Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties. Martin Op 't Land

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties. Martin Op 't Land"

Transcriptie

1 Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties Martin Op 't Land

2

3 Instrument voor snelle en effectieve splitsing van organisaties c 2008 Martin Op t Land. Alle rechten voorbehouden.

4 Inhoudsopgave 1 Inleiding Achtergrond Waarom splitsen? Wat is splitsen? Waarom dit onderzoek? 3 3 Het onderzoek ING Shared Service Center Effecten RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) Conclusies en concrete resultaten Instrument voor organisatiesplitsing Onderzoeksagenda Colofon ISBN: Dit boekje is een Nederlandstalige managementsamenvatting van het TU Delft proefschrift (2008) van Martin Op t Land: Applying Architecture and Ontology to the Splitting and Allying of Enterprises [Architectuur en ontologie toegepast op het splitsen en samenwerken van organisaties]. Literatuur Amelsvoort P van (1999) De moderne sociotechnische benadering een overzicht van de sociotechnische theorie. ST-Groep, Vlijmen Dietz JLG (2006) Enterprise Ontology Theory and Methodology. Springer Mulder JBF (2006) Rapid Enterprise Design. Proefschrift TU Delft

5 1 Inleiding 1.1 Achtergrond Bedrijven splitsen zich steeds vaker in delen op. Met de afgesplitste delen wordt vervolgens samengewerkt, bijvoorbeeld in Shared Service Centers (SSC s), via Business Process Outsourcing (BPO), uitbesteding of door middel van allerlei vormen van shoring. Als eenmaal besloten is om een organisatie op te knippen of delen af te splitsen geeft dat stof tot nadenken over mensen, middelen en structuur. Want wat is de beste plaats en manier om een organisatie op te knippen? Hoe moet het nieuwe organisatie-ontwerp eruitzien? En over welke onderwerpen moeten de opgeknipte delen of organisaties het eens worden als ook na de knip samengewerkt wordt? Dit onderzoek heeft een instrument opgeleverd dat beslissers helpt antwoord te geven op bovenstaande vragen. Het instrument bestaat uit (1) organisatieconstructieregels; (2) een manier om een plausibele organisatiesplitsing te berekenen; (3) een methode om onderwerpen voor contractering van de gesplitste organisaties te vinden (4) een getoetste combinatie van dit alles in een werkwijze met (5) inzicht in de verwachte kosten en baten van een organisatiesplitsing. Dit instrument wordt in hoofdstuk 3 toegelicht met behulp van praktijkonderzoek bij ING, Rijkswaterstaat en Deltares. 1.2 Waarom splitsen? Bedrijven hebben tal van redenen om zich op te knippen en anders te organiseren. Denk aan motieven als operational excellence, klantintimiteit en productleiderschap. Schaalvoordelen door globalisering spelen hierbij een grote rol. Naast bovenstaande klassieke redenen wordt flexibiliteit steeds belangrijker. De klant wil steeds meer en steeds later invloed kunnen uitoefenen op het product dat hij krijgt. Organisaties moeten daarom complexere producten en diensten in steeds kortere tijd leveren. De opgesplitste delen kunnen sneller worden gecombineerd om nieuwe producten of services te leveren. Potentiële voordelen van het goed splitsen van bedrijven zijn: een focus op kerncompetenties toegang tot additionele middelen en capaciteiten

6 2 1 Inleiding sterker ondernemerschap (ook intern) een meer klantgeoriënteerde focus van organisatorische eenheden verbeterde efficiëntie van bedrijfsprocessen en ICT eenvoudiger te managen ICT en andere operationele zaken het sneller upgraden van processen, applicaties en technologie het besparen op kosten voor compliance algehele kostenbesparingen 1.3 Wat is splitsen? In dit onderzoek wordt onder het splitsen van organisaties verstaan: Het weloverwogen toewijzen van rollen en verantwoordelijkheden aan een afgescheiden organisatie. Typische resultaten van splitsing zijn SSC s, BPO s of gewoon een gecentraliseerde afdeling in een organisatie. Om het concept van splitsen te verhelderen tonen we in fig. 1.1 het DEMO 1 Constructie Model (CM) voor Mario s pizzeria. S02: Pizzeria S01 T01 A01 T02 A02 bakker leveren aankoop bakken aankoop klant verkoper A03 T04 T03 bezorger betalen aankoop bezorgen aankoop Figuur 1.1. DEMO Constructie Model van Mario s Pizzeria Het DEMO CM toont een keten van verantwoordelijken die elkaar diensten leveren. De verantwoordelijken worden actoren (A s) genoemd. De actoren leveren elkaar diensten door met elkaar transacties (T s) aan te gaan. Mario s pizzeria bestaat uit de actoren verkoper (A01), bakker (A02) en bezorger (A03). De verkoper is verantwoordelijk voor het leveren van de aankoop (T01) en het innen van de betaling (T04) bij de klant (S01). De verkoper laat het maken van de pizza (T02) over aan de pizzabakker en het bezorgen van de pizza (T03) aan de bezorger. Als Mario besluit om zijn pizzeria te splitsen heeft hij verschillende mogelijkheden. Hij kan de verkoop bijvoorbeeld samen met een twintigtal andere pizzeria s in een nationaal callcenter onderbrengen. Hij kan ook samen met zijn buren Giovanni s pizzeria en Antonio s pizzeria een Shared Service Center Bakkerij oprichten. Ook zou Mario de bezorging kunnen uitbesteden aan een logistieke dienstverlener. 1 DEMO staat voor Design and Engineering Methodology for Organizations; zie Dietz (2006) en

7 2 Waarom dit onderzoek? De potentiële voordelen van splitsen zoals genoemd in hoofdstuk 1 zijn algemeen bekend. Over de vraag wáár een organisatie het best gesplitst kan worden, breken veel leidinggevenden zich het hoofd. Terugkerend naar het voorbeeld van Mario s pizzeria (fig. 1.1). Als Mario verkoop uitbesteed aan een callcenter, heeft hij geen persoonlijk contact meer met de klant. Aan de andere kant, het scheelt tijd en geld als Mario niet meer zelf de klant te woord staat. Bovendien biedt een callcenter de mogelijkheid van telefonisch betalen of betalen via internet. Als Mario samen met Giovanni en Antonio een gezamenlijke Bakkerij opzet, wordt het bakproces wellicht efficiënter. Het betekent wel dat Mario alleen aan de voorkant met Giovanni en Antonio kan concurreren. En zou inkoop, voorraadbeheer en misschien zelfs de financiële administratie onderdeel van de Bakkerij moeten worden? Ook de bezorging kan worden uitbesteed, maar wordt de pizza dan wel binnen een half uur en warm bezorgd? In dit simpele voorbeeld komen bij splitsing al motieven als klantintimiteit, efficiëntie, productuniciteit, kosten en het in balans brengen van capaciteit kijken. En zelfs al zijn de motieven voor splitsen helder, dan is het nog niet meteen duidelijk hoe deze motieven leiden tot keuzes voor een organisatie-ontwerp van Mario s pizzeria. Voor grote ondernemingen en ketens is dit proces helemaal complex. Probleemstelling Er is nog bijna geen onderzoek gedaan naar beslisregels op basis waarvan leidinggevenden een organisatie splitsen. Bovendien zijn er geen constructieregels of methodes bekend waarmee een blauwdruk voor een organisatiesplitsing kan worden gemaakt. Dat is merkwaardig, want de kosten voor het foutief splitsen van een bedrijf kunnen enorm zijn. Dit brengt ons bij de kernvraag van dit onderzoek: Hoe kan een bedrijf adequaat worden gesplitst en tegelijkertijd goed blijven samenwerken met de gesplitste onderdelen? Of: Hoe geef je managers praktische handvatten om het besluitvormingsproces over het knippen in organisaties te vereenvoudigen?

8 3 Het onderzoek Een aantal methodieken bevat veelbelovende elementen voor het splitsingsinstrument dat we zoeken. Language Action Perspective (LAP) gaat uit van actoren die door taal-interactie de werkelijkheid veranderen. De actoren gaan wederzijdse verplichtingen aan en komen die na. LAP is interessant omdat het rekening houdt met: (1) de toegenomen focus op het externe gedrag van organisaties; (2) de door inzet van ICT sterk gestegen mogelijkheid om onafhankelijk van locatie of tijd te werken; (3) de noodzaak voor ontwerprichtlijnen naast functionele richtlijnen; (4) de noodzaak van een integraal ontwerp van bedrijfsprocessen en (5) informatiesystemen en ICT-infrastructuur. Dietz (2006) heeft LAP uitgewerkt in DEMO (zie fig. 1.1). De DEMO-modellen hebben als doel het achterhalen van de essentie van een organisatie, de zogenaamde Enterprise Ontologie. Mulder (2006) laat in zijn ROOD-case zien hoe het transactieconcept van DEMO kan worden toegepast op het ontwerp van een organisatie. Dietz en Mulder schenken nog weinig aandacht aan constructieregels. Moderne SocioTechniek (MST) (van Amelsvoort 1999) doet dat wel. MST noemt principes die bij het ontwerpen van organisaties achtereenvolgens toegepast moeten worden, zoals: (1) start met een strategische oriëntatie; (2) begin vervolgens eerst met het ontwerp van een productiestructuur, dan pas met het ontwerp van een sturingsstructuur; (3) ontwerp de productiestructuur top-down. Wat we missen zijn beslis- of constructieregels voor het splitsen van organisaties. Bijvoorbeeld: Splits de organisatie niet op een plek waar heel veel informatie samenkomt en informatie-uitwisseling plaatsvindt, want de kans op fouten is hierdoor groter. Via praktijkonderzoek willen we er achter komen hoe een Enterprise Ontologie werkt, hoe we er in de praktijk bij een splitsing gebruik van kunnen maken en hoe we met behulp van organisatie-constructieregels met een minimale inspanning meer vat kunnen krijgen op organisatiesplitsing. We verwachten een verbeterd inzicht in reorganiseren, out- en insourcen en sharen, waardoor een organisatiesplitsing beter te managen is. Verder willen we erachter komen wat de minimale grootte van een Enterprise Ontologie en een Enterprise Architectuur is. Onder Enterprise Architectuur verstaan we ontwerpprincipes, ofwel een bewuste inperking van ontwerpvrijheid. We bespreken vier opeenvolgende cases: de implementatie van ING Shared Service Center Effecten, Rijkswaterstaat Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR), de splitsing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwantiteit (RD-1) en ten slotte de split-

9 3.1 ING Shared Service Center Effecten 5 sing van Rijkswaterstaat-Deltares Waterkwaliteit (RD-2). In de cases wordt onderscheid gemaakt tussen case- en onderzoeksdoelstellingen om verschil tussen het doel van de opdrachtgever en het onderzoek aan te kunnen geven. Verder worden met name de onderzoeksresultaten getoond. Doel is immers het vinden van een instrument voor splitsing. 3.1 ING Shared Service Center Effecten Achtergrond ING was eind 2001 wereldwijd actief in 65 landen en telde werknemers. De bank groeide voornamelijk via fusies en acquisities. Door het bestaan van een veelvoud aan producten, merken en subculturen waren er kansen om de operationele synergie te verbeteren binnen ING. Om die reden startte ING Europe in 2001 de introductie van Shared Services Centers voor haar primaire processen (zie ook fig. 3.1). Doel was synergie, lagere kosten en een verbeterde kwaliteit. van MC Nederland naar MC Nederland consumenten zakelijk intermediair OPS/IT producten producten producten producten kanalen kanalen kanalen kanalen back office back office back office back office staf staf staf staf Figuur 3.1. Oude en nieuwe situatie ING Om een Shared Services Center voor Effecten in Europa op te zetten, startte ING het programma Foundations. Doelstellingen De case-doelstelling van Foundations was een goed gefundeerd splitsingsvoorstel voor ING Effecten. Medio 2002 moest een blauwdruk klaar liggen op basis waarvan ING Effecten binnen twee jaar tijd de eerste voordelen moest kunnen halen op het gebied van kostenbesparing op personeel en IT. De routekaart moest een aanpak op basis van architectuur tonen. Onderzoeksdoelstelling was achterhalen welk model snel en effectief tot de kern van ING Effecten door kon dringen, zodat volgens dát model splitsingskeuzes konden worden gemaakt.

10 6 3 Het onderzoek Plan van aanpak Voor Foundations ontwikkelden we een aanpak die de essentie van ING Effecten boven water moest krijgen. Op basis daarvan wilden we oplossingen voor het hergebruik van organisatiemiddelen en applicaties realiseren. Daarom zochten we een antwoord op de volgende vragen: Welke diensten worden geleverd aan welke actoren? En welke instrumenten gebruiken deze actoren op welke markten? Wat zijn de kernactiviteiten van ING Effecten? Wat zijn de kernobjecten van ING Effecten? We hebben allereerst concepten van functies, processen en transacties naast elkaar gelegd om te achterhalen met welk concept we bovenstaande vragen het best (lees: snel en effectief) konden beantwoorden. Het transactieconcept van DEMO bleek uiteindelijk het meest praktische middel om in beperkte tijd de kern van ING Effecten bloot te leggen en om uiteindelijk de ideale knip in de organisatie aan te geven. De DEMO-transacties werden in de case uitgelegd als (de kleinste) bouwstenen of werkeenheden van de organisatie. Per transactie kon zo besloten worden of een werkeenheid intern moest blijven of beter in het Shared Services Center Effecten geplaatst kon worden. Onderzoeksresultaten De belangrijkste toegevoegde waarde van het DEMO CM was: 1 creëren van een gezamenlijke visie voor alle betrokken partijen; 2 bijdragen aan de scope van het project en aan communicatie over investeringsbeslissingen; 3 richting geven aan een betere beheersing van processen en ICT; 4 creëren van een gezamenlijke taal om implementatiebeslissingen voor zowel organisatie als ICT in uit te drukken. Daarnaast hielp het model om de huidige applicaties van ING beter op elkaar af te stemmen. De ervaringen bij ING hebben zes constructieregels opgeleverd voor het knippen in organisaties (tabel 3.1). Tabel 3.1. ING Effecten: zes constructieregels nr Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren 2... er voldoende overeenkomst in diensten bestaat 3... er voldoende overeenkomst in events/soort werk bestaat 4... dezelfde typen orders voorkomen 5... deze actoren min of meer aan dezelfde cases werken 6... het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is

11 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) 7 Benodigde tijdsduur De transacties werden gevonden na één dag om de tafel met business experts van ING. Het kostte nog eens twee weken om ze te documenteren en te linken aan de producten en diensten van ING Effecten en aan objecten en externe actoren. Vragen die overblijven In de ING-case is geen compleet DEMO Constructie Model gebruikt. Het transactieconcept is wel ten volle benut. Vragen die overblijven en die we meenemen naar de volgende cases zijn: Zou het gebruik van een compleet DEMO CM van extra toegevoegde waarde kunnen zijn? Welke oplossingen droegen precies bij aan het resultaat? En kunnen we meer dan de zes gevonden constructieregels vinden? 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) Achtergrond Rijkswaterstaat (RWS) is verantwoordelijk voor het onderhouden en ontwikkelen van infrastructuur in Nederland. Daarnaast regelt de rijksdienst al het verkeer op (water)wegen en houdt het de hoeveelheid water en de kwaliteit van het water in de gaten. In 2004 telde RWS 17 departementen en 160 kantoren waar ongeveer man werkten. In 2004 formuleerde RWS het plan om van een professionele, door techniek gestuurde organisatie te veranderen in een vraaggestuurde organisatie. Doel: meer bereiken met minder mensen. Projectscope Eén van de onderdelen van het plan was het starten van een Applicatie Portfolio Rationalisatie programma. Voor dit onderzoek focussen wij ons op de applicatierationalisatie voor het verkeersmanagement op snelwegen (Droog Verkeersmanagement). In dit onderdeel werden ruim 130 verschillende applicaties gebruikt, verspreid over vijf verschillende, regionale verkeersmanagementcentrales. Doelstellingen De case-doelstelling was om de juiste applicaties te selecteren en om kansen te benutten voor het beter ondersteunen van applicaties. Om dit te bereiken hebben we het volgende stappenplan gevolgd: 1 Het bouwen en valideren van een DEMO Constructie Model; 2 Het inventariseren van de applicatie portfolio; 3 Het verbinden van applicaties met CM-elementen, inclusief validatie; 4 Het ordenen, selecteren en prioritiseren van applicaties; 5 Het definiëren van vervolgstappen.

12 8 3 Het onderzoek S001 S004 S003: verkeersmanagement S002 T023 leveren benutting infra A010 situationeel verkeersadviseur A304 onderhoudsvoorkómer A045 planner wegverkeersleiding T042 plannen verkeerskundige maatregelen A017 SLA manager verkeersmgt T024 geven situationeel verkeersadvies T251 voorkómen onderhoud A044 beslisser inzet verkeerskundige maatregelen T031 beslissen inzet verkeerskundige maatregelen T012 uitvoeren verkeerskundige maatregel T009 waarnemen verkeerssituatie T010 prognotiseren verkeersaanbod S006 uitvoerder verkeerskundige maatregel A015 reistijdvoorspeller A005 waarnemer verkeerssituatie A014 verkeersinfo leveraar A006 prognotiseur verkeersaanbod A039 begeleider speciaal transport T028 T027 voorspellen reistijden T026 leveren verkeersinformatie T018 leveren weginformatie gebruiker van het wegennet: welke verantwoordelijkheid heeft RWS daarvoor, vergeleken met gebruiker hoofdwegennet? S007 verkeersinfo serviceprovider S008 gebruiker hoofdwegennet leveren verkeersmgtsystemen als toeleverende dienst voor verkeersmgt; zijn er meer van dat soort diensten? T034 managen verkeersincidenten T030 S021 verkeersincidenten manager T035 begeleiden speciaal transport A034 adviseur verkeershandhaving T043 adviseren mbt verkeershandhaving S025 verkeerswet handhaver verhelpen beschikbaar houden verkeersincident-afhandelingscapaciteit verkeersincident PB01 weerinformatie S009 verkeersincidentafhandelaar S010 verkeersincidenten capaciteits manager PB07 vergunningen speciaal transport S002 Figuur 3.2. DEMO CM Rijkswaterstaat Droog Verkeersmanagement In RAPR gebruikten we een completer DEMO CM om de business te beschrijven dan in de ING-case. De onderzoeksdoelstelling was om te achterhalen in hoeverre het nuttig is om extra tijd en inspanning te steken in het bouwen van een completer DEMO CM. Eerst werd inderdaad een DEMO CM voor Droog Verkeersmanagement opgesteld (zie fig. 3.2 voor een deel daarvan). Droog Verkeersmanagement gebruikte 134 applicaties, die we onderverdeelden in veertien applicatiedomeinen. Alle applicaties konden verbonden worden met op zijn minst één transactie uit het CM. Toen we de applicaties direct met transacties verbonden, bleek het noodzakelijk om onderscheid te maken tussen applicaties die de productie ondersteunden en applicaties

13 3.2 RWS Applicatie Portfolio Rationalisatie (RAPR) 9 die puur informatie ondersteunend werkten. Met het DEMO CM konden we bij de verschillende verkeersmanagementcentrales dubbel gebruikte applicaties en applicaties die veel op elkaar leken opsporen. Vervolgens kon een goed onderbouwd voorstel voor het geleidelijk opheffen van applicaties worden gedaan. Uiteindelijk kon van 49% van de applicaties de uitfasering of vervanging worden onderbouwd. Onderzoeksresultaten Het opgestelde DEMO CM legde de verantwoordelijkheden in de organisatie via zowel transactielinks als informatielinks bloot. In uitvoering was het model effectief en eenvoudig te gebruiken. Experts van RWS konden het DEMO Constructie Model na een korte uitleg begrijpen en de resultaten vervolgens controleren. De belangrijkste onderzoeksconclusies van de RAPR-case waren dat: een DEMO CM tien keer sneller kan worden gemaakt dan een procesmodel, omdat alle samenhangende processtappen denk aan verzoeken, accepteren en afwijzen in één transactie worden samengevat. Daarnaast toont een DEMO CM alleen businesswerkzaamheden en geen informatie- en documentgerelateerde werkzaamheden. de bevinding in de ING-case gestaafd werd dat een transactie een goede taal is om gelijksoortige activiteiten zichtbaar te maken. het model duidelijk aantoonde dat deze taal gebruikt kan worden om applicatiefunctionaliteiten te structureren. Sterker nog: transacties werkten hiervoor veel beter dan actoren of informatielinks. Het opgestelde DEMO CM verhelderde ook organisatorische verantwoordelijkheden en informatie-afhankelijkheden. Zo werd bijvoorbeeld duidelijk dat Droog en Nat Verkeersmanagement op het gebied van Incident Management (S009, S010 en S021 in fig. 3.2) veel overlap vertonen. Hier lagen dus duidelijke kansen voor het hergebruik van elkaars processen en applicaties. Het DEMO CM maakte ook zichtbaar dat de Infraprovider verantwoordelijk is voor het verstrekken van de gegevens over werken aan de weg, zelfs al is de Verkeersmanager de belangrijkste gebruiker van die gegevens. Benodigde tijdsduur De tijd die het kostte om het DEMO CM (inclusief actoren, transacties- en informatielinks) door DEMO-experts op te laten stellen en te laten valideren door materiedeskundigen was beperkt: minder dan 25 mensdagen voor de DEMO-experts en 5 dagen voor de materiedeskundigen. Vragen die overblijven In vergelijking met de ING-case werd bij RWS een completer DEMO-model gebruikt. De vraag is hoe dit model kan bijdragen aan het splitsen van organisaties? En welke waarde voegt het gebruik van een compleet systeem toe, in vergelijking met een model waar alleen transacties zijn gebruikt?

14 10 3 Het onderzoek 3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) Achtergrond In 2007 werd een Nederlands onderzoeksinstituut voor Delta Technologie opgericht (Deltares). Hiervoor moesten delen van Rijkswaterstaat worden afgesplitst en daarna worden ondergebracht bij Deltares. Doelstellingen De case-doelstelling van RD-1 was het maken van een adequaat splitsingsvoorstel voor het aandachtsgebied Waterkwantiteit. Er waren drie onderzoeksdoelstellingen gedefinieerd: Achterhaal welke constructieregels voor splitsing worden gebruikt; Test de BI-hypothese: Bij het splitsen van organisaties zijn businessafhankelijkheden belangrijker dan informatie-afhankelijkheden ; Test het constructieprincipe High Internal Cohesion, Low External Coupling (HICLEC). Plan van aanpak Voor het RD-1 project hebben we een vrij compleet DEMO CM gebruikt. Het model was totaal gericht op het ondersteunen van de besluitvorming over het splitsen van de organisatie. Opl 1 : P=10 Opl 2 : P=4 Org1 Org2 één organisatie Org1 A27 3 A A31 A27 8 A31 A A33 A28 A33 A28 A31 4 A33 Org2 Opl 1 Oplossing A28 Actor 4 Business- of informatielinks P Penalty Figuur 3.3. Gewichten bij organisatiesplitsing Voor het achterhalen van de BI-hypothese hebben we gewichten gehangen aan elke transactie- en informatierelatie tussen de actoren in het DEMO CM (zie fig. 3.3).

15 3.3 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwantiteit (RD-1) 11 Een hoog gewicht betekent dat het lastig is om deze relatie op te knippen. De som van de gewichten van de doorgeknipte relaties van een oplossing noemen we de Penalty (P). De Penalty is een maat voor de moeilijkheidsgraad om te splitsen. Hier komt het HICLEC-principe om de hoek kijken: hoe lager de P, hoe eenvoudiger het is om op die plek te splitsen. Op basis van het uitgebreide DEMO CM hebben we een aantal organisatiesplitsingsalternatieven berekend. Tegelijkertijd vroegen wij experts om met behulp van Group Decision Support (GDS) in een halve dag een instinctief (buikgevoel) splitsingsalternatief te bedenken. Onderzoeksresultaten Het bleek dat het gebruik van een nog completer CM duidelijk meer toegevoegde waarde biedt dan alleen een lijst met actoren of transacties. Met het DEMO CM is het mogelijk om theoretisch onderbouwde organisatie-alternatieven te berekenen die ook door experts als plausibel worden gezien. Ook zorgt het inzicht in de Penalties voor een bewustere keuze van het management tussen verschillende organisatie-alternatieven. Het best berekende alternatief op basis van DEMO CM kwam heel dichtbij het instinctieve splitsingsalternatief: slechts 4 van de 43 elementaire actoren waren anders gepositioneerd. Als iemand wil afwijken van een berekend alternatief, ziet deze nu direct wat de consequenties daarvan zijn. Ter illustratie: in het geval van RD-1 was functiescheiding een goede reden om af te wijken van het best berekende alternatief. Met het DEMO CM werd ook de BI-hypothese getest. Het blijkt dat businessafhankelijkheden veel belangrijker zijn dan informatie-afhankelijkheden. Onze lijst met organisatie constructieregels is na deze case uitgebreid tot de 11 die u in tabel 3.2 ziet. Benodigde tijdsduur Met de investering voor het gebruik van een al bestaand DEMO CM waren domeinexperts 10 dagen bezig. Verder waren er 10 mensdagen van consultants nodig en het gebruik van een halve dag GDS. Vragen die overblijven In de RD-1 case werd een nog completer DEMO-model gebruikt en werd de BIhypothese getest. Zou deze hypothese ook in andere organisaties overeind blijven? En als de hypothese waar is en voor het splitsen van organisaties businessafhankelijkheden veel belangrijk zijn dan informatie-afhankelijkheden, waarom zou je dan nog extra tijd besteden aan het achterhalen van informatielinks? Daarnaast willen we graag de tot nu toe ontdekte organisatie-constructieregels verdergaand onderzoeken en testen.

16 12 3 Het onderzoek Tabel 3.2. Organisatie-constructieregels code Organisatie-constructieregels: houd actoren bij elkaar, als... PC01 PC02 PC03 PC04 PC05 PC06 PC07 PC08 PC09 PC10 PC11... hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens complexiteit... hun onderlinge interface niet goed gestandaardiseerd kan worden wegens snelle veranderingen daarin... ze geen ondersteunende rol kunnen hebben voor andere actoren... ze dezelfde taal / cultuur gebruiken... ze opereren onder hetzelfde toezichthoudende, wettelijke en fiscale regime... ze min of meer werken aan dezelfde case / afhandeling van dezelfde gebeurtenis... het afbreukrisico (in de bancaire sector: operationeel risico) van een organisatieknip onaanvaardbaar hoog is... ze vergelijkbare competenties nodig hebben... er een (business) transactie-relatie tussen hen bestaat... er een informatie-relatie tussen hen bestaat... ze Hoge Interne Samenhang, Lage Externe Koppeling in het Engels: High Internal Cohesion, Low External Coupling (HICLEC) hebben 3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) Achtergrond In 2007 werden delen van Rijkswaterstaat ondergebracht bij Deltares, het Nederlandse onderzoeksinstituut voor Delta Technologie. Niet alleen moest hiervoor de juiste organisatiesplitsing gevonden worden (zoals in case RD-1). Ook moest de samenwerking tussen Deltares meer specifiek die onderdelen van Deltares die van Rijkswaterstaat afkomstig zijn en Rijkswaterstaat optimaal zijn. Doelstellingen In deze case onderzoeken we andere mogelijkheden om onze BI-hypothese te testen. Dat past in onze wens besluitvorming over het splitsen van organisaties beter te ondersteunen. De belangrijkste onderzoeks- en case-doelstelling is echter: Hoe moeten partijen samenwerken na een organisatiesplitsing? Om dezelfde producten en diensten aan te kunnen bieden moet de vraag- en aanbodketen intact blijven. Rijkswaterstaat en Deltares moeten daarom specifieke contractuele afspraken maken en voorzieningen treffen voor de samenwerking na de organisatiesplitsing. Dit is toegepast op het aandachtsgebied Waterkwaliteit. Plan van aanpak In de case van RD-2 hebben we eveneens een compleet al bestaand DEMO CM gebruikt. We hebben in RD-2 het DEMO CM als springplank gebruikt om de contractonderwerpen tussen de twee organisaties (Org1 en Org2) systematisch op te sporen. Drie onderwerpen kwamen aan bod (zie fig. 3.4):

17 3.4 RWS Deltares splitsing inzake Waterkwaliteit (RD-2) 13 a b c Eigendom van bezittingen, gesplitst in een deel voor Org1 en Org2. Gedrag op organisatiegrensvlak. Het specificeren van inhoud, kwaliteit (wanneer, hoe vaak en hoe goed) en vorm (manier van communiceren) van business en informatieservices op het organisatiegrensvlak om wederzijdse verwachtingen en verplichtingen na de splitsing te besturen. Kritieke ketenafhankelijkheden. Onderdeel b wordt opnieuw uitgevoerd, alleen nu beperken we ons tot die aanbieders van de afgesplitste organisatie 2 die door organisatie 1 als kritiek worden gezien. Org1 Org1 Org1 Org2 Org2 Org2 (a) (b) (c) Figuur 3.4. Onderwerpen voor contractuele afspraken Om een splitsingsvoorstel te kunnen berekenen, pasten we opnieuw de in RD-1 gebruikte berekeningswijze en het minimale Penalty (minp) criterium toe. Daarnaast gebruikten we een nieuw criterium uit de literatuur over cohesie in sociale netwerken, namelijk het maximale Modulariteit (maxm) criterium. In een serie van vier bijeenkomsten pasten we gedeeltelijk dezelfde methode toe als die in RD- 1 werd gebruikt. We lieten weer een instinctief splitsingsalternatief door experts opstellen in een GDS-sessie. Dit keer echter lieten we de vergelijking van het berekende met het instinctieve alternatief door onderzoekers uitvoeren. Daarnaast werden tijdens één van de expertbijeenkomsten de contractonderwerpen systematisch geïnventariseerd. Onderzoeksresultaten Door het gebruik van een uitgebreid DEMO CM werd snel zichtbaar op welk gebied van onderlinge afhankelijkheid goede contractuele afspraken gemaakt moeten worden. Enkele voorbeelden hiervan zijn: a Eigendom van bezittingen. Het is van groot belang dat goede afspraken zijn gemaakt over immateriële bezittingen als kennis en advies. In het geval van RD- 2 moeten er bijvoorbeeld concrete afspraken worden gemaakt over het bijhouden van kennis, auteursrecht, watervoorspellingsmodellen en basis-watergegevens. b Gedrag op organisatiegrensvlak. Afspraken over kwaliteit en vorm van communicatie zijn zeer belangrijk. Deze moeten in het splitsingsvoorstel tot uitdrukking komen. Er moeten duidelijke afspraken worden gemaakt over op welke manier, en in welke vorm, informatie tussen beide onderdelen wordt uitgewisseld. Als dit niet gebeurt loopt een organisatie-onderdeel na splitsing risico s. Bijvoorbeeld omdat het geen toegang meer heeft tot gegevens waar het eerder wel toegang toe had. c Kritieke ketenafhankelijkheden. Na splitsing loopt RWS het risico dat het geen zeggenschap meer heeft over kennis die Deltares bij andere onderzoeksinstitu-

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Inrichting ICT organisatie

Inrichting ICT organisatie Inrichting ICT organisatie Taken en verantwoordelijkheden ICT discipline Klassieke ICT Organisatie Ontwikkelen strategie strategisch plan architectuur opstellen automatiseringsplan Leveren applicaties:

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can

Canon s visie op digitale transformatie van organisaties. you can Canon s visie op digitale transformatie van organisaties you can Digitale transformatie van organisaties Als we kijken naar de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van communicatie in de afgelopen

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

De toekomst van consultancy

De toekomst van consultancy De toekomst van consultancy Course Assignment Management Consulting 5 oktober 2013 Teska Koch 2518936 Teska.koch@hotmail.com Word count: 1.510 Een kijkje in de glazen bol: Wat is de toekomst van consultancy?

Nadere informatie

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en

Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en Globalisatie, met nieuwe opkomende economieën als China, Brazilië en India, heeft de wereld in veel opzichten in hoog tempo veranderd. Voor veel bedrijven betekent dit een strategische herbezinning op

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant

CMS Ronde Tafel. Cloud Continuity. Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant CMS Ronde Tafel Cloud Continuity Ir. Jurian Hermeler Principal Consultant Introductie Quint Wellington Redwood Onafhankelijk Management Adviesbureau Opgericht in 1992 in Nederland Ruim 20 jaar ervaring

Nadere informatie

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016

Portfoliomanagement. Management in Motion 7 maart 2016 Portfoliomanagement Management in Motion 7 maart 2016 PMO Institute Julianalaan 55 3761 DC Soest I: www.pmoinstitute.com I: www.thinkingportfolio.nl E: info@pmoinstitute.com Tjalling Klaucke E: tj.klaucke@pmoinstitute.com

Nadere informatie

Digitaal Loket: kansen of kosten

Digitaal Loket: kansen of kosten Digitaal Loket: kansen of kosten 27 oktober 2011 www.gentleware.nl janjaap.vanweringh@gentleware.nl 06-12.1234.15 1 Onderwerpen Wat is een digitaal loket? Waarom een digitaal loket? Stappenplan Do s en

Nadere informatie

De organisatie draait om het toedelen van

De organisatie draait om het toedelen van organisatie De organisatie draait om het toedelen van activiteiten en organiseren van de coordinatie Hoe organiseren we kerncompetenties and gedeelde activiteiten Wat is de rol van het centrum? Hoe stuurt

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Van Samenhang naar Verbinding

Van Samenhang naar Verbinding Van Samenhang naar Verbinding Sogeti Page 2 VAN SAMENHANG NAAR VERBINDING Keuzes, keuzes, keuzes. Wie wordt niet horendol van alle technologische ontwikkelingen. Degene die het hoofd koel houdt is de winnaar.

Nadere informatie

Business case Digikoppeling

Business case Digikoppeling Business case Digikoppeling Versie 1.0 Datum 02/06/2014 Status Definitief Van toepassing op Digikoppeling versies: 1.0, 1.1, 2.0, 3.0 Colofon Logius Servicecentrum: Postbus 96810 2509 JE Den Haag t. 0900

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat.

Life Cycle. Management. . als aandachtsgebied binnen Asset Management. Jaap Bakker Senior Adviseur Asset Management Rijkswaterstaat. Realisatie Verkenning Planuitwerking Life Cycle Prestaties Life Cycle Risico s Life Cycle Kosten Life Cycle Management. als aandachtsgebied binnen Asset Management Beheer, onderhoud, exploitatie Jaap Bakker

Nadere informatie

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE

ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE ORGANISATORISCHE IMPLENTATIE BEST VALUE EEN ONDERZOEK NAAR DE IMPLEMENTATIE VAN BEST VALUE BINNEN EEN SYSTEMS ENGINEERING OMGEVING STEPHANIE SAMSON BEST VALUE KENNIS SESSIE WESTRAVEN 17 JUNI 09.00 12.00

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Architectuur, Organisatie en Business Cases

Architectuur, Organisatie en Business Cases Architectuur, Organisatie en Business Cases Ervaringen uit de praktijk Jan de Baat CMG Trade, Transport & Industry B.V. Inleiding In de Dynamiek track van LAC 2000 is de problematiek omtrent de alignment

Nadere informatie

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE

Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Workspace Design Onderzoeksopzet voor SOZAWE Datum: 16 december 2010 Ir. Jan Gerard Hoendervanger Docent-onderzoeker Lectoraat Vastgoed Kenniscentrum Gebiedsontwikkeling NoorderRuimte Hanzehogeschool Groningen

Nadere informatie

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement

Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Specialisten Managers Adviseurs Algemeen functioneel beheer applicatiebeheer informatiemanagement Rapportage Pizzasessie Functioneel-beheer.com Alle deelnemers hebben hun functienaam opgegeven. De volgende functienamen zijn gemeld: Specialisten o Functioneel beheerder (9x) o Functioneel applicatiebeheerder

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

DE CIO VAN DE TOEKOMST

DE CIO VAN DE TOEKOMST MIC 2015 DE CIO VAN DE TOEKOMST 30 oktober 2015 Mark van der Velden principal adviseur, interim manager EVEN VOORSTELLEN ONDERWERPEN De complexiteit van ICT in de zorg ICT ontwikkeling in drie stappen

Nadere informatie

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN

DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN DEEL I KENNISMANAGEMENT: INLEIDING EN TOEPASSINGSGEBIEDEN 2. Kennis...6 2.1 Definitie... 6 2.2 Gezichtspunten ten aanzien van kennis... 9 3. Kennismanagement...16 3.1 Definitie...16 3.2 Belang van kennismanagement...18

Nadere informatie

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303

Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Functieprofiel: Adviseur Functiecode: 0303 Doel (Mede)zorgdragen voor de vormgeving en door het geven van adviezen bijdragen aan de uitvoering van het beleid binnen de Hogeschool Utrecht kaders en de ter

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie

Transactieland Koppelzone concept

Transactieland Koppelzone concept Transactieland Koppelzone concept Vooraf Het koppelzone 1 concept is een bepaalde manier van samenwerken Het samenwerken wordt daarbij ondersteund door c.q. in die samenwerking wordt gebruik gemaakt van

Nadere informatie

ICT investeringen in het onderwijs

ICT investeringen in het onderwijs een methodiek voor business cases Breda 14-9-2011 Henri Roosdorp (ROC Mondriaan) Maarten Kuiper (Twynstra Gudde) Stuurgroep ICT / Beleidsagenda 2010 - Informatiemanagement - De uitvoeringsorganisatie van

Nadere informatie

Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak

Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak Informatie Logistiek op basis van RAMS en Architectuur Inleiding in RAMS (Diagonale Matrix) methode en Architectuuraanpak Yuj Advies, René R. Tol Versie 1.1 Inleiding De beschreven combinatie van methodes

Nadere informatie

Strategische Personeelsplanning

Strategische Personeelsplanning Strategische Personeelsplanning en Onderwijslogistiek Strategische Personeelsplanning 1 Strategische Personeelsplanning / onderwijslogistiek 1.Impact van ontwikkelingen 2.Integraal plannen 3.De oplossing

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer]

[Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] [Cursus Risicomanagement in onderhoud en beheer] Bestemd voor: Managers die verantwoordelijk zijn voor het onderhoud, het (installatie)beheer of de bedrijfsvoering van technische systemen. Technici die

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

DEMO en Financiële dienstverlening

DEMO en Financiële dienstverlening DEMO en Financiële dienstverlening Richard Schoones 28-9-2012 1 Wie ben ik? Ruim 30 jaar actief binnen Financiële dienstverlening Ondernemer Als zelfstandig intermediair & gevolmachtigde Directie van Lanschot

Nadere informatie

Sterker in samenwerking

Sterker in samenwerking Intrakoop-strategie 2014 2016 Sterker in samenwerking Intrakoop helpt zorginstellingen al meer dan vijftig jaar de meeste waarde uit het leveranciersaanbod te realiseren, door kennis, ervaring en inkoopvolume

Nadere informatie

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen!

DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! (Bijdragenr. 56) DVM in Amsterdam, de ambities waargemaakt door de systemen! Bert van der Veen Advin b.v. Rien Borhem Gemeente Amsterdam 1. Inleiding Om het verkeer in goede banen te leiden wordt steeds

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015

Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 ISO Revisions Nieuw en herzien Vergelijking van de eisen in ISO 9001:2008 met die in ISO FDIS 9001:2015 Inleiding Dit document maakt een vergelijking tussen ISO 9001:2008 en de Final Draft International

Nadere informatie

Upgrade of Her-implementatie PeopleSoft FMS bij DNB

Upgrade of Her-implementatie PeopleSoft FMS bij DNB Upgrade of Her-implementatie PeopleSoft FMS bij DNB Release cq support status 2002 Europese aanbesteding 2003 Implementatie 4 modules (GL,AP,PO,IN) Huidige versie 8.8 (upgrade 2005) uitbreiding modules.

Nadere informatie

Ontwerp van een SSC. ir. René Voets

Ontwerp van een SSC. ir. René Voets Ontwerp van een SSC ir. René Voets ontwerp van een ssc 17 november 2005 agenda introductie aanleiding tot ssc criteria voor ssc bezwaren voor een ssc migratie van een ssc introductie ontwerp van een ssc

Nadere informatie

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Maturity Matrix Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case Duurzame Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Case beschrijving / best practice Toepassing

Nadere informatie

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben?

Programma. Ontwikkelingen. Kansen. Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? ICT en Vastgoed Programma Ontwikkelingen Kansen Hoe pak je dat aan? Waar willen jullie het over hebben? Wie ben ik? Loopbaan IT biedt vastgoedbedrijven concurrentievoordelen RealEstateIT helpt deze voordelen

Nadere informatie

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel

Michigan State University inkoopbenchmarkmodel pag.: 1 van 5 Michigan State University inkoopbenchmarkmodel In 1993 is Professor R. Monczka aan de Michigan State University (MSU) een benchmarking initiatief gestart, waarin circa 150 (multinationale)

Nadere informatie

Customer Case CED. Feiten in het kort:

Customer Case CED. Feiten in het kort: Feiten in het kort: Bedrijf: European Claim Experts Branche: Verzekeringen Werknemers: 1.150 Activiteiten: Internationale Claims management en Expertise Oplossing: Opbouw Mendix-platform voor het flexibel

Nadere informatie

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter

Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan. Naam student: Maes Pieter BACHELOR NA BACHELOR ADVANCED BUSINESS MANAGEMENT Logboek persoonlijk ontwikkelingsplan persoonlijk actieplan Naam student: Maes Pieter 2011-2012 POP EERSTE GEKOZEN ALGEMENE COMPETENTIE: OPBOUWEN VAN EEN

Nadere informatie

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI)

Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het Management Skills Assessment Instrument (MSAI) Het zelfbeoordelingsformulier Het doel van deze evaluatie is om u te helpen bij het bepalen van de belangrijkste aandachtsvelden van uw leidinggevende

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect State of the Art volgens EAM Partners

De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect State of the Art volgens EAM Partners De Architect heeft veel te kiezen! EAM Congres 2014: The Voice of the Architect Track: State of the Art volgens EAM Partners Rob Swinkels - 22 mei 2014 Quint Consulting & Learning Services Government &

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM

DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM DEEL I DE OPKOMST VAN E-HRM Business sounds different these days...3 1. Introductie...4 2. De veranderende omgeving van organisaties...7 3. Toenemende complexiteit van organisaties en HRM...10 3.1 Inleiding...10

Nadere informatie

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten)

Antwoordmodel. Meerkeuzevragen (40 punten) Antwoordmodel Aan dit antwoordmodel kunnen geen rechten worden ontleend. Het antwoordmodel dient als indicatie voor de corrector. Studiemateriaal Bollen, L. en Vluggen, M (2012). Informatiemanagement.

Nadere informatie

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011

Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit. ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 Rijkspas: veiligheid en flexibiliteit ID-ware, C. Borgmann, MSc Heerhugowaard 24 november 2011 24-11-2011 Profile Consultancy Services State of the art software solutions Project implementation Life-cycle

Nadere informatie

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE

EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE EIGENSCHAPPEN CONVERGED HARDWARE Eigenschappen Converged Hardware 1 van 8 Document Informatie Versie Datum Omschrijving Auteur(s) 0.1 29-09-2015 Draft Remco Nijkamp 0.2 29-09-2015 Volgende Versie opgesteld

Nadere informatie

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009

Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Evaluatieverslag deelproject Vraagsturing op basis van OER November 2008 - December 2009 Inleiding Het doel van Omkeer 2.0 is samen te vatten als: kijken hoe zorg en zorgvraag in elkaar steken en hoe dit

Nadere informatie

Procesvalidatie voor een veiliger ketentest

Procesvalidatie voor een veiliger ketentest Procesvalidatie voor een veiliger ketentest Johan Vink TestNet Voorjaarsevenement 2010 Agenda Inleiding Typering project & testaanpak Werkwijze business proces Probleem De opdracht voor het testteam Probleemanalyse

Nadere informatie

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid

Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Mitsubishi Caterpillar Forklift Europe - producent van vorkheftrucks - verhoogt klanttevredenheid Met een combinatie van Microsoft Dynamics CRM en een online besteltool krijgt MCFE niet alleen inzicht

Nadere informatie

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg

Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg Minder logistieke zorgen én efficiëntere zorg De logistieke scan van CB ontdekt het verbeterpotentieel van uw goederenlogistiek Een efficiëntere logistiek levert (soms onverwacht) belangrijke bijdragen

Nadere informatie

VMS Implementatie in SAP Omgevingen

VMS Implementatie in SAP Omgevingen VMS Implementatie in SAP Omgevingen Ervaringen van Business Case tot Realisatie Huub Waterval, Directeur TheNextFlex TheNextFlex BV Amerikastraat 3 5232 BE s-hertogenbosch Tel. 084-8305764 E-mail: info@thenextflex.nl

Nadere informatie

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia Personalia Naam Rogier van Zon Geboortedatum 02-10-1967 Nationaliteit Dutch Adres Paalspoor 12, 5629 TG Eindhoven Mobiel +31 (0)6-13074306 E-mail r.van.zon@logexma.com Profielschets Rogier is een ervaren

Nadere informatie

De waarde van Business Process Management (BPM)

De waarde van Business Process Management (BPM) De waarde van Business Process Management (BPM) Artikel gepost op website van 1 http://www.amelior.be/ndl/artikels/artikel.asp?c=5&sc=72&a=266&tc=1 Auteur : Geert Brandt februari 2009 BPM heeft te maken

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Business Process Management

Business Process Management Business Process Management Prof. dr. Manu De Backer Universiteit Antwerpen Katholieke Universiteit Leuven Hogeschool Gent Wat is een bedrijfsproces? Een verzameling van (logisch) gerelateerde taken die

Nadere informatie

De beheerrisico s van architectuur

De beheerrisico s van architectuur De beheerrisico s van architectuur Een overzicht van de ArChimate Risico Extensie versie 0.2 Bert Dingemans Inleiding Het implementeren van een (enterprise) architectuur brengt altijd risico s met zich

Nadere informatie

2014 KPMG Advisory N.V

2014 KPMG Advisory N.V 02 Uitbesteding & assurance 23 Overwegingen bij uitbesteding back- en mid-office processen van vermogensbeheer Auteurs: Alex Brouwer en Mark van Duren Is het zinvol voor pensioenfondsen en fiduciair managers

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62017 Datum: 8 december 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Introductie ArchiMate

Introductie ArchiMate Introductie ArchiMate NAF Insight De Meern, 8 maart 2012 Egon Willemsz, enterprise architect UWV Programma Waarom ArchiMate? Praktijkvoorbeelden Samenvatting concepten Van start met ArchiMate Tot besluit

Nadere informatie

Factsheet Enterprise Mobility

Factsheet Enterprise Mobility Factsheet Enterprise Mobility www.vxcompany.com Informatie willen we overal, altijd en op elk device beschikbaar hebben. Privé, maar zeker ook zakelijk. Met het gebruik van mobile devices zoals smartphones

Nadere informatie

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans

Business Scenario. Voorbeeld Archimate Risico Extensie. versie 0.1. Bert Dingemans Business Scenario Voorbeeld Archimate Risico Extensie versie 0.1 Bert Dingemans Administratieve pagina Wijzigingshistorie Versie Datum Auteur Reden wijziging Review historie Naam Afdeling Functie Datum

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Stemmen van de enterprise architect in besluitvorming

Stemmen van de enterprise architect in besluitvorming Stemmen van de enterprise architect in besluitvorming Paul Oude Luttighuis EAM 2014 The Voice of the Architect Houten, 22 mei 2014 Rode draad enterprise architecten in context architectuur van informatiemanagement

Nadere informatie

Geef handen en voeten aan performance management

Geef handen en voeten aan performance management Geef handen en voeten aan performance management De laatste jaren is het maken van concrete afspraken over de ICT-serviceverlening steeds belangrijker geworden. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn onder

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt. Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm

Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt. Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm Nieuwe rolverdeling: Uitvoerende taken Wegbeheerder-Markt Giovanni Huisken & Wim Broeders, MAPtm Primaire processen 1 Ontwikkelen beleid Openbaar vervoer Reinigingsdiensten Verkeer Vergunning verstrekken

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009. Karin van IJsselmuide. Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie : Inkopen Complexe Techniek? 31 maart 2009 Karin van IJsselmuide Kennismanager/trainer Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Opzetten van een complex sourcingtraject Realisatie van het

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek.

Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. Competenties met indicatoren bachelor Civiele Techniek. In de BEROEPSCOMPETENTIES CIVIELE TECHNIEK 1 2, zijn de specifieke beroepscompetenties geformuleerd overeenkomstig de indeling van het beroepenveld.

Nadere informatie

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen

Conclusie: voor elke organisatie die dit nastreeft is het goed besturen en beheersen van de bedrijfsprocessen 1 Waarom? : Succesvol zijn is een keuze! Organisaties worden door haar omgeving meer en meer gedwongen om beter te presteren. Voornamelijk wordt dit ingegeven door de klant die haar eisen en wensen m.b.t.

Nadere informatie

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe?

RISICOMANAGEMENT. Wat voegt risicomanagement toe? RISICOMANAGEMENT Risicomanagement ondersteunt op een gestructureerde manier het behalen van doelstellingen en het opleveren van projectresultaten. Dit kan door risico s expliciet te maken, beheersmaatregelen

Nadere informatie

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine.

Businesscase. Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Businesscase Dit document is een sjabloon voor een businesscase rond sourcing en is gebaseerd op artikelen uit het blad Informatie Magazine. Colofon Datum 14 oktober 2010 Referentie Auteur BusinessCase

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

Functioneel beheer in Nederland

Functioneel beheer in Nederland Functioneel beheer in Nederland Achtergrond Op initiatief van Marjet Smits (ad Matres), Martijn Buurman (Functioneel-beheerder.com) en Günther Nijmeijer (inmezzo) is eind 2012 de eerste verkiezing voor

Nadere informatie

Juryrapport. Essent Belgium NV

Juryrapport. Essent Belgium NV Juryrapport Essent Belgium NV Deelname Data Quality Award 2010 Deelnemers Naam: Mark Humphries Functie: Data Manager Inleiding De door Essent Belgium ingediende case moet worden bezien tegen de achtergrond

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Ordening van processen in een ziekenhuis

Ordening van processen in een ziekenhuis 4 Ordening van processen in een ziekenhuis Inhoudsopgave Inhoud 4 1. Inleiding 6 2. Verantwoording 8 3. Ordening principes 10 3.0 Inleiding 10 3.1 Patiëntproces 11 3.2 Patiënt subproces 13 3.3 Orderproces

Nadere informatie

Emissiescan Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case

Emissiescan Logistiek voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars. Beschrijving & case voor (potentiële) Lean & Green Awardwinnaars Beschrijving & case Inhoud Inhoud beschrijving Emissiescan Logistiek Kern van de tool Aanpak Mensen & middelen Resultaat Toepassing Aanvullende informatie 2

Nadere informatie

Informatiebrochure 1

Informatiebrochure 1 Informatiebrochure 1 Wat kan Blokss Training en Consultancy voor uw bedrijf doen? Ons antwoord hierop is kort samen te vatten in de volgende omschrijving. Blokss Training en Consultancy kan uw medewerkers

Nadere informatie

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014

Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Food Solution & Heemskerk OBUG 2014 Agenda - Introductie - W. Heemskerk BV - Wat is de Ordina Food Solution? - Waarom de Ordina Food Solution? - Aanpak - Resultaten 2 3 Historie W. Heemskerk BV 1960: Opgericht

Nadere informatie

vanuit de technische en organisatorische omgeving, werk-verdeling, budget, planning, en hergebruik van componenten. Het documenteren van SA dient

vanuit de technische en organisatorische omgeving, werk-verdeling, budget, planning, en hergebruik van componenten. Het documenteren van SA dient 9 Samenvatting Software heeft vooruitgang in veel vakgebieden mogelijk gemaakt en heeft een toenemend invloed op ons leven en de samenleving in zijn geheel. Software wordt gebruikt in computers, communicatienetwerken,

Nadere informatie

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen

Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Contactcenter Outsourcing Trends & praktijkervaringen Geert-Jan Vintges Directeur Marketing & Sales HCN 1. BPO (Business Process Outsourcing) 2. Co-sourcing 3. Offshore 4. Multichannel 5. CRM (Customer

Nadere informatie

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012

Uitkomsten ICT Barometer 2012. Presentatie PON BPO Seminar 14 November 2012 Uitkomsten ICT Barometer 2012 Presentatie 14 November 2012 Introductie Stefan Westdijk Director Outsourcing & IT Advisory Ernst & Young Oedger Meijborg Manager Outsourcing Advisory Ernst & Young ICT Barometer

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

De auto als actuator

De auto als actuator De auto als actuator Martie van der Vlist Goudappel Coffeng BV mvdvlist@goudappel.nl Rolf Krikke Quest-TC rolf@quest-tc.nl Samenvatting De auto als actuator Communicatiemiddelen in de auto worden gebruikt

Nadere informatie