zuid- Amerika. Het gaat erom onze sociale verworvenheden te vertalen naar maatregelen die daar aanvaard worden, zodat de aanwezige krachten die verandering willen, zich gesteund voelen. Respect hebben voor andere culturen betekent niet alleen passief rekening houden met verschillen, maar kan ook inhouden dat een bedrijf actie onderneemt. Cultuur is vloeibaar en in beweging. Jammer genoeg hechten nog te weinig bedrijven belang aan de rol die ze kunnen spelen. Onlangs heeft een koepel van westerse bedrijven bijvoorbeeld geprobeerd de stemming van een nieuwe arbeidswet in China tegen te houden via een brief waarin gedreigd werd met vertrek van bepaalde ondernemingen naar andere lageloonlanden. Een heel misplaatste actie meent Gie Goris. Die wet voorziet onder meer in iets meer bewegingsruimte voor vakbonden, en is gelukkig toch aangenomen. x

13 Gie Goris: Belang hechten aan participatie heeft niets te maken met softe ideeën. Het is echt wel een harde noodzaak voor het welslagen van een onderneming. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r

14 Dossier ScanSource Europe De loonadministratie is het enige wat we uitbesteden ScanSource is distributeur van automatische identificatiesystemen en -oplossingen. Een aantal van de producten die zij verdelen hebben de meeste mensen ongetwijfeld al eens gezien: touch screens, barcode scanners,.... De Europese hoofdzetel van dit van oorsprong Amerikaans bedrijf bevindt zich in België. Het is ook van hieruit dat het HR-beleid voor België en de andere Europese vestigingen gevoerd wordt. Hilde Van Raemdonck 12 Roseline Leuckx en Monique Gillis: We hebben geen problemen met onze multiculturele bezetting. Daar staan onze core values garant voor.

15 De naam van dit bedrijf klinkt wellicht niet bij iedereen vertrouwd in de oren. Dat komt omdat Scansource doorverkoper is en geen rechtstreeks contact heeft met de eindgebruiker. Naast de verkoop biedt ScanSource haar klanten een uitgebreid dienstenpakket aan, gaande van pre- en post-sales services tot opleidingen en onderhoudscontracten. ScanSource werd in 1992 in het Amerikaanse Greenville (South Carolina) opgericht en heeft nog steeds haar hoofdzetel daar. Wereldwijd werken er een duizendtal mensen. In Europa zijn er dat ongeveer 165; in België op dit moment een 65-tal. De Belgische start dateert van 2002, aanvankelijk in Luik. Een goed jaar later al verhuisde de Europese uitvalsbasis naar Sint-Lambrechts-Woluwe, vanwaar ook het HR-beleid gevoerd wordt voor België, Frankrijk, Nederland, Duitsland, Spanje en Italië. Payroll Explosieve groei Beide dames werken van bij het prille begin bij ScanSource in België, eerst in Luik, nu in Brussel. Bij de start telde ScanSource Europe slechts vier werknemers en hadden we onze kantoren boven het magazijn. Het was wel van bij de start de bedoeling om naar Brussel te verhuizen. De keuze voor de hoofdstad lag voor de hand. De centrale ligging, de nabijheid van de luchthaven, het imago... Wij hier in Brussel, maar ook de andere vestigingen, zijn in korte tijd explosief gegroeid. Vandaar dat we voortdurend op zoek zijn naar jong en nieuw talent. Respect is één van onze basisprincipes die iedereen hier moet onderschrijven. Met zoveel nationaliteiten moeten we verdraagzaam en flexibel zijn. Heel het HR- en payroll-gebeuren is gecentraliseerd in België, vertelt HR Director Europe Roseline Leuckx. Concreet betekent dit dat niet alleen de lonen berekend worden in België, maar dat ook alle verdere administratie vanuit ons land geregeld wordt voor de andere Europese vestigingen. Denk maar aan vakantieregelingen, vakantiegeld, dertiende maand, ziekte, hospitalisatieverzekering, sociaal-juridische kwesties, legaal advies, opzegvergoedingen, pensioensparen. Ook selectie, rekrutering en opleiding zijn aspecten die vanuit België gestuurd worden, zowel voor buitenlandse kandidaten die in België aan de slag gaan, als voor sollicitanten die we aanwerven voor één van onze buitenlandse vestigingen. Voor de loonberekening van al onze Europese medewerkers (op Engeland na) doen we een beroep op SD Worx, legt collega en HR-specialist Monique Gillis uit. Wij bereiden alles voor en sturen vervolgens de dossiers naar SD Worx. Zij doen het rekenwerk en leggen ons alles nog een laatste keer ter controle voor. Uiteindelijk voert SD Worx de betalingen uit van de Belgische lonen; voor de andere Europese vestigingen geeft SD Worx de opdracht door aan hun externe partners in de respectievelijke landen. Alleen voor het Verenigd Koninkrijk werken we met een andere partner omdat SD Worx daar (nu nog) geen partner heeft. De loonadministratie is het enige wat we uitbesteden, de rest doen we zelf. Voor het aantrekken en selecteren van nieuw talent, maken we gebruik van diverse kanalen. We werken samen met scholen, universiteiten, (job)beurzen en we benutten media als Vacature en Monster. Uiteraard zoeken we de beste media in het land waar we hopen te werven. Alle selectieprocedures en sollicitatiegesprekken gebeuren hier. We nodigen zowel binnen- als buitenlandse kandidaten uit, we betalen hun vlucht en we trachten alle gesprekken op één dag te regelen. De betrokken managers zijn die dag ook aanwezig en op het einde van de dag kan de finale beslissing genomen worden. Het gebeurt dat we nadien nog een aantal referenties checken, maar in principe is de deal na één dag rond. Eerste kennismaking Wie bij ScanSource komt werken, krijgt eerst een twee weken lange new hire training. In grote lijnen kan je stellen dat het een grondige kennismaking is met het bedrijf. Voor buitenlandse kandidaten regelen we een vliegtuigticket en reserveren we een hotelkamer. Na deze kennismaking volgt een eerder technische opleiding, specifiek afgestemd op de toekomstige job. We organiseren regelmatig events, waarbij onze buitenlandse collega s, eens ingewerkt, even terug naar Brussel komen. We houden daaraan omdat het de band met de Europese hoofdzetel verstevigt en de contacten ten goede komt. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r

16 14 De voertaal hier is Engels uiteraard. Wie solliciteert bij een Amerikaans bedrijf, weet dat. Natuurlijk is het voor ons van belang dat kandidaten ook hun moedertaal, of de taal van het land waarvoor ze tewerkgesteld zullen worden, perfect beheersen. We hebben, geloof ik, zo n 27 nationaliteiten in huis, het is dus ook niet moeilijk om die kennis te testen. We hebben nooit bewust gestreefd naar diversiteit, het is eerder toevallig zo geëvolueerd. Maar de voordelen ervan zijn mooi meegenomen. Core values We hebben geen problemen met onze multiculturele bezetting. Daar staan onze core values garant voor. Respect is één van onze basisprincipes die iedereen hier moet onderschrijven. Met zoveel nationaliteiten moeten we verdraagzaam en flexibel zijn. Dat bevordert ook de sfeer. Een goede werksfeer is belangrijk. Ook typisch aan dit bedrijf is de dynamiek die hier in de lucht hangt, de menselijkheid in onze contacten en de transparantie van het bedrijf. Hiërarchie bestaat hier niet en alle deuren staan open. Wat ons loonbeleid betreft, zijn we streng en zeer consequent voor al onze vestigingen. Gelijke functies krijgen gelijke salarissen maar uiteraard spelen factoren als leeftijd, ervaring en prestaties mee. In de praktijk zal je dus geen twee identieke loonstroken tegenkomen. Bij wijze van voorbeeld: alle verkopers hebben een vast loon plus een variabel deel dat resultaatgebonden is. Wie de baan op moet, heeft een auto van de zaak; anderen gewoon een vast salaris. Ons loonbeleid geldt voor al onze vestigingen, al kan het nettobedrag dat werknemers overhouden natuurlijk verschillen naargelang het land van tewerkstelling. We werken voortdurend aan het wegwerken van eventuele verschillen tussen de landen onderling. Respect In alles worden we geruggensteund door ons hoofdhuis in Greenville, South Carolina. We delen onze core values en we krijgen ook materiaal ter beschikking, al is dat niet altijd meteen bruikbaar voor ons. Sommige zaken moeten we vertalen, andere bijsturen en aanpassen aan de Europese arbeidsmarkt. Uit studies weten we dat onze medewerkers doorgaans erg tevreden zijn bij ScanSource, we hebben dan ook weinig verloop. De instroom daarentegen is enorm door onze explosieve groei. Waar mensen samenwerken, moet ruimte zijn voor dialoog. We wachten dan ook nooit lang om bij te praten of een luisterend oor te bieden als er problemen zijn. Net als de meeste bedrijven organiseren we jaarlijkse evaluatiegesprekken. Maar wie pas bij ons werkt, krijgt na drie maanden al een eerste coffee break, zoals wij het noemen. En na zes maanden nog eens. De term op zich geeft aan dat we het informeel houden. Met die eerste gesprekken kunnen we kleine problemen in een vroeg stadium oplossen of, meer zelfs, erop anticiperen. Dat wordt ook geapprecieerd. Het beetje tijd dat daar in kruipt, weegt niet op tegen de resultaten die we nadien boeken. Voorkomen is nog altijd beter dan... personeelsverloop. x

17 Dossier DEME Dredging, Environmental & Marine Engineering In een multiculturele omgeving moet je geven en nemen De laatste maanden komt de Vlaamse bagger-, waterbouw- en milieuonderneming DEME voortdurend in de media. Met goed nieuws overigens. Er worden steeds nieuwe contracten afgesloten, voor opdrachten over heel de wereld. Vaak héél ver van huis. Het spreekt voor zich dat een dergelijk bedrijf een internationaal en zeer doordacht HR-beleid moet voeren. Harry Mommens, Human Resources Manager, vertelt hierover. Hilde Van Raemdonck DEME is een Belgische holding en staat voor Dredging, Environmental and Marine Engineering. De DEME-groep heeft roots die teruggaan tot in het Vlaanderen van de negentiende eeuw en kan uitpakken met honderdvijftig jaar ervaring. DEME is wereldwijd actief en streeft naar synergie tussen alle bedrijven binnen de groep. Kennis en ervaring worden optimaal benut bij complexe of multidisciplinaire opdrachten. Alle partijen kunnen een beroep doen op elkaars expertise om zo optimale, globale oplossingen aan te bieden. Een mooi voorbeeld van zo n multidisciplinair project is het windturbinepark op de Thornton Bank voor de kust van Oostende. Daar kwamen heel wat disciplines bij kijken. Baggeren, boren, zand storten, de fundering leggen, de zware masten overeind krijgen, de wieken hijsen en monteren en ook de bekabeling in zee leggen. d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r. 22 To boldly go... DEME doet dus meer dan baggeren alleen. Ook het bouwen van dammen en dijken, het aanleggen van havens, het bouwen van platformen in zee, het opspuiten van kunstmatige eilanden, Harry Mommens: We werken van op het land of op het water en heel vaak is het aan ons to boldly go where no man has gone before. 15

18 16 zware hefwerken, het bergen van wrakken, het reinigen van verontreinigde terreinen, steenbestortingswerken,... We zijn actief in vijf continenten en zeven oceanen. We werken van op het land of op het water en heel vaak is het aan ons to boldly go where no man has gone before, zoals destijds de intro van Star Trek. Het is een feit dat mensen die voor een buitenlandse assignment openstaan, gewoonlijk een bepaalde mentaliteit hebben. Het zijn meestal mensen met een heel open geest en met een gezonde nieuws- en leergierigheid. DEME heeft noodgedwongen een sterk gecentraliseerd HR-beleid maar als je wereldwijd actief bent, kun je niet anders dan met lokale partners samenwerken. De sociale wetgeving is erg complex en compleet verschillend naargelang het land in kwestie. Het zou onmogelijk zijn om dat allemaal van hieruit te sturen. Voor onze nichemarkten werken we doorgaans een samenwerkingsverband uit en richten we een joint venture op. Het voordeel van een lokale partner is zijn kennis van de gewoonten en de wetgeving in het land. Voor de tegenpartij is het pluspunt dat zij kunnen beschikken over de modernste baggerschepen en onze expertise op het baggervlak. Voertaal Engels Er wordt steeds op projectbasis gewerkt en de bezetting is altijd een mix. Er gaan locals aan de slag die vaak al jaren bij de firma actief zijn en meegaan van project tot project, maar we sturen ook altijd ervaren mensen mee van hier. Zij hebben de nodige kennis en knowhow om een nieuw project op te starten en te begeleiden. De voertaal is Engels. Dat kan ook niet anders, want er zijn soms wel twintig of dertig verschillende nationaliteiten aanwezig op een werf. Als je zoveel verschillende mensen en culturen samenbrengt, dan moet je goede afspraken maken en een eerste vereiste daarbij is dat iedereen respect moet hebben voor de ander. Dat doen wij als bedrijf ook. Het gebeurt bijvoorbeeld dat op bepaalde locaties er onvoldoende accommodatiemogelijkheden zijn voor een grote groep mensen. In zo n geval moeten we er zelf voor zorgen en bouwen we zelf de nodige structuren en voorzieningen. Soms gaan we hier vrij ver in. Op één van onze grote werven in het Midden-Oosten werkten we met een grote groep Indiërs, Filippijnen en Thailanders naast Europeanen. De eetgewoonten van deze mensen verschillen nogal en daarom werd geopteerd om drie verschillende keukens te installeren, zodat iedereen zo weinig mogelijk aanpassingsproblemen had. Met onze explosieve groei is het hard werken om de nodige vacatures ingevuld te krijgen. Op dit moment is het zwoegen want er is een voortdurend personeelstekort. Ervaren mensen vind je ook niet zo gauw. Gelukkig kennen we weinig of geen verloop. Wie hier drie jaar werkt, gaat gewoonlijk niet meer weg. We hebben dit jaar al meer dan 310 nieuwe medewerkers aangeworven, waarvan 170 voor de staf en 140 voor de crew. Safety first Starters krijgen hier altijd een uitgebreid onthaal. We laten nieuwe mensen altijd eerst kennismaken met ons bedrijf en onze uiteenlopende activiteiten. Dat helpt mensen vaak om hun latere loopbaan mee sturing te geven. Heel belangrijk ongeacht de job is de veiligheidsinformatie. Zelfs als je hier een kantoorbaan hebt, moet je de veiligheidsvoorschriften kennen. Wie ze nodig heeft, krijgt ook de nodige persoonlijke beschermingsmiddelen: helm, handschoenen, veiligheidsschoenen, een zwemvest,... Na het onthaal volgt een kennismakingsprogramma om de diverse disciplines binnen de groep te leren kennen. Dit wordt gespreid over twaalf weken, daarna begint het echte werk. We weten uit ervaring dat dit een ideale formule is, learning on the job. Nieuwe medewerkers krijgen ook altijd een opleiding Basics for Starters. We willen de mensen altijd zo snel mogelijk een duidelijk beeld geven van ons bedrijf. Dat helpt hen ook om te bepalen waar ze zelf het liefst aan de slag zouden gaan. We vragen doorgaans aan alle diensthoofden dat ze zelf hun eigen afdeling even komen voorstellen. Dat werkt het best, staat het dichtst bij de realiteit en specifieke vragen krijgen ook altijd prompt een degelijk antwoord. Iedereen gelijk Wij verwachten veel van onze mensen, maar geven er ook veel voor terug. Onze compensation & benefits zijn prima, ons loonbeleid is consequent en de ruimte en flexibiliteit die we bieden ten aanzien van iemands carrièreverloop zijn erg groot. Voor de loonadministratie van de Belgische payroll doen we een beroep op SD Worx, maar verder houden we alle personeelszaken in eigen handen. Er werken dan ook maar liefst veertig mensen op de personeelsdienst! We streven ook altijd naar uniformiteit en proberen eventuele verschilpunten af te vlakken. Wie vragen heeft, komt ook daadwerkelijk (en fysisch) hier bij ons terecht. Voor buitenstaanders en beginnelingen is het inderdaad niet eenvoudig of evident om een duidelijk beeld te krijgen van ons bedrijf. Wij zijn immers een projectgebonden

19 bedrijf. Op onze hoofdzetel hebben we 22 ondersteunende diensten. Zij staan ter beschikking van het eigenlijke actieterrein, namelijk de verschillende werven. Het HR-departement is er één van, naast een bedrijfsbureau, masterdesk, het CCC (Central Competence Center), Wereldwijd werken er ongeveer 3500 mensen voor ons, hier in België zijn er dat zo n Avontuur Bij DEME bieden we een enorme flexibiliteit naar carrièremogelijkheden. We proberen zo goed mogelijk rekening te houden met de wensen van de mensen zelf. Dat wil natuurlijk ook zeggen dat we kandidaten vooraf grondig screenen. Wat wij, maar ook de kandidaten zelf, goed moeten weten, is of ze al dan niet bereid zijn om abroad te gaan werken. Sommige jonge krachten zijn enthousiast, ongebonden en zouden niets liever doen dan meteen vertrekken. Liefst heel ver weg. Voor hen lonkt het avontuur. Al staan ze doorgaans snel weer met de voeten op de grond omdat onze activiteiten meestal plaatsvinden op locaties waar nog niets te beleven valt. Anderen zijn door hun gezins situatie, partner of leeftijd wat minder happig om lang van huis weg te zijn. Bij bepaalde functies is een buitenlandse opdracht inherent aan de job. Die mensen weten vooraf wat hen te wachten staat en houden ook van die afwisseling. De opdrachten variëren qua tijd; sommige werven duren amper zes maanden, andere soms drie, vier jaar. In dit laatste geval gebeurt het dat de partner en het gezin tijdelijk mee verhuizen. Sommigen zien dat als een challenge en een unieke ervaring voor de kinderen. Die gaan dan op kosten van het bedrijf naar een internationale of evenwaardige school. Dat zijn ingrijpende beslissingen. Niet iedereen is zomaar bereid zijn vaste stek en entourage op te geven in ruil voor het onbekende. Daar moet je als bedrijf wat tegenoverstellen. Voor deze mensen zoeken we een passende woonplaats, al is het in de praktijk zo dat de mensen daar liever zelf naar op zoek gaan. Sommigen bouwen er tijdelijk een heus nieuw leven op. Soms gaat zelfs de partner ter plaatse aan de slag. Het is een feit dat mensen die voor een buitenlandse assignment openstaan, gewoonlijk een bepaalde mentaliteit hebben. Het zijn meestal mensen met een heel open geest en met een gezonde nieuws- en leergierigheid. Voor ons is het belangrijk dat ze zelfstandig kunnen werken, maar tegelijk is het een must dat ze in teamverband kunnen functioneren. Als dat niet lukt, loopt het vroeg of laat fout. Welkom dames! Waar we voor de staffuncties al enkele jaren meer vrouwen kunnen aantrekken, blijft het aan boord van de schepen (voorlopig) nog hoofdzakelijk een mannenwereld. Dit jaar kwam hier echter verandering in. Eén van onze dames in een staffunctie (Technical Department) en een nieuwe aanwerving zijn de eerste dames met actieve functies aan boord van de hoppers. Op onze steenstorters in de offshore hebben we al langer vrouwen aan boord. Het geheim van een goede werksfeer zit m vaak in een goed evenwicht tussen geven en nemen. Wij zijn veeleisend, maar we doen ook veel voor de mensen. Iedereen krijgt hier de ruimte om zich verder te ontwikkelen en we werken aan de samenhorigheid. We organiseren ook geregeld evenementen buiten het werk om. We proberen iedereen te motiveren om meer te bewegen met loop- of fietsinitiatieven. Ook feestdagen slaan we niet over. Met Kerstmis en Nieuwjaar zorgen we ervoor dat er een beurtrol is, zodat niemand op beide feestdagen moet werken. En we nodigen iedereen ook altijd uit bij belangrijke mijlpalen in onze geschiedenis. Als er een nieuw schip gedoopt of te water gelaten wordt bijvoorbeeld. Aan de opkomst te zien, weten we dat dit erg geapprecieerd wordt. En zo krijgen diegenen die steeds aan wal zijn ook eens de kans om aan boord te gaan. Het kan de betrokkenheid alleen maar vergroten. De laatste nieuwjaars receptie was heel bijzonder in die zin dat we van de gelegenheid gebruik gemaakt hebben om onze compleet nieuwe huisstijl, ons nieuw logo en imago voor te stellen. Die nieuwe huisstijl is een goede zaak. Niet alleen voor ons imago naar buiten toe, maar ook voor alle insiders en medewerkers. Het is nu veel duidelijker dat we allemaal onder één en hetzelfde dak zitten en dat alle neuzen in dezelfde richting staan. En ook dat draagt bij tot een positieve werksfeer. x d r i e m a a n d e l i j k s t i j d s c h r i f t - j a a r g a n g 6 - n r

20 Dossier De expat en het thuisfront Conflicterende belangen tussen werk en gezin Begeleiding voor, tijdens en na het buitenlandse verblijf is geen overbodige luxe Expatriate werknemers lopen meer risico op conflicten tussen hun werk en hun gezin. Hoe komt dat? En hoe kunnen gezinnen in den vreemde dergelijke conflicten vermijden? Nicky Dries, onderzoekster aan het departement Werk en Organisatiepsychologie van de Vrije Universiteit Brussel over de familiale aspecten van het expatleven. Ines Minten 18