Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties. Martin Op 't Land
|
|
- Geert Koning
- 8 jaren geleden
- Aantal bezoeken:
Transcriptie
1 Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties Martin Op 't Land
2
3 Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties c 2008 Martin Op t Land. Alle rechten voorbehouden.
4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond Waarom splitsen? Wat is splitsen? Waarom dit onderzoek? 3 3 Het onderzoek ING Shared Service Center Effecten RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) Conclusies en concrete resultaten Instrument voor organisatiesplitsing Onderzoeksagenda Colofon ISBN: Dit boekje is een Nederlandstalige managementsamenvatting van het TU Delft proefschrift (2008) van Martin Op t Land: Applying Architecture and Ontology to the Splitting and Allying of Enterprises [Architectuur en ontologie toegepast op het splitsen en samenwerken van organisaties]. Literatuur Amelsvoort P van (1999) De moderne sociotechnische benadering een overzicht van de sociotechnische theorie. ST-Groep, Vlijmen Dietz JLG (2006) Enterprise Ontology Theory and Methodology. Springer Mulder JBF (2006) Rapid Enterprise Design. Proefschrift TU Delft
5 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Bedrijven splitsen zich steeds vaker in delen op. Met de afgesplitste delen wordt vervolgens samengewerkt, bijvoorbeeld in Shared Service Centers (SSC s), via Business Process Outsourcing (BPO), uitbesteding of door middel van allerlei vormen van shoring. Als eenmaal besloten is om een organisatie op te knippen of delen af te splitsen geeft dat stof tot nadenken over mensen, middelen en structuur. Want wat is de beste plaats en manier om een organisatie op te knippen? Hoe moet het nieuwe organisatie-ontwerp eruitzien? En over welke onderwerpen moeten de opgeknipte delen of organisaties het eens worden als ook na de knip samengewerkt wordt? Dit onderzoek heeft een instrument opgeleverd dat beslissers helpt antwoord te geven op bovenstaande vragen. Het instrument bestaat uit (1) organisatieconstructieregels; (2) een manier om een plausibele organisatiesplitsing te berekenen; (3) een methode om onderwerpen voor contractering van de gesplitste organisaties te vinden (4) een getoetste combinatie van dit alles in een werkwijze met (5) inzicht in de verwachte kosten en baten van een organisatiesplitsing. Dit instrument wordt in hoofdstuk 3 toegelicht met behulp van praktijkonderzoek bij ING, Rijkswaterstaat en Deltares. 1.2 Waarom splitsen? Bedrijven hebben tal van redenen om zich op te knippen en anders te organiseren. Denk aan motieven als operational excellence, klantintimiteit en productleiderschap. Schaalvoordelen door globalisering spelen hierbij een grote rol. Naast bovenstaande klassieke redenen wordt flexibiliteit steeds belangrijker. De klant wil steeds meer en steeds later invloed kunnen uitoefenen op het product dat hij krijgt. Organisaties moeten daarom complexere producten en diensten in steeds kortere tijd leveren. De opgesplitste delen kunnen sneller worden gecombineerd om nieuwe producten of services te leveren. Potentiële voordelen van het goed splitsen van bedrijven zijn: een focus op kerncompetenties toegang tot additionele middelen en capaciteiten
6 2 1 Inleiding sterker ondernemerschap (ook intern) een meer klantgeoriënteerde focus van organisatorische eenheden verbeterde efficiëntie van bedrijfsprocessen en ICT eenvoudiger te managen ICT en andere operationele zaken het sneller upgraden van processen, applicaties en technologie het besparen op kosten voor compliance algehele kostenbesparingen 1.3 Wat is splitsen? In dit onderzoek wordt onder het splitsen van organisaties verstaan: Het weloverwogen toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden aan een afgescheiden organisatie. Typische resultaten van splitsing zijn SSC s, BPO s of gewoon een gecentraliseerde afdeling in een organisatie. Om het concept van splitsen te verhelderen tonen we in fig. 1.1 het DEMO 1 Constructie Model (CM) voor Mario s pizzeria. S02: Pizzeria S01 T01 A01 T02 A02 bakker leveren aankoop bakken aankoop klant verkoper A03 T04 T03 bezorger betalen aankoop bezorgen aankoop Figuur 1.1. DEMO Constructie Model van Mario s Pizzeria Het DEMO CM toont een keten van verantwoordelijken die elkaar diensten leveren. De verantwoordelijken worden actoren (A s) genoemd. De actoren leveren elkaar diensten door met elkaar transacties (T s) aan te gaan. Mario s pizzeria bestaat uit de actoren verkoper (A01), bakker (A02) en bezorger (A03). De verkoper is verantwoordelijk voor het leveren van de aankoop (T01) en het innen van de betaling (T04) bij de klant (S01). De verkoper laat het maken van de pizza (T02) over aan de pizzabakker en het bezorgen van de pizza (T03) aan de bezorger. Als Mario besluit om zijn pizzeria te splitsen heeft hij verschillende mogelijkheden. Hij kan de verkoop bijvoorbeeld samen met een twintigtal andere pizzeria s in een nationaal callcenter onderbrengen. Hij kan ook samen met zijn buren Giovanni s pizzeria en Antonio s pizzeria een Shared Service Center Bakkerij oprichten. Ook zou Mario de bezorging kunnen uitbesteden aan een logistieke dienstverlener. 1 DEMO staat voor Design and Engineering Methodology for Organizations; zie Dietz (2006) en
7 2 Waarom dit onderzoek? De potentiële voordelen van splitsen zoals genoemd in hoofdstuk 1 zijn algemeen bekend. Over de vraag wáár een organisatie het best gesplitst kan worden, breken veel leidinggevenden zich het hoofd. Terugkerend naar het voorbeeld van Mario s pizzeria (fig. 1.1). Als Mario verkoop uitbesteed aan een callcenter, heeft hij geen persoonlijk contact meer met de klant. Aan de andere kant, het scheelt tijd en geld als Mario niet meer zelf de klant te woord staat. Bovendien biedt een callcenter de mogelijkheid van telefonisch betalen of betalen via internet. Als Mario samen met Giovanni en Antonio een gezamenlijke Bakkerij opzet, wordt het bakproces wellicht efficiënter. Het betekent wel dat Mario alleen aan de voorkant met Giovanni en Antonio kan concurreren. En zou inkoop, voorraadbeheer en misschien zelfs de financiële administratie onderdeel van de Bakkerij moeten worden? Ook de bezorging kan worden uitbesteed, maar wordt de pizza dan wel binnen een half uur en warm bezorgd? In dit simpele voorbeeld komen bij splitsing al motieven als klantintimiteit, efficiëntie, productuniciteit, kosten en het in balans brengen van capaciteit kijken. En zelfs al zijn de motieven voor splitsen helder, dan is het nog niet meteen duidelijk hoe deze motieven leiden tot keuzes voor een organisatie-ontwerp van Mario s pizzeria. Voor grote ondernemingen en ketens is dit proces helemaal complex. Probleemstelling Er is nog bijna geen onderzoek gedaan naar beslisregels op basis waarvan leidinggevenden een organisatie splitsen. Bovendien zijn er geen constructieregels of methodes bekend waarmee een blauwdruk voor een organisatiesplitsing kan worden gemaakt. Dat is merkwaardig, want de kosten voor het foutief splitsen van een bedrijf kunnen enorm zijn. Dit brengt ons bij de kernvraag van dit onderzoek: Hoe kan een bedrijf adequaat worden gesplitst en tegelijkertijd goed blijven samenwerken met de gesplitste onderdelen? Of: Hoe geef je managers praktische handvatten om het besluitvormingsproces over het knippen in organisaties te vereenvoudigen?
8 3 Het onderzoek Een aantal methodieken bevat veelbelovende elementen voor het splitsingsinstrument dat we zoeken. Language Action Perspective (LAP) gaat uit van actoren die door taal-interactie de werkelijkheid veranderen. De actoren gaan wederzijdse verplichtingen aan en komen die na. LAP is interessant omdat het rekening houdt met: (1) de toegenomen focus op het externe gedrag van organisaties; (2) de door inzet van ICT sterk gestegen mogelijkheid om onafhankelijk van locatie of tijd te werken; (3) de noodzaak voor ontwerprichtlijnen naast functionele richtlijnen; (4) de noodzaak van een integraal ontwerp van bedrijfsprocessen en (5) informatiesystemen en ICT-infrastructuur. Dietz (2006) heeft LAP uitgewerkt in DEMO (zie fig. 1.1). De DEMO-modellen hebben als doel het achterhalen van de essentie van een organisatie, de zogenaamde Enterprise Ontologie. Mulder (2006) laat in zijn ROOD-case zien hoe het transactieconcept van DEMO kan worden toegepast op het ontwerp van een organisatie. Dietz en Mulder schenken nog weinig aandacht aan constructieregels. Moderne SocioTechniek (MST) (van Amelsvoort 1999) doet dat wel. MST noemt principes die bij het ontwerpen van organisaties achtereenvolgens toegepast moeten worden, zoals: (1) start met een strategische oriëntatie; (2) begin vervolgens eerst met het ontwerp van een productiestructuur, dan pas met het ontwerp van een sturingsstructuur; (3) ontwerp de productiestructuur top-down. Wat we missen zijn beslis- of constructieregels voor het splitsen van organisaties. Bijvoorbeeld: Splits de organisatie niet op een plek waar heel veel informatie samenkomt en informatie-uitwisseling plaatsvindt, want de kans op fouten is hierdoor groter. Via praktijkonderzoek willen we er achter komen hoe een Enterprise Ontologie werkt, hoe we er in de praktijk bij een splitsing gebruik van kunnen maken en hoe we met behulp van organisatie-constructieregels met een minimale inspanning meer vat kunnen krijgen op organisatiesplitsing. We verwachten een verbeterd inzicht in reorganiseren, out- en insourcen en sharen, waardoor een organisatiesplitsing beter te managen is. Verder willen we erachter komen wat de minimale grootte van een Enterprise Ontologie en een Enterprise Architectuur is. Onder Enterprise Architectuur verstaan we ontwerpprincipes, ofwel een bewuste inperking van ontwerpvrijheid. We bespreken vier opeenvolgende cases: de implementatie van ING Shared Service Center Effecten, Rijkswaterstaat Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR), de splitsing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwantiteit (RD-1) en ten slotte de split-
9 3.1 ING Shared Service Center Effecten 5 sing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwaliteit (RD-2). In de cases wordt onderscheid gemaakt tussen case- en onderzoeksdoelstellingen om verschil tussen het doel van de opdrachtgever en het onderzoek aan te kunnen geven. Verder worden met name de onderzoeksresultaten getoond. Doel is immers het vinden van een instrument voor splitsing. 3.1 ING Shared Service Center Effecten Achtergrond ING was eind 2001 wereldwijd actief in 65 landen en telde werknemers. De bank groeide voornamelijk via fusies en acquisities. Door het bestaan van een veelvoud aan producten, merken en subculturen waren er kansen om de operationele synergie te verbeteren binnen ING. Om die reden startte ING Europe in 2001 de introductie van Shared Services Centers voor haar primaire processen (zie ook fig. 3.1). Doel was synergie, lagere kosten en een verbeterde kwaliteit. van MC Nederland naar MC Nederland consumenten zakelijk intermediair OPS/IT producten producten producten producten kanalen kanalen kanalen kanalen back office back office back office back office staf staf staf staf Figuur 3.1. Oude en nieuwe situatie ING Om een Shared Services Center voor Effecten in Europa op te zetten, startte ING het programma Foundations. Doelstellingen De case-doelstelling van Foundations was een goed gefundeerd splitsingsvoorstel voor ING Effecten. Medio 2002 moest een blauwdruk klaar liggen op basis waarvan ING Effecten binnen twee jaar tijd de eerste voordelen moest kunnen halen op het gebied van kostenbesparing op personeel en IT. De routekaart moest een aanpak op basis van architectuur tonen. Onderzoeksdoelstelling was achterhalen welk model snel en effectief tot de kern van ING Effecten door kon dringen, zodat volgens dát model splitsingskeuzes konden worden gemaakt.
10 6 3 Het onderzoek Plan van aanpak Voor Foundations ontwikkelden we een aanpak die de essentie van ING Effecten boven water moest krijgen. Op basis daarvan wilden we oplossingen voor het hergebruik van organisatiemiddelen en applicaties realiseren. Daarom zochten we een antwoord op de volgende vragen: Welke diensten worden geleverd aan welke actoren? En welke instrumenten gebruiken deze actoren op welke markten? Wat zijn de kernactiviteiten van ING Effecten? Wat zijn de kernobjecten van ING Effecten? We hebben allereerst concepten van functies, processen en transacties naast elkaar gelegd om te achterhalen met welk concept we bovenstaande vragen het best (lees: snel en effectief) konden beantwoorden. Het transactieconcept van DEMO bleek uiteindelijk het meest praktische middel om in beperkte tijd de kern van ING Effecten bloot te leggen en om uiteindelijk de ideale knip in de organisatie aan te geven. De DEMO-transacties werden in de case uitgelegd als (de kleinste) bouwstenen of werkeenheden van de organisatie. Per transactie kon zo besloten worden of een werkeenheid intern moest blijven of beter in het Shared Services Center Effecten geplaatst kon worden. Onderzoeksresultaten De belangrijkste toegevoegde waarde van het DEMO CM was: 1 creëren van een gezamenlijke visie voor alle betrokken partijen; 2 bijdragen aan de scope van het project en aan communicatie over investeringsbeslissingen; 3 richting geven aan een betere beheersing van processen en ICT; 4 creëren van een gezamenlijke taal om implementatiebeslissingen voor zowel organisatie als ICT in uit te drukken. Daarnaast hielp het model om de huidige applicaties van ING beter op elkaar af te stemmen. De ervaringen bij ING hebben zes constructieregels opgeleverd voor het knippen in organisaties (tabel 3.1). Tabel 3.1. ING Effecten: zes constructieregels nr Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren 2... er voldoende overeenkomst in diensten bestaat 3... er voldoende overeenkomst in events/soort werk bestaat 4... dezelfde typen orders voorkomen 5... deze actoren min of meer aan dezelfde cases werken 6... het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is
11 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) 7 Benodigde tijdsduur De transacties werden gevonden na één dag om de tafel met business experts van ING. Het kostte nog eens twee weken om ze te documenteren en te linken aan de producten en diensten van ING Effecten en aan objecten en externe actoren. Vragen die overblijven In de ING-case is geen compleet DEMO Constructie Model gebruikt. Het transactieconcept is wel ten volle benut. Vragen die overblijven en die we meenemen naar de volgende cases zijn: Zou het gebruik van een compleet DEMO CM van extra toegevoegde waarde kunnen zijn? Welke oplossingen droegen precies bij aan het resultaat? En kunnen we meer dan de zes gevonden constructieregels vinden? 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) Achtergrond Rijkswaterstaat (RWS) is verantwoordelijk voor het onderhouden en ontwikkelen van infrastructuur in Nederland. Daarnaast regelt de rijksdienst al het verkeer op (water)wegen en houdt het de hoeveelheid water en de kwaliteit van het water in de gaten. In 2004 telde RWS 17 departementen en 160 kantoren waar ongeveer man werkten. In 2004 formuleerde RWS het plan om van een professionele, door techniek gestuurde organisatie te veranderen in een vraaggestuurde organisatie. Doel: meer bereiken met minder mensen. Projectscope Eén van de onderdelen van het plan was het starten van een Applicatie Portfolio Rationalisatie programma. Voor dit onderzoek focussen wij ons op de applicatierationalisatie voor het verkeersmanagement op snelwegen (Droog Verkeersmanagement). In dit onderdeel werden ruim 130 verschillende applicaties gebruikt, verspreid over vijf verschillende, regionale verkeersmanagementcentrales. Doelstellingen De case-doelstelling was om de juiste applicaties te selecteren en om kansen te benutten voor het beter ondersteunen van applicaties. Om dit te bereiken hebben we het volgende stappenplan gevolgd: 1 Het bouwen en valideren van een DEMO Constructie Model; 2 Het inventariseren van de applicatie portfolio; 3 Het verbinden van applicaties met CM-elementen, inclusief validatie; 4 Het ordenen, selecteren en prioritiseren van applicaties; 5 Het definiëren van vervolgstappen.
12 8 3 Het onderzoek S001 S004 S003: verkeersmanagement S002 T023 leveren benutting infra A010 situationeel verkeersadviseur A304 onderhoudsvoorkómer A045 planner wegverkeersleiding T042 plannen verkeerskundige maatregelen A017 SLA manager verkeersmgt T024 geven situationeel verkeersadvies T251 voorkómen onderhoud A044 beslisser inzet verkeerskundige maatregelen T031 beslissen inzet verkeerskundige maatregelen T012 uitvoeren verkeerskundige maatregel T009 waarnemen verkeerssituatie T010 prognotiseren verkeersaanbod S006 uitvoerder verkeerskundige maatregel A015 reistijdvoorspeller A005 waarnemer verkeerssituatie A014 verkeersinfo leveraar A006 prognotiseur verkeersaanbod A039 begeleider speciaal transport T028 T027 voorspellen reistijden T026 leveren verkeersinformatie T018 leveren weginformatie gebruiker van het wegennet: welke verantwoordelijkheid heeft RWS daarvoor, vergeleken met gebruiker hoofdwegennet? S007 verkeersinfo serviceprovider S008 gebruiker hoofdwegennet leveren verkeersmgtsystemen als toeleverende dienst voor verkeersmgt; zijn er meer van dat soort diensten? T034 managen verkeersincidenten T030 S021 verkeersincidenten manager T035 begeleiden speciaal transport A034 adviseur verkeershandhaving T043 adviseren mbt verkeershandhaving S025 verkeerswet handhaver verhelpen beschikbaar houden verkeersincident-afhandelingscapaciteit verkeersincident PB01 weerinformatie S009 verkeersincidentafhandelaar S010 verkeersincidenten capaciteits manager PB07 vergunningen speciaal transport S002 Figuur 3.2. DEMO CM Rijkswaterstaat Droog Verkeersmanagement In RAPR gebruikten we een completer DEMO CM om de business te beschrijven dan in de ING-case. De onderzoeksdoelstelling was om te achterhalen in hoeverre het nuttig is om extra tijd en inspanning te steken in het bouwen van een completer DEMO CM. Eerst werd inderdaad een DEMO CM voor Droog Verkeersmanagement opgesteld (zie fig. 3.2 voor een deel daarvan). Droog Verkeersmanagement gebruikte 134 applicaties, die we onderverdeelden in veertien applicatiedomeinen. Alle applicaties konden verbonden worden met op zijn minst één transactie uit het CM. Toen we de applicaties direct met transacties verbonden, bleek het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen applicaties die de productie ondersteunden en applicaties
13 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) 9 die puur informatie ondersteunend werkten. Met het DEMO CM konden we bij de verschillende verkeersmanagementcentrales dubbel gebruikte applicaties en applicaties die veel op elkaar leken opsporen. Vervolgens kon een goed onderbouwd voorstel voor het geleidelijk opheffen van applicaties worden gedaan. Uiteindelijk kon van 49% van de applicaties de uitfasering of vervanging worden onderbouwd. Onderzoeksresultaten Het opgestelde DEMO CM legde de verantwoordelijkheden in de organisatie via zowel transactielinks als informatielinks bloot. In uitvoering was het model effectief en eenvoudig te gebruiken. Experts van RWS konden het DEMO Constructie Model na een korte uitleg begrijpen en de resultaten vervolgens controleren. De belangrijkste onderzoeksconclusies van de RAPR-case waren dat: een DEMO CM tien keer sneller kan worden gemaakt dan een procesmodel, omdat alle samenhangende processtappen denk aan verzoeken, accepteren en afwijzen in één transactie worden samengevat. Daarnaast toont een DEMO CM alleen businesswerkzaamheden en geen informatie- en documentgerelateerde werkzaamheden. de bevinding in de ING-case gestaafd werd dat een transactie een goede taal is om gelijksoortige activiteiten zichtbaar te maken. het model duidelijk aantoonde dat deze taal gebruikt kan worden om applicatiefunctionaliteiten te structureren. Sterker nog: transacties werkten hiervoor veel beter dan actoren of informatielinks. Het opgestelde DEMO CM verhelderde ook organisatorische verantwoordelijkheden en informatie-afhankelijkheden. Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat Droog en Nat Verkeersmanagement op het gebied van Incident Management (S009, S010 en S021 in fig. 3.2) veel overlap vertonen. Hier lagen dus duidelijke kansen voor het hergebruik van elkaars processen en applicaties. Het DEMO CM maakte ook zichtbaar dat de Infraprovider verantwoordelijk is voor het verstrekken van de gegevens over werken aan de weg, zelfs al is de Verkeersmanager de belangrijkste gebruiker van die gegevens. Benodigde tijdsduur De tijd die het kostte om het DEMO CM (inclusief actoren, transacties- en informatielinks) door DEMO-experts op te laten stellen en te laten valideren door materiedeskundigen was beperkt: minder dan 25 mensdagen voor de DEMO-experts en 5 dagen voor de materiedeskundigen. Vragen die overblijven In vergelijking met de ING-case werd bij RWS een completer DEMO-model gebruikt. De vraag is hoe dit model kan bijdragen aan het splitsen van organisaties? En welke waarde voegt het gebruik van een compleet systeem toe, in vergelijking met een model waar alleen transacties zijn gebruikt?
14 10 3 Het onderzoek 3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) Achtergrond In 2007 werd een Nederlands onderzoeksinstituut voor Delta Technologie opgericht (Deltares). Hiervoor moesten delen van Rijkswaterstaat worden afgesplitst en daarna worden ondergebracht bij Deltares. Doelstellingen De case-doelstelling van RD-1 was het maken van een adequaat splitsingsvoorstel voor het aandachtsgebied Waterkwantiteit. Er waren drie onderzoeksdoelstellingen gedefinieerd: Achterhaal welke constructieregels voor splitsing worden gebruikt; Test de BI-hypothese: Bij het splitsen van organisaties zijn businessafhankelijkheden belangrijker dan informatie-afhankelijkheden ; Test het constructieprincipe High Internal Cohesion, Low External Coupling (HICLEC). Plan van aanpak Voor het RD-1 project hebben we een vrij compleet DEMO CM gebruikt. Het model was totaal gericht op het ondersteunen van de besluitvorming over het splitsen van de organisatie. Opl 1 : P=10 Opl 2 : P=4 Org1 Org2 één organisatie Org1 A27 3 A A31 A27 8 A31 A A33 A28 A33 A28 A31 4 A33 Org2 Opl 1 Oplossing A28 Actor 4 Business- of informatielinks P Penalty Figuur 3.3. Gewichten bij organisatiesplitsing Voor het achterhalen van de BI-hypothese hebben we gewichten gehangen aan elke transactie- en informatierelatie tussen de actoren in het DEMO CM (zie fig. 3.3).
15 3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) 11 Een hoog gewicht betekent dat het lastig is om deze relatie op te knippen. De som van de gewichten van de doorgeknipte relaties van een oplossing noemen we de Penalty (P). De Penalty is een maat voor de moeilijkheidsgraad om te splitsen. Hier komt het HICLEC-principe om de hoek kijken: hoe lager de P, hoe eenvoudiger het is om op die plek te splitsen. Op basis van het uitgebreide DEMO CM hebben we een aantal organisatiesplitsingsalternatieven berekend. Tegelijkertijd vroegen wij experts om met behulp van Group Decision Support (GDS) in een halve dag een instinctief (buikgevoel) splitsingsalternatief te bedenken. Onderzoeksresultaten Het bleek dat het gebruik van een nog completer CM duidelijk meer toegevoegde waarde biedt dan alleen een lijst met actoren of transacties. Met het DEMO CM is het mogelijk om theoretisch onderbouwde organisatie-alternatieven te berekenen die ook door experts als plausibel worden gezien. Ook zorgt het inzicht in de Penalties voor een bewustere keuze van het management tussen verschillende organisatie-alternatieven. Het best berekende alternatief op basis van DEMO CM kwam heel dichtbij het instinctieve splitsingsalternatief: slechts 4 van de 43 elementaire actoren waren anders gepositioneerd. Als iemand wil afwijken van een berekend alternatief, ziet deze nu direct wat de consequenties daarvan zijn. Ter illustratie: in het geval van RD-1 was functiescheiding een goede reden om af te wijken van het best berekende alternatief. Met het DEMO CM werd ook de BI-hypothese getest. Het blijkt dat businessafhankelijkheden veel belangrijker zijn dan informatie-afhankelijkheden. Onze lijst met organisatie constructieregels is na deze case uitgebreid tot de 11 die u in tabel 3.2 ziet. Benodigde tijdsduur Met de investering voor het gebruik van een al bestaand DEMO CM waren domeinexperts 10 dagen bezig. Verder waren er 10 mensdagen van consultants nodig en het gebruik van een halve dag GDS. Vragen die overblijven In de RD-1 case werd een nog completer DEMO-model gebruikt en werd de BIhypothese getest. Zou deze hypothese ook in andere organisaties overeind blijven? En als de hypothese waar is en voor het splitsen van organisaties businessafhankelijkheden veel belangrijk zijn dan informatie-afhankelijkheden, waarom zou je dan nog extra tijd besteden aan het achterhalen van informatielinks? Daarnaast willen we graag de tot nu toe ontdekte organisatie-constructieregels verdergaand onderzoeken en testen.
16 12 3 Het onderzoek Tabel 3.2. Organisatie-constructieregels code Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als... PC01 PC02 PC03 PC04 PC05 PC06 PC07 PC08 PC09 PC10 PC11... hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens complexiteit... hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens snelle veranderingen daarin... ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren... ze dezelfde taal / cultuur gebruiken... ze opereren onder hetzelfde toezichthoudende, wettelijke en fiscale regime... ze min of meer werken aan dezelfde case / afhandeling van dezelfde gebeurtenis... het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is... ze vergelijkbare competenties nodig hebben... er een (business) transactie-relatie tussen hen bestaat... er een informatie-relatie tussen hen bestaat... ze Hoge Interne Samenhang, Lage Externe Koppeling in het Engels: High Internal Cohesion, Low External Coupling (HICLEC) hebben 3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) Achtergrond In 2007 werden delen van Rijkswaterstaat ondergebracht bij Deltares, het Nederlandse onderzoeksinstituut voor Delta Technologie. Niet alleen moest hiervoor de juiste organisatiesplitsing gevonden worden (zoals in case RD-1). Ook moest de samenwerking tussen Deltares meer specifiek die onderdelen van Deltares die van Rijkswaterstaat afkomstig zijn en Rijkswaterstaat optimaal zijn. Doelstellingen In deze case onderzoeken we andere mogelijkheden om onze BI-hypothese te testen. Dat past in onze wens besluitvorming over het splitsen van organisaties beter te ondersteunen. De belangrijkste onderzoeks- en case-doelstelling is echter: Hoe moeten partijen samenwerken na een organisatiesplitsing? Om dezelfde producten en diensten aan te kunnen bieden moet de vraag- en aanbodketen intact blijven. Rijkswaterstaat en Deltares moeten daarom specifieke contractuele afspraken maken en voorzieningen treffen voor de samenwerking na de organisatiesplitsing. Dit is toegepast op het aandachtsgebied Waterkwaliteit. Plan van aanpak In de case van RD-2 hebben we eveneens een compleet al bestaand DEMO CM gebruikt. We hebben in RD-2 het DEMO CM als springplank gebruikt om de contractonderwerpen tussen de twee organisaties (Org1 en Org2) systematisch op te sporen. Drie onderwerpen kwamen aan bod (zie fig. 3.4):
17 3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) 13 a b c Eigendom van bezittingen, gesplitst in een deel voor Org1 en Org2. Gedrag op organisatiegrensvlak. Het specificeren van inhoud, kwaliteit (wanneer, hoe vaak en hoe goed) en vorm (manier van communiceren) van business en informatieservices op het organisatiegrensvlak om wederzijdse verwachtingen en verplichtingen na de splitsing te besturen. Kritieke ketenafhankelijkheden. Onderdeel b wordt opnieuw uitgevoerd, alleen nu beperken we ons tot die aanbieders van de afgesplitste organisatie 2 die door organisatie 1 als kritiek worden gezien. Org1 Org1 Org1 Org2 Org2 Org2 (a) (b) (c) Figuur 3.4. Onderwerpen voor contractuele afspraken Om een splitsingsvoorstel te kunnen berekenen, pasten we opnieuw de in RD-1 gebruikte berekeningswijze en het minimale Penalty (minp) criterium toe. Daarnaast gebruikten we een nieuw criterium uit de literatuur over cohesie in sociale netwerken, namelijk het maximale Modulariteit (maxm) criterium. In een serie van vier bijeenkomsten pasten we gedeeltelijk dezelfde methode toe als die in RD- 1 werd gebruikt. We lieten weer een instinctief splitsingsalternatief door experts opstellen in een GDS-sessie. Dit keer echter lieten we de vergelijking van het berekende met het instinctieve alternatief door onderzoekers uitvoeren. Daarnaast werden tijdens één van de expertbijeenkomsten de contractonderwerpen systematisch geïnventariseerd. Onderzoeksresultaten Door het gebruik van een uitgebreid DEMO CM werd snel zichtbaar op welk gebied van onderlinge afhankelijkheid goede contractuele afspraken gemaakt moeten worden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: a Eigendom van bezittingen. Het is van groot belang dat goede afspraken zijn gemaakt over immateriële bezittingen als kennis en advies. In het geval van RD- 2 moeten er bijvoorbeeld concrete afspraken worden gemaakt over het bijhouden van kennis, auteursrecht, watervoorspellingsmodellen en basis-watergegevens. b Gedrag op organisatiegrensvlak. Afspraken over kwaliteit en vorm van communicatie zijn zeer belangrijk. Deze moeten in het splitsingsvoorstel tot uitdrukking komen. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over op welke manier, en in welke vorm, informatie tussen beide onderdelen wordt uitgewisseld. Als dit niet gebeurt loopt een organisatie-onderdeel na splitsing risico s. Bijvoorbeeld omdat het geen toegang meer heeft tot gegevens waar het eerder wel toegang toe had. c Kritieke ketenafhankelijkheden. Na splitsing loopt RWS het risico dat het geen zeggenschap meer heeft over kennis die Deltares bij andere onderzoeksinstitu-
Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!
Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze
Nadere informatieAdvies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie
DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren
Nadere informatieADVANCED KNOWLEDGE SERVICES (AKS )
ADVANCED KNOWLEDGE SERVICES (AKS ) EEN KRACHTIG NIEUW BUSINESS IMPROVEMENT PARADIGMA OM COMPLEXITEIT TE BEHEERSEN DEMO AKS BUSINESS BENEFITS: VAKANTIEDAGEN SOP EEN KRACHTIG NIEUW BUSINESS IMPROVEMENT PARADIGMA
Nadere informatieVan Samenhang naar Verbinding
Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.
Nadere informatieDe toekomst van consultancy
De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?
Nadere informatieCMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant
CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring
Nadere informatieInrichting ICT organisatie
Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:
Nadere informatieDigitaal Loket: kansen of kosten
Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en
Nadere informatieGlobalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en
Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op
Nadere informatieWhitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl
Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software
Nadere informatieGOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE WHITEPAPER
GOVERNANCE, RISK & COMPLIANCE De wereld van vandaag wordt gekenmerkt door de snelle ontwikkeling van nieuwe technologieën en disruptieve marktomstandigheden. Deze ontwikkelingen hebben verregaande gevolgen
Nadere informatieModule Assetmanagement. Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002
Module Assetmanagement Module XX / verkorte versie & ref. ISO 55002 Ton Beckers, 21/10/2014 Structuur ISO 9001 5. Directieverantwoordelijkheid 8. meting, analyse en verbetering 4. Kwaliteitsmanagementsysteem
Nadere informatieORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE
ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00
Nadere informatieDe organisatie draait om het toedelen van
organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt
Nadere informatieCanon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can
Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen
Nadere informatieBusiness case Digikoppeling
Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900
Nadere informatieLogboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter
BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN
Nadere informatieMinder logistieke zorgen én efficiëntere zorg
Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen
Nadere informatieDrie sleutelvragen over de Cloud Services Broker
januari 2018 Drie sleutelvragen over de Cloud Services Broker Drie sleutelvragen over de Cloud Services Broker 1 Drie sleutelvragen over de Cloud Services Broker Tot voor kort was cloud computing vooral
Nadere informatieDATAMODELLERING SIPOC
DATAMODELLERING SIPOC Inleiding In dit whitepaper wordt de datamodelleervorm Sipoc beschreven. Deze modelleervorm staat in verhouding tot een aantal andere modelleervormen. Wil je een beeld krijgen van
Nadere informatieCompetentie niveaus HHS TIS opleiding Werktuigbouwkunde
Competentie niveaus HHS TIS opleiding Werktuigbouwkunde 1. BoE domeincompetentie Analyseren (minimaal niveau eind major W: 3) (toelichting: deze omschrijving komt uit de Bachelor of Engineering (BoE))
Nadere informatieKIM. Slimme acties ondernemen
KIM Slimme acties ondernemen CONTROLE KWIJT? Herkent u dit soort ervaringen ook? Uw organisatie heeft allerlei systemen in huis, maar Niemand weet echt meer hoe het systeem exact werkt Voor kleine wijzigingen
Nadere informatieHet succes van samen werken!
White paper Het succes van samen werken! Regover B.V. Bankenlaan 50 1944 NN Beverwijk info@regover.com www.regover.com Inleiding Regover B.V., opgericht in 2011, is gespecialiseerd in het inrichten en
Nadere informatieCanon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can
Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen
Nadere informatiePronto. Business Architectuur met
Pronto Business Architectuur met 1 Klanttype 2 T2 T3 1 2 L1 L2 3 L3 Programma Introductie Interactieanalyse Business Essentie Klantinteractieanalyse (KIM) Procesinteractieanalyse (PIM) Businessactieanalyse
Nadere informatieTransactieland Koppelzone concept
Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van
Nadere informatieProcesvalidatie voor een veiliger ketentest
Procesvalidatie voor een veiliger ketentest Johan Vink TestNet Voorjaarsevenement 2010 Agenda Inleiding Typering project & testaanpak Werkwijze business proces Probleem De opdracht voor het testteam Probleemanalyse
Nadere informatieRapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement
Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder
Nadere informatieProgramma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?
ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen
Nadere informatieSTRATAEGOS CONSULTING
STRATAEGOS CONSULTING EXECUTIE CONSULTING STRATAEGOS.COM WELKOM EXECUTIE CONSULTING WELKOM BIJ STRATAEGOS CONSULTING Strataegos Consulting is een strategie consultancy met speciale focus op strategie executie.
Nadere informatieDE CIO VAN DE TOEKOMST
MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen
Nadere informatieAfbeelding: TriamFloat Effectmetingsmodel
Het meten van het effect van leren en ontwikkelen is een belangrijk thema bij onze klanten. Organisaties willen de toegevoegde waarde van leren weten en verwachten een professionele aanpak van de afdeling
Nadere informatieover ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris.
PROCESOPTIMALISATIE SPECIALISTEN MET EEN 360º VISIE KENNIS, KUNDE & KWALITEIT over ons PHOCUS, is al decennialang actief op het gebied van HR & salaris. PHOCUS helpt je, door middel van doordacht opgezette
Nadere informatieDE AFDELING STRATEGIE MANAGEMENT VAN STRATEGIE NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM
DE AFDELING MANAGEMENT VAN NAAR EXECUTIE STRATAEGOS.COM VERANDERING CRUCIAAL IN TURBULENTE OMGEVINGEN 1 Bedrijfstakken worden continue verstoord door start-ups, nieuwe technologieën, veranderde consumenten
Nadere informatieZijn ERP Systemen log?
Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal
Nadere informatieBeweging in veranderende organisaties
Beweging in veranderende organisaties Kilian Bennebroek Gravenhorst Werken met vragenlijsten voor versterking van veranderingsprocessen PROFESSIONEEL ADVISEREN 5 Inhoud Voorwoord 7 Opzet van het boek 9
Nadere informatieEIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE
EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE Eigenschappen Converged Hardware 1 van 8 Document Informatie Versie Datum Omschrijving Auteur(s) 0.1 29-09-2015 Draft Remco Nijkamp 0.2 29-09-2015 Volgende Versie opgesteld
Nadere informatiePerselectief Interim. Specialistisch Interim Management
Perselectief Interim Specialistisch Interim Management Inleiding De laatste economische ontwikkelingen hebben organisaties nieuwe uitdagingen gegeven. Of het nu de sector bouw is of onderwijs & overheid,
Nadere informatieCustomer Case CED. Feiten in het kort:
Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel
Nadere informatieRegie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com
Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.
Nadere informatieWhitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com
Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties
Nadere informatieIntroductie ArchiMate
Introductie ArchiMate NAF Insight De Meern, 8 maart 2012 Egon Willemsz, enterprise architect UWV Programma Waarom ArchiMate? Praktijkvoorbeelden Samenvatting concepten Van start met ArchiMate Tot besluit
Nadere informatieBluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud
Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-
Nadere informatieLife Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat.
Realisatie Verkenning Planuitwerking Life Cycle Prestaties Life Cycle Risico s Life Cycle Kosten Life Cycle Management. als aandachtsgebied binnen Asset Management Beheer, onderhoud, exploitatie Jaap Bakker
Nadere informatieCurriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP
Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen
Nadere informatieFunctieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00
Functieprofiel Functioneel Beheerder Functieprofiel titel Functiecode 00 Doel Zorgdragen voor adequaat beheer en onderhoud van systemen en applicaties, voor tijdige en effectieve ondersteuning van en kennisontwikkeling
Nadere informatieCO2 uitstoot per klant Tolheffingen per klant Lege kilometers Gereden kilometers per stop en klant Transport- of voertuigkosten per stop en klant
Hoe kun je de race tegen de klok winnen? HOE KUN JE DE RACE TEGEN DE KLOK WINNEN? PTV. The Mind of Movement De PTV Group levert software en consultancy diensten voor transport, logistiek en geomarketing.
Nadere informatieInformatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak
Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak Yuj Advies, René R. Tol Versie 1.1 Inleiding De beschreven combinatie van methodes
Nadere informatieConQuaestor Summer Game Week
ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,
Nadere informatieISM en Lean, natuurlijke bondgenoten
ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten Een introductie van de samenwerking tussen de ISM-methode en Lean Een whitepaper van 10-8-2017 Whitepaper: ISM en Lean 1 ISM en Lean, natuurlijke bondgenoten De ISM-methode
Nadere informatieTicon. De volgende generatie projectmanagement
De volgende generatie Optimaal Het virtueel bouwproces model binnen de GWW Virtueel bouwproces model Het fundament van Ticon is het Virtueel bouwproces model. Dit datamodel is een collectie van alle projectgegevens
Nadere informatieWaarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting. Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group
Waarde toevoegen aan de bedrijfsvoering met behulp van IT architectuur Uitrusting & Inrichting Charles M. Hendriks Digital-architect Schiphol Group 1 Architectuur en succesvol ontwerpen 2 Architectuur
Nadere informatieStrategische Personeelsplanning
Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieAntwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)
Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.
Nadere informatieIT kwaliteit helder en transparant. bridging IT & users
IT kwaliteit helder en transparant bridging IT & users Acceptatiemanagement meer dan gebruikerstesten CEPO helpt al meer dan 15 jaar organisaties om integraal de kwaliteit van hun informatiesystemen en
Nadere informatieScaled agile in de praktijk: welke modellen zijn er en wat werkt het beste in jouw situatie?
Scaled agile in de praktijk: welke modellen zijn er en wat werkt het beste in jouw situatie? Nothing beats an agile team! Lang leve het agile team dat zich tijdens elke sprint verder verbetert. Maar wat
Nadere informatie[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]
[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die
Nadere informatieFunctieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303
Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter
Nadere informatieFactsheet Enterprise Mobility
Factsheet Enterprise Mobility www.vxcompany.com Informatie willen we overal, altijd en op elk device beschikbaar hebben. Privé, maar zeker ook zakelijk. Met het gebruik van mobile devices zoals smartphones
Nadere informatieEnterprise Resource Planning. Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing. Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner
Enterprise Resource Planning Hoofdstuk 4 ERP-systemen: verkoop en marketing Pearson Education, 2007; Enterprise Resource Planning door Mary Sumner Leerdoelstellingen Inzicht krijgen in de werking van de
Nadere informatieSteenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg
Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende
Nadere informatieNationaal verkeerskundecongres 2016
Nationaal verkeerskundecongres 2016 Van verkeerskundige functies naar eisen aan C-ITS Discussiepaper Henk Taale (Rijkswaterstaat, TrafficQuest en TU Delft) Isabel Wilmink (TNO en TrafficQuest) Aroen Soekroella
Nadere informatieGETTING THE BEST OUT OF YOUR SOURCE CODE MODERNISEREN MET UNIFACE
GETTING THE BEST OUT OF YOUR SOURCE CODE MODERNISEREN MET UNIFACE 2 OMNEXT IN HET KORT Broncode als bron van informatie Gevestigd in NL, UK en USA Kennis van meer dan 40 diverse technologieën Verschillende
Nadere informatieDEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN
DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18
Nadere informatieDé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet
Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.
Nadere informatieSterker in samenwerking
Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume
Nadere informatie[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.
Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,
Nadere informatieHelp, wij hebben (g)een informatiemanager!
Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend
Nadere informatieOrganisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer
Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie
Nadere informatieALLIANDER. Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces
ALLIANDER Neemt de wind in de zeilen en transformeert het inkoopproces Alliander NV beheert energie netwerken die gas en elektriciteit distribueren naar grote delen van Nederland voor huizen, transport,
Nadere informatieMicrosoft Dynamics CRM geeft Qurius Europees inzicht in sales en opportunities
Microsoft Dynamics CRM geeft Qurius Europees inzicht in sales en opportunities Qurius heeft met Microsoft Dynamics CRM een kwaliteitsslag weten te maken. De onderlinge vestigingen communiceren nu beter
Nadere informatieQsuite in een mobiele applicatie. Geschikt voor telefoon en tablet
Qsuite in een mobiele applicatie Geschikt voor telefoon en tablet Er is geen stoppen meer aan Het internetgebruik in de wereld neemt iedere dag toe. IT is overal,. Internet is steeds meer, vaker en sneller
Nadere informatieHet Management Skills Assessment Instrument (MSAI)
Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende
Nadere informatieMeer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten
Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige
Nadere informatieDe concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop
De concerncontroller als navigator van een wendbare gemeentelijke organisatie Mario Halfhide en Roy Mierop Seminar Concerncontrol binnen de gemeente 2018 15 maart 2018 een organisatie die zich rond maatschappelijke
Nadere informatieOntwikkelen van mensen en organisaties
Ontwikkelen van mensen en organisaties Rijskadeveld 28 4231 DZ Meerkerk +31 183 35 35 20 +31 6 22 201 805 www.deldenadvies.nl mail@deldenadvies.nl Missie Van Delden Advies: Mensen en organisaties ondersteunen
Nadere informatieIPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih
IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,
Nadere informatieSOM= Effectief en plezierig werken
SOM= Effectief en plezierig werken 1 VRAGEN AAN U: Wordt in uw organisatie de werkplek effectief gebruikt? Zitten de collega s met een glimlach achter hun bureau? Vindt er bij u veel samenwerking tussen
Nadere informatieInformatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur
Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)
Nadere informatieConclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen
1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.
Nadere informatie2014 KPMG Advisory N.V
02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers
Nadere informatieOnderzoeksopzet. Marktonderzoek Klantbeleving
Onderzoeksopzet Marktonderzoek Klantbeleving Utrecht, september 2009 1. Inleiding De beleving van de klant ten opzichte van dienstverlening wordt een steeds belangrijker onderwerp in het ontwikkelen van
Nadere informatiePortfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016
Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com
Nadere informatieWorkspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE
Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen
Nadere informatieRijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011
Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle
Nadere informatieCaag CRM. info@caagcrm.nl www.caagcrm.nl. Informatie Brochure
Caag CRM info@caagcrm.nl www.caagcrm.nl Informatie Brochure Over Ons Caag CRM is een cloud- based software onderneming. Onze kracht ligt in het ontwikkelen van slimme software oplossingen gebaseerd op
Nadere informatieDEMO en Financiële dienstverlening
DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot
Nadere informatieDe gemeente van de toekomst
De gemeente van de toekomst De gemeente van de toekomst Focus op strategie Sturen op verbinden Basis op orde De zorg voor het noodzakelijke Het speelveld voor de gemeente verandert. Meer taken, minder
Nadere informatieConcretere eisen om te (kunnen) voldoen aan relevante wet- en regelgeving zijn specifiek benoemd
>>> Overgang Maatstaf 2016 Onderstaand overzicht bevat de selectie van de geheel nieuwe eisen uit de Maatstaf 2016 en de eisen waarbij extra of andere accenten zijn gelegd, inclusief een korte toelichting.
Nadere informatieHaaglanden Medisch Centrum
Cloud oplossing in Haaglanden Medisch Centrum 26 september 2016 Agenda I. Introductie Haaglanden MC II. Situatieschets (voor implementatie) III. Probleemstelling huidige situatie IV. Doelstelling V. Pakket
Nadere informatieHoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den
Hoe gebruiken professionele serviceproviders architectuur voor een optimale, toekomstvaste deal? Landelijk Architectuur Congres 2010 Martin van den Berg Agenda Inleiding Wat is de rol van de provider architect?
Nadere informatieManagement. Analyse Sourcing Management
Management Analyse Sourcing Management Management Business Driven Management Informatie- en communicatietoepassingen zijn onmisbaar geworden in de dagelijkse praktijk van uw organisatie. Steeds meer
Nadere informatieMaturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case
Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing
Nadere informatieZorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham
Zorgherallocatie: wat doet dat met het logistieke systeem? Annelies van der Ham 29-5-2018 Technisch bestuurskundig ingenieur, werkzaam als onderzoeker en adviseur 2 Grote transformaties zoals nieuwbouw
Nadere informatieKeuzevrijheid en flexibiliteit in cloud-oplossingen voor je werkplek. Verantwoording over de gehele IT-keten, van werkplek tot aan datacenter
Keuzevrijheid en flexibiliteit in cloud-oplossingen voor je werkplek Verantwoording over de gehele IT-keten, van werkplek tot aan datacenter Draagt ICT daadwerkelijk bij aan het realiseren van je bedrijfsdoelstellingen?
Nadere informatieArchitectuur, Organisatie en Business Cases
Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment
Nadere informatieRapportage workfl ow
Rapportage workflow Rapportage registratie workflow C.G.A.M Wessels Introductie Workflow management (WFM) staat voor de automatisering van bedrijfsprocessen en werkstromen (regels, procedures en processen)
Nadere informatiePlan van Aanpak. Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0
Plan van Aanpak Auteur: Roel Konieczny Docent: Stijn Hoppenbrouwers Plaats, datum: Nijmegen, 7 mei 2004 Versie: 1.0 Plan van Aanpak Roel Konieczny Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 2 PROBLEEMGEBIED EN DOELSTELLING...
Nadere informatieICT-Kwaliteit continu inzichtelijk
ICT-Kwaliteit continu inzichtelijk Al 15 jaar helpt CEPO haar klanten met het verbeteren van de ICTkwaliteit. Met een doordachte test- en acceptatiemethode en uitgekiende hulpmiddelen maken we die kwaliteit
Nadere informatie