Uiteraard zijn er diverse definities van een SSC beschikbaar. Hieronder de ons bekende definities.

Maat: px
Weergave met pagina beginnen:

Download "Uiteraard zijn er diverse definities van een SSC beschikbaar. Hieronder de ons bekende definities."

Transcriptie

1 Dossiers Shared Service Centers Definitie Uiteraard zijn er diverse definities van een SSC beschikbaar. Hieronder de ons bekende definities. Delen (2005): Het inrichten van een shared service center is: 1) Het overdragen van bepaalde bedrijfsprocessen en de daarbij behorende bedrijfsmiddelen aan een nieuw op te richten afdeling (het SSC) binnen de eigen organisatie en vervolgens 2) het gedurende een onbepaalde periode terugontvangen van die processen als diensten van dat SSC op basis van resultaatverplichting. Strikwerda (2004): Een SSC is een resultaat verantwoordelijke eenheid (RVE) in de interne organisatie van een onderneming, overheidsinstelling of non-profit instelling, die tot taak heeft het leveren van diensten op een specifieke specialisatie, aan de operationele eenheden van die onderneming (zoals business units, divisies of werkmaatschappijen), op basis van een overeenkomst tegen een verrekenprijs. Buijs et al. (2004): Een intern organisatieonderdeel waarin ten behoeve van de operationele bedrijfsonderdelen de uitvoering van een ondersteunende functie is geconcentreerd. Het organisatieonderdeel verricht zijn taken locatieonafhankelijk, als schakel in een bedrijfsbrede procesketen. Deze procesketen wordt ondersteund met geïntegreerde bedrijfssoftware. Het verricht zijn taken in een servicegerichte klant-leverancier-verhouding. Haakma et al. (2003): Shared service centers zijn bedrijfsonderdelen waarin gelijksoortige bedrijfsactiviteiten binnen het concern geclusterd zijn. Het doel van deze clustering is het bereiken van substantiële kostenreducties door schaalvoordelen, bij gelijkblijvende of verbeterde dienstverlening aan de klant. De hiervoor genoemde definities bevatten zes onderdelen: 1. Resultaat verantwoordelijke eenheid 2. Specifieke specialisatie 3. Intern organisatieonderdeel 4. Onderdelen van die organisatie 5. Overeenkomst tegen een verrekenprijs 6. Servicegerichte klant-leverancierverhouding Resultaat verantwoordelijke eenheid De eerste categorie benadrukt dat er sprake is van een afzonderlijke eenheid die door het topmanagement wordt gestuurd op het behaalde resultaat. Dit is dus anders dan een centrale stafafdeling. Een centrale stafafdeling voert werkzaamheden uit die door het topmanagement aan de werkmaatschappijen worden opgelegd in het kader van control op het eigendom van de onderneming. Enkele voorbeelden van zulke stafafdelingen zijn de interne accountantsdienst, juridische zaken en fiscale zaken. Een SSC wordt opgericht met andere doelstellingen: kostenbesparingen, verhoging van professionaliteit en kwaliteit van werkzaamheden en processen, verhogen van arbeidsproductiviteit, versterking van het delen van kennis en ervaring en het vergroten van de transparantie in de organisatie. Specifieke specialisatie Het SSC levert diensten op een specifieke specialisatie. Afhankelijk van de mate waarin een bedrijf

2 schaal- of leervoordelen kan halen bij samenvoegen van activiteiten, wordt gekozen voor een SSC. De activiteiten die door een SSC kunnen worden verricht zijn in feite ongelimiteerd. Intern organisatieonderdeel Het shared service center vormt een afdeling binnen de eigen organisatie. Uitzondering hierop is een SSC dat binnen een samenwerkingsverband wordt gevormd. In dat geval kan het samenwerkingsverband gezien worden als de organisatie en valt het SSC daar vervolgens weer binnen. Onderdelen van die organisatie De diensten worden geleverd aan de operationele en ondersteunende onderdelen van de organisatie. In het geval van een SSC van meerdere organisaties wordt er geleverd aan de verschillende partijen van het samenwerkingsverband. Overeenkomst tegen een verrekenprijs Het voorlaatste aspect heeft betrekking op de overeenkomst die tussen een SSC en de afnemende werkmaatschappij wordt overeengekomen. Strikwerda hanteert dit als vereiste om te spreken van een SSC. In deze overeenkomst worden de gemaakte afspraken geconcretiseerd en tevens wordt er een verrekenprijs afgesproken. Kort na oprichting van een SSC wordt er echter soms voor gekozen om tijdelijk aan de oorspronkelijke manier van doorbelasten vast te houden. Servicegerichte klant-leverancierverhouding De laatste categorie betreft de servicegerichte klant-leverancierverhouding. De afnemende partijen van een SSC zijn als het ware klanten terwijl het SSC de leverancier is. Ongeacht aan wie verantwoording dient te worden afgelegd, is een servicegerichte klant-leverancierrelatie onderdeel van het SSC-concept. Eind vorige eeuw gaf KPMG Consulting de volgende kenmerken aan een SSC. Een SSC is een organisatorische entiteit die: Diensten levert aan verschillende organisatorische entiteiten (business units, stafafdelingen, etc.) Efficiency besparingen weet te realiseren Activiteiten heeft die een routine karakter hebben Processing activiteiten gecentraliseerd en stand-alone (dus niet meer als onderdeel van een kernactiviteit) uitvoert. Op zich een aardige definitie (delen daarvan komen ook weer direct of indirect terug in de eerder genoemde definities), maar we zien dat hiermee dat analoog aan outsourcing,de nadruk in die tijd teveel lag op kostenbesparing en te weinig op aspecten als kwaliteitsverbetering en continuïteitsborging. Dit zijn aspecten die tegenwoordig op basis van de ervaring die we hebben opgedaan- meer de kenmerken en toegevoegde waarde van een SSC beschrijven (laat onverlet dat efficiency nog steeds een driver voor vorming SSC is). Ook zien we dat er in de afgelopen periode niet alleen activiteiten met een routinematig karakter zijn gecentraliseerd en stand-alone geplaatst, maar ook meer kennisintensieve activiteiten, zoals project management en intern advies. Zo geeft Strikwerda verder aan dat SSC s voor veel verschillende activiteiten binnen een onderneming worden toegepast: Financiën en administratie Management control Juridische en fiscale zaken Personeelsmanagement Verkoop en marketing Inkoop Informatietechnologie (IT) Fabricage Logistiek Facility Services Belangrijke kritieke succes factor voor een SSC is de mate waarin er daadwerkelijk in processen gewerkt wordt. Dan met name end-to-end. Hiermee wordt bedoeld dat de processen integraal vanuit de business naar de SSC lopen en weer terug. Voor financiën spreken we hier over het

3 vastleggen-rapportage (record-report) proces, voor inkoop spreken we hier bijvoorbeeld over het inkoop-facturatie (invoice-billing) proces, voor P&O over het werving-in(uit)diensttreding (recruitment-enlistment) proces. Deze processen moeten dan ondersteunt worden door een workflow management systeem en hiermee is de SSC dan weer een onderdeel geworden van de dagelijkse werkzaamheden van de business. Voor IT geldt al jaren dat zij met processen en procesmodellen bezig zijn, gelet op ITIL, ASL & BiSL. Interessant te noemen in deze context is het ISM (integrated service management) model. Dit is een nieuw service management model, bestaande uit 6 processen die alle tactische en operationele activiteiten van een IT service management organisatie integraal beschrijft en dit volledig heeft uitgewerkt (incl. tooling & templates). Maar dit model is in de basis (met de 6 processen) ook toepasbaar op een P&O, Facilitair, Financiële of Inkoop organisatie. Voor IT SSC s is dit model uitermate geschikt, zo niet het meest geschikt vanwege de voor gedefinieerde processen, gestandaardiseerde implementatie en beschikbare materiaal, zoals procesflows en werkinstructies. Kortom, je kunt hiermee de implementatie van een SSC bekorten of anders gezegd, snel resultaat boeken met een nieuwe SSC. In dit dossier zal Excitans zich met name richten op IT en informatievoorziening. Voor IT en informatievoorziening kunnen SSC s als onderdeel van samenwerkingsverband, maar ook als onderdeel van centralisatiebewegingen worden opgezet. Hierbij worden lokale IT-activiteiten (dat geldt natuurlijk ook voor andere ondersteunende activiteiten), zoals technisch applicatiebeheer en technisch beheer gecentraliseerd. Dit betekent in dit voorbeeld dat functioneel beheer dan lokaal blijft (tenzij het om beheer op generieke applicaties gaat). Maar, zoals gezegd is in dat geval sprake van een centrale stafafdeling en niet van een SSC. Anders is het als er naast centralisatie ook geprofessionaliseerd wordt. Zoals bijvoorbeeld bij geografisch centralisatie (en dan over de landsgrenzen heen). In dat geval wordt er snel gesproken over een SSC. Dit heeft vaak te maken met de noodzaak om adequaat service management (werken met SLA s) en cost management (activity based costing) in te richten, met als resultante dat al snel sprake is van een RVE (ook fiscale wetgeving kan hier een rol in spelen). Bij samenwerkingsverbanden geldt deze noodzaak op voorhand ook, vandaar dat hier dan ook sprake is van een SSC. Hoe zit het dan met de centrale IT-afdeling die op een gegeven moment, service- en cost management op orde heeft en als RVE acteert of aangestuurd wordt? Volgens de definitie is dat dan een SSC. Gezegd moet worden dat deze definitiediscussie op zich niet veel toevoegt, behalve dat de manager SSC IT of manager afdeling IT vaak wel verschillend beloond zullen worden. Redenen voor vorming SSC Hieronder worden de redenen om een SSC in te richten, die drie auteurs signaleren, genoemd Delen (2005) onderkent de volgende motieven voor het uitbesteden van IT-diensten: Operationeel: Kostenbesparing Behoud (of terugkeer) van kapitaal Tactisch: Innovatie Kwaliteitsverbetering Variabele kostenstructuur Strategisch: Omzetgroei Snellere time to market Focus op kerncompetenties Buijs et al. (2004) noemen de volgende redenen voor invoering van een SSC: Betere dienstverlening, kwaliteitsverbetering en nauwkeurigheid van de informatievoorziening Het realiseren van kostenbesparing

4 Focus op kerntaken Betere carrièremogelijkheden van medewerkers Samenvoegen van activiteiten voor kritische massa Fiscale of juridische overwegingen Standaard IT-infrastructuur en financiële instrumenten makkelijker in te voeren/ondersteunen Een aanloop voor mogelijke outsourcing Strikwerda (2004) noemt deze redenen voor invoering van een SSC: o Het reduceren van de te hoge kosten van gedecentraliseerd ondernemerschap o Het realiseren van synergie o Het verhogen van de professionaliteit en kwaliteit van ondersteunende processen en uitvoerende o processen o Het verhogen van de arbeidsproductiviteit in ondersteunende taken en administratief operationele taken o Betere beheersing van outsourcing o Versterking van het delen van kennis en ervaring door de hele onderneming o Het vergroten van de strategische flexibiliteit o Het vergroten van de transparantie in de organisatie o Een andere oriëntatie op arbeid van de (post)moderne medewerker Als bovenstaande redenen gecombineerd worden dan blijft onderstaande lijst van mogelijke redenen of doelen over: Kwaliteitsverbetering o Betere dienstverlening (incl. verwachtingsmanagement met service management) o Hogere snelheid o Groter gebruiksgemak o Grotere expertise Kostenverlaging o Economies of scale en scope o Eventuele lagere arbeidskosten door plaatsing activiteiten in low-cost area s o Standaardisatie en optimalisatie processen o Inkoopvoordelen (bijvoorbeeld hard- en software) Strategische voordelen o Focus op kerntaken o Betere carrièremogelijkheden voor medewerkers o Vergroten flexibiliteit en innovativiteit o Vergroten transparantie, controleerbaarheid en standaardisatie Modellen Er zijn een aantal modellen van belang voor ontwerp en inrichting van een SSC. Enerzijds modellen die aangeven hoe de knip gemaakt moet worden tussen SSC en niet-ssc activiteiten. Anderzijds modellen die aangeven hoe de inrichting het beste kan worden uitgevoerd. De volgende modellen geven een beeld waar de knip gelegd zou kunnen worden. Strategisch/operationeel integratie model, dit model zorgt voor een splitsing tussen strategisch en operationele activiteiten enerzijds en mate van integratie in bedrijfsprocessen anderzijds. Het moge duidelijk zijn dat het kwadrant linksonder het meest geschikt is voor integratie in SSC, maar linksboven kan ook in aanmerking komen voor integratie in SSC. Zie hieronder een ingevuld voorbeeld voor informatievoorziening en IT. Hierbij dient te worden opgemerkt dat mate van integratie in bedrijfsprocessen de nodige discussie kan opleveren, omdat vaak hier de gepercipieerde autonomie van de business naar boven komt. In ons voorbeeld zit de discussie dan in de plaatsing van functioneel beheer op generieke en lokale applicaties, idem voor informatie management en business analyse.

5 strategisch Contract management Project management Informatie analyse Systeem ontwerp Informatie management Programma management Business analyse waarde toevoegen operationeel Service desk Programmeren/configureren Technisch Applicatiebeheer Technisch beheer Functioneel Beheer Acceptatietesten efficiency verhogen laag hoog Dit model is met name handig in de communicatie met werk- en stuurgroepen voor besluitvorming rondom high-level ontwerp en inrichting SSC. SSC criteriamodel, dit model beschrijft welke soort activiteiten het beste in een SSC geplaatst kunnen worden. Hierbij zijn de activiteiten in de rechtsboven gelegen kwadrant het meest geschikt om in een SSC te plaatsen, maar linksboven kan ook in een SSC geplaatst worden. Zie ook kader SSC projectmanagement. Bron: Atos Consulting Ook dit model is prima geschikt voor communicatie met werk- en stuurgroepen met betrekking tot high-level ontwerp en inrichting SSC. Het stappenmodel van Deloitte positioneert het SSC meer als ontwikkeling. In dit model wordt aangegeven dat er vanuit verschillende dimensies (in dit model zijn dit er 4) in stappen gewerkt kan worden naar de vorming van een SSC. In dit model komt de bekende drieluik organisatie, processen en techniek duidelijk terug en lokatie is er dan aan toegevoegd.

6 Multiple Systems Multiple Processes Rationalise Systems Move to One System Consolidate within Country Move to One Database One Location Consolidate within Region Shared Services Commonise Policies Commonise Processes One Organisation per Process Define Processes Separate from Business Units Multiple Locations Bron: Deloitte Consulting Multiple Organisations Dit model kan met name gebruikt worden voor awareness en discussie voordat er een ontwerp gemaakt wordt. Voor wat betreft inrichting zijn er ook diverse modellen gangbaar. Uiteraard zijn bekende generieke roadmap modellen als plateauplanning altijd geschikt voor dit soort ingrijpende organisatiewijzigingen, maar hieronder zijn een aantal meer SSC specifieke modellen opgenomen. De procesgerichte aanpakken leggen het zwaartepunt bij de start en aanvang van een SSC en dat is op zich logisch als je een zich orienterende klant wilt informeren. Het stappenplan van Strikwerda geeft meer een actielijst voor de kwartiermaker van een SSC weer. Procesgerichte aanpak 1 Bron: Atos Consulting 1. Mobilisatie» Identificeren van nut en noodzaak» Verwerven van commitment en betrokkenheid van topmanagement en stakeholders» Communicatie naar alle medewerkers» Starten met verandermanagement en training 2. Haalbaarheid» Vaststellen van de as is situatie» Bepalen van de randvoorwaarden aan de invoering» Identificeren van mogelijke risico s» Bepalen van quick wins» Opstellen van een business case (kwalitatief en kwantitatief)» Bezoeken van SSC referenties 3. Ontwerp» Bepalen van ophanging in de organisatie» Vaststellen van de knip in de processen» Aanstellen van proceseigenaren» Opstellen van beleid, SLA, dienstencatalogus en KPI s» Locatie van het SSC» Inrichten van de infrastructuur 4. Migratie» Migratie naar SSC volgens migratiestrategie» Communiceren van het succes van quick wins / pilot» Vaststellen van SSC prestaties» Testen van tevredenheid (klant en SSC) 5. Doorontwikkeling» Standaardiseren en herontwerpen van nieuwe processen» Optimaliseren van dienstverlening en prestaties» Integratie met meer onderdelen» Ontwikkelen van toekomstplan voor continuïteit» Verder automatiseren

7 Procesgerichte aanpak 2 Stappenplan Bron: Hans Strikwerda, Nolan Norton, 2003 Inrichting Voor de inrichting zijn er een aantal aanpakken gedefinieerd, die in algemene zin houvast geven bij het inrichten op globaal niveau (zie ook bovenstaande modellen). Veelal hebben zich oriënterende en reeds gestarte SSC organisatie behoefte aan meer praktische invulling van het begrip inrichting, in de zin van een vink-lijstje (zonder de indruk te wekken dat we het hier hebben over een aantal activiteiten die je simpelweg in een paar maanden kunt afvinken, maar dit moge duidelijk zijn). Strikwerda hanteerde jaren geleden de 10 punten lijst, die geregeld moest worden voor implementatie van een SSC 1. De rechtsvorm waarin het SSC georganiseerd wordt, ophanging van het SSC 2. Wie benoemt, beoordeelt, beloont en ontslaat de manager van het SSC? 3. Welke partijen hebben via welke constructies (governance board, user board) inbreng over het beleid en de scope van activiteiten van een SSC? 4. Wie bepaalt via welk proces, met inbreng van welke partijen, het budget van een SSC? 5. Welke bevoegdheden worden wel, en welke worden niet gedelegeerd aan de manager van een SSC? Bij wie berusten de voorbehouden bevoegdheden tav van het SSC? 6. Wat is het systeem van verrekenprijzen? 7. Wat is de grondslag van verrekenprijzen? 8. Wie is bevoegd de service level agreements tussen een ministerie/dienst en het SSC vast te stellen en wat er in een SLA geregeld moet worden 9. Procedure voor conflictoplossing 10. De fasering waarmee het shared service center wordt geïmplementeerd en de besluitvorming over overgang naar volgende fasen Verder wordt het klaverblad gehanteerd voor invoering van een SSC, hierbij geldt de inhoud van een klaverblad als een vinkenlijst voor het bereiken van een soll-situatie. Het klaverblad is een model wat de aspecten beschrijft van een organisatie die nodig zijn om integraal haar resultaten te

8 behalen. Deze aspecten zijn management & organisatie, processen, infrastructuur en mensen & cultuur. Bron: Atos Consulting Management & organisatie Het aspect management & organisatie van een organisatie geeft de structuur en besturing van een organisatie weer. Hieronder de indeling die daarbinnen vaak wordt gehanteerd: Organigram SSC IT, hier kan gedacht worden aan een splitsing Front- en BackOffice, met bijvoorbeeld een service desk in de Front Office en de operatie in de Back Office. Of een meer functionele indeling met ontwikkeling, applicatie beheer en technisch beheer. Taken, bevoegdheden & verantwoordelijkheden management & uitvoerend personeel, hier is bijvoorbeeld een indeling als die van het NGI bruikbaar, hoewel het NGI momenteel bezig is een update van de door haar beschreven IT rollen en bevoegdheden te maken Besturing (governance) in termen van: o overlegorganen o (hiërarchische) escalatieprocedures o planning & control cyclus (plannen, bewaken, rapporteren & (bij)sturen) Processen Dit zijn de primaire (leverings) processen en de secundaire (ondersteunende) processen van een SSC. We zullen hier nader op de IT SSC ingaan. Zoals gezegd zijn de processen van het ISM-model erg geschikt voor als primaire processen voor een SSC. Dit zijn de volgende 6 processen: Service level management Quality management Change management Incident management Configuration management Operations De secundaire processen van een SSC kunnen in het geheel binnen het SSC worden ondergebracht of een onderdeel zijn van één van de eigenaren van het SSC. Infrastructuur Voor de infrastructuur van een organisatie kunnen de middelen beschreven worden. Voor een typisch IT SSC is dit:

9 Gebouwen/inboedel, zoals kantoorruimte, data/equipment rooms en meubilair, UPSen, etc. Applicaties & systemen: o waarmee de SSC diensten worden geleverd, zoals business- en officeapplicaties, desk-/laptops, servers en netwerken o om SSC diensten te leveren, zoals service management tooling (TOPdesk, e.d.) en webportal (levering diensten), maar ook de laptops van de SSC medewerkers zelf Facilitaire zaken, zoals auto s voor on-site support, bewaking of schoonmaak Mensen & cultuur Voor mensen & cultuur wordt enerzijds de cultuur in de vorm van kernwaarden beschreven en anderzijds worden de benodigde competenties van de medewerkers beschreven. In de praktijk worden eerst de kernwaarden (cultuur) beschreven. Hierna is het goed de competenties in een traject van functiebeschrijving op te stellen in lijn met de hierboven beschreven taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Zo wordt het competentiemodel van PImedia met succes gebruikt in de overheid om IT afdelingen en SSC s te beschrijven. Punten van aandacht» Benader het ontwerp en de inrichting van een SSC als een managementvraagstuk. In andere woorden, een SSC is een middel om doelen te bereiken. Wat zijn deze doelen en hoe gaan we het middel, het SSC, zo effectief en efficiënt inzetten?» Het goed laten functioneren van het SSC vraagt een volwassen klant-leverancier relatie, dit betekent dat de business ook moet investeren in professionalisering (plannen, specificeren, sturen op KPIs in plaats van incidenten, etc.)» Redeneer als SSC, samen met je klant vanuit een nieuwe ruilverhouding, dit betekent dat bij een gestandaardiseerd assortiment er meer kwaliteit van dienstverlening wordt geleverd. Stap niet de valkuil om van alles te leveren, want daardoor is per definitie de kans op slechte kwaliteit dienstverlening levensgroot» Laat de business bepalend zijn voor de opzet & inrichting. Per slot doe je het als SSC voor de business en haar/primaire processen dienen maximaal ondersteunt te worden, hoe daar rekening bij het ontwerp en de inrichting» Integreer werk/primaire processen van de klant met het SSC. Zorg voor een gesloten loop vanuit de klant naar het SSC en weer terug. Het ISM helpt SSCs IT hiermee door gestructureerd service level management, change management, incident management en operations direct te koppelen aan de klant/gebruiker» Investeer in goed accountmanagement in termen van inhoudelijke kennis en regievoerende vaardigheden. Dat wil zeggen, zorg dat de accountmanager inhoudelijk weet waar hij/zij het over heeft en in staat is om boven de partijen staand een brug te slaan tussen klant en SSC. Niets is voor een klant zo vervelend als die accountmanager die maandelijks bij zijn/haar langskomt en niets anders doet dan met de klant meehuilt over de slechte dienstverlening van zijn/haar SSC» Regel procesmanagement in. Bij voorkeur dient een proceseigenaar (is formeel eigenaar van het proces in de organisatie of in relatie met het SSC) in de business te zitten en de procesmanager (bewaakt het proces op dagelijkse basis) in het SSC» Tevredenheidsonderzoeken en benchmarking zijn essentieel om een SSC organisatie scherp te houden en een professionele dienstverlening te blijven leveren» Bouw diensten modulair op, gebruik makend van een model als het activity based costing model. Hiermee kunnen diensten vanuit een basisset bouwstenen eenduidig worden opgebouwd en is er inzicht in de kostprijzen. Dit is van belang voor;» Opstellen van SLA s; veelal bestaan SLA s uit een samengestelde set aan diensten» Benchmarking; bouwstenen kunnen goed vergeleken worden met bouwstenen binnen of buiten de sector (bv de IT-sector), waardoor discussies met de klant over prijs heel anders zullen verlopen

10 » Kostenreductie programma s; door benchmarking kan er richting directie aangegeven worden dat kostenreductie niet in vermindering FTEs zit, maar in soberder dienstverlening» In het algemeen kan gesteld worden dat directies niet al te optimistisch moeten omgaan met het inboeken van besparingen. Er zal veel geïnvesteerd worden voordat een SSC zich terugbetaalt, veelal wordt de reductie bedreigt door:» Onvoldoende druk vanuit directie voor standaardisatie (zowel proces als product), de business krijgt toch de nodige uitzonderingen, dit heet goal-reductie bij implementatie en komt in veel organisaties voor» Onvoldoende professionalisering aan de zijde van de business. De business denkt vaak dat het door een SSC wordt geregeld en dat zij buiten schot blijven. It takes two to tango!» Te hoge verwachtingen bij de directie ten aanzien van snelheid implementatie en groei van de professionaliteit van de SSC medewerkers. Groei in volwassenheid van dienstverlening kost tijd (in een vijfpuntschaal van een maturiteitsmodel kost de groei van één level, vaak meer dan een jaar)» Locatie kan een zeer belangrijke rol spelen in de haalbaarheid en het succes van een SSC. Als medewerkers gewend zijn met aan een aantrekkelijke woon-werk verbinding, dan zal een negatieve wijziging daarin vaak een groot risico vormen voor de daadwerkelijke implementatie van dat SSC. Inhoudelijke arbeidsvoorwaardelijke positieve wijzigingen, zoals focus op professionalsering van medewerkers of financiële compensaties zijn dan niet altijd een pleister op de wonde. Met name beheerders hebben behoefte aan veel stabiliteit in hun werkzaamheden (deze beginnen vaak al bij het verlaten van huis) en zitten niet te wachten op lange, onzekere files

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Introductie 2. ICT in de zorg: kenmerken huidige

Nadere informatie

Shared service centra: De governance-dimensie

Shared service centra: De governance-dimensie InAxis Intervisiebijeenkomsten Shared Services Shared service centra: De governance-dimensie Prof. Dr. J. Strikwerda CMC Nolan Norton Institute Amsterdam graduate Business School-Universiteit van Amsterdam

Nadere informatie

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg

Steenwinkel Kruithof Associates Management en Informatica Consultants. Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Opzetten en inrichten Shared Service Center in de zorg Hoe zet je gezamenlijk een nieuw en succesvol (ICT) Shared Service Center (SSC) op? En hoe zorg je ervoor dat de samenwerking tussen de deelnemende

Nadere informatie

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten

Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Meer waarde halen uit uw ICT en EPD ICT sturing richten op realiseren van baten Eric Polman HIMSS 2010, Atlanta 1 4 maart 2010 Agenda en doelstelling 1. Even voorstellen: M&I/Partners 2. ICT in de zorg:

Nadere informatie

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl

Whitepaper. Outsourcing. Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6. www.nobeloutsourcing.nl Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 1/6 Inhoud Uitbesteden ICT: Wat, waarom, aan wie en hoe? 3 Relatie tussen ICT en 3 Outsourcen ICT: Wat? 3 Cloud Services 3 Service Level Agreement 3 Software

Nadere informatie

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren!

Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! Kwaliteitsmanagement: de verandering communiceren! (de mens in het proces) Ronald Vendel Business Development manager Ruim 20 jaar ervaring Gestart in 1990 Software specialisme: Procesmanagement (BPM)

Nadere informatie

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT

Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009. Cross reference ISM - COBIT Auteurs: Jan van Bon, Wim Hoving Datum: 9 maart 2009 Cross reference ISM - COBIT ME: Monitor & Evaluate Cross reference ISM - COBIT Management summary Organisaties gebruiken doorgaans twee soorten instrumenten

Nadere informatie

WIE BETAALT BEPAALT?

WIE BETAALT BEPAALT? Edward Koops, Paul Pieroen en Jeroen Schaffels KOSTENSTURING: WIE BETAALT BEPAALT? Binnen grote organisaties is de belangstelling voor de kosten van facilitaire dienstverlening de laatste jaren sterk toegenomen.

Nadere informatie

ISM: BPM voor IT Service Management

ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management ISM: BPM voor IT Service Management Het jonge IT-vakgebied wordt bestookt met allerlei frameworks om grip te krijgen op de input en output: ITIL, ASL, BiSL, COBIT en

Nadere informatie

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten

Kansrijke Samenwerking. Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten Kansrijke Samenwerking Presentatie In gesprek Elkaar ontmoeten November 2012 Even voorstellen: Harrie van den Bergh Manager Facility Services, GGZ Oost Brabant Facility Services: Inkoop & Magazijn, Techniek

Nadere informatie

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer

Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer WHITEPaPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT Business Service Management Eén ERP-oplossing voor al uw beheer IT SERVIcE PRoVIDER auteur: Herman Rensink WHITEPAPER: BUSINESS SERVICE MANAGEMENT 2 Met GENSYS levert

Nadere informatie

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht.

OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. OUTSOURCING In dit document wordt het begrip outscourcing of aanbesteding nader toegelicht. Vormen van outsourcing In praktijk zien we verschillende vormen van outsourcing die we verder niet toelichten

Nadere informatie

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij

Workshop Proces- en informatiemanagement. Feike Verweij Workshop Proces- en informatiemanagement Feike Verweij + Voorstellen Feike Verweij Achtergrond KUN Planologie / Beleidswetenschappen Marktonderzoek & ICT Business Consultant Centric Woningcorporaties HC&H

Nadere informatie

Het PMO van PostNL IT

Het PMO van PostNL IT Het PMO van PostNL IT WIN PMO Congres Blik op een kleurrijk PMO Alex Palma, manager IT Projecten 13-03-2014 Wat willen we jullie vertellen? Positionering van projectenorganisatie Waarom een PSO? Implementatiestrategie

Nadere informatie

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com

Regie uit een andere Branche. Hoe om te gaan met de vraag en de levering. Facto Magazine Congres 12 mei 2009. www.quintgroup.com Regie uit een andere Branche Facto Magazine Congres 12 mei 2009 Hoe om te gaan met de vraag en de levering THIS DOCUMENT CONTAINS PROPRIETARY INFORMATION, WHICH IS PROTECTED BY COPYRIGHT. ALL RIGHTS RESERVED.

Nadere informatie

Uw specialist in technisch management

Uw specialist in technisch management IP-Solutions Het technisch beheer van installaties staat onder druk. De toenemende concurrentie, kostendruk en veranderende wet- en regelgeving vraagt om grotere transparantie, flexibiliteit en efficiency.

Nadere informatie

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag

Welkom. Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren. Gerard de Wolff Rolf Meursing. Tekening Odinfo vlag Welkom Samenwerkingsverbanden en ICT Case De Friese Meren Tekening Odinfo vlag Gerard de Wolff Rolf Meursing Agenda 1. Voorstellen 2. Toelichting op de Case (Gerard) 3. Odinfo s kijk op ICT-integraties

Nadere informatie

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels.

In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens en Adri Cornelissen In een keten gaat het om de verbindingen, niet om de schakels. Verbindingsmodel IV Serviceketen Theo Thiadens Alleen een organisatie die

Nadere informatie

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal

The Road to Working Capital Excellence. Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The Road to Working Capital Excellence Werken aan structurele verbeteringen door het tussen de oren krijgen van werkkapitaal The road to Working Capital Excellence Vraag Aanpak Toepassing Resultaat Quick

Nadere informatie

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen.

[functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. [zaak] Een methode of maatregel om een risico te managen. Applicatiebeheer het beheren van applicaties. [functie] De functie die verantwoordelijk is voor het beheren van applicaties. Beheer (beheren) Control Onder de activiteit applicatiebeheer valt de ontwikkeling,

Nadere informatie

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen

Last but not least. Hoofdstuk 35. Bijlagen Last but not least Hoofdstuk 35 Bijlagen V1.2 / 01 februari 2016 Geen copyright! MCTL is in licentie gegeven volgens een Creative Commons Naamsvermelding 3.0 Nederland licentie. Gebaseerd op een werk van

Nadere informatie

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur.

Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. ITIL Wat is ITIL? Best practice verzameling voor het managen van alle aspecten van beheer van ICT-infrastructuur. Begrippen Rol Functie Proces Proceseigenaar Procesmanager Product Dienst Problem Problem

Nadere informatie

Proefexamen ITIL Foundation

Proefexamen ITIL Foundation Proefexamen ITIL Foundation 1. Van welk proces is risicoanalyse een essentieel onderdeel? a. IT Service Continuity Management b. Service Level Management c. Capacity Management d. Financial Management

Nadere informatie

Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE

Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE Concept blz. 1/6 HET COLLEGE VAN BURGEMEESTER EN WETHOUDERS VAN DE GEMEENTE Overwegende: Gelet op het besluit van het College d.d......... tot invoering tot SSCs in de organisatie van de Gemeente, dat

Nadere informatie

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid

ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid ITIL en/of eigen verantwoordelijkheid Leo Ruijs 20 SEPTEMBER 2011 INNOVATIEDAG MANSYSTEMS Service8 B.V. Stelling ITIL BEPERKT DE EIGEN VERANTWOORDELIJKHEID VAN MEDEWERKERS EN HEEFT DAARMEE EEN NEGATIEVE

Nadere informatie

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company

Het BiSL-model. Een whitepaper van The Lifecycle Company Het BiSL-model Een whitepaper van The Lifecycle Company Met dit whitepaper bieden we u een overzicht op hooflijnen van het BiSL-model. U vindt een overzicht van de processen en per proces een beknopte

Nadere informatie

Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM

Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM Security Management Een principle-based aanpak met ISM & FSM Jan van Bon @Servitect 18 september 2014 PvIB Jan van Bon Ontwikkeling & verspreiding van kennis mbt Service Management Dir. Inform-IT Manager

Nadere informatie

Kennismiddag: Demand Management

Kennismiddag: Demand Management Kennismiddag: Demand Management Agenda Agenda Even voorstellen Inleiding FM FM en uitbesteden Een praktijkvoorbeeld Pauze Wat is Demand management? Borrel 9-10-2014 Kennismiddag: Demand Management Even

Nadere informatie

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde?

Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Sturen op kosten, kwaliteit of klantwaarde? Theorie en praktijk Wim-Peter de Raadt, directeur Cvision pagina 1 Cvision Customer, Communication, Contact Opzetten / interim management / projectmanagement

Nadere informatie

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu!

Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! 18 Optimaliseren afsluiten rapportage proces: juist nu! Belang van snelle en betrouwbare informatie groter dan ooit Drs. Wim Kouwenhoven en drs. Maarten van Delft Westerhof Drs. W.P. Kouwenhoven is manager

Nadere informatie

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding

Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding Regie en Demand Management bij ICT uitbesteding www.slagkracht-outsourcing.nl Organisatie XYZ Business Units Staf ICT / ondersteuning Demand Ondersteuningsfuncties zijn nog in huis aanwezig Organisatie

Nadere informatie

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian

Inkoopsamenwerking. Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian Inkoopsamenwerking Samen ambities realiseren Harco Bouwman, Partner, Trevian WIE IS TREVIAN? HET ONTSTAAN TREVIAN HEEFT HAAR WORTELS IN DE CORPORATIE SECTOR EN IS IN 2009 ONDER DE NAAM TREVIN OPGERICHT

Nadere informatie

Incore Solutions Learning By Doing

Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Learning By Doing Incore Solutions Gestart in November 2007 Consultants zijn ervaren met bedrijfsprocessen en met Business Intelligence Alle expertise onder 1 dak voor een succesvolle

Nadere informatie

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol

Olde Bijvank Advies Organisatieontwikkeling & Managementcontrol SAMENVATTING ITIL ITIL is nog steeds dé standaard voor het inrichten van beheerspocessen binnen een IT-organisatie. En dekt zowel applicatie- als infrastructuur beheer af. Indien gewenst kan ITIL worden

Nadere informatie

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP

Curriculum Vitae. Interim Specialist implementatie SSC. Interim Specialist implementatie SAP Curriculum Vitae Interim Specialist implementatie SSC Interim Specialist implementatie SAP Delfin Finance Contactpersoon: Mark Simons Telefoonnummer: +31 (0)6 523 76 775 E-mail: m.simons@delfin.eu Algemeen

Nadere informatie

ESM: Enterprise Service Management. Toepassing op Functioneel Beheer. Jan van Bon. Bio. Linked

ESM: Enterprise Service Management. Toepassing op Functioneel Beheer. Jan van Bon. Bio. Linked ESM: Enterprise Service Management Een standaard voor multidisciplinaire Shared Service Centers Toepassing op Functioneel Beheer LinkedIn: www.linkedin.com/in/jvbon Email: janv@nbon.nl Web: www.inform-it.org

Nadere informatie

Datum: 31 augustus 2011

Datum: 31 augustus 2011 ICT assessment Methodiek: ITEM-C ICT assessment Ontwikkeld door: ITEM-C advies en interim management Auteur: H.W. Gooskens Datum: 31 augustus 2011 Copyright: ITEM-C advies en interim management Niets uit

Nadere informatie

grip houden op de uitbesteding van it

grip houden op de uitbesteding van it Thema: Finance en IT De regieorganisatie en haar niveaus van inrichten grip houden op de uitbesteding van it Onder druk van slinkende doorlooptijden om nieuwe bedrijfsprocessen te realiseren neemt outsourcing

Nadere informatie

Shared Service Centers

Shared Service Centers Shared Service Centers Uitdagingen, aandachtspunten en obstakels bij het implementeren van een SSC Studiehandleiding: Shared Service Centra Opleiding: Facility Management Fase: 4 e jaar Jaar: va. 2009

Nadere informatie

Transavia ISM. Agenda

Transavia ISM. Agenda Transavia ISM Agenda Transavia Uitgangspunten voor ISM ISM Implementatie bij Transavia Ontwikkeling van het proces Procesmatig werken binnen Transavia Wat heeft ISM opgeleverd. Transavia ISM presentatie

Nadere informatie

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc

Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc Servicedesking! Hot or Not? Egbert van der Steege MSc FACTO CONGRES 2013 Servicedesking! Hot or Not? 11 juni 2013 BENT U TEVREDEN OVER DE PERFORMANCE VAN UW (FACILITAIRE) SERVICEDESK? DRAAGT UW (FACILITAIRE)

Nadere informatie

Zou het niet iedeaal zijn

Zou het niet iedeaal zijn Zou het niet iedeaal zijn ...als op de eerste werkdag van een nieuwe medewerker alles klaarstaat?! Er zal geen discussie over bestaan. Het zou ideaal zijn wanneer alle voorzieningen op de eerste werkdag

Nadere informatie

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011

Slimmer organiseren door samenwerken. Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Slimmer organiseren door samenwerken Workshop Digitaal Bestuur Congres 20 januari 2011 Wenkend perspectief Conglomeraat/federatie van SSC (regionaal/functioneel) SSC in Cloud Samen innovaties oppakken

Nadere informatie

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management

Offshore Outsourcing van Infrastructure Management Offshore Outsourcing van Infrastructure Management an emerging opportunity dr. Erik Beulen Atos Origin/Tilburg University 1 Agenda Introductie Ontwikkelingen Risicovergelijking Best practices Conclusies

Nadere informatie

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet

Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet Dé cloud bestaat niet. maakt cloud concreet 1 Wilbert Teunissen wilbert.teunissen@sogeti.nl Cloud Cases Strategie De rol van Functioneel Beheer 2 Onderwerpen 1. Context? Hug 3. the Impact cloud! FB 2.

Nadere informatie

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner

In 8 stappen naar bedrijfskundig FM. Van FM-specialist tot strategisch businesspartner In 8 stappen naar bedrijfskundig FM Van FM-specialist tot strategisch businesspartner Inhoud STAP 1. Maak een businessplan voor FM STAP 2. Zorg voor een optimale werkomgeving STAP 3. Zorg voor een flexibele

Nadere informatie

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership

Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen. IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen doe je samen op basis van gelijkwaardig partnership Vertrouwen is het sleutelwoord bij outsourcen IS Interned Services: Outsourcen

Nadere informatie

Efficiency door de BRP?

Efficiency door de BRP? Efficiency door de BRP? VIAG Congres 7 oktober 2013 Efficiency door de BRP? Samenwerking in de regio Alkmaar Door Alex Huisman (adviseur Informatievoorziening & automatisering gemeente Langedijk) Applicatiesanering

Nadere informatie

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009

Inkopen van ICT. Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 : Inkopen Complexe Techniek? 20 april 2009 Ir. Richard Heijne den Bak MTD Teamleider IT-inkoop/pakketselectie Mitopics Docent Nevi Inkoopacademie Inhoud Voorstellen Context IT-inkoop Omgaan met complexiteit

Nadere informatie

I&A Integraal bestuurd

I&A Integraal bestuurd I&A Integraal bestuurd I&A-besturingsmodel samenvatting Datum: 25-04-2014 Versie: 1.0 1 Doelstellingen van het I&A-besturingsmodel De positie van informatievoorziening en automatisering (I&A) de afgelopen

Nadere informatie

HealthRatio Integrated Planning

HealthRatio Integrated Planning HealthRatio Integrated Planning HIP is de alles in één oplossing voor uw besturing: Begroten, plannen, prognosticeren en rapportage Financieel, Productie en Middelen (FTE, OK, Bedden) Geïntegreerde kostprijscalculatie

Nadere informatie

1 Dienstbeschrijving all-in beheer

1 Dienstbeschrijving all-in beheer 1 Dienstbeschrijving all-in beheer De all-in beheer overeenkomst van Lancom is modulair opgebouwd. U kunt bij Lancom terecht voor deelgebieden zoals helpdesk ondersteuning of backup, maar ook voor totale

Nadere informatie

Betere koppeling processen door helder onderscheid

Betere koppeling processen door helder onderscheid outsourcing f Betere koppeling processen door helder onderscheid Een keten van functioneel, applicatieen technisch beheer De noodzaak tot standaardisatie en professionalisering van applicatiebeheer is

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie 1 De Organisatie Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met een uitgebreide expertise in business-

Nadere informatie

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl

Samenwerken in een SSC. Ton Bernts. Congres 2011 Samenwerken aan FM. www.factomagazine.nl Samenwerken in een SSC Ton Bernts Congres 2011 Samenwerken aan FM www.factomagazine.nl Achtergrond 49% Energy 2 Het netwerkbedrijf Alliander wordt gevormd door de onderdelen Liander, Liandon en Endinet.

Nadere informatie

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode!

Dragon1 EA Tool. Business case webbased EA tool. Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! Dragon1 EA Tool Business case webbased EA tool Een webbased EA tool geschikt voor elke architectuurmethode! uw organisatie, datum, versie #.#, documentstatus eigenaar/budgetverantwoordelijke: Kies op deze

Nadere informatie

Organisatie principes

Organisatie principes Organisatie principes Een overzicht van organisatie principes die als richtsnoer dienen bij het vormgeven van flexibele, innovatieve organisaties. Deze principes zijn gebaseerd op de Moderne Sociotechniek.

Nadere informatie

Visie op co-sourcing

Visie op co-sourcing Visie op co-sourcing Ed Holtzer Manager Managed Services Meerdere functies bij diverse IT- en adviesorganisaties. O.a. sales manager, (business) consultant, projectleider en programmamanager in profit

Nadere informatie

Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis

Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis THE OPERATORS Het ideale facilitair bedrijf voor een ziekenhuis Facilicom en Strukton Worksphere bieden onder het label The Operators een nieuw concept aan voor ziekenhuizen. Samen hebben we een model

Nadere informatie

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010

Optimalisatie. BMC klantendag 4 maart 2010 Applicatie Portfolio Optimalisatie BMC klantendag 4 maart 2010 Introductie Pim van der Kleij consultant applicatieen servicemanagement Benno Faase consultant servicemanagement 2 Sogeti Professioneel ICT-vakbedrijf

Nadere informatie

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY

HR BUSINESS PARTNERS. Ralph van der Kleij VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY HR BUSINESS PARTNERS VISIE & AANPAK KIRKMAN COMPANY Ralph van der Kleij Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, op welke wijze dan ook, zonder voorafgaande schriftelijke

Nadere informatie

TSf@-OTRS Documentatie

TSf@-OTRS Documentatie TSf@-OTRS Documentatie Inhoudstafel 1 Inleiding - OTRS... 2 2 TSf@-OTRS... 3 2.1 Cloud... 3 2.2 Klanten van klant... 3 2.3 Opsteller van ticket... 3 2.4 Applicatie... 3 2.5 Helpdesk medewerker... 3 2.6

Nadere informatie

De weg naar SOA bij de Gemeente Rotterdam

De weg naar SOA bij de Gemeente Rotterdam De weg naar SOA bij de Gemeente Rotterdam Een reisverslag OGH Fusion Middleware SOA dag 19-5-2010 Lonneke Dikmans Oracle Ace Director Inhoud 2 Architectuur Doelstellingen Rotterdam Veilig, betrouwbaar

Nadere informatie

Het contract in het archief of op de managementtafel?

Het contract in het archief of op de managementtafel? STROOM C WORKSHOP C1 Het contract in het archief of op de managementtafel? René van den Hoven, NEVI Jellie Pijpers, Gemeente Rotterdam Het contract als strategisch instrument Onderwerpen die aan bod komen:

Nadere informatie

Bring it To The Cloud

Bring it To The Cloud Whitepaper Imtech ICT Communication Solutions, Rivium Boulevard 41 2909 LK Capelle a/d IJssel T +31 88 988 96 00, info.cs@imtech.nl, www.imtech-ict.nl/cs Imtech Voor organisaties is de keuze over hoe

Nadere informatie

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud

BluefieldFinance. BluefieldFinance. Sense Template. Toegevoegde waarde vanuit inhoud Sense Template BluefieldFinance Toegevoegde waarde vanuit inhoud De Organisatie Opgericht 2007 Bluefield Finance is als onderdeel van Bluefield Partners in 2007 opgericht door 2 ervaren financials met

Nadere informatie

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA.

Handout. Pagina 1. SYSQA B.V. Almere. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven SYSQA SYSQA. Capability Maturity Model Integration (CMMI) Technische Universiteit Eindhoven Johan Zandhuis SYSQA Start: 1999 Onafhankelijk Quality Assurance in IT 150 medewerkers (en groeiend) 2 SYSQA Operationeel

Nadere informatie

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot

Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst. Het Rotterdamse E-depot Informatie van nu, beschikbaar in de toekomst Het Rotterdamse E-depot Stand van zaken Het Stadsarchief Rotterdam heeft twee opdrachten: Als informatiebeheerder van Rotterdam, klaarstaan voor de digitale

Nadere informatie

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden

White Paper. Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden Basisregistratie Personen (BRP), mogelijkheden en kansen door samenwerking van gemeenten Samen voor ons eigen. Inleiding Gemeenten kunnen bijna niet meer zonder elkaar. Bezuinigingen, efficiency en steeds

Nadere informatie

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008

Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center. Oktober 2008 Vergroot de effectiviteit van het Financial Shared Service Center Oktober 2008 Agenda Over Accounting Plaza Het transformatie proces Hoe vergroot Accounting Plaza de effectiviteit van haar SSC? De regie

Nadere informatie

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia

- Nederlands; moedertaal - Engels; zeer goed - Duits; redelijk CURRICULUM VITAE. Personalia Personalia Naam Rogier van Zon Geboortedatum 02-10-1967 Nationaliteit Dutch Adres Paalspoor 12, 5629 TG Eindhoven Mobiel +31 (0)6-13074306 E-mail r.van.zon@logexma.com Profielschets Rogier is een ervaren

Nadere informatie

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer

Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer 27 november 2014 Jan Demey & Rianne Welvaarts Organisatie inrichting als een van de sleutels voor een efficiënt beheer AGENDA Definitie

Nadere informatie

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V.

PRINCE2 Symposium: Zin en Onzin van een Methode. PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen SYSQA B.V. PRINCE2 Symposium: PRINCE 2 versus CMMI; raakvlakken, overlap en aanvullingen Jan Jaap Cannegieter SYSQA B.V. SYSQA B.V. Operationeel Tactisch Strategisch Testen Requirements Quality assurance Auditing

Nadere informatie

HET GAAT OM INFORMATIE

HET GAAT OM INFORMATIE Aan leiding C OB IT HET GAAT OM INFORMATIE Informatie is belangrijk voor het functioneren van een organisatie Informatie wordt gegenereerd, gebruikt, bewaard, ontsloten, verwijderd Informatietechnologie

Nadere informatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie

Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie Samenwerking vanuit het perspectief van de Shared Service Organisatie 10 juni 2010 A.W. Siebenga MBA Directeur van ICT Samenwerking Zuidwest Fryslân De andere overheid werkt samen! ICT shared services

Nadere informatie

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs

Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs Onafhankelijke Bedrijfsadviseurs CARE Consulting Services + 32 11 21 12 22 www.care4trade.be Onze missie Net zoals een architekt in de bouwsector, zo mag ook de rol van CARE Consulting Services gezien

Nadere informatie

De transitie van een omvangrijk contract van KPN

De transitie van een omvangrijk contract van KPN De transitie van een omvangrijk contract van KPN Het is cruciaal dat het KPN-netwerk 24/7 in de lucht is, ook omdat vitale communicatiediensten ervan afhankelijk zijn. Onderhoud, schoonmaak en beveiliging

Nadere informatie

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht

Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011. Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Voorlopige resultaten Informatiemanagement onderzoek 2011 Woensdag 19 oktober NGI IM Utrecht Agenda 19.00 19.15 Welkom en inleiding 19.15 19.45 IM Onderzoek 2011 19.45 20.15 Pauze 20.15 21.00 Discussie

Nadere informatie

Contractmanagement in Nederland anno 2011

Contractmanagement in Nederland anno 2011 Contractmanagement in Nederland anno 2011 Samenvatting Mitopics Theo Bosselaers NEVI René van den Hoven Februari 2012 1 Periodiek onderzoekt Mitopics de professionaliteit waarmee Nederlandse organisaties

Nadere informatie

Betekent SOA het einde van BI?

Betekent SOA het einde van BI? Betekent SOA het einde van BI? Martin.vanden.Berg@sogeti.nl 18 september 2007 Agenda Wat is SOA? Wat is BI? Wat is de impact van SOA op BI? Sogeti Nederland B.V. 1 Agenda Wat is SOA? Wat is BI? Wat is

Nadere informatie

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert

Outsourcing aanpak. Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Outsourcing aanpak Aanpak en leermomenten bij outsourcing Willem Klinkert Atos, Atos and fish symbol, Atos Origin and fish symbol, Atos Consulting, and the fish symbol itself are registered trademarks

Nadere informatie

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers

IT beheer: zelf doen is geen optie meer. Ed Holtzer Jurian Burgers IT beheer: zelf doen is geen optie meer Ed Holtzer Jurian Burgers Het leven is te kort om zelf iets te doen wat men tegen betaling ook door anderen kan laten verrichten. William Somerset Maugham Engels

Nadere informatie

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011

Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Seize the cloud?! Seminar Aviodrome, Lelystad 23 maart 2011 Cloud computing Waar begin je aan? Piloot Martin van den Berg, Sogeti NL 3 Agenda 4 Kijkje achter de wolken Yes, het werken in de cloud heeft

Nadere informatie

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten

Projektaanpak Grote Bedrijven. 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Projektaanpak Grote Bedrijven 10 Oktober 2011, Kontakt der Kontinenten Agenda Kort voorstellen deelnemers Wat is de beste projektaanpak? Case studies vanuit vooronderzoek Gemeenschappelijke bevindigen

Nadere informatie

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services

Digital Independence. Plan Today to be ready for Tomorrow. Grip op uw continuïteit! Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Plan Today to be ready for Tomorrow Information Security and Continuity Services Digital Independence Grip op uw continuïteit! Weet u welke risico s uw bedrijf

Nadere informatie

SHARED SERVICE CENTERS: IN WELKE VERSNELLING RIJD IK NU? Hét onderzoek naar de volwassenheid van shared services in Nederland.

SHARED SERVICE CENTERS: IN WELKE VERSNELLING RIJD IK NU? Hét onderzoek naar de volwassenheid van shared services in Nederland. S E E I N G T H I N G S D I F F E R E N T LY SHARED SERVICE CENTERS: IN WELKE VERSNELLING RIJD IK NU? Hét onderzoek naar de volwassenheid van shared services in Nederland Onderzoeksrapport inhoud 1. INTRODUCTIE

Nadere informatie

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V.

BISL Business Information Services Library. Een introductie. Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. BISL Business Information Services Library Een introductie Algemene informatie voor medewerkers van SYSQA B.V. Organisatie SYSQA B.V. Pagina 2 van 9 Inhoudsopgave 1 INLEIDING... 3 1.1 ALGEMEEN... 3 1.2

Nadere informatie

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6

Inhoudsopgave. Bewust willen en kunnen 4. Performance Support 5. Informele organisatie 5. Waarom is het zo moeilijk? 6 Inleiding De afgelopen vijftien jaar hebben we veel ervaring opgedaan met het doorvoeren van operationele efficiencyverbeteringen in combinatie met ITtrajecten. Vaak waren organisaties hiertoe gedwongen

Nadere informatie

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202

Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Functieprofiel: Manager Functiecode: 0202 Doel Zorgdragen voor de vorming van beleid voor de eigen functionele discipline, alsmede zorgdragen voor de organisatorische en personele aansturing van een of

Nadere informatie

Examen BiSLF Business Information Management Foundation

Examen BiSLF Business Information Management Foundation Examen BiSLF Business Information Management Foundation Publicatiedatum Startdatum 1 januari 2006 1 oktober 2005 Doelgroep De doelgroep voor deze module heeft in zijn of haar functie een rol bij het aansturen,

Nadere informatie

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture

Denken in processen. Peter Matthijssen. Business Model Innovation. Business Process Management. Lean Management. Enterprise Architecture Denken in processen Peter Matthijssen Introductie BiZZdesign Consultancy Training Tools Best practices Business Model Innovation Business Process Management Lean Management Enterprise Architecture Wereldwijd

Nadere informatie

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003

Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 Lagant Management Consultants B.V. Presentatie NGI 26 augustus 2003 1 2 Inleiding Wat is PRINCE2? Organisation Discussie Wat is een project? Improvisatie Uniek Flexibel Vernieuwend Enerverend Chaotisch

Nadere informatie

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen:

Sourcing realiseert u onder andere met behulp van een van de volgende oplossingsrichtingen: Sourcing ADVISORY Sourcing wordt door veel organisaties omarmd als een belangrijk middel om de financiële en operationele prestatie te verbeteren. Welke functies binnen de organisatie behoren echt tot

Nadere informatie

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation

Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation Microsoft Dynamics CRM & Integrated Innovation 22 mei 2008 Qurius Page 1 Agenda Uitdagingen People Ready Business Integrated Innovation Case: FNV Bondgenoten Qurius en samenvatting Qurius Page 2 Uitdagingen

Nadere informatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie

Advies. Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie DIENST Advies over en ondersteuning bij het (initieel) inrichten/optimaliseren van de structuur van de(it Service Management)organisatie Advies over en ondersteuning bij het initieel inrichten/optimaliseren

Nadere informatie

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement

AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT. Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT Masterclass Informatiemanagement AAN DE SLAG MET INFORMATIEMANAGEMENT INTRODUCTIE Informatie is voor elke organisatie een cruciale asset. Efficiënte uitvoering van

Nadere informatie

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder

Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Contractmanagement bij NS Mirjam Kop/André Mulder Wij helpen u graag Onze medewerkers staan voor u klaar om u een goede reis te bezorgen Agenda Even voorstellen Wat is contractmanagement Hoe heeft NS dit

Nadere informatie

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau

Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau Factsheet CONTINUOUS VALUE DELIVERY Mirabeau CONTINUOUS VALUE DELIVERY We zorgen ervoor dat u in elke volwassenheidsfase van uw digitale platform snel en continu waarde kunt toevoegen voor eindgebruikers.

Nadere informatie

Contractmanagement en contractbeheer

Contractmanagement en contractbeheer Ir. ing. D. Mostert, DME Advies If you are not in control of your contracts, you are not in control of your business (Gartner) Uitbesteding op diverse gebieden neemt een grote vlucht. Steeds vaker wordt

Nadere informatie

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT

HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT Exact Online CASE STUDY HOE EEN BEDRIJF 180 GRADEN DRAAIT www.exactonline.nl 2 EXACT ONLINE CASE STUDY ACCOUNTANCY HOE TENSING BINNEN 1 JAAR 180 GRADEN DRAAIDE Tensing, een mobility en Geo- ICT software

Nadere informatie