De term Governance is de laatste jaren een belangrijk thema

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "De term Governance is de laatste jaren een belangrijk thema"

Transcriptie

1 Algemene beschouwingen IT Service Management.4 De term Governance is de laatste jaren een belangrijk thema geworden voor zowel IT als voor de business. Governance wordt geassocieerd met schandalen (Enron, MCI Worldcom, Ahold) en de daaruit voortvloeiende behoefte om gedrag van bestuurders en transparante verslaglegging in wetgeving (Sarbanes-Oxley) of in richtlijnen (Code Tabaksblat) te reguleren. Daarnaast heeft Governance ook een duidelijke relatie met waardecreatie in een bedrijf en met het managen van verwachtingen en risico s die verbonden zijn aan deze waardecreatie. De behoefte aan Good Governance wordt momenteel regelmatig kenbaar gemaakt in de markt zonder daarbij expliciet te maken waar het dan precies over gaat. 7 Dit is de oorsprong van dit artikel. We zijn op zoek gegaan naar de betekenis van Governance. Dit is gedaan aan de hand van het vraagstuk of Governance nu een Hype is of Realiteit. Hiervoor hebben we een drietal interviews met CIO s gehouden met een tweeledig doel. In de eerste plaats: We wilden een beeld krijgen van wat de opkomst van Governance betekent voor de ICT Manager aan de hand van vraagstukken als: - Wat verstaat de CIO onder Governance? - Is Governance iets nieuws? - Wat betekent dat voor de CIO? Die laatste vraag sluit ook aan bij het tweede doel: In de interviews wilden we een beeld krijgen van wat voor soort activiteiten de CIO s momenteel ondernemen, die zij gerelateerd achten aan Governance. Hierbij gaat het om onderwerpen als: - Wat is de verhouding tussen Governance en Management? - Worden er frameworks/modellen gebruikt om de activiteiten te ordenen? De drie geinterviewde CIO s zijn: Wilko Brink: Manager Business Systems Services Heineken Nederland Nico Westpalm van Hoorn: CIO Havenbedrijf Rotterdam Pieter Buijs: CIO KPN Citaten van deze CIO s zijn opgenomen in het artikel om het beeld ten aanzien van Governance zo concreet mogelijk uit te schrijven. Auteurs: Hans Vriends en Sander Koppens PinkRoccade IT Service Management, best practices

2 8 INLEIDING Uitgangspunten Als uitgangspunt voor de interviews gebruikten we de definitie van het IT Governance Institute : [ITGI] IT governance is the responsibility of the board of directors and executive management. It is an integral part of enterprise governance and consists of the leadership and organisational structures and processes that ensure that the organisation s IT sustains and extends the organisation s strategies and objectives. Bij de interviews gebruikten we uit hetzelfde definitieartikel de vijf gebieden waarop IT Governance volgens het ITGI betrekking op heeft. Het gaat om:. Strategic Alignment 2. Value Delivery 3. Risk Management 4. Resource Management 5. Performance Management Bij de uitwerking van het artikel hebben we uiteindelijk gekozen voor een andere indeling. We hebben een scheiding gemaakt tussen:. Conformance - activiteiten die betrekking hebben op het voldoen aan huidige of toekomstige regelgeving en het managen van de daarmee gepaard gaande risico s. 2. Performance - activiteiten die te maken hebben met waardecreatie voor de business en het alignen met businessdoelen. 3. Leadership - activiteiten die betrekking hebben op zingeving en het creëren van richting voor een ICT-organisatie, meer diffuus van aard, maar essentieel voor het succes van ICT-organisatie. Conformance en Performance zijn ontleend aan een studie van CIMA 2. Het deel over leiderschap hebben we nadien toegevoegd omdat we in de interviews zaken tegenkwamen die we niet goed onder de andere twee clusters van activiteiten konden brengen, maar die wel essentieel bleken voor het succes van de CIO's. Structuren voor Business & IT Alignment in de praktijk Voor dit artikel hebben we een drietal CIO's uit verschillende organisaties geïnterviewd. Om de gebruikte citaten in de juiste context te plaatsen volgt eerst een korte beschrijving van de context waarin deze CIO's werken. Business en IT Alignment blijkt in algemene zin een vraagstuk dat de laatste jaren hoger op de agenda van de business managers is komen te staan. In alle drie de interviews blijkt ook dat de laatste jaren IT belangrijker wordt geacht in de ogen van de business. Om goed inzicht te verschaffen in de wijze waarop CIO s overleggen met die business is eerst beschreven hoe de organisatorische inrichting eruit ziet. In alle drie de gevallen was er de laatste jaren een sterke ontwikkeling van decentrale IT naar centrale IT. KPN kent een structuur waarbij de CIO enerzijds de regievoerder is. Elk van de divisies van KPN heeft een DIO (Division Information Officer), die onderdeel uitmaakt van het management team van de Divisies. De CIO vormt met de drie DIO s een IT Board. Hierin zijn wat accentverschillen. De CIO focust zich met name op lange termijn ontwikkelen terwijl de DIO s direct vanuit de business aangeven wat de behoefte aan IT is. In de board vindt gelijkschakeling plaats van belangen. Daarnaast is de CIO verantwoordelijk voor de corporate programma s. Deze programma s hebben betrekking op IT-vraagstukken die als scope het hele bedrijf hebben. Budgetten liggen in principe bij de business maar worden overgeheveld wanneer programma s op het corporate niveau worden belegd. De CIO geeft niet-hiërarchisch leiding aan alle ICT-ers en de activiteiten die bij partners zijn belegd. Board Briefing on IT Governance, 2nd Edition, IT Governance Institute 2 Enterprise Governance Getting the balance right (april 2004), CIMA

3 Algemene beschouwingen IT Service Management Heineken kent een structuur waarin de CIO wel leiding geeft aan de ICT-ers. De ICT-activiteiten zijn ondergebracht in een Shared Service Centre dat deel uitmaakt van Heineken Business Services en dat in principe alle werkmaatschappijen van Heineken bedient. De werkmaatschappijen betalen voor de diensten van het Shared Service Centre. De CIO is verantwoordelijk voor de kostenbeheersing van de IT-voorzieningen en stimuleert vanuit die rol het gebruik van dezelfde voorzieningen. De richting van dit programma ligt vast in een meerjarenplanning. Het Havenbedrijf Rotterdam heeft een CIO die eveneens leiding geeft aan de ICT-ers. Hiërarchisch zijn de managers van de verschillende businessactiviteiten onder de directie zijn gelijken. Het alignment vindt plaats in deze managementlaag. Het budget voor IT wordt beheerd door de CIO. Dit budget wordt gecreëerd in overleg met de business. Voor nieuwe functionaliteiten vindt een centrale prioritering plaats van mogelijke projecten. Daarnaast is er een apart budget voor infrastructurele vernieuwing. Hype or Reality? Op de vraag of IT Governance een Hype is of Reality kregen we van de verschillende CIO's gelijksoortige reacties. [Buijs] Governance is geen hype, alleen de naam is een hype. De beheersing van IT speelt een heel belangrijke rol bij KPN. De IT-industrie is eigenlijk nog zeer onvolwassen. De beheersing staat al jaren op de agenda. Het verbeteren hiervan is nog steeds actueel. Dat we het nu Governance noemen - het woord is een hype. Voor wat je vroeger moest uitleggen is er nu een woord. [Brink] Governance is er altijd al geweest en het zal altijd blijven bestaan. Door de recente gebeurtenissen in de wereld zijn managers, bestuurders en commissarissen zich meer bewust geworden van het belang. Pas nu het onderdeel van de publieke opinie is geworden houdt het managers werkelijk bezig. [Westpalm] Je kunt overal een hype van schrijven, maar dat is nonsens. Het is geen hype, het is gewoon reality. Het gaat er nog steeds om hoe je met elkaar het bedrijfsmiddel IT bestuurt. Nieuw is wel dat je er bewuster mee bezig bent. Daarnaast wordt het vakgebied groter, maar sinds er IT is, is er IT-besturing. De oorzaak van de hype zit uiteraard vooral in de grote aandacht voor Governance als gevolg van de beursschandalen. Dat blijkt ook wel uit het feit dat in de eerste reacties op de vraag vrijwel altijd verwezen wordt naar de conformance-kant van Governance. Daarnaast wordt voor IT ook snel de relatie gelegd met het volwassen worden van het ITvakgebied. Dit impliceert dat Governanceactiviteiten eigenlijk altijd al bestonden, en dat deze dus met name de laatste jaren meer expliciet zijn geworden. Definitie Wat deze Governance-activiteiten zijn, en waar je je dan eigenlijk als CIO mee bezig houdt is dan ook een relevant vraagstuk. [Westpalm] In INK-termen: Governance is in ieder geval inrichten, het is ook nog richten, maar zeker geen verrichten. ITIL is geen Governance. De keuze om ITIL in te richten vind ik wel Governance. ITIL toepassen zou ik geen Governance noemen. Het gaat met name over wie beslissingen neemt over het inrichten, zoals welke standaards en welke applicaties. Het merendeel gaat echter over het tactische deel, het richten. Het onderscheid tussen Governance en Management komt hier om de hoek kijken. Kortom, Governance krijgt een strategisch/ tactisch karakter. Het is in hoge mate kaderzettend voor iedereen die betrokken is bij de uitvoering van ICT-activiteiten. 9 IT Service Management, best practices

4 20 [Buijs] Het is een abstract begrip waar je veel onder kunt schuiven, en die neiging hebben we bij KPN ook. Het is het geheel aan afspraken dat nodig is om de zaken beheersbaar te maken. Met name outsourcingsactiviteiten maken de behoefte aan een dergelijk afsprakenkader inzichtelijk. Het is dan ook niet verbazingwekkend dat met name bedrijven die bezig zijn met outsourcingsactiviteiten de behoefte voelen om verantwoordelijkheden en bevoegdheden expliciet te maken. Uiteindelijk gaat het hierbij natuurlijk wel om de resultaten. [Brink] Governance zijn al die maatregelen die je het gevoel geven dat je in control bent. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op de aandachtsgebieden conformance, performance en leiderschap. CONFORMANCE Als gevolg van een aantal incidenten dat uitgebreid de pers heeft gehaald staat het voldoen aan richtlijnen en standaarden midden in de belangstelling. Veel bedrijven zijn verplicht zich te conformeren aan richtlijnen en standaarden zoals bijvoorbeeld Sarbanes-Oxley en IFRS. Naast deze opgelegde standaarden kiezen ITorganisaties er ook voor om zich vrijwillig te conformeren aan standaarden zoals bijvoorbeeld de ISO9000 reeks of BS7799. Het voldoen aan deze standaarden stelt eisen aan de inrichting en werking van de organisatie. Modellen zoals CMM, ITIL, CobiT of Prince 2 helpen bij het verkrijgen van inzicht in de werking van de IT-organisatie en het wegnemen van knelpunten. Om te blijven voldoen aan deze standaarden worden mechanismen in de organisatie geïntroduceerd die het voldoen aan deze standaarden moeten verzekeren. Het aandachtsgebied conformance gaat over het voldoen aan gestelde eisen. De focus ligt hierbij op het verleden. Besluitvorming, rapportage, controle en toetsing staan hierbij centraal. Richtlijnen en standaarden Zonder richtlijnen en standaarden kan er geen sprake zijn van controle en toetsing op conformiteit. Het is noodzakelijk om de criteria waaraan voldaan moet worden helder geformuleerd te hebben in een set van eisen. Deze eisen kunnen zelf geformuleerd worden of bestaan uit extern geformuleerde richtlijnen en standaarden. Veel richtlijnen zijn wettelijk verplicht. Het gaat hierbij in het algemeen over regelgeving op het gebied van privacy, zoals bijvoorbeeld de Wet Bescherming Persoonsgegevens, of regelgeving op het gebied van financiële verantwoording, zoals Sarbanes-Oxley. [Buijs] Wij zijn natuurlijk een aan de Amerikaanse beurs genoteerde onderneming en dus kregen we Sarbanes-Oxley over ons uitgestort, daar hebben we heel veel aan gedaan, dat was de trigger voor CobiT. Om zeker te stellen dat aan de wettelijke regelingen wordt voldaan kan vervolgens gebruik gemaakt worden van audit frameworks zoals SAS of CobiT. CobiT is ontwikkeld als control framework en gebaseerd op een groot aantal internationale standaarden. CobiT is geen wettelijk opgelegd stelsel van regels maar faciliteert deze wel. Op deze manier is CobiT een voor de hand liggende keuze om de conformiteit aan wettelijke verplichtingen te kunnen toetsen. De keuze voor een framework als CobiT is een ingrijpende beslissing met belangrijke consequenties voor de organisatie. Deze beslissing dient expliciet gemaakt te worden, waarbij zowel de organisatorische als de financiële consequenties goed worden overwogen. [Westpalm]...welke standaards nemen we, welke processen bewaken we, hoe beslissen we, wie beslist er en in welke fase waarover. Om de control statements uit CobiT positief te beoordelen worden eisen gesteld aan de inrichting en werking van de organisatie. Ook

5 Algemene beschouwingen IT Service Management hiervoor zijn weer methoden en frameworks beschikbaar. Deze variëren onder andere in aandachtsgebied, opzet, doelstelling en perspectief. Voorbeelden van deze methoden zijn CMM, ITIL, ASL en EFQM. Deze methoden vergen in het algemeen wel aanpassing aan de specifieke eisen en behoeften van de organisatie. [Buijs]...dus we hebben een heleboel interne managementmethodieken die we opleggen. Die hebben we niet zelf ontwikkeld maar (wel) zelf aangepast, je hoeft niet het wiel uit te vinden. Los van het feit dat de gekozen methode aangepast dient te worden aan de organisatie speelt ook de emotie een belangrijke rol bij de keuze voor een standaard of methode. Methoden worden door (delen van) de organisatie al snel geassocieerd met bijvoorbeeld bureaucratie, een bepaald vakgebied of een bepaalde dienstverlener of leverancier. Dit kan zowel negatief als positief werken voor een organisatie. [Westpalm]...alleen je moet er je eigen praktische uitwerking aan geven, nogal wat van dit denken sijpelt door naar onze klanten, het richt, het bindt, het geeft allerlei gevoelens erbij, het is meer dan alleen Service Management, bladzijde 7, zo doen we dat... Bovenstaande standaarden hebben betrekking op de organisatorische inrichting. Het gebruik van gestandaardiseerde begrippenkaders vergemakkelijkt de communicatie tussen bedrijven en bedrijfsonderdelen. Regels met betrekking tot verantwoording en de werking van een organisatie helpen bij het verkrijgen van vertrouwen of worden van overheidswege opgelegd. Standaarden zijn ook nodig om onze complexe infrastructuren te beheersen. Het standaardiseren van dataformaten ondersteunt de uitwisseling van gegevens. Zonder verregaande standaardisatie op het gebied van hardware en protocollen zijn complexe netwerken niet mogelijk. Met betrekking tot infrastructuren en informatiesystemen wordt dus al uitgebreid gebruik gemaakt van standaarden. Het selecteren en implementeren van standaarden vergt veel energie en (financiële) middelen van een organisatie. Standaardisatie draagt echter op termijn ook weer bij aan stabiliteit en kostenbeheersing. Het is onderdeel van IT Governance om tot een toekomstvaste architectuur te komen voor informatie, infrastructuur en organisatie. Doel en middel Normen en standaarden moeten ook gehandhaafd worden. Het toetsen van de organisatie aan de codes en standards (compliance) kan zowel intern als extern plaats vinden. Doel en middel dienen hierbij zorgvuldig gekozen te worden. Een self-assessment is een uitstekend middel om verbeterpunten te identificeren en kan van nut zijn in de voorbereiding op een audit. Voor (interne) benchmarking of certificering is een selfassessment echter niet geschikt. Een audit daarentegen is meer een beoordeling en zal de organisatie uitnodigen zich te presenteren met het oog op een zo goed mogelijk resultaat. Hierbij zullen mogelijk verbeterpunten verborgen blijven. Voldoen aan standaarden Het verzekeren van het werken conform bepaalde procedures en het voldoen aan standaarden (assurance) vraagt om specifieke maatregelen in de organisatie. Deze hebben betrekking op registraties, metingen en controlemomenten. Functiescheiding en een heldere verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden staan hierbij centraal. Om zeker te stellen dat conform de standaarden gewerkt wordt is een bepaalde mate van formalisering en expliciete besluitvorming noodzakelijk. [Brink]... changes, projecten die langskomen en wel of niet geaccepteerd worden, toetsen we vanuit de IT-functie op impact op de architectuur, maar ook op impact op menskracht, hebben we de mensen en de deskundigheid, wat zou dat betekenen voor 2 IT Service Management, best practices

6 22 in- of outsourcing. Een vrij goed doordacht en formeel traject dat zodanig is ingericht dat we ook aan onze klanten kunnen uitleggen en dan niet alleen waarom je nee zegt maar ook waarom je ja zegt. Heldere communicatie is een voorwaarde voor duidelijke verantwoordelijkheden en transparante besluitvorming. Een eenduidig en gedeeld begrippenkader draagt hier in belangrijke mate aan bij. [Westpalm] Zijn modellen belangrijk? Ja, omdat ze een gemeenschappelijke taal geven. Volg je ze op de letter? Nee, dus ga je er zelf mee spelen. In die zin is een keuze voor een gemeenschappelijk kader of framework wel degelijk van belang. Veel methoden geven aanwijzigingen voor de activiteiten die moeten worden uitgevoerd om gecontroleerd de gewenste resultaten te bereiken. Methoden geven ook vaak richtlijnen voor de inrichting van de organisatie. Los daarvan verschaffen ze in het algemeen ook een eenduidig begrippenkader. Toetsing Een structurele inrichting van de organisatie draagt bij aan het zekerstellen dat een organisatie conform een gewenste standaard werkt. Maar ook een periodieke beoordeling of toetsing van de organisatie draagt hieraan bij. De beweegredenen om te toetsen moeten in dat geval helder zijn voor alle betrokkenen, zowel bij opdrachtgever als opdrachtnemer. Mogelijke beweegredenen voor toetsing zijn: kwaliteitsverbetering, benchmarking, certificering of toetsing aan wettelijke verplichtingen. Elke doelstelling vraagt om een andere benadering in de wijze van toetsing. First-party assessment Self-assessment of zelfevaluatie. Eigen beoordeling op conformiteit aan standaarden, specificaties of regels. Bruikbaar met het oog op het onderzoeken van verbetermaatregelen en voorbereiding op een 2nd of 3rd party assessment. Zelfanalyse vergt kritische zelfreflectie en een omgeving waarin dat mogelijk is. [Buijs] We hebben hele strakke afspraken over de auditing van grote projecten waarbij we zowel de interne auditor alsook onze externe auditing inpassen. Second-party assessment Een second-party assessment wordt uitgevoerd door de klant of opdrachtgever. Hierbij is het essentieel dat de wederzijdse belangen onderkend worden. Het assessment wordt in dit geval uitgevoerd door een partij die tegelijkertijd opdrachtgever is. [Buijs] Bij onze toeleverancier hebben we dat heel expliciet geregeld. De eerste twee jaar auditrecht (hebben we) in contract vastgelegd, onze mensen konden op elk moment daar kijken. We zitten nu in de overgang naar een third party memorandum structuur. Third-party assessment Normen en standaarden maken vaak ook certificering mogelijk. Het betreft in dit geval externe toetsing waarbij door een daartoe bevoegde (geaccrediteerde) instantie een verklaring afgegeven wordt over het voldoen aan de standaarden en normen. PERFORMANCE Waar conformance de ene kant van de medaille is, is performance de andere. Uitgangspunt hierbij is de werkelijke toegevoegde waarde van ICT voor de business. In verschillende bestaande Governance modellen komen performance-georiënteerde onderwerpen aan de orde. Zo kent het IT Governance Institute de gebieden Strategic Alignment en Value Delivery, die een directe link hebben met performance. Ook de eerder gegeven definitie van IT Governance refereert aan het ondersteunen van de organisatiestrategie en de bijbehorende doelen. Als ICT-organisaties een bijdrage willen leveren aan de business staat of valt dat natuurlijk in eerste instantie met de relatie tussen business en ICT.

7 Algemene beschouwingen IT Service Management Verschuiving van de rol van ICT Alle CIO s zien een duidelijke verschuiving van de rol van ICT. [Buijs] IT moet naar een hoger abstractieniveau, het moeten eenvoudig bruikbare solutions worden en het belang zal alleen maar toenemen. [Westpalm] Ik ben mede-manager in het bedrijf, de divisiemanagers zijn collega s. Toen ik begon was ik alleen verantwoordelijk voor de uitvoering. Gaandeweg ben ik de eigenaar geworden van het Hoedomein. Nu ga ik nog een stap verder in de keten, en denk ik mee over het businessproces. Een jaar of 5 geleden was dat nog niet denkbaar. Naast de verschuiving richting diensten en businessprocessen zien de CIO s ook verregaande convergentie binnen de ondersteunende processen. Naast de voor de hand liggende convergentie tussen IT en telecom komen ook steeds meer facilitaire processen onder de verantwoordelijkheid van CIO s. Triggers hiervoor zijn security-vraagstukken en kostenvoordelen. de spanningsveld naar voren. Het heeft te maken het dilemma tussen centrale regie en decentrale beleidsvrijheid. De rol van ICT als enabler van de business wordt groter naarmate ICT een grotere bijdrage kan leveren aan ketenintegratie die momenteel in de business plaatsvindt. Centrale regie is hierbij nodig om in de keten te sturen op het gebruik van gezamenlijke standaarden. Dit wringt met de mogelijkheden voor de business om snel nieuwe functionaliteit live te brengen. De rol van de CIO is daarbij gelijk aan die in het eerste spanningsveld. In de praktijk wordt dit vooruitdenken als een essentieel onderdeel van Governance gezien. Onderwerpen die genoemd worden met betrekking tot de lange termijn zijn onder andere Enterprise Application Integration en convergentie van vaste en mobiele telefonie bij KPN, en Mobililty Solutions in de Rotterdamse Haven. Naast deze planmatige aanpak is er sprake van gezond pragmatisme. Incidenten (virusaanvallen, grote storingen) en wetgeving (o.a. SOX) worden dankbaar aangegrepen om lastige veranderingen te realiseren. 23 Invulling van de ICT-behoefte Het belangrijkste spanningsveld bij de invulling van de ICT-behoefte ligt tussen vernieuwing en innovatie aan de ene zijde en standaardisatie en daardoor kostenverlaging aan de andere zijde. CIO s zijn succesvoller naarmate ze er meer in slagen om deze twee invalshoeken bij elkaar te brengen. Dit komt tot uiting in het feit dat CIO s zich genoodzaakt zien om ver vooruit te kijken naar toekomstige ontwikkelingen. Deze verkenningen vormen de grondslag voor de inrichting van architectuur en de vernieuwing van de architectuur. Een scope van 5 à 0 jaar is hier geen uitzondering. Dit geldt zowel voor de infrastructuur als voor de ontwikkeling van het applicatieportfolio. Proactiviteit is hierin dan ook een sleutelwoord. Door inzichtelijk te maken welke mogelijkheden ontstaan door nieuwe technologie wordt daarnaast de agenda van de business beïnvloed. In de relatie met de business komt een twee- Portfoliomanagement Vanuit het Governance perspectief hebben de CIO s een belangrijke rol in keuzes binnen de architectuur en het bepalen van de applicatieportfolio. Hun rol is zowel inhoudelijk als structurerend. Met name dat laatste raakt Governance. Zo is het Havenbedrijf Rotterdam bezig met het inrichten van portfoliomanagement voor bedrijfsapplicaties voor een periode van 3 jaar en is bij Heineken Nederland een roadmap gedefinieerd voor de ontwikkeling van de applicatieportfolio tot In de interviews blijkt dat deze discussies vrijwel altijd geëntameerd en geregisseerd worden door het management van de ITorganisatie. Prioritering in de klantbehoefte Momenteel is er nog altijd meer vraag naar nieuwe ICT-functionaliteit dan er redelijkerwijze te leveren is. Dit maakt het noodzakelijk IT Service Management, best practices

8 24 dat er keuzes worden gemaakt welke projecten wel en niet worden uitgevoerd. Een belangrijke vraag is dan ook langs welke lijnen die prioritering plaatsvindt en of er sprake is van een stelsel van afspraken. Daarnaast is het van belang welke rol de ITmanager in deze discussie aanneemt, en hoe de verhouding ligt tussen noodzakelijke infrastructurele vernieuwing en het creëren van nieuwe IT-functionaliteit. In de praktijk blijkt dat werken aan de hand van business cases inmiddels gemeengoed is geworden. Het vooraf inzichtelijk maken van kosten en opbrengsten van projecten is diep doorgedrongen in de IT. Deze business cases zijn van belang voor het prioriteringsproces. De CIO s zien voor IT een belangrijke rol in de voorbewerking en de beïnvloeding van de klantbehoefte. [Westpalm]...om zelf goed te kunnen werken en niet van dag tot dag door andere prioriteiten geplaagd te worden moet ik een prioriteringsysteem hebben, dus ga ik een prioriteringsysteem maken. De manier waarop vervolgens gekozen wordt heeft een duidelijke relatie met de cultuur van het bedrijf. Zo kent Heineken een centrale planning waarin de IT-ontwikkeling van de verschillende werkmaatschappijen op hoofdlijnen is vastgelegd. Het bij elkaar brengen van de verschillende belangen en het bereiken van consensus hierover speelt hierin een belangrijke rol. Havenbedrijf Rotterdam brengt daarentegen bij het begin van het begrotingsjaar alle voorgestelde projecten bij elkaar op een prioriteringslijst en kiest vervolgens aan de hand van de meeste toegevoegde waarde en het politiek belang van de projecten. In het laatste model staat de infrastructurele vernieuwing los van deze prioritering. Om de stuurbaarheid te bevorderen worden projecten gebundeld tot programma s. Daarnaast maken deze programma s het gemakkelijker om zowel intern als extern te communiceren over de richting van de ICTontwikkeling. Handhaving en vernieuwing van de architectuur Naast het belang om tegemoet te komen aan nieuwe klantbehoeftes hebben de CIO s nog een ander belang. Om kosteneffectiviteit te kunnen waarborgen is het van belang om te waarborgen dat er gewerkt wordt conform de overeengekomen architectuur en dat er een actief beleid gevoerd wordt ten aanzien van het uitfaseren van applicaties. Bij Heineken worden de kosten voor het uitfaseren van applicaties losgekoppeld van de beheerkosten om inzichtelijk te maken dat de beheerkosten jaarlijks dalen terwijl het totale IT-budget op niveau blijft. Dit soort ontwikkelingen is in lijn met een onderzoek van Accenture naar de verhouding tussen IT-uitgaven. In dit onderzoek bleek dat op dit moment circa 70% van het IT-budget wordt uitgeven aan het beheer en het onderhoud van bestaande IT-mogelijkheden terwijl maar 30% wordt uitgegeven aan nieuwe mogelijkheden. Om meer flexibiliteit te kunnen garanderen voor de business ziet Accenture de verhouding 45% nieuw en 55% bestaand als een wenselijke. Gevraagd naar handhaving blijkt dat er over het algemeen vanuit het hoger management steun is voor een sterk op architectuur gebouwd beleid. In de middle management lagen is dit minder vanzelfsprekend, en is het van belang om toe te zien en uit te leggen waarom keuzes gemaakt worden. Grotere clusters andere owners Door centralisatie en de komst van met name ERP-applicaties is de handhaving wel gemakkelijker geworden. Enkele jaren geleden werd met functioneel applicatiebeheerders onderhandeld over nieuwe mogelijkheden en wijzigingen in applicaties. Nu is door het clusteren van applicatie-ownership, of door de komst van omvangrijke applicaties die grotere delen van het business-proces ondersteunen, het applicatie-ownership een verantwoordelijkheid geworden van business-managers. Dit vergemakkelijkt voor IT de discussie omdat het aantal stakeholders terugloopt.

9 Algemene beschouwingen IT Service Management Behoud van ICT-competenties De snel veranderende technologie van de laatste jaren heeft een enorme impact op de mensen die zorgdragen voor het beheer van de technologie. Nieuwe vakgebieden en meer geïntegreerde vakgebieden (Netwerk & Telefonie, Server & Client) ontstaan en daartegenover verdwijnen er langzaam maar zeker taken aan de onderkant van het ICTspectrum. Reparatie van hardware loont niet meer. Monitoring & control is geautomatiseerd, evenals de distributie van applicaties. Gebruikersondersteuning en systeembeheer vinden steeds meer op afstand plaats. Door embedded technology neemt de behoefte aan voorraadbeheer en assetbeheer af. Zelfs van de eindgebruiker wordt steeds meer verlangd. Het bestellen van diensten gaat via een webinterface. De support op functionele vragen is minder of wordt per call verrekend. Het adaptieve vermogen van de beheerders van de infrastructuur is terecht een bron van grote zorg voor managers. Bij innovaties is dit vermogen tot aanpassing de meest onderschatte en traagste factor. Deze aanpassing vergt veel van de ICT er. Zijn werk is ingewikkelder geworden omdat: routinewerk is geautomatiseerd en dus is verdwenen; conceptuele kennis en abstractievermogen belangrijker zijn geworden; verantwoordelijkheden breder en veelomvattender zijn geworden; zelfsturing en teamwork een voorwaarde zijn geworden; de cultuur is veranderd van technologydriven naar service-driven. Bij KPN wordt deze ontwikkeling heel nadrukkelijk gezien. [Buijs] Er is een corporate programma om te professionaliseren. In de toekomst hebben we medewerkers nodig met andere competenties. Hiervoor bieden we opleidingsmogelijkheden aan voor onze eigen medewerkers. Maar we kunnen die behoefte niet alleen door eigen kweek invullen. Buiten de ontwikkeling van de eigen competenties spreekt KPN ook nog een duidelijke verwachting uit naar partners. [Buijs] We proberen onze partners en leveranciers ook te prikkelen om initiatieven te nemen. De effectiviteit moet omhoog en de kosten moeten immers omlaag. Ook Havenbedrijf Rotterdam kent een cultuurprogramma waarin Samenwerken, Klantgericht, Oplossingsgericht en Resultaatgericht sleutelwoorden zijn. LEIDERSCHAP Governance gaat over het inrichten van en richting geven aan de organisatie. Hiervoor is leiderschap nodig. Leiderschap vereist zichtbaarheid. Leiderschap wordt zichtbaar in een gedragen visie en ambitie. Voor de acceptatie van leiderschap is het noodzakelijk dat zowel intern als extern aandacht geschonken wordt aan relatiemanagement. Normen en waarden worden zichtbaar in voorbeeldgedrag. Leiderschap binnen ICT Governance vraagt afstand van de waan van de dag. Focus op de langere termijn businessdoelstellingen en de faciliterende rol van ICT op langere termijn. Leiderschap binnen ICT Governance koppelt belangen en ontwikkelingen van de business aan ICT. Visie en Ambitie Visie en ambitie zijn essentiële kenmerken van leiderschap. Visie en ambitie gaan hand in hand. Zonder de ambitie om bepaalde doelen te bereiken heeft een visie geen functie en zonder visie heeft een ambitie geen grondslag. Om richting te bepalen is een heldere visie op de toekomst noodzakelijk. Daarvoor is inzicht in de technologische en organisatorische ontwikkelingen noodzakelijk. Dit beeld van de toekomst maakt het mogelijk om de gewenste positie nu en in de toekomst te bepalen zonder dat de ambitie los staat van de realiteit. Het bereiken van deze positie staat of valt met de wil om deze positie te bereiken en deze wil moet voor iedereen zichtbaar en herkenbaar zijn. 25 IT Service Management, best practices

10 26 [Brink] Toen ik begon zeiden mijn medewerkers: "Wat wil je veel". Het realiseren van de ambitie komt primair tot uiting in de besluitvorming. De besluitvorming moet de organisatie verder brengen in de richting van het gewenste toekomstbeeld voor de organisatie. Hiervoor is niet alleen een heldere visie noodzakelijk maar ook een reëel beeld van waar de organisatie zich op dit moment bevindt en van welke stappen je in welke volgorde wilt en kunt nemen. [Brink] We zijn nu hier, waar willen we naar toe, waarom willen we daar naar toe. Dat is je kapstok voor Governance-beslissingen. Een afwachtende houding zal nooit bijdragen aan het realiseren van de gewenste positie. Om de ambities te realiseren zal initiatief getoond moeten worden. [Westpalm] Niemand haalt het in zijn hoofd om Governance voor IT te gaan regelen in het bedrijf, als je niet zelf actief komt met zullen we het zo gaan doen dan gebeurt het niet. Om je ambitie te realiseren zul je het vertrouwen van je omgeving moeten hebben. Zonder dit vertrouwen krijg je niet de ruimte om je organisatie in te richten en zaken te veranderen. Vertrouwen moet je verdienen. Vertrouwen is niet iets dat je bij afspraak af kunt dwingen en vast kunt leggen. Vertrouwen verdien je door je organisatie op orde te hebben en zichtbaar in control te zijn. [Westpalm] Dat heeft dus met je vermogen te maken om jezelf in de keten omhoog te vechten, dat moet je wel willen, daar moet je de ambitie voor hebben, daar moet je de ruimte voor krijgen, en vertrouwen winnen - vertrouwen winnen is eerst de zaak op orde hebben. Richten en inrichten van de IT-organisatie vormen de peilers van IT Governance. Om richting te geven aan de organisatie is een gedragen visie noodzakelijk. Om invulling te geven aan deze visie zijn zowel het krijgen van voldoende speelruimte vanuit de omgeving als ook het meekrijgen van de eigen organisatie noodzakelijk. Om dit te bewerkstelligen moet de ambitie zichtbaar uitgedragen worden. Naast het uitdragen van de ambitie moet er ook het vertrouwen bestaan dat deze ambitie haalbaar is en bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Omgeving Het realiseren van je ambitie heeft altijd te maken met het verwerven van een bepaalde positie. Deze positie verkrijg je niet alleen door deze in te nemen maar moet ook door de omgeving geaccepteerd worden. Het is dus belangrijk om je omgeving zodanig te managen dat de gewenste positie geaccepteerd wordt, bijna als vanzelfsprekend wordt ervaren door de omgeving. [Westpalm]...maar het allerbelangrijkste is dat je je realiseert dat je je omgeving moet managen. Het managen van de context betekent niet alleen dat de CIO relaties in de omgeving moet onderhouden die bijdragen aan het realiseren van je positie. De hele IT-organisatie moet hierop ingericht zijn. Op elk niveau, van Service Desk tot CIO, dient de afstemming met de omgeving ingeregeld te zijn. Om een eenduidige communicatie met de omgeving zeker te stellen moet ook over de hele linie dezelfde boodschap uitgedragen worden. Ook hiervoor is het noodzakelijk dat de visie en ambitie van de IT-organisatie gedragen en uitgedragen wordt door alle echelons. [Westpalm]...dat je als IT-manager de verantwoordelijkheid moet nemen, niet alleen voor operationeel naar binnen gericht maar ook voor de inrichting naar buiten toe. Het is niet alleen van belang om intern maar ook om extern de visie en ambitie van de ITorganisatie te communiceren. Dit dient op elk niveau te gebeuren. Van Service Desk tot CIO dient een eenduidige en consistente boodschap uitgedragen te worden met

11 Algemene beschouwingen IT Service Management betrekking tot de rol en positie die de ITorganisatie in wil nemen. Hiervoor is het noodzakelijk dat de visie en ambitie door de hele organisatie heen bekend is en gedragen wordt. Vierkante en Ronde Termen Naast het inrichten van systemen en structuren is het vertonen van gewenst gedrag minstens zo belangrijk. Congruent gedrag van het management, gedrag in lijn met de visie, is de sterkste vorm van communicatie. Hierbij komt weer naar voren dat de manager zichtbaar moet zijn voor de organisatie. Vanuit de directiekamer, achter het bureau, zal de impact op de organisatie minimaal zijn. Fysiek zichtbaar zijn en aan zowel de eigen organisatie als de omgeving laten zien dat je gelooft in de visie en strategie is noodzakelijk voor het realiseren van de ambities. [Westpalm]...noem het leadership, noem het voorop lopen, noem het initiatief nemen, als je in je hok blijft zitten gebeurt er niets. Dat moet je ook nog op een geloofwaardige manier doen. Je moet het uitstralen, extern naar je omgeving, daar moet je het winnen en je mensen moet je meekrijgen. Het gaat dus niet alleen om harde feiten en cijfers. Om de benodigde speelruimte te verkrijgen is vertrouwen nodig. Het winnen van vertrouwen kost tijd en het kost veel meer tijd om vertrouwen te winnen dan om het kwijt te raken. [Brink] Ik merk dat governance heel vaak in vierkante termen wordt behandeld....het vertrouwen dat je in elkaar hebt, dat je op een gegeven moment weet hoe de ander gaat reageren op iets, het duurt langer voor je dat voor elkaar hebt. Brink maakt onderscheid tussen vierkante termen en ronde termen. Met de vierkante termen wordt gedoeld op de feiten, de harde aspecten. Met de ronde termen wordt gedoeld op zachte aspecten zoals vertrouwen en wijze van communicatie. Deze zijn moeilijker expliciet te maken en moeilijker te toetsen, maar bepalen in hoge mate de effectiviteit. Ze zijn ook niet zo makkelijk in te passen in de behoefte aan duidelijkheid en zekerheid waarmee Governance momenteel wordt geassocieerd. Toetsbaarheid en In- Control-Statements gaan met name over de vierkante aspecten. Voor het realiseren van de visie zijn de ronde termen echter minstens zo belangrijk. HYPE OR REALITY? De vraag of IT Governance een hype is kan bevestigend beantwoord worden. Als gevolg van met name de wetgeving Sarbanes-Oxley is er op het moment een geweldige aandacht voor Governance. Het gaat hierbij met name om de beheersmatige kant, de in-controlstatements. IT Governance is echter ook reality. Het is de realiteit van het besturen van de IT-organisatie en dit doen we al zolang er IT-organisaties bestaan. Het richting geven aan en inrichten van de organisatie is niet nieuw en dat zullen we moeten blijven doen. In het kader van IT Governance wordt veelvuldig gebruik gemaakt van bestaande modellen en standaarden zoals CobiT, Prince2, CMM en ITIL. Afhankelijk van de behoefte van de organisatie, de knelpunten en ook de geschiedenis worden deze methoden ingezet op een moment dat dit opportuun is. Zowel uit de interviews als uit andere gesprekken onstaat het beeld dat leiderschap en ervaring meer bijdragen aan een oplossing van de veronderstelde problematiek dan een ontwikkelmodel met een stappenplan. Bij alle aandacht voor IT Governance gaat onevenredig veel aandacht uit naar het aandachtsgebied comformance en de compliance aan regelgeving. Dit is hoogstwaarschijnlijk terug te voeren op Sarbanes-Oxley. Hierbij is niet zozeer het moeten voldoen aan regelgeving een issue, dat is al veel langere tijd het geval. Het lijkt erop dat met name de sanctionering, het feit dat bestuurders persoonlijk verantwoordelijk worden gemaakt hierbij een rol speelt. 27 IT Service Management, best practices

12 28 IT-management wordt als een nog jong en onvolwassen vakgebied beschouwd. Dit lijkt te vragen om managers die over de ervaring en bagage beschikken om een complexe omgeving als deze te kunnen besturen. Juist als gevolg van de onvolwassenheid van het vakgebied is er behoefte aan een sterk leiderschap. Nadrukkelijke aanwezigheid van het management, zichtbare ambitie en een helder uitgedragen visie zijn voorwaarden voor de verdere ontwikkeling van de IT-organisatie. Dit draagt tevens bij aan een meer evenwichtige balans tussen de aandachtsgebieden conformance en performance. Beide auteurs zijn werkzaam voor PinkRoccade. Hans Vriends is Senior Business Consultant en Sander Koppens is BU Director bij de business unit ITM Consultancy. Zij hebben jarenlange ervaring met het inrichten en positioneren van IT organisaties. De auteurs zijn tevens betrokken bij een project rond de vastlegging van best practices voor IT Governance van het Consortium van ITSMF s IT Governance Association (ITGA).

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1

CobiT. Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 CobiT Drs. Rob M.J. Christiaanse RA PI themabijeenkomst Utrecht 29 juni 2005 9/2/2005 1 Control objectives for information and related Technology Lezenswaardig: 1. CobiT, Opkomst, ondergang en opleving

Nadere informatie

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem

Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 16 januari 2014 Doetinchem Het gevolg van transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 16 januari 2014 Doetinchem Agenda Introductie Aanleiding Samenvatting handreiking Uitkomsten workshop netwerkbijeenkomst Afsluiting 2 Introductie

Nadere informatie

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas

Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE. 24 sept 2015; Jurgen Bomas Sturing op ICT STRATEGISCHE BESLUITVORMING GOVERNANCE INNOVATIE Sturen op ICT en samenhang met business Maes als onderzoek model Vanuit onderzoek in bedrijfsleven: IT beslissing Rol Directie Consequentie

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

HP ITSM Assessment Services HP Services

HP ITSM Assessment Services HP Services HP ITSM Assessment Services HP Services Uit HP s ervaring met duizenden enterprise-klasse IT-omgevingen blijkt dat periodieke evaluaties essentieel zijn voor uw operationele succes. U dient de juiste serviceniveaus

Nadere informatie

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

20 mei 2008. Management van IT 1. Management van IT. Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen Management van IT Han Verniers PrincipalConsultant Han.Verniers@Logica.com Logica 2008. All rights reserved Programma Management van IT Wat is dat eigenlijk? IT organisaties: overeenkomsten en verschillen

Nadere informatie

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet?

De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? De waarde van de IT-organisatie: meetbaar of niet? Quintica BV Marconibaan 10b 3439 MS Nieuwegein Tel: 030 630 10 52 Fax: 030 630 13 43 www.quintica.nl info@quintica.nl Inhoudsopgave 1. Inleiding... 3

Nadere informatie

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep

Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres. Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Van Beheer naar Regie: Ontwerp Aeres Sir Bakx, [SB.it] / SURFmarket Steven Verstraten, hoofd ICT Aeres groep Aeres Groep Groene sector in midden Nederland 20 locaties: Utrecht, Flevoland en Gelderland

Nadere informatie

IAM en Cloud Computing

IAM en Cloud Computing IAM en Cloud Computing Cloud café 14 Februari 2013 W: http://www.identitynext.eu T: @identitynext www.everett.nl www.everett.nl Agenda 1. Introductie 2. IAM 3. Cloud 4. IAM en Cloud 5. Uitdagingen 6. Tips

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk

ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk ICT alignment en ICT governance: theorie en praktijk lezing voor de MBO raad, dd. 21/1/2010. Dr.mr.ir. Th.J.G Thiadens, Lector ICT governance Fontys Hogeschool, Docent aan de UvA, Erasmus, UvT, RuG, OU

Nadere informatie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie

Programme Power. De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Programme Power De weg van Portfoliomanagement naar Programmaregie Agenda Introductie Stedin Historie van Project- en Portfoliomanagement Van Portfoliomanagement naar Programmaregie Waar staan we nu Oog

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet projecten,

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Een framework voor applicatiebeheer

Een framework voor applicatiebeheer Een framework voor applicatie Mark Smalley ASL-Foundation www.aslfoundation.org SPIder, Utrecht, 10 juni 2003 Agenda Positionering applicatie Wat is ASL Waarom ASL Hoe ziet ASL eruit Samenwerking domeinen

Nadere informatie

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer

getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer getronicspinkroccade.nl EPD en BiSL! 13 e EPD-ICT Congres NVMA 12 juni 2008 Thijs de Jong Senior adviseur en trainer Kennismaking 1 Beheer Van project naar beheer Grootschalige Vernieuwing Applicatiebeheer

Nadere informatie

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010

Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Stand van zaken IM in Nederland Informatiemanagement onderzoek Quint Wellington Redwood 2010 Tanja Goense 16 September 2010 Programma Even voorstellen Opzet onderzoek Bevindingen Samengevat Foodforthought

Nadere informatie

Waarde creatie door Contract Management

Waarde creatie door Contract Management Waarde creatie door Contract Management Value Next voor opdrachtgever en opdrachtnemer Herman van den Hoogen M: 06-53.96.36.14 www.hoogen- Procurement.com Nick Piscaer M: 06-37.60.03.12 nick.piscaer@ziggo.nl

Nadere informatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie

Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Whitepaper implementatie workflow in een organisatie Auteur: Remy Stibbe Website: http://www.stibbe.org Datum: 01 mei 2010 Versie: 1.0 Whitepaper implementatie workflow in een organisatie 1 Inhoudsopgave

Nadere informatie

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance

Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance Perceptie als gids en katalysator voor het verbeteren van ICT waarde en performance 2011 Perceptie Als Leidraad Voor Verbeteringen Perceptie is realiteit. Perceptie is persoonlijk. Perceptie is leidend

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS opleider

EXIN WORKFORCE READINESS opleider EXIN WORKFORCE READINESS opleider DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

De effectieve directie

De effectieve directie Studiedag - Journée d études De interne audit en het auditcomité Walgraeve M. Hoofd interne audit NVSM 17.10.2008 Verslag over: De effectieve directie - Financiële, operationele en strategische risico

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg

REGIE. Informatie over Regie, dé app voor de zorg REGIE Informatie over Regie, dé app voor de zorg INHOUDS OPGAVE 03 04 05 06 09 10 11 12 Waarom de zorgapp Regie? Wat is Regie? De meerwaarde van Regie Wie gebruiken Regie? Voordelen van Regie Technische

Nadere informatie

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008

Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Titel, samenvatting en biografie Eibert Dijkgraaf Kijk verder dan je test neus lang is: Life Cycle Testing Scan Voorjaarsevent Testnet: 30 juni 2008 Samenvatting: Eibert Dijkgraaf (testconsultant Test

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS professional

EXIN WORKFORCE READINESS professional EXIN WORKFORCE READINESS professional DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is

Nadere informatie

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012

Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek. Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Actieplan naar aanleiding van BDO-onderzoek Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. Woensdag 13 juni 2012 Inhoudsopgave - Actieplan GVB Raad van Commissarissen GVB Holding N.V. n.a.v. BDO-rapportage 13

Nadere informatie

Building effective IT demandsupply

Building effective IT demandsupply Building effective IT demandsupply structures Gerard Wijers Director Governance and Sourcing Management Agenda» Introductie Demand-Supply» Demand-Supply bij Vopak» Demand-Supply bij van Gansewinkel» Discussie

Nadere informatie

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever

EXIN WORKFORCE READINESS werkgever EXIN WORKFORCE READINESS werkgever DE ERVARING LEERT ICT is overal. Het is in het leven verweven geraakt. In een wereld waarin alles steeds sneller verandert, is het lastig te bepalen wat er nodig is om

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA)

READ: de informatiestrategieaanpak van Steenwinkel Kruithof Associates (SKA) READ: de informatiestrategieaanpak van (SKA) INLEIDING HET SPANNINGSVELD TUSSEN KORTETERMIJNVERWACHTINGEN EN LANGETERMIJNBEHOEFTEN In veel bedrijven volgen businessgerelateerde veranderingen elkaar snel

Nadere informatie

ASL grote stap naar INK-niveau III

ASL grote stap naar INK-niveau III procesmodellen ASL grote stap naar INK-niveau III Grote bijdrage aan volwassenheid primaire processen Er is een groot aantal procesmodellen, volwassenheidsmodellen en combinaties daarvan, zoals Itil, CMM

Nadere informatie

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg

Onderwijsgroep Tilburg. De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Onderwijsgroep Tilburg De Blauwdruk van Onderwijsgroep Tilburg Even voorstellen Jan Schrevel jan@jsad.nl +31625181818 Projectleider Blauwdruk Joël de Bruijn jdebruijn@onderwijsgroeptilburg.nl +31614241587

Nadere informatie

Business & IT Alignment deel 1

Business & IT Alignment deel 1 Business & IT Alignment deel 1 Informatica & Economie Integratie 1 Recap Opdracht 1 Wat is integratie? Organisaties Strategie De omgeving van organisaties AH Bonuskaart AH Bonuskaart Economisch Geïntegreerd

Nadere informatie

bedrijfsfunctie Harm Cammel

bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als geïntegreerde bedrijfsfunctie Harm Cammel Legal als Business functie Observatie 1. Door veranderende klantbehoefte verandert (een deel van) de Legal functie van ad hoc en vak gedreven naar continu

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met

Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008. in samenwerking met Topmanagement en IT Ontwikkelingen en trends voor 2008 in samenwerking met Invloed op de IT-organisatie Welk van onderstaande ontwikkelingen zullen in de komende twee jaar grote invloed hebben op uw IT-organisatie?

Nadere informatie

Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice

Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland. Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice Resultaten 2 e Cloud Computing onderzoek in Nederland Alfred de Jong Principal Consultant Manager Architectuur & Innovatie Practice De thema voor deze presentatie: Onderzoeksresultaten betreffende het

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECT HEALTH CHECKS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office

Nadere informatie

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance

Mastersessies 2015 Blok 6. Levering, Regie en Governance Mastersessies 2015 Blok 6 Levering, Regie en Governance eter M. Bakker Interim manager Agenda 1. Doelstellingen 2. Ken uw leverancier en wat is dat eigenlijk: regie? 3. Wanneer is regie succesvol? 4. Hoe

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Informatieveiligheid, de praktische aanpak

Informatieveiligheid, de praktische aanpak Informatieveiligheid, de praktische aanpak Wie ben ik? Frederik Baert Domeinverantwoordelijke Informatieveiligheid Domeinverantwoordelijke Infrastructuur & Connectiviteit @ V-ICT-OR V-ICT-OR cvba Dienstenorganisatie

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht

Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA. 21 November 2013 Utrecht Workshop transitie naar de cloud SaMBO-ICT & KZA 21 November 2013 Utrecht Agenda Introductie Aanleiding Cloud in het onderwijs Veranderingen voor de organisatie Interactieve workshop Afsluiting 2 Aanleiding

Nadere informatie

Overleven in een digitale wereld

Overleven in een digitale wereld P a g i n a 1 Projecten in de spotlight Overleven in een digitale wereld Gemeente Venlo heeft zich een stevige ambitie opgelegd. Niet alleen moet het imago van Venlo verbeterd worden, met de Floriade 2012

Nadere informatie

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur

Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Informatiemanagement Examennummer: 62016 Datum: 30 juni 2012 Tijd: 13:00 uur - 14:30 uur Dit examen bestaat uit 6 pagina s. De opbouw van het examen is als volgt: - 20 meerkeuzevragen (maximaal 40 punten)

Nadere informatie

Hoe ziet de toekomst van ICT-beleid eruit in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen?

Hoe ziet de toekomst van ICT-beleid eruit in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen? Informatie en Communicatie Technologie (ICT) in het onderwijs aan leerlingen met beperkingen Visies op de toekomst van Beleid, Praktijk en Onderzoek & Ontwikkeling In september 2002 heeft een internationale

Nadere informatie

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com

Whitepaper. Veilig de cloud in. Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1. www.traxion.com Veilig de cloud in Whitepaper over het gebruik van Cloud-diensten deel 1 www.traxion.com Introductie Deze whitepaper beschrijft de integratie aspecten van clouddiensten. Wat wij merken is dat veel organisaties

Nadere informatie

Global Project Performance

Global Project Performance Return on investment in project management PMO PROJECTSTART-UPS IMPLEMENTATIE PRINCE2 and The Swirl logo are trade marks of AXELOS Limited. PMO PROJECT MANAGEMENT OFFICE Een Project Management Office voorziet

Nadere informatie

SOA en de echte waarheid over transformatie

SOA en de echte waarheid over transformatie SOA en de echte waarheid over transformatie Art Ligthart Partner, Ordina Apeldoorn IT Congres 2008 21 januari 2008 1 Wat gaan we doen? De consequenties van de invoering van Service Oriented Architectures

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014

Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Lloyd s Register, LRQA België & Nederland Gent, 23 april 2014 Kris Winters Marcel de Bruijn Jürgen van Dueren den Hollander Maurits Dekker Improving performance, reducing risk Wie is Lloyd s Register,

Nadere informatie

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid

Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Overheid & Sourcing Drs. Ing. Bob van Graft MCM, CGEIT, C CISO Wnd. Directeur SSC ICT Haaglanden Shared Services in ontwikkeling binnen de Rijksoverheid Digitalization of the Enterprise Bron: Gartner ITxpo

Nadere informatie

IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO

IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO IT voor Controllers Mark Vermeer, CIO 1 Rotterdam getallen Rotterdam: 620.000 inwoners, 50% autochtoon 173 nationaliteiten 3,4 miljard 11.000 fte IT 100 mln 400+ IT staf 5 clusters, SSC en bestuursstaf

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven?

Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Heeft IM toegevoegde waarde en zal IM overleven? Begrippen ICT-strategie ICT-besturing Toekomst van IM NGI, 7 april 2014 Generiek model voor informatiemanagement Bedrijfs- Informatie- ICTdomein domein

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Dr. Projects Management B.V.

Dr. Projects Management B.V. --009 Dr. Projects Management B.V. Printversie van gepresenteerde beelden van de website www.drprojects.nl Dr. Projects Management Dit is de bundeling van de website presentaties per onderdeel. De diensten

Nadere informatie

Asset Management is duurzaam. 20 april 2011 ir. Nico J. Groen Managing Director Traduco

Asset Management is duurzaam. 20 april 2011 ir. Nico J. Groen Managing Director Traduco Asset Management is duurzaam 20 april 2011 ir. Nico J. Groen Managing Director Traduco Traduco bedrijfsvestigingen Traduco vestiging noordwest Heerhugowaard Traduco vestiging oost i/o Traduco vestiging

Nadere informatie

Op weg naar professioneel projectmanagement

Op weg naar professioneel projectmanagement Seminar Professionalisering Projectmanagement 23 januari 2003, hotel Mövenpick te Voorburg Op weg naar professioneel projectmanagement Henk Schenk www.sharedvalues.nl Lijn van de presentatie: Toegevoegde

Nadere informatie

Help, wij hebben (g)een informatiemanager!

Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Help, wij hebben (g)een informatiemanager! Informatiemanagement in het MBO Jan Bartling Jan Kees Meindersma Bas Vermolen Bram Lankreijer Marc van Leeuwen 14 september 2011 1 Het bestaansrecht van IM Onbekend

Nadere informatie

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd

Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Doen of laten? Een dag zonder risico s is een dag niet geleefd Wie, wat en hoe Eric Lopes Cardozo & Rik Jan van Hulst sturen naar succes Doel Delen van inzichten voor praktisch operationeel risico management

Nadere informatie

Advies inzake Risicobenadering

Advies inzake Risicobenadering dvies inzake Risicobenadering Het afstemmen van modellen op uitdagingen PRIMO heeft binnen haar organisatie een divisie opgericht die zich geheel richt op het effectief gebruik van risicomanagementmodellen.

Nadere informatie

Sourcing. Analyse Sourcing Management

Sourcing. Analyse Sourcing Management Sourcing Analyse Sourcing Management Sourcing Business Driven Sourcing Wij nemen het woord sourcing letterlijk. Welke bronnen zijn nodig om uw organisatie optimaal te laten presteren, nu en in de toekomst?

Nadere informatie

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model.

Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. Kwaliteitszorg met behulp van het INK-model. 1. Wat is het INK-model? Het INK-model is afgeleid van de European Foundation for Quality Management (EFQM). Het EFQM stelt zich ten doel Europese bedrijven

Nadere informatie

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS

HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS EEN PRAKTISCHE AANPAK BUSINESS ANALYSE CENTER OF EXCELLENCE - SYNERGIO Inhoudsopgave 1 HERGEBRUIK VAN REQUIREMENTS... 3 1.1 GEBRUIKEN VERSUS HERGEBRUIKEN... 4 2 STRATEGIE...

Nadere informatie

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst

Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie. Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Process management aan het werk Business discovery als motor achter waarde creatie Hans Somers Programmamanager B/CA Gegevens, Belastingdienst Procesmanagement aan het werk Business discovery als motor

Nadere informatie

ConQuaestor Summer Game Week

ConQuaestor Summer Game Week ConQuaestor Summer Game Week Glue It: lean management bij productiebedrijven Alles moet snel én alles moet goed. U heeft te maken met (toenemende) eisen en wensen van klanten op het gebied van kwaliteit,

Nadere informatie

Principieel slopen Jan Mulder

Principieel slopen Jan Mulder Principieel slopen Jan Mulder Slopen in onze IT wereld vergelijk dat eens met slopen in de wereld van gebouwen. Hoe slopen wij, hoe gaat het met gebouwen? Een voorbeeld dat ik regelmatig gebruik in gesprekken

Nadere informatie

THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL. Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV

THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL. Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV THE CLOUD IN JURIDISCH PERSPECTIEF SPREKERSPROFIEL Mr. Jan van Noord Directeur International Tender Services (ITS) BV Wat is Cloud Op het moment dat content uit het eigen beheer c.q. toezicht verdwijnt

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

NS in beweging, Security als business enabler september 2008

NS in beweging, Security als business enabler september 2008 NS in beweging, Security als business enabler september 2008 Rien Dijkstra Enterprise IT Architect Informatiemangement & Technologie .. de noodzaak en uitdagingen van een topvervoerder, onder eigen regie,

Nadere informatie

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken

Nadere informatie

Werkgroep Integrale SPI Strategieën

Werkgroep Integrale SPI Strategieën Werkgroep Integrale SPI Strategieën Mario van Os Sogeti Nederland B.V. 10 november 2005 Agenda werkgroep 16:40 Eindresultaat Werkgroep Modellen: wanneer wat door Mario van Os, Sogeti 17:15 Presentatie

Nadere informatie

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.

Cloud Computing, een inleiding. ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren. Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce. Cloud Computing, een inleiding ICT Accountancy & Financials congres 2013: Cloud computing en efactureren 10 december 2013 Jan Pasmooij RA RE RO: jan@pasmooijce.com 10 december 2013 1 Kenmerken van Cloud

Nadere informatie

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND. 31 augustus 2013 VAN AMBITIE NAAR UITVOERING - INRICHTING EN BESTURING I&A DELFLAND 31 augustus 2013 CONTEXT Delfland wordt de komende jaren geconfronteerd met een groeiende interne en externe vraag naar (innovatieve)

Nadere informatie

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V.

Balanced Scorecard. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Balanced Scorecard Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van: SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2 VERSIEBEHEER... 3 2 DE

Nadere informatie

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics

Business. IT in charge. Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord. Analytics Business Analytics IT in charge Met resultaten CIO Survey en 9 CIO s aan het woord Informatie is van en voor mensen CIO speelt belangrijke rol in nieuw spanningsveld Door Guus Pijpers Een van de eerste

Nadere informatie

Kortom, van visie naar werkelijkheid!

Kortom, van visie naar werkelijkheid! Wie zijn wij Scopeworks is een internationaal bureau wat zich richt op executive search, interim management en consulting. Ons kantoor is gevestigd in Nederland en vanuit hier worden onze diensten wereldwijd

Nadere informatie

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL

Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Uitgangspunten en randvoorwaarden bij implementatie BiSL Auteurs: Frank van Outvorst, Henri Huisman Datum: Januari 2009 Inleiding Veel organisaties zijn momenteel bezig met het (her)inrichten van de vraagzijde

Nadere informatie

HET GESPREK: DE CIO BIJ AKZO NOBEL PROBEERT VIA IT SYNERGETISCHE EFFECTEN TE REALISEREN

HET GESPREK: DE CIO BIJ AKZO NOBEL PROBEERT VIA IT SYNERGETISCHE EFFECTEN TE REALISEREN Sonja ten Boom en Arno Oosterhaven Om in algemene zin iets te kunnen zeggen over de CIO, interviewde Management & Informatie twee managers bij grote bedrijven, die op het gebied van de CIO een zekere historie

Nadere informatie

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr)

Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Rapport over het werkprofiel van Software engineer (sr) Identificatienummer: Publicatiedatum: 19 november 2015 Leeswijzer Dit rapport omschrijft het werkprofiel van 'Software engineer (sr)' zoals die door

Nadere informatie

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman

Integratie. 60 procent managers onderschat IT-integratie. Giezeman Integratie 60 procent managers onderschat IT-integratie Giezeman Eerste 100 dagen cruciaal 60 procent managers onderschat it-integratie Vijftig tot tachtig procent van de fusies en overnames creëert geen

Nadere informatie

Zijn ERP Systemen log?

Zijn ERP Systemen log? Zijn ERP Systemen log? Intelligent op weg Waar gaat het om? ERP is een verzamelnaam voor toepassingen welke door organisaties worden gebruikt ter ondersteuning van de primaire bedrijfsprocessen. Een aantal

Nadere informatie

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models

Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models Workshop Low Cost High Value Service Delivery Models 9 februari 2012 2011 - All rights reserved Noventum Service Management Consultants Ltd. 1 Low Cost High Value Service Delivery Models Low cost delivery

Nadere informatie

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih

IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID. 9 september 2014 George Leih IPMA Interessegroep Project- en Programmamanagement bij de Overheid PROFESSIONEEL OPDRACHTGEVERSCHAP BIJ DE OVERHEID 9 september 2014 George Leih MIJN ACHTERGROND 2002 - nu 30+ projecten geauditeerd UWV,

Nadere informatie